第11章組織變革第一部分本章概要1.1重點概念1.組織變革（organizationalchange）：組織主動地、自覺地因條件變化而做出的相對反應，是組織為了實現(xiàn)自身的目標，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部因素的變化，對組織現(xiàn)狀主動地進行修正、改變和創(chuàng)新的過程。2.動因（motivation）：組織的變革受到多種因素的驅(qū)動，一般來說，可以分為兩類：一類是組織外部環(huán)境的變化，另一類是組織內(nèi)部因素的變化。3.阻力（changeblock）：組織內(nèi)部成員對變革的懷疑、抱怨、拖延、消極怠工、甚至破壞等不利于組織變革的觀念、言論和行為，還包括外部利益相關者的制約、破壞等。4.變革模式（changemodel）：組織變革是一個過程，有著自身的規(guī)律和模式，如果不按照規(guī)律和模式進行變革，那么變革就會導致無序和混亂。1.2關鍵知識點1.組織變革的動因組織的變革受到多種因素的驅(qū)動，一般來說，可以分為兩類：一類是組織外部環(huán)境的變化；組織外部環(huán)境包括：經(jīng)濟、政治、法律政策、社會、文化、人口、市場和競爭、技術(shù)、外部利益相關者、物質(zhì)資源、自然環(huán)境等，其中任何一種因素都既可能成為推動組織變革的強大力量，也可能成為阻礙組織變革的強大阻力，對組織發(fā)展都有可能產(chǎn)生深遠的影響。另一類是組織內(nèi)部因素的變化；從組織內(nèi)部來看，促使組織變革的因素主要有如下幾個方面：組織經(jīng)營狀況不佳、組織結(jié)構(gòu)的缺陷、組織戰(zhàn)略改變、組織規(guī)模擴大、人力資源變化。2.組織變革的分類組織變革根據(jù)不同的分類方法可以劃分成不同的類別：按照領導者控制的程度可分為主動的變革與被動的變革。按照變革的范圍可以將組織變革分為漸進式的和劇烈式的變革。按照變革的內(nèi)容來劃分，組織變革可以分為以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革、以技術(shù)為中心的變革和以組織成員為中心的變革。3.組織變革阻力來源組織變革的阻力的根源分為個體阻力源和組織阻力源兩個方面，個體的阻力源來自于基本的人類特征，如知覺、個性和需要，主要包括：習慣、安全、經(jīng)濟因素、對未知的恐懼、選擇性信息加工；抵制變革的組織阻力主要包括：結(jié)構(gòu)慣性、有限的變革點、群體慣性、對專業(yè)知識的威脅、對已有的權(quán)力關系的威脅、對已有的資源分配的威脅。除此之外，組織文化、資源的有限性、固定投資以及組織間協(xié)議等組織因素也會對變革產(chǎn)生不同程度的抵制。4.消除變革阻力的措施克服組織變革阻力的策略有7種：（1）溝通，通過與員工進行溝通，使他們充分了解客觀情況，認識到變革的必要性，從而減少變革的阻力；（2）說服教育，通過交流和解釋使員工正確理解變革的原因和變革策略的科學性，轉(zhuǎn)變認識，消除異議，克服變革阻力；（3）參與，讓員工直接參與變革的決策過程，鼓勵員工幫助設計和執(zhí)行變革，能夠為變革創(chuàng)造歸屬感，并且改善變革決策的質(zhì)量；（4）促進與支持，采取一系列幫助性、支持性的措施，從心理上和技能上幫助那些受到變革影響的員工；（5）談判，當阻力來源于某些具有強大影響力的個人和部門時，可以通過談判，給予這些個人和部門一定的補償以換取他們對變革的支持，至少換取他們不反對變革的承諾。（6）操縱和收買，操縱是指隱含的影響力。通常采用的操縱手段包括扭曲或屏蔽信息，或者散布謠言的形式使員工同意變革。（7）強制，必要時必須力排眾議，強制推行變革，直接對抵制者實施威脅和壓力。5.組織變革的實施模式（1）庫爾特.勒溫（KurtLewin）提出的經(jīng)典三步驟變革模式：解凍—變革—再凍結(jié)，這是一個不斷變化的螺旋式發(fā)展的過程，再凍結(jié)不是變革的終結(jié)，而是新的變革的開始。（2）行為研究變革模式診斷變革的必要性，引入干預，評估變革方案和固化所需的變革行為，該模式的主要階段如下圖所示。建立建立客戶顧問關系診斷變革需要●收集數(shù)據(jù)●分析數(shù)據(jù)●設定目標引入干預●實施預期的增量變化和細微調(diào)整●分析數(shù)據(jù)評估和穩(wěn)定變革●評估變革有效性●再凍結(jié)新狀態(tài)取消顧問服務圖11-1行為研究的過程行為研究對組織的顯著優(yōu)點有：對組織當前形勢進行嚴格判斷；以問題為中心，變革推動者客觀地發(fā)現(xiàn)問題，問題的類型決定了變革行為的類型；由于行為研究中包括了員工的大量參與，所以減弱了變革阻力。（3）贊賞性探詢變革模式將人們的注意力從自身問題轉(zhuǎn)向機會。該模式包含了五種原則，分別是積極原則，建構(gòu)原則，同步原則，詩意原則和預期原則。在這五項原則基礎之上，贊賞性探詢產(chǎn)生了“4D”過程，該過程如下圖所示。1.1.發(fā)現(xiàn)認知組織現(xiàn)狀所具備的優(yōu)點2.夢想暢想組織可能是什么樣子3.設計討論組織應該是什么樣子4.傳遞探索組織將會是什么樣子圖11-2贊賞式探詢的“4D”調(diào)查模型贊賞式探詢需要參與者放棄問題導向思維，還要求領導者能夠接受低結(jié)構(gòu)化的過程。此外，我們并不知道在什么條件下，贊賞式探詢是一個有用的組織變革方法，以及在什么條件下可能會失效?？傮w而言，贊賞式探詢對于組織變革富有價值，但是它的潛力和局限性仍需探索和發(fā)現(xiàn)。（4）計劃性變革模式認為，企業(yè)作為一個經(jīng)濟實體，經(jīng)常會遇到來自內(nèi)外部的各種壓力，這些壓力迫使組織進行變革。一般組織變革過程都要經(jīng)過一定的步驟，有其邏輯發(fā)展順序，可以通過周密的計劃和嚴格的邏輯步驟有效地進行。據(jù)此，吉普森提出了組織計劃性發(fā)展和變革模式，較好地綜合了多種組織變革過程模式，如下圖所示。要求變革的壓力要求變革的壓力內(nèi)部和外部識別問題所在分析問題，確定變革方案的目標識別限制條件、資源、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、時間對各種方案和技術(shù)的了解選擇方案貫徹方案時機、地點、深度方案貫徹后的評價結(jié)構(gòu)與目標對應圖11-3吉普森組織計劃性發(fā)展和變革模式6.數(shù)字化時代的組織變革信息技術(shù)的發(fā)展，改變了我們的交流方式，也改變了企業(yè)和組織的運作。在數(shù)字化時代，由于日新月異的信息技術(shù)發(fā)展，組織面臨著新的挑戰(zhàn)，組織變革也有了新的發(fā)展，如面向未來的變革、持續(xù)改善、系統(tǒng)化創(chuàng)新、賦能個人、駕馭不確定性等。第二部分章后練習參考答案2.1自我測試答案回答有關變革的9個問題，將9個問題的得分加總，得到的結(jié)果就是你對變革的態(tài)度。總分在9-18分說明你對待變革持一種消極對待的態(tài)度；總分在19-35分說明你可以接受變革；總分在36-45分說明你對變革持積極的態(tài)度。2.2案例分析參考一、案例簡介變形記：“農(nóng)牧帝國”的自我超越2012年底至2015年初，面對動蕩不安的外部行業(yè)環(huán)境以及焦慮、迷茫的內(nèi)部氛圍，中國最大的農(nóng)牧企業(yè)——新希望六和股份有限公司（以下簡稱“新希望六和”）“壯士斷腕”，主動向自己挑戰(zhàn)，進行一系列大刀闊斧的組織變革。2013年、2014年前三季度營業(yè)收入、凈利潤都逆勢增長，繼續(xù)保持農(nóng)牧行業(yè)第一大公司的領導地位，公司、集團董事長劉永好、聯(lián)席董事長兼CEO陳春花皆斬獲諸多獎項。中國農(nóng)牧行業(yè)景氣從2012年開始下降，盈利能力持續(xù)走低。在此大氣候影響下，新希望六和的業(yè)績也持續(xù)低迷?！拔萋┢赀B夜雨”，從2012年11月到2013年5月，這家農(nóng)牧行業(yè)龍頭企業(yè)先后在“速成雞”事件、上海黃浦江死豬事件、禽流感和蘆山地震中連續(xù)“觸雷”。接二連三的天災人禍，導致豬肉和雞鴨銷售價格一再下跌。受此影響，新希望六和2013年上半年收入和利潤同比雙降。劉永好也不禁在2013年5月份的一次股東大會上稱：“我們是最倒霉的上市公司。”在業(yè)績承壓的關鍵時刻，劉永好卻突然激流引退。2013年5月，劉永好將新希望六和的旗幟交到女兒劉暢的手中，劉暢擔任新希望六和董事長，同時為其女兒安排了一位護航“導師”陳春花。陳春花以聯(lián)席董事長兼CEO的身份加入管理團隊，同時，陶熙續(xù)任公司總裁。劉暢與陳春花的二人組合被外界戲稱為“太傅攝政，太子監(jiān)國”。盡管新的管理班子上臺后信心滿滿，聲稱將帶領新希望六和走出困境。但新希望六和的自我轉(zhuǎn)型和突破之路，卻是步履蹣跚?！八俪呻u”、上海死豬、禽流感、地震等事件帶來的影響會隨著時間而沖淡，但新希望六和深層次的問題在于，其經(jīng)營管理及組織架構(gòu)走到了今天，需要應時而變，調(diào)整自己，才能煥發(fā)活力，持續(xù)成長。陳春花表示：“我在管理中有一個基本判斷：如果我們業(yè)績出現(xiàn)下滑，或者是增長不明顯甚至負增長的話，有很大可能就是因為組織不再適合這個企業(yè)的發(fā)展?！痹谥亟M后，隨著業(yè)務的拓展，新希望六和下屬的企業(yè)越來越多，分子公司達到500多家。在新希望六和原本的組織結(jié)構(gòu)中，整體架構(gòu)分為“股份總部—中心—二級經(jīng)營單元—分子公司”四級。其中，中心是新希望六和在重組上市初期，為保持與原有體系的穩(wěn)定過度而設立的一個中間層級，其中成都中心對應于原新希望農(nóng)牧股份有限公司，主要覆蓋南方各省的業(yè)務；青島中心對應于原山東六和集團在山東、河南的業(yè)務；三北中心對應于原山東六和集團在東北、華北（河北、山西）、西北（陜西）等地的業(yè)務。二級經(jīng)營單元包括片區(qū)、事業(yè)部兩種組織形式：片區(qū)是經(jīng)營飼料、屠宰（肉食）業(yè)務的二級經(jīng)營單元；事業(yè)部是除飼料、屠宰之外的，專注于某一特定業(yè)務的二級經(jīng)營單元。二級經(jīng)營單元向上或直接或通過三大中心接受股份總部的領導，向下管理各個三級公司。二級經(jīng)營單元下面的分子公司就是三級經(jīng)營單元。然而，組織架構(gòu)不夠扁平化，垂直層級較多導致了低水平的管控效率，進而導致基層經(jīng)營單位缺乏足夠的激勵。原來的組織架構(gòu)日漸成為新希望六和發(fā)展的阻礙。以三大中心為例，作為中間層級，其財務部、技術(shù)部、原料部等職能部門與集團總部的職能部門存在一定程度的職能重疊，隨著新希望系和六和系的日漸融合，三大中心的存在事實上減緩甚至阻礙了集團總部資源、權(quán)力、責任的快速下放以及有效分配。另外，在新希望六和朝消費端服務商轉(zhuǎn)型的過程中起“沖鋒陷陣”急先鋒作用的各個事業(yè)部，也由于三大中心的管控，在市場中變得“束手束腳”，難以迅速應對市場變化；同時，三大中心下屬都有肉食、種禽、飼料、養(yǎng)殖等類似職能的事業(yè)部，事業(yè)部職能的重疊會導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)，產(chǎn)品線間的整合與標準化難度因此也大大提高。而更為重要的是，職能的重疊也會導致不必要的內(nèi)耗，使得公司難以在整體上獲得深度競爭力、技術(shù)專門化以及規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。因此，有必要讓各中心下屬的事業(yè)部脫離中心的管控，整合起來并直屬總部，一來讓總部更快地聽到“炮聲”，及時獲取市場信息以供決策；二來各事業(yè)部也能從總部直接獲得權(quán)力、責任與資源。組織結(jié)構(gòu)的扁平化，勢必會使集團總部運行壓力增加，因此相應部門的職能調(diào)整也需要配套進行。箭在弦上，新希望六和的組織變革勢在必發(fā)。查爾斯●達爾文說過：“最終存活下來的不是最強壯的物種，也不是最有智慧的物種，而是那些對環(huán)境變化做出最快反應的物種?！弊鳛橹袊r(nóng)牧行業(yè)“最強壯”的上市公司，新希望六和對內(nèi)外環(huán)境的變化也迅速做出了反應。為了使新希望六和組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，產(chǎn)業(yè)鏈之間協(xié)同加強，新管理團隊上臺以后，立即著手對公司組織構(gòu)架和業(yè)務關系進行了重大調(diào)整，改革的大幕就此拉開。1.組織結(jié)構(gòu)變革的第一階段：試點（2013年4月-6月）2013年4月起，變革第一階段的試點工作率先在青島中心河南、濱海、魯西區(qū)域展開，將所在區(qū)域冷藏廠（原屬肉食事業(yè)部）和飼料廠（原屬飼料片區(qū)）試行產(chǎn)銷分離和一體化運營管理，形成“特區(qū)”雛形。禽肉事業(yè)部只負責銷售，生產(chǎn)歸屬特區(qū)，產(chǎn)銷分離，這樣可以減少飼料、養(yǎng)殖和屠宰之間的交易成本，提高效率。一體化運營管理指的是飼料和屠宰一體化的經(jīng)營模式。2013年7月，青島中心正式開展組織變革工作。原青島中心率先被拆分為沂蒙、濱海、魯西、膠東、中原五個特區(qū)，同時終端事業(yè)部、種禽事業(yè)部、養(yǎng)豬事業(yè)部、擔保事業(yè)部、食品事業(yè)部均劃歸總部管理。而中心也根據(jù)變革精神和調(diào)整安排，實現(xiàn)了職能轉(zhuǎn)變與理念調(diào)整，由管理中心轉(zhuǎn)為服務中心。2.組織結(jié)構(gòu)變革的第二階段：劃小單元、去中心化（2013年12月至2014年2月）2013年12月，新希望六和進一步分拆三北、成都中心。成都中心更名為成都片聯(lián)合運管委員會，其豬肉食品、養(yǎng)殖事業(yè)部和擔保公司劃歸股份相應的單位；成立成都服務中心，原成都中心總部及以上未涉及產(chǎn)業(yè)劃歸成都服務中心，由成都片聯(lián)負責。三北中心撤分為魯西北、京津冀、東北、高唐和大象等區(qū)域單元。至此，原本的處于總部與二級經(jīng)營單位的中間層級——三大中心就被拆分掉了，形成了“股份總部—二級單元—分子公司”三級的扁平化結(jié)構(gòu)。三大中心被劃分為25個經(jīng)營單位，進一步劃小考核單元。在此基礎上，為了聚焦區(qū)域、優(yōu)化區(qū)域生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈，提升區(qū)域系統(tǒng)運營能力，打造“片聯(lián)+區(qū)域+基地”運營架構(gòu)，片聯(lián)指片區(qū)聯(lián)合運管委員會，代表總部協(xié)調(diào)、監(jiān)督區(qū)域權(quán)力運行以及干部管理，是區(qū)域戰(zhàn)略制定的組織者和執(zhí)行監(jiān)督者，也是區(qū)域平臺建設與組織運營的管理者。3.組織結(jié)構(gòu)變革的第三階段：優(yōu)化調(diào)整（2014年2月至今）繼拆分為25個經(jīng)營單元之后，新希望六和繼續(xù)對組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整。2014年2月，股份公司下發(fā)《禽肉產(chǎn)業(yè)深化變革會議紀要》，以期實現(xiàn)特（片）區(qū)冷藏廠和飼料廠專業(yè)化運營，進一步產(chǎn)銷分享，明確責權(quán)利。在此期間，禽肉事業(yè)部、預混料事業(yè)部等也對營銷組織架構(gòu)進行了變革。2014年初，禽肉事業(yè)部在全國范圍進行市場區(qū)劃，成立了22個凍品營銷突擊隊、12個鮮品營銷突擊隊，明確了銷量任務目標，業(yè)務員歸零，重新競聘上崗。2014年上半年，預混料事業(yè)部也全力推行產(chǎn)銷分離，成立營銷公司，剝離徐州碩虎、宣城六和兩家公司，實現(xiàn)“專業(yè)的人做專業(yè)的事”。集團總部也進行了相應的調(diào)整，以更好地管理各經(jīng)營單位?？偛吭鲈O飼料管理部、市場技術(shù)部、法務部三個部門。飼料管理部主要負責制定統(tǒng)一的國內(nèi)飼料業(yè)務3年發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃方案，協(xié)同市場技術(shù)部、技術(shù)研發(fā)部、原料商貿(mào)部等專業(yè)能力平臺及各運營區(qū)域，聯(lián)合開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品。市場技術(shù)部設首席顧問科學家，以提升整體規(guī)劃能力、專業(yè)化能力和技術(shù)服務能力。商貿(mào)原料部分拆為采購中心與商貿(mào)部。采購中心負責對外采購和內(nèi)部供應，負責采購線路的管理工作；商貿(mào)部負責外部銷售渠道開發(fā)與銷售工作。截至2014年12月，新希望六和通過產(chǎn)銷分離，拆分三大中心，成立省級新區(qū)，重組食品控股有限公司和獨立一體化公司，形成了總部直管46個經(jīng)營單元的較扁平結(jié)構(gòu)。組織變革改變了對原有的責權(quán)關系和資源分配格局，而這種變化的不確定性會給員工帶來不安，甚至導致人員的不配合。為了在組織內(nèi)部更大范圍地達成變革的共識和決心，陳春花選擇了向公司員工寫信這樣的交流方式，從“信仰專注”到“向自己挑戰(zhàn)”，直觸問題本質(zhì)，對員工曉之以情，動之以理，激勵所有人員一起為新希望六和的愿景共同奮斗。在達成組織變革共識的基礎上，更關鍵的是如何激發(fā)員工的創(chuàng)造力與才能，實現(xiàn)對組織業(yè)績目標的轉(zhuǎn)化。為此，新希望六和對激勵和績效考核方案進行了大刀闊斧的變革。整個公司采取了劃小單元、分級考核、包干到司的考核方案。按照“分子公司—二級單元—股份總部”分級考核，不同層級業(yè)績獎勵計提比例差異化。與此同時，新希望六和采取了一系列激發(fā)各區(qū)域活力的特色措施，比如，新區(qū)競聘、管理人員競聘、紅黃牌制度等。以負激勵機制紅黃牌制度為例，它具體包括黃牌警告、紅牌警告和一票否決機制，它保證了權(quán)利和責任的匹配，且引入了競爭機制，帶動了基層組織的經(jīng)營活力。2014年，互聯(lián)網(wǎng)浪潮席卷了整個全球經(jīng)濟。馬云的淘寶平臺模式，雷軍的小米輕資產(chǎn)模式，讓新希望六和看到了農(nóng)牧業(yè)變革的可能性——互聯(lián)網(wǎng)浪潮下，風口上的豬也能飛起來。但“互聯(lián)網(wǎng)思維”的精髓掌握并非一蹴而就。嘗試可能有機會，但不嘗試一定沒有機會。新希望六和目前正在試圖從生產(chǎn)商向服務商轉(zhuǎn)型。在互聯(lián)網(wǎng)大潮中，農(nóng)牧帝國勇立潮頭的第一步是擴展在電商領域的業(yè)務。目前，新希望六和在天貓商城、京東商城、微店、淘寶、一號店、當當網(wǎng)等平臺已基本實現(xiàn)“全網(wǎng)營銷”，業(yè)務開始打上互聯(lián)網(wǎng)烙印。新希望六和運用“互聯(lián)網(wǎng)思維”進行自我改造也必然帶來自身結(jié)構(gòu)、運作體系以及對外合作關系的變化。2014年初，成立新希望六和食品控股有限公司，將其從原來的二級事業(yè)部升級為一級事業(yè)部，以期打造面向消費者的終端服務平臺。企業(yè)可能會有邊界，而互聯(lián)網(wǎng)沒有邊界。新希望六和開始嘗試突破組織邊界，跨界合作。2014年，新希望六和與京東商城達成戰(zhàn)略合作。但自我改造遠不絕于此。在2013年的集團年度會議上，新希望六和也明確了“打造顧客導向的農(nóng)牧企業(yè)”的目標，提出“養(yǎng)殖端以飼料增強影響力，消費端加大對終端食品”的布局。為此，新希望六和一方面組建養(yǎng)殖技術(shù)服務、金融擔保等公司，通過提供廣泛的技術(shù)、金融、市場、產(chǎn)品、服務以贏得養(yǎng)殖戶的認同，將手伸向生豬養(yǎng)殖。另一方面，開始嘗試與消費者“打成一片”，如福達計劃截止到2015年已經(jīng)推廣了六萬家養(yǎng)殖戶，未來不久將覆蓋所有農(nóng)戶，讓消費者能夠追溯食品本源，真正做到放心。公司同時發(fā)布“關于出資設立華大希望科技有限公司暨關聯(lián)交易的公告”，與深圳華大基因、HelixPlus,LTD.共同出資設立“深圳華大希望科技有限公司”。華大希望的戰(zhàn)略是追求長遠根本的突破，初期聚焦于動物育種、養(yǎng)殖技術(shù)與動物營養(yǎng)等方面的研發(fā)與產(chǎn)業(yè)應用，可為公司在動物選育、養(yǎng)殖、疾病防控等業(yè)務帶來重大突破。未來，新希望六和還將提升國際化水平，嘗試整合全球的資源，真正實現(xiàn)讓中國的農(nóng)戶走出去。創(chuàng)新變革，思想先行。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是激發(fā)人，對于新希望六和而言，還要激勵內(nèi)部團隊學習與創(chuàng)新，打造學習型組織。從2014年3月份開始，新希望六和高管團隊頻繁走訪互聯(lián)網(wǎng)公司和同行企業(yè)進行參觀、交流和學習。同時還邀請相關領域?qū)＜覍靖吖苓M行培訓。比如，在2014年終期總經(jīng)理工作會議上，就特邀小米公司合伙人雷軍分享“小米是如何煉成的”。任何一家企業(yè)的“轉(zhuǎn)型升級”都是一個看上去很美、聽上去很動聽的故事，但具體到某個行業(yè)和某個公司，在路徑選擇方面又千差萬別，模式不可復制，結(jié)果也難以預測。但不變革、不轉(zhuǎn)型就是等死，被迫轉(zhuǎn)型很痛苦，預見式轉(zhuǎn)型要有超強的戰(zhàn)略洞察能力，要割舍過去的成功與榮光。作為中國最大的農(nóng)牧企業(yè)，新希望六和仍然能“放下身段”，向自己挑戰(zhàn)，尋求改變本身就是一種自我超越，正如2014年公司終期會議所述：“改變正成為我們最大的資產(chǎn)。我們因為改變而擁有未來?！?013年是新希望六和的轉(zhuǎn)型的元年，2014年之后則是“革自己命”的年份。無論是組織架構(gòu)調(diào)整、團隊激活、組織增效，還是運用“互聯(lián)網(wǎng)思維”進行自我改造，新希望六和在收獲變革紅利的同時，也在承受調(diào)整的“陣痛”，比如，原有利益群體的阻力、制度與流程的缺少所引發(fā)的摩擦、變革中的人才流失等等。清末維新派領袖唐才常說過：“變則通，通則存，存則強?！毙孪Ｍ脱堇[的這一出“變形記”已經(jīng)揭開了序幕，但能否完美收場，這個舞臺上的新希望六和人將給出最終的答案。資料來源：陳春花,蘇濤,王杏珊,李露.變形記：“農(nóng)牧帝國”的自我超越,2015.問題（1）新希望六和公司進行組織變革的動因及阻力是什么？（2）結(jié)合庫爾特·盧因（KurtLewin）的組織變革3步驟模型，新希望六和的組織架構(gòu)變革經(jīng)過了哪些步驟？（3）對比新希望六和2013年1月和2014年12月的組織架構(gòu)圖，分析區(qū)別。（4）如果您是這家農(nóng)牧企業(yè)的高管，應對未來的形勢變化，在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整中，可以向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學習什么？二、案例分析要點對此案例的分析，可以根據(jù)組織變革、組織結(jié)構(gòu)設計、激勵、組織學習等對新希望六和的組織變革及組織結(jié)構(gòu)進行展開分析。簡單分析如下：1、新希望六和公司進行組織變革的動因及阻力是什么？(1)動因：a經(jīng)營管理及組織架構(gòu)阻礙公司的發(fā)展b業(yè)績下滑c外部競爭環(huán)境的變化(2)阻力：a原有利益群體的阻力b制度與流程的缺少所引發(fā)的摩擦、c變革中的人才流失2、結(jié)合庫爾特·盧因（KurtLewin）的組織變革三步驟模型，新希望六和的組織架構(gòu)變革經(jīng)過了哪些步驟？第一階段：解凍——通過溝通，創(chuàng)造變革的動力為了在組織內(nèi)部更大范圍地達成變革的共識和決心，陳春花向公司員工寫信，從“信仰專注”到“向自己挑戰(zhàn)”，直觸問題本質(zhì)，對員工曉之以情，動之以理，激勵所有人員一起為新希望六和的愿景共同奮斗。第二階段：變革（1）局部試點變革第一階段的試點工作率先在青島中心河南、濱海、魯西區(qū)域展開，將所在區(qū)域冷藏廠（原屬肉食事業(yè)部）和飼料廠（原屬飼料片區(qū)）試行產(chǎn)銷分離和一體化運營管理，形成“特區(qū)”雛形。（2）全面推廣：化小單位，去中心化（3）優(yōu)化調(diào)整新希望六和通過產(chǎn)銷分離，拆分三大中心，成立省級新區(qū)，重組食品控股有限公司和獨立一體化公司，形成了總部直管46個經(jīng)營單元的較扁平結(jié)構(gòu)。第三階段：再凍結(jié)——穩(wěn)定變革新希望六和運用“互聯(lián)網(wǎng)思維”進行自我改造，使得自身結(jié)構(gòu)、運作體系以及對外合作關系適應時代的發(fā)展。3、對比新希望六和2013年1月和2014年12月的組織架構(gòu)圖，分析兩種組織架構(gòu)的區(qū)別。（1）拆分青島、成都、三北三大中心，公司總部把原來分散在三大中心的大部分職能部門集中起來，直接面向40多個二級單元提供支持。（2）將區(qū)域冷藏廠（原屬肉食事業(yè)部）和飼料廠（原屬飼料片區(qū)）劃歸特區(qū)肉食、特區(qū)飼料進行專業(yè)化運營，打造產(chǎn)銷分離和一體化運營管理。在特區(qū)/片區(qū)基礎上，設立片聯(lián)制，代表總部協(xié)調(diào)、監(jiān)督區(qū)域權(quán)力運行以及干部管理。（3）通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式，在一些新進入的省份設立省級新區(qū)。（4）公司總部增設飼料管理部、市場技術(shù)部、法務部三個部門，商貿(mào)原料部分拆為采購中心與商貿(mào)部等，以提高公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和經(jīng)營管理效率。（5）重組食品控股公司，獨立一體化公司，形成獨立單元。4、如果您是這家農(nóng)牧企業(yè)的高管，應對未來的形勢變化，在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整中，可以向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學習什么？（1）配合商業(yè)生態(tài)環(huán)境的建設，組織結(jié)構(gòu)可往扁平化方向發(fā)展（2）促進內(nèi)部競爭，激發(fā)組織活力，組織結(jié)構(gòu)可用核心業(yè)務、產(chǎn)品為劃分維度，以避免管理混亂 第三部分教學拓展3.1閱讀材料1.聽任正非說華為如何在變革中保持競爭優(yōu)勢？變革的目的就是要多產(chǎn)糧食（銷售收入、利潤、優(yōu)質(zhì)交付、提升效率、賬實相符、五個一），以及增加土地肥力（戰(zhàn)略貢獻、客戶滿意、有效管理風險），不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標下，持續(xù)保持競爭的優(yōu)勢。在一些穩(wěn)定的流程中，要逐步標準化、簡單化，提高及時服務的能力，降低期間成本和管理成本。將一些不確定出現(xiàn)的問題，轉(zhuǎn)交由不管部門處理。未來五至十年，我們將從中央集權(quán)式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當前正在進行的管理從以功能部門為中心，轉(zhuǎn)向以項目為中心的過渡試驗，就是對這種模式的探索。若五至十年后，我們能實現(xiàn)管理權(quán)力下沉，后方支持的優(yōu)質(zhì)服務質(zhì)量上升，那么我們及時滿足客戶需求的能力及速度就會增強，我們就能在大流量洶涌澎湃中存活下來。（1）變革的方向①不拘一格用人才為了實現(xiàn)以上目標，我們?nèi)肆Y源的金字塔模型要進行一些異化。在實行分享制機制的基礎上，我們探索按多產(chǎn)糧食來確定薪酬包、獎勵……，同時對干部在合規(guī)運營、網(wǎng)絡安全、隱私保護、風險管理等方面要綜合評價；并按對戰(zhàn)略貢獻來提拔專家、干部……，這樣就能不斷地自我激勵。這種方式，一定會加大收入的差距，我們要習慣并接受。我們要加強對骨干員工的評價和選拔，使他們能在最佳的角色上、在最佳的時間段，做出最佳的貢獻并得到合理的報酬，這些與他們的年齡、資歷、學歷……無關。華為要做到群賢畢至，充分發(fā)揮組織潛力、奮斗者的潛力，優(yōu)先給他們創(chuàng)造實踐機會。要允許相當多的優(yōu)秀員工快速升級，多擔責任。我們要尊重有經(jīng)驗的各級干部，讓他們在流程中發(fā)揮重要的骨干作用。允許一部分“自由電子”、“中子”沖擊內(nèi)核，會激活核能，產(chǎn)生更大的能量，有什么不可以的，也不會不可控的。激活組織，煥發(fā)個人潛力，充滿最大能量。各級組織對不善于學習的人，使用要慎之又慎。公司的一些功能部門，以及一些服務部門，它們的工作特征是以過程為主的，它們更需要經(jīng)驗的積累，資歷對他們是重要的，針對他們的人力資源政策應以穩(wěn)定為主，淘汰別太快了。我們在吸引社會高端人才的同時，更要關注干部、專家的內(nèi)生成長，不要這個看不順眼，那個看不順眼，對做出貢獻的員工，放手讓他們發(fā)揮作用，試試看。我們要能接受有缺陷的完美。沒有缺陷，這是假的。②分層分級授權(quán)管理讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火，一定要大道至簡，一定要分層分級授權(quán)。使管理標準化、簡單化。一定要減少會議、簡化考核、減少考試，不能用學生式的管理方式進行管理，更不能按考試得分影響薪酬。主要精力要集中在產(chǎn)糧食上，按貢獻評價人。我們要形成一個奮斗者噴發(fā)欲出的態(tài)勢。國家可以“遍地英雄下夕煙”，“六億神州盡舜堯”。我們?yōu)槭裁床荒苁谴蠖鄶?shù)人是英雄、模范呢？任何一個崗位，都能產(chǎn)生做出貢獻的英雄、模范，人人都是可以有作為的。③胸懷寬廣，擁抱變化未來20-30年內(nèi)，傳統(tǒng)社會一定會演進為信息社會，雖然實現(xiàn)形式我們并不明白，但趨勢已經(jīng)明顯。未來的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)一定是標準化、簡單化、易用化。我們一定不要用在高速公路上扔一個小石子的辦法，形成自己的獨特優(yōu)勢。要像大禹治水一樣，胸懷寬廣地疏導。我們不能光關注競爭能力以及盈利增長，更要關注合作創(chuàng)造，共建一個世界統(tǒng)一標準的網(wǎng)絡。要接受上世紀火車所謂寬軌、米軌、標準軌距的教訓，要使信息列車在全球快速、無礙流動。我們一定要堅信信息化應是一個全球統(tǒng)一的標準，網(wǎng)絡的核心價值是互聯(lián)互通，信息的核心價值在于有序的流通和共享。而且也不是一、兩家公司能創(chuàng)造的，必須與全球的優(yōu)勢企業(yè)合作來貢獻。④力量聚焦，形成優(yōu)勢面對著未來網(wǎng)絡的變化，我們要持續(xù)創(chuàng)新。為世界進步而創(chuàng)造，為價值貢獻而創(chuàng)新。在堅持延續(xù)創(chuàng)新的同時，要容忍不同意見和不同創(chuàng)新。創(chuàng)新要有邊界，我們要繼續(xù)發(fā)揚針尖戰(zhàn)略，用大壓強原則，在大數(shù)據(jù)時代領先突破。要堅持不在非戰(zhàn)略機會點，消耗了太多的戰(zhàn)略競爭力量。面對未來大數(shù)據(jù)的潮流來看，技術(shù)的進步趕不上需求的增長是可能的，我們一定要走在需求的前頭。除了力量聚焦外，我們沒有別的出路。我們要看看成功的美國公司，大多數(shù)是非常聚焦的。難道他們就不能堆出個螞蟻包？為什么他們不去堆呢？當前，不是我們超越了時代需求，而是我們趕不上，盡管我們已經(jīng)走在隊伍的前面，還是不能真正滿懷信心地說，我們是可以引領潮流的。但，只要我們聚焦力量，是有希望做到不可替代的。盡管有一些產(chǎn)品不能形成技術(shù)優(yōu)勢。但，要在標準化、簡單化、免維護化上下功夫。也要在商業(yè)模式上、管理模式上、人的奮斗精神、能力與責任心上，構(gòu)建合理的優(yōu)勢，形成差別，以獲取勝利的喜悅。我們決不走低價格、低成本、低質(zhì)量的道路。若果那樣，將會摧毀我們二十年后的戰(zhàn)略競爭力。（2）勝利的基礎：三個一我們持續(xù)成功的三個要素：必須有一個堅強、有力的領導集團，這個核心集團，必須聽得進去批評。我們應該有一個嚴格有序的規(guī)則、制度，同時這個規(guī)則、制度是進取的。這個規(guī)則制度的重要特性就是確定性，這是我們對市場規(guī)律和公司運作規(guī)律的認識，規(guī)律的變化是緩慢的，所以，我們是以確定性來應對任何不確定性。要擁有一個龐大的、勤勞的、勇敢的奮斗群體。這個群體的特征是善于學習。（3）長期戰(zhàn)略利益與短期效益之間的關系上面說了長期戰(zhàn)略問題，但，得活到那個時候，才會看見長期戰(zhàn)略的價值。沒有短期的成功，就沒有戰(zhàn)略的基礎。沒有戰(zhàn)略的遠見，沒有清晰的目光，短期努力就會像幾千年的農(nóng)民種地一樣，日復一日。持續(xù)有效增長，當期看財務指標；中期看財務指標背后的能力提升；長期看格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。商業(yè)成功永遠是我們生命全流程應研究的問題。管理要權(quán)衡的基本問題是現(xiàn)在和未來、短期和長期。如果眼前的利益是以損害企業(yè)的長期利益，甚至危及企業(yè)的生存為代價而獲得的，那就不能認為管理決策做出了正確的權(quán)衡和取舍，這種管理決策就是不負責任的。商業(yè)活動的基本規(guī)律是等價交換，如果我們能夠為客戶提供及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本的服務，我們也必然獲取合理的回報，這些回報有些表現(xiàn)為當期商業(yè)利益，有些表現(xiàn)為中長期商業(yè)利益，但最終都必須體現(xiàn)在公司的收入、利潤、現(xiàn)金流等經(jīng)營結(jié)果上。那些持續(xù)虧損的商業(yè)活動，是偏離和曲解了以客戶為中心的。長壽企業(yè)與一般企業(yè)在平衡長期與短期利益的時候有不同的原則，而不同的原則來源于對企業(yè)目的的認識。企業(yè)的目的是為客戶創(chuàng)造價值。2.DADA癥候群變革領導必須意識到，員工和管理者可能陷入所謂的DADA癥候群(DADASyndrome）即否認（denial）、憤怒(anger）、抑郁（depression）和接受（acceptance）。這一癥狀強調(diào)了人們面對不希望的變革時所發(fā)生的情況。在否認階段，人們忽視可能的或當前的變革；在憤怒階段，人們對于不希望的變革表示憤怒。在抑郁階段，他們經(jīng)歷情感上的低潮。最后，在接受階段，他們接受現(xiàn)實并試著做到最好。不是所有人都會依次經(jīng)歷這四個階段，但是絕大多數(shù)會這樣。但是，如果停留在憤怒或抑郁階段，對自己和組織都將產(chǎn)生消極的結(jié)果。一個著名的案例可以證明以上的言論，蘋果電腦公司的DonnaDubinsky就經(jīng)過了DADA癥候群。Dubinsky在20世紀80年代中期任蘋果電腦公司的分銷主管。工作期間，她業(yè)績出色，是公司的寶貴資產(chǎn)。但即使如此，當時的董事長SteveJobs還是批評了分銷部門并要求她的部門進行總體改革。Dubinsky懷疑她的部門正受到質(zhì)疑，決定讓事情自己過去（否認階段）。但是事情并未平息，相反，SteveJobs竟要求一個運營部門的制造主管提出分銷的新建議，Dubinsky還是不相信沒有她部門會發(fā)生變革。但是，漸漸地，她開始防御，并向批評發(fā)起挑戰(zhàn)（憤怒階段）。考慮到Jobs打算變革分銷渠道，公司的高層管理者也主張派遣專門人員檢查分銷渠道問題。Dubinsky仍表現(xiàn)于防御狀態(tài)。但是，事情漸漸明朗，一個任務小組以Jobs的名義發(fā)起變革，這時Dubinsky的情緒開始低落（抑郁階段）。最終，她在一次要求她離開管理職位的談話中才慢慢復蘇。Dubinsky意識到，她在處理批評和對待分銷部門職能的變革問題上沒有充分投入自己的才能。她展開攻勢，要求對變革提出自己的意見（接受階段）。她的想法得到批準，在檢查了問題和備選方案之后，她提出了重大的變革意見，這與Jobs起初的想法不同。Dubinsky的想法最終得到了認可。變革型領導必須注意到DADA癥候群。為了避免員工和管理者進人DADA階段，確保他們不要陷在憤怒或抑郁的階段，領導者必須對組織實際或潛在的抵制行為進行監(jiān)察。一旦發(fā)現(xiàn)抵制行為，必須立即發(fā)現(xiàn)抵制的原因并采取措施。3.中國文化背景下組織變革的特點（1）被動變革居多，主動變革很少中國各類組織所實行的變革，大多數(shù)是被動的，而不是主動的。企業(yè)往往是在受到外部環(huán)境威脅、生存危機凸現(xiàn)的時候，被動地進行組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略等的變革，很少有企業(yè)能夠敏銳地察覺外部環(huán)境將會變化以及發(fā)生什么樣的變化，進而做出主動性的變革。中國很多國有企業(yè)，在中國由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過程中，就缺乏變革的主動性，往往是被動地接受這種轉(zhuǎn)變，從而導致企業(yè)陷人困境。（2）系統(tǒng)性不強中國企業(yè)在進行組織變革的時候，往往缺乏整體的、系統(tǒng)的規(guī)劃，基本上是本著頭痛治頭、腳痛治腳的思維和心態(tài)來處理組織中存在的種種弊端。這種欠系統(tǒng)性的變革方式造成了組織變革的階段性，也往往使組織處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)。因為組織的弊端很多，如果采用這種非系統(tǒng)性的、發(fā)現(xiàn)一個處理一個的變革方式，組織將會有大量的人力、物力和財力被所謂的變革套住，而無法投人到創(chuàng)造企業(yè)價值的其他活動中，同時，也使企業(yè)無法做出有效的戰(zhàn)略規(guī)劃來指導企業(yè)的發(fā)展。（3）組織變革的動力源較少組織變革大都是自上而下發(fā)生的，是由于組織高層的更換引起的。自下而上的變革，也就是來自中層、基層的變革建議很少，甚至為零。中國企業(yè)組織變革的動力不足，主要在于變革動力源較少。究其原因，一方面與那種不在其位、不謀其政的中國文化有很大的關系，另一方面也與事不關己、高高掛起的心態(tài)有著密不可分的聯(lián)系。（4）突破式變革較多，繼承式變革較少，變革缺乏連續(xù)性中國企業(yè)的組織變革往往是為了實現(xiàn)某一特定目的而進行的，是突破式的，而且現(xiàn)任領導實施的變革很少能夠被下屆領導繼承，人為割斷了組織發(fā)展的連續(xù)性?？讫埖淖兏锘旧鲜菗Q一個領導，就換一種經(jīng)營方式，換一種發(fā)展方向，前后兩任領導之間，在變革上基本沒有一貫性，這使得科龍的經(jīng)營方針、發(fā)展戰(zhàn)略等缺乏有效的銜接。（5）組織變革更多的是以人的變換為標志受內(nèi)耗的影響，很多中國企業(yè)的組織變革往往以領導的更換為標志，但是有效的變革應該是各種要素的重新組合，而不僅僅是人員的更替，因為人力資源僅僅是企業(yè)眾多資源要素中的一種。資源基礎理論認為，“企業(yè)不僅僅是管理單位，還是資源的集合體”。因此，從資源的角度看，企業(yè)的變革應該全方位統(tǒng)籌資源，并在此基礎上進行重新組合。（6）組織變革深受面子、人情等中國文化的影響在中國人的人際交往中，我們往往以對方給不給自己面子，給自己面子的多少來判斷對方對自己的接納和認可程度，并憑此對雙方關系進行認知和評價。不但如此，面子也是中國人的內(nèi)在人格特征，是中國人的“自我意識”和“自我觀”。組織變革是組織為了適應環(huán)境的變化以更好地生存和發(fā)展而對組織所擁有的人力、物力、財力、權(quán)力等資源及收益所進行的重新組織和分配。因為組織的弊端很多，如果采用這種非系統(tǒng)性的、發(fā)現(xiàn)一個處理一個的變革方式，組織將會有大量的人力、物力和財力被所謂的變革套住，而無法投人到創(chuàng)造企業(yè)價值的其他活動中，同時，也使企業(yè)無法做出有效的戰(zhàn)略規(guī)劃來指導企業(yè)的發(fā)展。所以在組織變革中，面子形成的阻力和危害都很大。3.2課堂體驗游戲——對模糊性的容忍度目的：測量對模糊向的容忍水平群體規(guī)模：若干小組，每組5-10人時間要求：10-15分鐘用來討論預習要求：完成量表并計分背景關于創(chuàng)造性和發(fā)明的文獻表明，對模糊性的容忍度是與高水平的創(chuàng)造性緊密相連的。先各自完成量表，然后取各組的平均分進行比較。棋糊性容忍度量表請仔細閱讀以下每條陳述。使用如下度量尺度，對每個陳述進行評分，以表明你對它們贊同或者不贊同的程度。完全不贊同無所謂贊同與否完全贊同1234567將能夠最好地表述你贊同與否的態(tài)度的數(shù)值填人每個陳述左邊的空格中。1.一個沒有得出確切答案的專家可能知道的并不多。2．我寧愿在異國他鄉(xiāng)呆一段時間。3.我們獲取同樣的價值觀和理念的速度越快，情況就越好。4.好的老師是一個讓你感到對自己看待事物的方式表示懷疑的人。5.我喜歡大部分是熟人的團體更甚于全部或者大部分是陌生人的團體。6.老師或者上級布置了一個含糊不清的任務，意味著給了一個表現(xiàn)主動性和原創(chuàng)性的機會。7.一個人如果能過這樣一種生活是值得慶賀的——平靜而有規(guī)律，在這種生活中沒有什么驚奇或者意料之外的事情發(fā)生。8.我們重要決策的大部分是基于不充分的信息。9.的確并不存在什么是不能解決的問題。10.按照日程表生活的人可能失去生活的大部分樂趣。11.對好工作來說，該做些什么和如何去做總是清清楚楚的。12．解決一個復雜的問題比結(jié)束一個簡單的任務要有趣得多。13.從長遠來看，通過處理小的、簡單的問題可能比完成大的、復雜的問題，要走得更遠。14.最為有趣和最為精力充沛者，往往富有創(chuàng)造性，并不在意與眾不同。15.我們總是偏好于過去已經(jīng)習慣了的事物，而不是自己所不熟悉的事物計分辦法：對于次序為奇數(shù)的問題，加出它的總分。對于次序為偶數(shù)的問題，按相反的方向計分（完全不贊同=7，中立=4，完全贊同=1；用7減去其得分），并加出總分。你的得分為偶數(shù)問題和奇數(shù)問題總分數(shù)的加總。一個完全寬容的人得分是15，而一個極度不寬容的人得分是105。根據(jù)報告，得分一般在20-80之間，平均分為45。次序為偶數(shù)的問題的反應，應為7減去其得分，加總之后與奇數(shù)問題的反應相加。3.3課堂體驗運用力域分析法庫爾特.盧因設計了一種變革模型，它經(jīng)歷了時間的考驗，至今仍在影響著組織應對有計劃變革的方式，盧因的模型基于力域分析法?，F(xiàn)在請你也用這個方法解決生活中的一個問題吧！想出你目前面臨的一個問題，比如你正在努力增加某一門課的學習時間。把問題盡可能詳細的描述出來在圖左邊的箭頭上列出變革的力量在圖右邊的箭頭上列出阻礙變革的力量具體說出你怎樣消除變革的阻礙？你怎樣增加驅(qū)動變革的力量？將問題分解成驅(qū)動變革和阻礙變革的力量有什么好處？驅(qū)動變革的力量阻礙變革的力量 3.4補充案例寶潔自救：一個經(jīng)典品牌的時代命題雖然還沒有誰能夠撼動寶潔的霸主地位，不過連續(xù)六個季度下跌的營業(yè)收入反映出寶潔公司出現(xiàn)了麻煩。剛剛發(fā)布的第四財季業(yè)績數(shù)據(jù)顯示，寶潔銷售額同比下跌9.2%至177.9億美元，較市場預期低1.9億美元，凈利潤為5.21億美元，同比大幅下滑近80%。2013年重回寶潔的功勛領袖雷富禮未能將寶潔成功振興，將再次退休，大衛(wèi)?泰勒將于11月1日出任新CEO。面對不斷惡化的經(jīng)營環(huán)境，寶潔開啟了一系列自救計劃。削減廣告開支。寶潔是廣告界的寵兒。但在行業(yè)大趨勢之下，悄然開始了廣告削減。美國《廣告時代》最新出爐的2014年度LNA報告顯示，去年寶潔在美國市場的廣告支出是46億美元，較2013年下降了4.2%。某統(tǒng)計機構(gòu)日前發(fā)布的2015年上半年電視廣告品牌投放情況顯示，整個化妝品、浴室用品上半年共有310億元的廣告投放，同比減少28%，其中，寶潔旗下的玉蘭油今年上半年電視廣告費用為13.24億元，降幅最大，同比減少57%。另外，寶潔旗下的力士、佳潔士、飄柔今年上半年的電視廣告投放費用分別為8.51億元、5.85億元和5.05億元，同比減少48%、43%和32%。來自多個機構(gòu)的監(jiān)測數(shù)據(jù)也顯示，寶潔廣告費用的壓縮計劃在2014年已在悄然付諸實施。砍掉廣告代理商。在最近一次的財務會議上，寶潔首席財務官JonMoeller宣布：“我們總共減少了廣告代理商總數(shù)量的40%左右，并且節(jié)省了15%的代理商費用和制作費用，共約3億美元。在下一個財年，將會進一步節(jié)省在這些領域的費用，節(jié)省下來的大部分開支將用于投資更為有效的廣告計劃中去，包括數(shù)字營銷、移動營銷、搜索營銷以及社交媒體。”放棄不良品牌。毫無疑問，賣品牌是西方巨型公司自救的必備招數(shù)。2014年8月，寶潔宣布計劃通過出售、停產(chǎn)及自然淘汰等形式放棄旗下約100個品牌，留下10個品類中的65個核心品牌。今年7月，寶潔宣布，接受全球最大的香水公司科蒂集團125億美元收購提議，將旗下香水、護發(fā)和化妝品等43個美容品牌并入科蒂公司，僅剩下玉蘭油和潘婷以及SK-II等明星品牌。該項交易涵蓋蜜絲佛陀、封面女郎、威娜護發(fā)用品以及包括Gucci和HugoBoss在內(nèi)的香水品牌。那么，是什么因素，逼迫有著175年令人羨慕的悠久品牌，祭出這么大規(guī)模的瘦身措施呢？外部環(huán)境發(fā)生的變化，是寶潔陷入困境的直接誘因。消費傾向的弱化。世界范圍的經(jīng)濟放緩，是快速消費品行業(yè)銷量放緩的主要因素，這造成了不僅是寶潔，以及其他日化巨頭的盈利下滑。銷售增長和價格溢價的兩大優(yōu)勢在經(jīng)濟出現(xiàn)疲態(tài)后都失去了有力支撐。貝恩咨詢的一份報告稱，中國快速消費品市場同比增速從2012年的近12%降至今年第一季度的4.4%。這預示著短期之內(nèi)市場不會轉(zhuǎn)好，原本已經(jīng)存在的過度競爭仍將惡化。消費者更加挑剔。不斷互聯(lián)網(wǎng)化的消費時代，人們有更多的途徑去接觸品牌和更相似的競品，品牌在不斷靠近消費者，自身愈發(fā)透明。以往主打產(chǎn)品功能的傳播方式面臨失效。在2015年3月佳潔士“雙效炫白牙膏，只需一天，牙齒真的白了”，涉嫌虛假廣告處罰之后，依賴廣告夸大其產(chǎn)品效果的戰(zhàn)術(shù)需要改變。新的消費群體不再盲目跟隨大眾都喜歡的品牌而轉(zhuǎn)向有個性的品牌，利基市場將變得更加多元。東方天然力量的崛起。退回20年，以寶潔為代表的歐美品牌，是時尚、品質(zhì)的象征。但時尚界的東方力量正在崛起。以愛茉莉太平洋為代表的韓國化妝品牌，在中國市場上攻勢十足，正在從寶潔等手中奪取市場份額。與西方公司的化學標簽不同，東方品牌更強調(diào)天然色彩。韓國的竹鹽牙膏、松香洗衣液、植物香皂，越來越受到中國人的喜愛。愛茉莉在北京新開張的雪花秀專賣店，主打采用傳統(tǒng)草藥的高檔化妝品系列。韓國品牌伴隨著中韓旅游市場的火熱，成功打通了兩個市場。本土競爭對手迅速壯大。據(jù)貝恩咨詢稱，2014年，外國品牌在華市場占有率連續(xù)第三年下滑；對個人護理、家庭護理、飲料和包裝食品這4大消費品領域中的26個品類的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，本土競爭對手在18個品類市場份額上升。消費品市場出現(xiàn)的增長皆歸屬本土品牌迅速崛起。從產(chǎn)品開發(fā)、品牌建設到渠道布局，國外日化品牌正不斷被本土品牌挑戰(zhàn)。在產(chǎn)品開發(fā)上，面對中國消費者的喜好，本土品牌能迅速抓住本土的特色，反應更為迅速。越來越多的中國人接受了云南白藥的牙膏，相宜本草的護膚品，霸王的洗發(fā)水，它們利用本地知識快速拓展市場。在渠道布局上，寶潔長久以來主要的銷售渠道為大型賣場，地推也以大賣場為主戰(zhàn)場，而此類場所的增長率現(xiàn)在遠低于小型超市，便利店。在區(qū)域地位上，與寶潔主攻大型城市相比，本土品牌二三線城市的滲透率很高，占據(jù)了此類別城市的剛性需求。而品牌布局上，電商平臺給予小眾本土品牌直接發(fā)展自己的利基市場。立白和藍月亮也占據(jù)了洗滌市場的主要市場份額。然而，環(huán)境對所以企業(yè)都是一樣的，相比較聯(lián)合利華增長了19.7%而言，真正的癥結(jié)出現(xiàn)在寶潔自身。營銷手段固步自封。這家日化用品的巨人號稱“營銷界的黃埔軍?！薄Ｔ诖蟊妭鞑r代，寶潔美輪美奐的電視廣告加紙媒推廣，精確的市場研究以及高效的地面推廣，成就了教科書式的一體化組合營銷經(jīng)典。是的，寶潔確實是傳統(tǒng)營銷理論的代表作菲利普?科特勒教科書里面的標桿案例。但是近兩年的數(shù)字營銷技術(shù)崛起，將傳播受眾分散成更細小的群體。坐在電視機前的觀眾越來越少了，社交媒