2025年大學(xué)試題及答案(管理類)一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.某公司為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，將原有的層級(jí)制組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為跨部門項(xiàng)目組，強(qiáng)調(diào)靈活性和快速響應(yīng)。這一調(diào)整主要體現(xiàn)了管理的哪項(xiàng)職能？A.計(jì)劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制2.某企業(yè)在決策時(shí)，對(duì)未來市場(chǎng)需求的三種可能情況（高、中、低）分別設(shè)定概率為30%、50%、20%，并計(jì)算各方案在不同情況下的收益值，最終選擇期望收益最高的方案。該決策屬于：A.確定型決策B.風(fēng)險(xiǎn)型決策C.不確定型決策D.程序化決策3.根據(jù)赫塞-布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，當(dāng)下屬的成熟度較高（既有能力又愿意承擔(dān)責(zé)任）時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：A.指導(dǎo)型（高任務(wù)-低關(guān)系）B.推銷型（高任務(wù)-高關(guān)系）C.參與型（低任務(wù)-高關(guān)系）D.授權(quán)型（低任務(wù)-低關(guān)系）4.某互聯(lián)網(wǎng)公司推行“OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）”，要求員工個(gè)人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)齊，并通過透明化的進(jìn)度跟蹤確保協(xié)同。這一管理工具主要關(guān)注的是：A.員工激勵(lì)B.績(jī)效考核C.目標(biāo)管理D.沖突管理5.某制造企業(yè)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線良品率連續(xù)3個(gè)月低于目標(biāo)值，管理層通過追溯生產(chǎn)記錄、分析設(shè)備參數(shù)和員工操作流程，最終確定問題源于新采購(gòu)的原材料質(zhì)量不穩(wěn)定。這一過程屬于管理控制中的：A.前饋控制B.同期控制C.反饋控制D.戰(zhàn)略控制6.波特五力模型中，“供應(yīng)商議價(jià)能力”的影響因素不包括：A.供應(yīng)商的數(shù)量B.供應(yīng)商產(chǎn)品的差異化程度C.購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本D.供應(yīng)商對(duì)下游產(chǎn)業(yè)的整合能力7.某零售企業(yè)為提升客戶體驗(yàn)，推出“線上下單、線下自提”服務(wù)，并在門店設(shè)置體驗(yàn)區(qū)供顧客試用產(chǎn)品。這一策略屬于：A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中化戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略8.根據(jù)馬斯洛需求層次理論，以下屬于“尊重需求”的是：A.員工希望獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可B.員工追求工作與生活平衡C.員工渴望掌握新技能D.員工需要穩(wěn)定的收入保障9.某跨國(guó)公司在A國(guó)市場(chǎng)采用“本土化生產(chǎn)+本地營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)”策略，而在B國(guó)市場(chǎng)則通過全資子公司直接復(fù)制母國(guó)運(yùn)營(yíng)模式。這種差異化的國(guó)際戰(zhàn)略屬于：A.全球化戰(zhàn)略B.多國(guó)本土化戰(zhàn)略C.跨國(guó)戰(zhàn)略D.國(guó)際戰(zhàn)略10.某企業(yè)因部門間信息傳遞延遲導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度滯后，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)主要原因是各部門使用的信息系統(tǒng)不兼容，且缺乏跨部門溝通機(jī)制。這一問題反映的是管理中的：A.組織設(shè)計(jì)缺陷B.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問題C.激勵(lì)機(jī)制失效D.溝通障礙二、多項(xiàng)選擇題（每題3分，共30分。每題至少有2個(gè)正確選項(xiàng)，錯(cuò)選、漏選均不得分）1.法約爾提出的管理職能包括：A.計(jì)劃B.組織C.協(xié)調(diào)D.創(chuàng)新E.控制2.影響組織文化形成的因素有：A.創(chuàng)始人價(jià)值觀B.行業(yè)特征C.員工流動(dòng)率D.企業(yè)發(fā)展階段E.國(guó)家文化背景3.下列屬于非程序化決策的有：A.新產(chǎn)品研發(fā)決策B.生產(chǎn)線日常故障處理C.公司并購(gòu)決策D.年度預(yù)算編制E.應(yīng)對(duì)突發(fā)公共事件的危機(jī)管理4.赫茨伯格的雙因素理論中，激勵(lì)因素包括：A.工作成就感B.薪資水平C.晉升機(jī)會(huì)D.工作環(huán)境E.領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可5.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則包括：A.權(quán)責(zé)對(duì)等B.控制幅度合理C.部門化明確D.動(dòng)態(tài)適應(yīng)環(huán)境E.員工參與決策6.平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度包括：A.財(cái)務(wù)維度B.客戶維度C.內(nèi)部流程維度D.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度E.社會(huì)影響維度7.波特價(jià)值鏈模型中的輔助活動(dòng)包括：A.采購(gòu)管理B.生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)C.技術(shù)開發(fā)D.人力資源管理E.市場(chǎng)營(yíng)銷8.有效溝通的障礙可能來自：A.信息發(fā)送者表達(dá)模糊B.信息渠道選擇不當(dāng)C.接收者的認(rèn)知偏差D.組織層級(jí)過多E.文化差異9.人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括：A.人員需求預(yù)測(cè)B.人員供給預(yù)測(cè)C.培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃D.薪酬福利設(shè)計(jì)E.勞動(dòng)關(guān)系管理10.數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)管理的影響包括：A.組織結(jié)構(gòu)扁平化B.決策過程數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)C.員工技能需求變化D.客戶互動(dòng)方式多樣化E.供應(yīng)鏈管理復(fù)雜度降低三、簡(jiǎn)答題（每題8分，共40分）1.簡(jiǎn)述科學(xué)管理理論的核心觀點(diǎn)及其對(duì)現(xiàn)代管理的啟示。2.什么是SWOT分析？請(qǐng)說明其四個(gè)要素的具體含義，并舉例說明如何應(yīng)用。3.對(duì)比分析集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)，并說明企業(yè)在何種情況下應(yīng)傾向于分權(quán)。4.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別，并舉例說明高效領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的關(guān)鍵能力。5.結(jié)合案例說明如何通過目標(biāo)管理（MBO）提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效。四、案例分析題（每題30分，共60分）案例1：A家電公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困境A公司是一家成立30年的傳統(tǒng)家電制造企業(yè)，主要產(chǎn)品為冰箱、洗衣機(jī)，市場(chǎng)份額曾長(zhǎng)期位居行業(yè)前三。近年來，受消費(fèi)升級(jí)、智能化趨勢(shì)及新興品牌沖擊，A公司市場(chǎng)份額持續(xù)下滑，2023年凈利潤(rùn)同比下降28%。2024年，新任CEO提出“智慧家庭”戰(zhàn)略，計(jì)劃投入5億元研發(fā)智能家電生態(tài)系統(tǒng)，同時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)：撤銷原有的冰箱、洗衣機(jī)事業(yè)部，成立“智能硬件”“軟件平臺(tái)”“用戶運(yùn)營(yíng)”三大事業(yè)部，并從互聯(lián)網(wǎng)公司引進(jìn)20名高管負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)。然而，轉(zhuǎn)型半年后，內(nèi)部矛盾頻發(fā)：原事業(yè)部員工因業(yè)務(wù)調(diào)整流失率達(dá)15%，新高管與老員工在研發(fā)節(jié)奏（互聯(lián)網(wǎng)的“快速迭代”vs傳統(tǒng)制造的“質(zhì)量?jī)?yōu)先”）上沖突不斷；智能產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度滯后，原定2024年底推出的5款新品僅上市1款，且因兼容性問題遭消費(fèi)者投訴。問題：（1）從戰(zhàn)略管理角度分析A公司轉(zhuǎn)型失敗的可能原因。（15分）（2）如果你是咨詢顧問，會(huì)為A公司提出哪些改進(jìn)建議？（15分）案例2：B科技初創(chuàng)公司的團(tuán)隊(duì)沖突B公司是一家成立2年的人工智能企業(yè)，核心產(chǎn)品為醫(yī)療影像診斷系統(tǒng)，團(tuán)隊(duì)約50人，包括技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品、銷售三個(gè)部門。近期，公司出現(xiàn)多起團(tuán)隊(duì)沖突：技術(shù)部門抱怨產(chǎn)品部門“需求頻繁變更，缺乏規(guī)劃”，導(dǎo)致研發(fā)資源浪費(fèi)；產(chǎn)品部門指責(zé)技術(shù)部門“只關(guān)注技術(shù)完美，忽視市場(chǎng)需求”；銷售部門則反映“產(chǎn)品交付周期過長(zhǎng)，無(wú)法滿足客戶要求”。此外，創(chuàng)始人兼CEO（技術(shù)背景）傾向于直接介入具體項(xiàng)目，導(dǎo)致部門負(fù)責(zé)人權(quán)責(zé)不清；員工普遍反映“會(huì)議多但效率低，問題得不到解決”。問題：（1）運(yùn)用組織行為學(xué)理論分析B公司沖突產(chǎn)生的主要原因。（15分）（2）提出緩解沖突、提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作的具體措施。（15分）答案及解析一、單項(xiàng)選擇題1.B【解析】組織職能的核心是設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、分配資源、明確權(quán)責(zé)關(guān)系，題目中調(diào)整組織結(jié)構(gòu)屬于組織職能。2.B【解析】風(fēng)險(xiǎn)型決策已知各自然狀態(tài)的概率，不確定型決策未知概率，因此選B。3.D【解析】情境領(lǐng)導(dǎo)理論中，高成熟度下屬需授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)-低關(guān)系），減少指導(dǎo)和干預(yù)。4.C【解析】OKR的核心是通過目標(biāo)對(duì)齊和透明化跟蹤實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，而非單純的績(jī)效考核或激勵(lì)。5.C【解析】反饋控制是在結(jié)果產(chǎn)生后分析原因，題目中通過追溯歷史數(shù)據(jù)找問題，屬于反饋控制。6.C【解析】購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本影響的是“購(gòu)買者議價(jià)能力”，而非供應(yīng)商。7.B【解析】通過服務(wù)和體驗(yàn)差異化提升競(jìng)爭(zhēng)力，屬于差異化戰(zhàn)略。8.A【解析】尊重需求包括內(nèi)部尊重（自信）和外部尊重（認(rèn)可），團(tuán)隊(duì)認(rèn)可是外部尊重的體現(xiàn)。9.B【解析】多國(guó)本土化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)不同國(guó)家市場(chǎng)的差異化策略，與題目中A、B國(guó)不同模式一致。10.D【解析】信息系統(tǒng)不兼容和溝通機(jī)制缺失屬于溝通障礙中的渠道和制度問題。二、多項(xiàng)選擇題1.ABCE【解析】法約爾的管理五職能為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，不包括創(chuàng)新。2.ABDE【解析】員工流動(dòng)率影響文化的穩(wěn)定性，但不是文化形成的核心因素。3.ACE【解析】非程序化決策針對(duì)例外、復(fù)雜問題，新產(chǎn)品研發(fā)、并購(gòu)、危機(jī)管理均屬此類。4.ACE【解析】激勵(lì)因素與工作本身相關(guān)（成就、晉升、認(rèn)可），薪資、環(huán)境屬于保健因素。5.ABCD【解析】員工參與決策是領(lǐng)導(dǎo)方式，非組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則。6.ABCD【解析】平衡計(jì)分卡四維度為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。7.ACD【解析】輔助活動(dòng)包括采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷屬基本活動(dòng)。8.ABCDE【解析】溝通障礙可來自發(fā)送者、渠道、接收者、組織層級(jí)及文化差異。9.ABC【解析】人力資源規(guī)劃主要包括需求預(yù)測(cè)、供給預(yù)測(cè)及行動(dòng)計(jì)劃（如培訓(xùn)），薪酬設(shè)計(jì)、勞動(dòng)關(guān)系屬具體管理職能。10.ABCD【解析】數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能增加供應(yīng)鏈復(fù)雜度（如數(shù)據(jù)整合需求），而非降低。三、簡(jiǎn)答題1.科學(xué)管理理論由泰勒提出，核心觀點(diǎn)包括：（1）科學(xué)替代經(jīng)驗(yàn)：通過時(shí)間-動(dòng)作研究制定標(biāo)準(zhǔn)操作流程；（2）分工與專業(yè)化：將計(jì)劃與執(zhí)行分離，管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃，工人負(fù)責(zé)執(zhí)行；（3）激勵(lì)性薪酬：實(shí)行差別計(jì)件工資制，多勞多得；（4）合作共利：強(qiáng)調(diào)勞資雙方從對(duì)抗轉(zhuǎn)向合作，通過提高效率實(shí)現(xiàn)共同利益。對(duì)現(xiàn)代管理的啟示：①標(biāo)準(zhǔn)化管理仍是提升效率的基礎(chǔ)（如制造業(yè)SOP）；②關(guān)注員工技能培訓(xùn)與激勵(lì)（如計(jì)件工資的現(xiàn)代變體“績(jī)效獎(jiǎng)金”）；③強(qiáng)調(diào)科學(xué)方法在管理中的應(yīng)用（如數(shù)據(jù)分析優(yōu)化流程）。2.SWOT分析是通過分析企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）和外部機(jī)會(huì)（Opportunities）、威脅（Threats），制定戰(zhàn)略的工具。四要素含義：-優(yōu)勢(shì)（S）：企業(yè)特有或優(yōu)于對(duì)手的資源/能力（如技術(shù)專利、品牌忠誠(chéng)度）；-劣勢(shì)（W）：企業(yè)缺乏或弱于對(duì)手的方面（如供應(yīng)鏈效率低、研發(fā)投入不足）；-機(jī)會(huì)（O）：外部環(huán)境中可利用的有利因素（如政策扶持、新興市場(chǎng)需求）；-威脅（T）：外部環(huán)境中的不利因素（如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)U張、原材料漲價(jià)）。應(yīng)用舉例：某新能源車企S（電池技術(shù)領(lǐng)先）、W（充電網(wǎng)絡(luò)覆蓋少）、O（政府補(bǔ)貼）、T（傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型新能源），可制定SO戰(zhàn)略（利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)+補(bǔ)貼擴(kuò)大市場(chǎng)），或WO戰(zhàn)略（與充電企業(yè)合作彌補(bǔ)劣勢(shì)）。3.集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)：-集權(quán)優(yōu)點(diǎn)：決策效率高、資源集中使用、便于統(tǒng)一指揮；缺點(diǎn)：基層靈活性低、決策負(fù)擔(dān)集中高層、抑制員工主動(dòng)性。-分權(quán)優(yōu)點(diǎn)：基層響應(yīng)快、培養(yǎng)管理人才、激發(fā)創(chuàng)新；缺點(diǎn)：可能導(dǎo)致目標(biāo)分散、協(xié)調(diào)成本高、資源重復(fù)投入。企業(yè)傾向分權(quán)的情況：①組織規(guī)模大、業(yè)務(wù)多元化（如跨國(guó)公司）；②環(huán)境變化快（需快速?zèng)Q策）；③基層管理者能力強(qiáng)；④下屬工作性質(zhì)復(fù)雜（需因地制宜）。4.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：-管理：關(guān)注計(jì)劃、組織、控制，強(qiáng)調(diào)秩序與效率（如制定預(yù)算、監(jiān)督流程）；-領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)注愿景、激勵(lì)、變革，強(qiáng)調(diào)方向與動(dòng)力（如設(shè)定目標(biāo)、鼓舞團(tuán)隊(duì)）。高效領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵能力：①愿景塑造（如馬斯克提出“火星移民”激勵(lì)特斯拉團(tuán)隊(duì)）；②溝通能力（清晰傳遞目標(biāo)并獲得認(rèn)同）；③情緒管理（在危機(jī)中保持團(tuán)隊(duì)信心）；④決策能力（在不確定環(huán)境中快速?zèng)Q斷）。5.目標(biāo)管理（MBO）通過“目標(biāo)設(shè)定-分解-執(zhí)行-反饋”提升績(jī)效。案例：某銷售團(tuán)隊(duì)年度目標(biāo)為“銷售額增長(zhǎng)30%”，具體步驟：①共同設(shè)定目標(biāo)：管理者與員工協(xié)商，分解為季度目標(biāo)（如Q1增長(zhǎng)10%）、區(qū)域目標(biāo)（如華東區(qū)增長(zhǎng)40%）；②明確關(guān)鍵成果：如“新客戶開發(fā)200家”“老客戶復(fù)購(gòu)率提升15%”；③過程跟蹤：每月例會(huì)檢查進(jìn)度，提供資源支持（如培訓(xùn)銷售技巧）；④反饋與激勵(lì)：季度末評(píng)估結(jié)果，達(dá)標(biāo)團(tuán)隊(duì)獲獎(jiǎng)金，未達(dá)標(biāo)分析原因調(diào)整策略。通過目標(biāo)對(duì)齊和參與式管理，團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升25%。四、案例分析題案例1答案：（1）轉(zhuǎn)型失敗的可能原因：①戰(zhàn)略匹配度不足：“智慧家庭”戰(zhàn)略需軟件、生態(tài)能力，而A公司傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)在硬件制造，核心能力未及時(shí)補(bǔ)充（如缺乏互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)）；②組織結(jié)構(gòu)調(diào)整激進(jìn)：撤銷原有事業(yè)部導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)（冰箱、洗衣機(jī)）支持?jǐn)鄬?，老員工流失影響經(jīng)驗(yàn)傳承；③文化沖突：互聯(lián)網(wǎng)“快速迭代”文化與傳統(tǒng)制造“質(zhì)量?jī)?yōu)先”文化未融合，新老員工目標(biāo)不一致；④資源配置失衡：5億元集中投入研發(fā)，但未同步優(yōu)化供應(yīng)鏈（如智能產(chǎn)品兼容性問題反映供應(yīng)鏈協(xié)同不足）；⑤變革管理缺失：未對(duì)員工進(jìn)行轉(zhuǎn)型培訓(xùn)，未建立有效的溝通機(jī)制緩解焦慮（如流失率15%）。（2）改進(jìn)建議：①戰(zhàn)略調(diào)整：采用“雙軌制”，保留傳統(tǒng)家電事業(yè)部（穩(wěn)定現(xiàn)金流），新成立“智慧家庭”事業(yè)部（漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型），避免核心業(yè)務(wù)斷層；②文化融合：開展跨部門工作坊，明確“質(zhì)量為基礎(chǔ)、迭代為補(bǔ)充”的研發(fā)原則，設(shè)立聯(lián)合項(xiàng)目組（老員工+新高管）促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)共享；③人才策略：針對(duì)老員工開展數(shù)字化培訓(xùn)（如智能家居技術(shù)），針對(duì)新高管提供制造業(yè)背景培訓(xùn)（如質(zhì)量控制流程），降低文化沖突；④資源優(yōu)化：將部分研發(fā)預(yù)算用于供應(yīng)鏈升級(jí)（如與軟件供應(yīng)商合作開發(fā)兼容接口），確保產(chǎn)品交付質(zhì)量；⑤變革溝通：定期召開全員大會(huì)，公開轉(zhuǎn)型進(jìn)展與問題（如延遲的新品可解釋為“優(yōu)化用戶體驗(yàn)”），增強(qiáng)員工信心。案例2答案：（1）沖突產(chǎn)生的主要原因（組織行為學(xué)理論）：①目標(biāo)不一致（目標(biāo)沖突）：技術(shù)部門關(guān)注技術(shù)完美（長(zhǎng)期目標(biāo)），產(chǎn)品部門關(guān)注市場(chǎng)需求（短期目標(biāo)），銷售部門關(guān)注交付速度