2025年管理學(xué)考試題及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.泰勒在《科學(xué)管理原理》中提出的“差別計(jì)件工資制”核心目的是：A.提高工人福利B.消除工人偷懶行為C.通過經(jīng)濟(jì)激勵(lì)提升勞動(dòng)生產(chǎn)率D.平衡不同崗位的收入差距2.某企業(yè)因市場(chǎng)需求變化需調(diào)整產(chǎn)品線，部門經(jīng)理提出“先試點(diǎn)再推廣”的方案，這體現(xiàn)了哪一決策原則？A.滿意原則B.靈活性原則C.可行性原則D.反饋原則3.權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)管理方式應(yīng)隨環(huán)境變化而調(diào)整，其核心假設(shè)是：A.沒有普遍適用的最佳管理模式B.組織目標(biāo)決定管理手段C.管理者的能力是權(quán)變的關(guān)鍵D.員工成熟度決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格4.馬斯洛需求層次理論中，“員工希望獲得職業(yè)資格認(rèn)證”主要對(duì)應(yīng)哪種需求？A.安全需求B.社交需求C.尊重需求D.自我實(shí)現(xiàn)需求5.某公司將市場(chǎng)部拆分為線上營(yíng)銷部和線下渠道部，這一調(diào)整屬于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的：A.橫向分工B.縱向分工C.集權(quán)化D.規(guī)范化6.赫塞-布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論中，對(duì)于“能力高但意愿低”的下屬，最適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：A.指導(dǎo)型（高任務(wù)-低關(guān)系）B.推銷型（高任務(wù)-高關(guān)系）C.參與型（低任務(wù)-高關(guān)系）D.授權(quán)型（低任務(wù)-低關(guān)系）7.平衡計(jì)分卡（BSC）的“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度”主要關(guān)注：A.客戶滿意度B.內(nèi)部流程優(yōu)化C.員工技能與信息系統(tǒng)D.財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)成8.某制造企業(yè)引入AI質(zhì)檢系統(tǒng)后，發(fā)現(xiàn)一線質(zhì)檢員因擔(dān)心失業(yè)而消極應(yīng)對(duì)，這反映了組織變革中的哪類阻力？A.結(jié)構(gòu)慣性B.群體慣性C.個(gè)人阻力D.權(quán)力再分配阻力9.波特五力模型中，“供應(yīng)商議價(jià)能力”增強(qiáng)的典型表現(xiàn)是：A.供應(yīng)商數(shù)量多且產(chǎn)品同質(zhì)化B.企業(yè)轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本低C.供應(yīng)商提供的產(chǎn)品是企業(yè)核心投入D.企業(yè)向后整合的可能性高10.德魯克提出的“目標(biāo)管理（MBO）”強(qiáng)調(diào)：A.高層設(shè)定目標(biāo)后由下屬執(zhí)行B.目標(biāo)需量化且上下級(jí)共同參與制定C.以短期目標(biāo)替代長(zhǎng)期戰(zhàn)略D.用嚴(yán)格監(jiān)督確保目標(biāo)達(dá)成二、簡(jiǎn)答題（每題8分，共40分）1.簡(jiǎn)述法約爾一般管理理論的“14項(xiàng)原則”中“統(tǒng)一指揮”與“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”的區(qū)別，并舉例說明。2.簡(jiǎn)述決策過程的主要步驟，并分析“信息不完全”對(duì)決策質(zhì)量的影響。3.對(duì)比分析職能型組織結(jié)構(gòu)與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)，說明各自適用的企業(yè)類型。4.什么是“雙因素理論”？請(qǐng)結(jié)合企業(yè)實(shí)踐，說明如何運(yùn)用該理論提升員工滿意度。5.控制是管理的重要職能，簡(jiǎn)述前饋控制、同期控制與反饋控制的區(qū)別，并舉例說明其在生產(chǎn)管理中的應(yīng)用。三、案例分析題（20分）案例背景：2024年，傳統(tǒng)家電制造企業(yè)“恒通集團(tuán)”啟動(dòng)智能化轉(zhuǎn)型，計(jì)劃3年內(nèi)將智能家電占比從20%提升至60%。轉(zhuǎn)型初期，集團(tuán)成立了“智能事業(yè)部”，直接向CEO匯報(bào)，原有的冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)三大事業(yè)部保持不變。智能事業(yè)部招募了大量AI算法、物聯(lián)網(wǎng)工程師，平均年齡28歲；原事業(yè)部員工平均年齡35歲，多為生產(chǎn)、供應(yīng)鏈背景。轉(zhuǎn)型半年后，出現(xiàn)以下問題：（1）智能事業(yè)部開發(fā)的智能冰箱功能（如語音控制、食材管理）需與原冰箱事業(yè)部的生產(chǎn)線兼容，但雙方在接口標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)流程上爭(zhēng)執(zhí)不下，導(dǎo)致產(chǎn)品上市延遲；（2）原事業(yè)部員工抱怨“智能事業(yè)部拿高薪卻不接地氣”，智能事業(yè)部員工認(rèn)為“傳統(tǒng)部門思想保守，不愿配合創(chuàng)新”；（3）CEO每周召開跨部門協(xié)調(diào)會(huì)，但會(huì)議效率低，往往陷入細(xì)節(jié)爭(zhēng)論，關(guān)鍵決策（如智能產(chǎn)品定價(jià)策略）遲遲無法落地。問題：結(jié)合管理學(xué)相關(guān)理論（如組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、沖突管理、領(lǐng)導(dǎo)效能等），分析恒通集團(tuán)轉(zhuǎn)型中的管理問題，并提出改進(jìn)建議。四、論述題（20分）數(shù)字化時(shí)代（如大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等技術(shù)普及）對(duì)傳統(tǒng)管理理論提出了挑戰(zhàn)。請(qǐng)結(jié)合法約爾的一般管理理論、韋伯的科層制理論、馬斯洛需求層次理論等經(jīng)典理論，論述數(shù)字化時(shí)代管理實(shí)踐的創(chuàng)新方向，并舉例說明。參考答案一、單項(xiàng)選擇題1.C（泰勒認(rèn)為，通過差別計(jì)件工資制，完成標(biāo)準(zhǔn)工作量的工人獲得高工資，未完成者獲得低工資，核心是通過經(jīng)濟(jì)激勵(lì)提升效率。）2.B（靈活性原則指決策需留有余地，“試點(diǎn)再推廣”可根據(jù)試點(diǎn)結(jié)果調(diào)整方案，體現(xiàn)靈活性。）3.A（權(quán)變理論的核心是“管理無定式”，需根據(jù)環(huán)境變量選擇合適的管理方式。）4.C（職業(yè)資格認(rèn)證能提升員工的專業(yè)地位，屬于他人對(duì)其能力的認(rèn)可，對(duì)應(yīng)尊重需求。）5.A（橫向分工是將任務(wù)按職能或產(chǎn)品拆分，市場(chǎng)部拆分為線上、線下部門屬于橫向分工。）6.C（能力高但意愿低的下屬需要管理者通過參與型風(fēng)格（低任務(wù)-高關(guān)系）提升其工作意愿。）7.C（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度關(guān)注員工技能、信息系統(tǒng)和組織流程的持續(xù)改進(jìn)，是其他維度的基礎(chǔ)。）8.C（個(gè)人阻力源于個(gè)體對(duì)變革的不確定性和利益損失的擔(dān)憂，質(zhì)檢員擔(dān)心失業(yè)屬于個(gè)人阻力。）9.C（若供應(yīng)商提供的是核心投入（如芯片），企業(yè)對(duì)其依賴度高，供應(yīng)商議價(jià)能力增強(qiáng)。）10.B（目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)上下級(jí)共同制定目標(biāo)，目標(biāo)需具體、可衡量，而非單向強(qiáng)制。）二、簡(jiǎn)答題1.區(qū)別與舉例：“統(tǒng)一指揮”指每個(gè)下屬只能接受一個(gè)上級(jí)的命令（1人1領(lǐng)導(dǎo)），避免多頭領(lǐng)導(dǎo)；“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”指針對(duì)同一目標(biāo)的所有活動(dòng)只能有一個(gè)計(jì)劃和一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)（1目標(biāo)1計(jì)劃）。例如：某公司銷售部同時(shí)向區(qū)域總監(jiān)和產(chǎn)品總監(jiān)匯報(bào)（違反統(tǒng)一指揮）；而市場(chǎng)部和銷售部分屬不同副總領(lǐng)導(dǎo)但目標(biāo)沖突（違反統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)）。2.決策步驟與信息影響：決策過程包括：識(shí)別問題→確定目標(biāo)→擬定方案→篩選方案→執(zhí)行方案→評(píng)估反饋。信息不完全可能導(dǎo)致：①問題識(shí)別偏差（如忽略潛在風(fēng)險(xiǎn)）；②方案擬定不全面（如遺漏創(chuàng)新選項(xiàng)）；③評(píng)估失真（如依賴片面數(shù)據(jù)）。例如：企業(yè)因未掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新品研發(fā)進(jìn)度，錯(cuò)誤判斷市場(chǎng)需求，導(dǎo)致決策失誤。3.職能型與事業(yè)部制對(duì)比：職能型優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)分工高效、資源集中；缺點(diǎn)：部門協(xié)作困難、對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)慢。適用于產(chǎn)品單一、規(guī)模較小的企業(yè)（如初創(chuàng)科技公司）。事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：自主經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)響應(yīng)快；缺點(diǎn)：資源重復(fù)配置、部門間競(jìng)爭(zhēng)加劇。適用于多元化、跨區(qū)域的大型企業(yè)（如海爾、寶潔）。4.雙因素理論與應(yīng)用：雙因素理論將影響員工的因素分為保健因素（如工資、環(huán)境，缺失會(huì)不滿，具備不產(chǎn)生激勵(lì)）和激勵(lì)因素（如成就、成長(zhǎng)，具備能激勵(lì)）。企業(yè)應(yīng)：①滿足保健因素（如完善福利）；②強(qiáng)化激勵(lì)因素（如提供晉升通道、參與關(guān)鍵項(xiàng)目）。例如：某互聯(lián)網(wǎng)公司在保障薪資競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，通過“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制”讓員工獲得成就感，提升滿意度。5.控制類型與生產(chǎn)應(yīng)用：前饋控制：事前預(yù)防（如原材料入廠檢驗(yàn)）；同期控制：事中監(jiān)督（如生產(chǎn)線實(shí)時(shí)質(zhì)量監(jiān)測(cè)）；反饋控制：事后改進(jìn)（如成品合格率統(tǒng)計(jì)分析）。例如：汽車廠在生產(chǎn)前檢測(cè)鋼材強(qiáng)度（前饋），生產(chǎn)中監(jiān)控焊接溫度（同期），產(chǎn)后分析返修率（反饋），形成閉環(huán)控制。三、案例分析題問題分析：（1）組織結(jié)構(gòu)沖突：智能事業(yè)部與原事業(yè)部屬于并行結(jié)構(gòu)（矩陣制未明確），橫向協(xié)調(diào)機(jī)制缺失，導(dǎo)致接口標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)流程爭(zhēng)執(zhí)（違反“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”原則）。（2）群體沖突：新老部門成員背景、目標(biāo)差異大（智能部門重創(chuàng)新，原部門重效率），形成“我們-他們”的對(duì)立情緒（群體慣性阻力）。（3）領(lǐng)導(dǎo)效能不足：CEO陷入細(xì)節(jié)協(xié)調(diào)，未明確權(quán)責(zé)邊界，關(guān)鍵決策延遲（缺乏目標(biāo)管理與授權(quán)）。改進(jìn)建議：（1）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)：建立矩陣式管理，智能事業(yè)部與原事業(yè)部設(shè)“聯(lián)合項(xiàng)目組”，明確接口標(biāo)準(zhǔn)由雙方共同制定，由COO統(tǒng)籌協(xié)調(diào)（統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)）。（2）化解群體沖突：①開展跨部門培訓(xùn)（如原部門學(xué)習(xí)智能技術(shù)，智能部門了解生產(chǎn)流程）；②設(shè)定共同目標(biāo)（如“智能冰箱上市率”），通過合作獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制（如項(xiàng)目獎(jiǎng)金）促進(jìn)協(xié)作。（3）提升領(lǐng)導(dǎo)效能：CEO需聚焦戰(zhàn)略決策（如智能產(chǎn)品定位），授權(quán)COO負(fù)責(zé)日常協(xié)調(diào)；引入會(huì)議議程管理（如會(huì)前明確議題、會(huì)后形成行動(dòng)清單），提高決策效率。四、論述題數(shù)字化時(shí)代對(duì)傳統(tǒng)管理理論的挑戰(zhàn)與創(chuàng)新：1.對(duì)法約爾一般管理理論的挑戰(zhàn)與創(chuàng)新法約爾提出的“等級(jí)制度”強(qiáng)調(diào)命令鏈的嚴(yán)格性，但數(shù)字化時(shí)代信息傳遞速度突破層級(jí)限制（如企業(yè)微信、飛書實(shí)現(xiàn)跨層級(jí)即時(shí)溝通）。創(chuàng)新方向：構(gòu)建“扁平化+網(wǎng)狀”結(jié)構(gòu)，減少中間層級(jí)，通過平臺(tái)化組織（如海爾的“小微組織”）實(shí)現(xiàn)一線自主決策，同時(shí)保留總部的戰(zhàn)略支持職能。2.對(duì)韋伯科層制的挑戰(zhàn)與創(chuàng)新科層制以規(guī)則為中心，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性，但數(shù)字化時(shí)代市場(chǎng)需求快速變化（如ZARA的“快時(shí)尚”模式）。創(chuàng)新方向：引入“敏捷管理”，將固定部門拆分為跨職能的“敏捷團(tuán)隊(duì)”（如亞馬遜的“雙披薩團(tuán)隊(duì)”），通過短周期迭代（如2周一個(gè)沖刺）快速響應(yīng)需求，規(guī)則從“嚴(yán)格約束”轉(zhuǎn)向“原則指導(dǎo)”。3.對(duì)馬斯洛需求層次理論的挑戰(zhàn)與創(chuàng)新傳統(tǒng)理論認(rèn)為需求按層次遞進(jìn)，但數(shù)字化時(shí)代員工（尤其是Z世代）更追求“自我實(shí)現(xiàn)”與“社交需求”的融合（如參與開源項(xiàng)目既滿足成長(zhǎng)需求，又獲得社群認(rèn)同）。創(chuàng)新方向：企業(yè)需提供“個(gè)性化激勵(lì)”，例如：①通過內(nèi)部創(chuàng)新平臺(tái)（如華為“心聲社區(qū)”）讓員工主導(dǎo)項(xiàng)目；②建立“數(shù)字徽章”體系（如技能認(rèn)證、項(xiàng)目貢獻(xiàn)值），將隱性成就顯性化，同時(shí)滿足尊重與自我實(shí)現(xiàn)需求。舉例：字節(jié)跳動(dòng)的“OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）”實(shí)踐：-突破科層制：OKR公開透明，跨部門員工可自主對(duì)齊目標(biāo)（如抖音團(tuán)隊(duì)與電商團(tuán)隊(duì)共同制定“直播帶貨GMV”目標(biāo)）