校中層干部績效考核制度探討在高等教育改革不斷深化、學(xué)校治理體系和治理能力現(xiàn)代化建設(shè)加速推進的背景下，中層干部作為連接學(xué)校決策層與基層教職工的關(guān)鍵紐帶，其履職效能直接關(guān)系到學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的落地、管理服務(wù)的質(zhì)量以及整體辦學(xué)水平的提升。構(gòu)建科學(xué)、合理、有效的中層干部績效考核制度，不僅是客觀評價干部工作實績、激發(fā)隊伍活力的重要手段，更是推動學(xué)校事業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)性工程。然而，如何擺脫“走過場”、“平均主義”等積弊，真正發(fā)揮績效考核的“指揮棒”和“助推器”作用，仍是當(dāng)前許多高校在管理實踐中面臨的共同課題。一、校中層干部績效考核的核心價值與導(dǎo)向校中層干部績效考核，其根本目的在于“以評促建、以評促改、以評促發(fā)展”。它不僅僅是對干部過去工作的簡單總結(jié)與獎懲依據(jù)，更應(yīng)著眼于未來，服務(wù)于學(xué)校的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和干部個人的職業(yè)成長。因此，績效考核的核心價值取向應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，戰(zhàn)略引領(lǐng)與目標驅(qū)動?？冃Э己酥笜梭w系的設(shè)計必須緊密圍繞學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃和年度重點工作，將學(xué)校的整體目標分解到各個部門及中層干部個人，確保干部的工作方向與學(xué)校的戰(zhàn)略意圖高度一致，形成上下同心、協(xié)同推進的良好局面。其次，能力提升與專業(yè)發(fā)展?？己诉^程應(yīng)成為發(fā)現(xiàn)干部能力短板、明確發(fā)展方向的契機。通過科學(xué)的評估和反饋，幫助干部認識到自身在履職過程中存在的不足，進而有針對性地進行學(xué)習(xí)和改進，促進其專業(yè)素養(yǎng)和管理能力的持續(xù)提升。再次，激勵約束與公平公正?？己私Y(jié)果應(yīng)與干部的選拔任用、評優(yōu)評先、薪酬分配等掛鉤，形成有效的激勵機制，讓實干者得實惠，讓有為者有地位。同時，考核過程必須堅持公平、公正、公開的原則，確保評價結(jié)果的客觀性和公信力，避免“老好人”思想和“暗箱操作”。最后，優(yōu)化配置與持續(xù)改進。通過對考核數(shù)據(jù)的分析，可以為學(xué)校優(yōu)化干部隊伍結(jié)構(gòu)、合理配置人力資源提供決策依據(jù)。同時，績效考核制度本身也不是一成不變的，需要根據(jù)學(xué)校發(fā)展階段的變化和實踐中發(fā)現(xiàn)的問題，進行動態(tài)調(diào)整和持續(xù)完善。二、當(dāng)前校中層干部績效考核中常見的問題與挑戰(zhàn)盡管各高校普遍建立了中層干部績效考核制度，但在實際運行中，仍存在一些亟待解決的問題，影響了考核效能的充分發(fā)揮。一是考核指標設(shè)計不夠科學(xué)精準。部分學(xué)校的考核指標存在“上下一般粗”、“左右一個樣”的現(xiàn)象，對不同崗位、不同職責(zé)的干部缺乏差異化考量，難以體現(xiàn)崗位特點和工作重點。指標設(shè)置有時過于偏重“顯績”，如科研經(jīng)費、招生人數(shù)等量化指標，而對“潛績”，如團隊建設(shè)、文化培育、管理創(chuàng)新等難以量化但同樣重要的方面關(guān)注不足，容易導(dǎo)致干部工作重心的偏移。二是考核方法與流程相對單一固化。傳統(tǒng)的考核多以年度總結(jié)、民主測評、個別談話等方式為主，雖然操作簡便，但可能存在信息獲取不全面、評價主觀性較強等問題。對于過程性考核的重視不夠，往往“一考定乾坤”，難以全面反映干部在整個考核周期內(nèi)的實際表現(xiàn)和努力程度。三是考核結(jié)果的運用不夠充分有效。考核結(jié)果與干部后續(xù)發(fā)展的關(guān)聯(lián)性不強，“考用脫節(jié)”現(xiàn)象時有發(fā)生。考核結(jié)果的反饋機制不健全，干部往往只知道考核等次，卻不清楚具體的優(yōu)缺點和改進方向，使得考核的發(fā)展性功能大打折扣。此外，對于考核結(jié)果不理想的干部，缺乏有效的幫扶和提升機制。四是考核文化建設(shè)相對滯后。部分干部對績效考核存在抵觸情緒，認為考核是“挑毛病”、“搞排名”，缺乏正確的績效觀念?？己诉^程中可能存在“老好人”心態(tài)，評價打分時怕得罪人，導(dǎo)致評價結(jié)果失真，難以真正區(qū)分干部的實績差異。三、構(gòu)建科學(xué)有效的校中層干部績效考核制度的路徑思考針對上述問題，構(gòu)建科學(xué)有效的校中層干部績效考核制度，需要系統(tǒng)謀劃，多管齊下，著力在以下幾個方面下功夫：（一）明確考核原則，奠定制度基礎(chǔ)績效考核制度的設(shè)計與實施，應(yīng)始終堅持以下原則：導(dǎo)向性原則，緊扣學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略和核心任務(wù)；系統(tǒng)性原則，確?？己酥笜?、方法、流程、結(jié)果運用等各環(huán)節(jié)相互銜接；差異化原則，根據(jù)不同崗位的職責(zé)要求和工作特點，設(shè)置個性化的考核指標和權(quán)重；發(fā)展性原則，將促進干部成長和組織發(fā)展作為考核的首要目標；公開公平公正原則，確保考核過程透明、標準統(tǒng)一、結(jié)果客觀。（二）科學(xué)設(shè)定考核內(nèi)容與指標體系這是績效考核的核心環(huán)節(jié)。首先，應(yīng)進行深入的崗位分析，明確不同中層崗位的核心職責(zé)、工作目標和任職要求，為指標設(shè)定提供依據(jù)。其次，考核指標體系應(yīng)體現(xiàn)“德、能、勤、績、廉”五個方面的綜合考量?！暗隆睘槭祝怀稣嗡刭|(zhì)、師德師風(fēng)和廉潔自律；“能”為重，要考察履職能力、管理水平和創(chuàng)新能力；“勤”為基，要關(guān)注工作態(tài)度、敬業(yè)精神和擔(dān)當(dāng)作為；“績”為本，要注重工作成效、貢獻度和影響力；“廉”為底線，要確保清正廉潔、合規(guī)履職。在指標設(shè)置上，應(yīng)定量與定性相結(jié)合，對于能夠量化的工作任務(wù)，如教學(xué)科研指標完成情況、經(jīng)費管理效率等，應(yīng)盡可能量化；對于難以量化的方面，如團隊協(xié)作、服務(wù)質(zhì)量、工作創(chuàng)新等，則可通過設(shè)定明確的定性描述和評價標準，減少主觀隨意性。同時，要突出重點，兼顧全面，根據(jù)學(xué)校不同發(fā)展階段的中心工作和崗位核心職責(zé)，動態(tài)調(diào)整指標權(quán)重，引導(dǎo)干部聚焦主責(zé)主業(yè)。（三）優(yōu)化考核方法與流程改變單一的年終考核模式，構(gòu)建“日?？己?年度考核+專項考核”相結(jié)合的全方位、多維度考核體系。日常考核可以通過定期工作報告、重要事項督辦、臨時任務(wù)完成情況等方式進行，及時記錄干部的工作表現(xiàn)。年度考核則進行全面總結(jié)和綜合評價。對于學(xué)校重大專項工作或臨時性重點任務(wù)，可開展專項考核，以評估干部在特定工作中的表現(xiàn)和貢獻。在評價主體上，應(yīng)拓寬參與渠道，實現(xiàn)多元評價。除了上級領(lǐng)導(dǎo)評價外，還應(yīng)包括同級互評、下級測評以及服務(wù)對象（如師生員工）的評價，以多角度、全方位地獲取考核信息，提高評價的客觀性和準確性?？梢赃m當(dāng)引入第三方評估機制，或運用信息化手段輔助數(shù)據(jù)收集與分析，提升考核效率和科學(xué)性。（四）強化考核結(jié)果的反饋、運用與申訴建立規(guī)范的考核結(jié)果反饋機制，由考核組織部門與干部進行一對一的反饋面談，肯定成績，指出不足，共同探討改進措施和發(fā)展方向。反饋過程應(yīng)注重溝通與激勵，幫助干部正確認識自我，明確努力目標。健全考核結(jié)果運用機制，將考核結(jié)果真正與干部的選拔任用、培養(yǎng)教育、薪酬調(diào)整、評優(yōu)評先、問責(zé)追責(zé)等掛鉤。對于考核優(yōu)秀的干部，要予以表彰獎勵，并優(yōu)先考慮提拔任用或安排重要崗位；對于基本稱職或不稱職的干部，要進行誡勉談話、崗位調(diào)整或培訓(xùn)學(xué)習(xí)，限期改進，對經(jīng)幫助教育仍無明顯改進的，應(yīng)按照規(guī)定程序予以處理。同時，要建立暢通的考核申訴渠道，保障干部的合法權(quán)益。干部對考核結(jié)果有異議的，可按規(guī)定程序提出申訴，考核組織部門應(yīng)認真調(diào)查核實，并作出明確答復(fù)。（五）營造積極健康的績效考核文化通過宣傳引導(dǎo)，使廣大中層干部深刻理解績效考核的目的和意義，樹立“績效是責(zé)任、是動力、是發(fā)展”的理念，變“要我考核”為“我要考核”。加強對考核者和被考核者的培訓(xùn)，提升其績效理念和考核技能。在考核過程中，堅持實事求是、客觀公正，鼓勵講真話、講實話，營造風(fēng)清氣正的考核氛圍。結(jié)語校中層干部績效考核制度的完善是一個系統(tǒng)工程，涉及理念更新、制度設(shè)計、流程優(yōu)化、文化培育等多個層面。它不是一蹴而就的，需要在實踐