企業(yè)管理咨詢案例分析復(fù)習(xí)管理的跨度和層次適當(dāng)

▲四、管理的跨度和層次適當(dāng)（P141）

（一）管理跨度和層次

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接管轄的人數(shù)稱為管理跨度（乂稱幅度、寬度）。從最高領(lǐng)導(dǎo)到最后的作業(yè)

者之間管理的級(jí)數(shù)稱為管理層次。當(dāng)企業(yè)人數(shù)確定之后，管理跨度和層次之間成反向關(guān)系，

即管理跨度越大，層次越少；反之，管理跨度越小，層次越多。

一個(gè)管理者直接管輜的人數(shù)不也許無限制地?cái)U(kuò)大。過大會(huì)產(chǎn)生因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者工作指引和

監(jiān)督不過來而貽誤工作；管轄人數(shù)也不應(yīng)太少，太少必然增加了管理層次，管理層次的增加

必然會(huì)大大影響信息的傳遞和工作效率，同樣會(huì)貽誤工作。因此一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)應(yīng)當(dāng)

是一個(gè)恰當(dāng)?shù)臄?shù)字，以確保組織的工作效率和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

目前，因?yàn)槠髽I(yè)管理者和員工能力的提升以及管理伎倆的改進(jìn)，其趨勢(shì)是管理層次減

少，組織向扁平化方向發(fā)展。

（二）確定管理幅度的常用措施

1.經(jīng)驗(yàn)法。管理研究機(jī)構(gòu)通過對(duì)不一樣規(guī)模的成功企業(yè)、事業(yè)總是進(jìn)行調(diào)杳，并進(jìn)行

統(tǒng)計(jì)分析，得出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者管轄?zhēng)讉€(gè)直接被領(lǐng)導(dǎo)者更適當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)數(shù)值。一般是上層級(jí)別管轄

4-8人，基層則為8—15人或更多某些。

2.變量依據(jù)法。這種措施（見表3—2）以為如下六個(gè)變量是影響管轄人數(shù)的核心，即:

職能相同性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所執(zhí)行職能的相同程度；

地區(qū)相同性：?jiǎn)栆幻芾碚咧苯庸茌牭膯挝换蛉藛T所在地理位置接近程度；

職能復(fù)雜性：這一原因包括要完成的任務(wù)與要管理的部門等的特點(diǎn)相同程度；

指引與控制的工作量：被管轄人員的特點(diǎn)、需要訓(xùn)練的程度、授權(quán)的多少以及需要親自

關(guān)心的程度；

協(xié)調(diào)工作最：協(xié)調(diào)所管轄的人員內(nèi)部及其與外部之間關(guān)系取得一致所需要的時(shí)間多少;

計(jì)劃工作量：管理者制定計(jì)劃的時(shí)間要求及計(jì)劃工作的重要性、復(fù)雜性。

將上述變量按困難程度排成級(jí)，賦予每個(gè)原因加權(quán)系數(shù)，形成如表3—2的內(nèi)容。再依

照表中的原因打分，并帶著權(quán)重計(jì)算總得分。然后，考慮配備給這位管理者助手的數(shù)量，乘

上一個(gè)修正系數(shù)，求出最后得分。一般講，酷備一名助手，其修正系數(shù)為0.70-0.85；以

后每多配一名，其系數(shù)減0.01—0.015。最后按照總得分，對(duì)照表3—2查出所管轄的人數(shù)。

表3-2變量依據(jù)法表

權(quán)

原因1分2分3分4分5分

重.

職能相同

1完全相同基本相同相同基本不一樣根本不一樣

性

在同工廠的

地區(qū)相同完全在一在同地區(qū)的不一

1同在一個(gè)辦公樓不一樣辦公在不一樣地區(qū)

性起樣地點(diǎn)

樓

職能復(fù)雜

2簡(jiǎn)單里復(fù)日常公事稍微復(fù)雜更雜多變很復(fù)雜多變

性

管理與訓(xùn)

指引與控適當(dāng)工作量常常連續(xù)不停地

3練工作量管理工作量有限一直親密地管理

制工作量的定期管理管理

極少

與其他人在要求的方面與適當(dāng)?shù)谋阌?/p>

協(xié)調(diào)工作相稱親密的相互接觸面廣，但不是

2的關(guān)系極其他人有一定關(guān)控制的相互

量關(guān)系屢次發(fā)生

少系關(guān)系

規(guī)模與復(fù)

計(jì)劃工作規(guī)模與復(fù)雜性有適當(dāng)?shù)囊?guī)模要求相稱努力，要求非常努力，范

2雜性都很

量限與復(fù)雜性?需有關(guān)政策指引闈與政策未劃定

小

表3-3原因得分和管轄人數(shù)關(guān)系表

原因總得分提議管轄的人數(shù)

40?424?5

37?394?6

34?364?7

31?335?8

28?306?9

25?277?10

22?248?11

▲三、管理體制的選擇（P156）

（一）企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

首先，確定企業(yè)的股東會(huì)、茶事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理的設(shè)置；其次，明確上述機(jī)構(gòu)和職務(wù)

的責(zé)任和權(quán)限；再次，理順股東、股東會(huì)、董事、董事長(zhǎng)、董事會(huì)、監(jiān)事、監(jiān)事會(huì)主席、經(jīng)

理之間關(guān)系。

（二）常用的事業(yè)管理體制

1.集權(quán)管理體制

集權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理都集中在總

企業(yè)（或總廠，下同）一級(jí)統(tǒng)一管理?？偲髽I(yè)既是投資中心，又是利潤(rùn)中心，而所屬各部門是

是部門，是成為成本中心或費(fèi)用中心，按總企業(yè)的計(jì)劃和提供的資源，完成要求的任務(wù)。來

集權(quán)管理體制下的總企業(yè)不但要設(shè)置綜合管理部門，如財(cái)務(wù)、計(jì)劃、人事等部門，還要

設(shè)置某些專業(yè)管理部門，如生產(chǎn)、工藝、質(zhì)品、設(shè)備、勞動(dòng)和安全等部門，以協(xié)助總企業(yè)領(lǐng)

導(dǎo)對(duì)下屬業(yè)務(wù)部門的管理，其組織結(jié)構(gòu)形式往往采取“直線制”或“直線職能制”。

“直線制”的組織機(jī)構(gòu)適合于規(guī)模小或生產(chǎn)輕營(yíng)簡(jiǎn)單的企業(yè)?！爸本€職能制”組織機(jī)構(gòu)

適應(yīng)面較寬，規(guī)模較大或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)比較復(fù)雜的企業(yè)比較合用。不過，“直線職能制”假如授

權(quán)不當(dāng)，企業(yè)各個(gè)管理部門都有權(quán)對(duì)卜面業(yè)務(wù)部門發(fā)號(hào)施令，“直線職能制”就實(shí)際上變成

了“職能制”?！奥毮苤啤苯M織機(jī)構(gòu)因?yàn)榛焱酥笓]和參謀的關(guān)系，對(duì)下面形成多頭指揮，

使企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生混亂，”直線職能制”和“職能制”的根本區(qū)分是，前者各職能管理部

門對(duì)各業(yè)務(wù)部門沒有指揮權(quán)，后者有指揮權(quán)?！奥毮苤啤睒O少有企業(yè)采取.

集權(quán)管理體制對(duì)于規(guī)模比較小，或者以對(duì)象專業(yè)化組織生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)，因?yàn)檎?/p>

暢通，資源利用充足，因而是比較適宜的。不過對(duì)于規(guī)模比較大，產(chǎn)品組成多樣，生產(chǎn)組織

復(fù)雜的企.業(yè)，實(shí)行集權(quán)管理體制，就有也許束縛各個(gè)業(yè)務(wù)部門的積極性的發(fā)揮，影響工作效

率。

2.分權(quán)管理體制

分權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理中的一部分

權(quán)限，甚至某個(gè)方面的所有權(quán)限，授予下屬業(yè)務(wù)部門，充足發(fā)揮其作用；同時(shí)，總企業(yè)要對(duì)

其保持必要的控制。

分權(quán)管理體制依照授權(quán)程度不一樣一般有如下幾個(gè)形式：（1）總廠與分廠關(guān)系；（2）總企

業(yè)與分企業(yè)關(guān)系；（3）母企業(yè)與子企業(yè)關(guān)系；（4）事業(yè)部管理體制；（5）承包經(jīng)營(yíng)制。

3.矩陣結(jié)構(gòu)管理體制

矩陣結(jié)構(gòu)管理體制實(shí)質(zhì)上是在同一個(gè)組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項(xiàng)目

劃分部門相結(jié)合的組織形式。平時(shí)員工依照自己專業(yè)特點(diǎn)分別歸到對(duì)應(yīng)的專業(yè)部門進(jìn)行日常

的人事管理。當(dāng)有任務(wù)的時(shí)候，先由總經(jīng)理任命項(xiàng)目經(jīng)理，再由項(xiàng)目經(jīng)理依照任務(wù)從有關(guān)專

業(yè)部門抽調(diào)適宜的專業(yè)人員，共同組成項(xiàng)口部門來完成該項(xiàng)口。當(dāng)該項(xiàng)口完成之后，所有的

第五章財(cái)務(wù)管理咨詢

▲（五）財(cái)務(wù)綜合性分析措施（P242）

1.五性分析

“五性”是指收益性、生產(chǎn)性、流動(dòng)性、安全性和成長(zhǎng)性五項(xiàng)內(nèi)容。五性分析就是利用

客戶的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)實(shí)際值與當(dāng)期同行業(yè)指標(biāo)的實(shí)際平均水平或最佳水平比較，以評(píng)價(jià)客戶

的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)情況的一個(gè)分析措施。

（1）表示“五性”的指標(biāo)

（2）五性分析的措施

①明確五性分析的對(duì)象；

②建立五性分析的指標(biāo)體系，并進(jìn)行經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的計(jì)算；

③編制經(jīng)營(yíng)指標(biāo)匯總表：對(duì)附有*符號(hào)的指標(biāo)用公式200%-B/AX100%計(jì)算，其他用公

式B/AX100%計(jì)算。

④繪制五性分析圖一一雷達(dá)圖

五性分析雷達(dá)圖是從企業(yè)的收益性、生產(chǎn)性、流動(dòng)性、安全性及成長(zhǎng)性等五個(gè)方面對(duì)企

業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)情況進(jìn)行綜合性分析與評(píng)價(jià)的圖表，因?yàn)槠洚嫹皥D形與軍事上使

用的雷達(dá)圖相同，因此稱為五性分析雷達(dá)圖。

繪制雷達(dá)圖的目標(biāo)是比較直觀，輕易將本企業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)值與同行'業(yè)平均水平或最

佳水平的指標(biāo)值進(jìn)行對(duì)比，一目了然。

⑤企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)情況的評(píng)價(jià)

財(cái)務(wù)管理咨詢師應(yīng)依照企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)在五性分析雷達(dá)圖上反應(yīng)的圖形，參考如

下資料確定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所屬的類型并對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。

——當(dāng)企業(yè)的五性指標(biāo)值都處在標(biāo)準(zhǔn)線（同行業(yè)平均值）外側(cè)，并接近最大圓時(shí)，則企業(yè)

應(yīng)視為穩(wěn)定理想性。

——當(dāng)企業(yè)的收益性、流動(dòng)性、安全性指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，而生產(chǎn)性、成長(zhǎng)性指標(biāo)

值處在標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時(shí)，則企業(yè)應(yīng)視為保守型。

——當(dāng)企業(yè)安全性指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時(shí)，則企業(yè)應(yīng)

視為成長(zhǎng)型。

——當(dāng)企業(yè)安全性、成長(zhǎng)性指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時(shí),

則企業(yè)應(yīng)視為特殊型。

-當(dāng)企業(yè)收益性、流動(dòng)性指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時(shí),

則企業(yè)應(yīng)視為積極擴(kuò)大型，

-當(dāng)企業(yè)安全性指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，而其他指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)面時(shí)，則企業(yè)

應(yīng)視為積極安全型。

一一當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)性、成長(zhǎng)性指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，而其他指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時(shí)，

則企業(yè)應(yīng)視為活動(dòng)型。

-當(dāng)企業(yè)所有的指標(biāo)值都處在標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時(shí)，則企業(yè)應(yīng)視為均衡縮小型。

▲3.本量利分析(P256)

本量利分析，就是成本、產(chǎn)展和利潤(rùn)變量之間關(guān)系的分析。管理者常常需要決議，即在

既有的成本情況下生產(chǎn)多少產(chǎn)量才能完成目標(biāo)利潤(rùn)；或者，在既有的市場(chǎng)銷售量約束下，產(chǎn)

品成本下降多少幅度才能實(shí)現(xiàn)預(yù)定的利潤(rùn)目標(biāo)。上述問題的答案都能夠通過本量利分析得

到。

(1)貢獻(xiàn)毛益(又稱邊際利潤(rùn))和單位貢獻(xiàn)毛益(又稱單位產(chǎn)品邊際利潤(rùn))分析。首先來看

總成本(TC)、總收入(TR)和總經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(II)之間的關(guān)系：總經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)=總收入一總成本，即

II=TR—TC

總收入等于銷售量(X)乘以銷售價(jià)格(P)；總成本等于固定成本(F)加上變動(dòng)成本。假設(shè)

企業(yè)產(chǎn)銷均衡，那么，變動(dòng)成本能夠表示為單位變動(dòng)成本(V)與產(chǎn)出量(X)之積，此時(shí)：

TR=PXX

TC=F+V?X

那么：II=P*X-(F+V?)=(P-V)*X-F

從上述公式能夠看出，銷售量變化對(duì)利潤(rùn)的影響是通過收入和變動(dòng)成本的變化實(shí)現(xiàn)的，

總收入與總變動(dòng)成本之差就叫貢獻(xiàn)毛益，它指出銷售量對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)在于，第一填補(bǔ)了固定

成本，第二提供了經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。單位銷售價(jià)格與單位變動(dòng)成本之差就叫做單位貢獻(xiàn)毛益

(2)盈虧平衡分析。盈虧平衡點(diǎn)是總收入等于總成本，也就是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為零時(shí)的銷售數(shù)

量。盈虧平衡點(diǎn)即總收入二總成本，即(PT)?X-FR

X=F/(P-V)

企業(yè)管理咨詢案例分析復(fù)習(xí)產(chǎn)品生命周期階段的判定

產(chǎn)品生命周期階段的判定

對(duì)產(chǎn)品生命周期階段的判定，是一項(xiàng)十分重要的工作。常用的判定措施有幾個(gè)。

常用判

解釋注意事項(xiàng)

定措施

判定人員一定要熟悉

所包括的產(chǎn)品。

這是把要判定的產(chǎn)品與某種比較類似的產(chǎn)品的發(fā)展情況進(jìn)所選擇的類比產(chǎn)品要

1.類比

行對(duì)比，并得出結(jié)論的一個(gè)判定措施。采取這種措施簡(jiǎn)單與被判定的產(chǎn)品有相

判定法

易行，常為咨詢?nèi)藛T所用。同的背景，以增加兩

個(gè)產(chǎn)品之間的可比

性。

易于掌握，也常為咨

這是依照目前人們已經(jīng)掌握的產(chǎn)品上市后，在不一樣階段詢?nèi)藛T所用。采取此

2.特性

中所體現(xiàn)的一般特性，同企業(yè)某一產(chǎn)品的目前情況進(jìn)行對(duì)措施對(duì)判定人員的判

判定法

比，并得出結(jié)論的一個(gè)判定措施。斷能力與經(jīng)驗(yàn)有較高

的要求。

這是依照目前人口或家庭的平均普及率，對(duì)某一產(chǎn)品的生

采取此措施，需要掌

3.產(chǎn)品命周期進(jìn)行判斷的一個(gè)判定措施。此措施重要適合用于高

握大量的統(tǒng)計(jì)資料，

普及率檔耐用消費(fèi)品。依照經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，產(chǎn)品普及率小于5%時(shí)為投

并且要注意排除各種

判定法入期；普及率在5%—50%時(shí)為成長(zhǎng)期；普及率在50%

假象。

-90%時(shí)為成熟期；普及率在90%以上時(shí)為衰退期.

這是一個(gè)依照銷售增加率進(jìn)行判斷的措施，依照經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù),要結(jié)合被判定產(chǎn)品的

4.銷售

一般在銷售增加率低于10%時(shí)為投入期；增加率超出10%其他特性和原因進(jìn)行

增加率

時(shí)為成長(zhǎng)期；增加率降到10%如卜.時(shí)為成熟期；增加率F分析；此措施并非適

判定法

降到0%如下為衰退期。合所有的產(chǎn)品。

（三）產(chǎn)品生命周期各階段的特點(diǎn)及市場(chǎng)營(yíng)銷方略

產(chǎn)品生命周期各階段營(yíng)銷方略的要點(diǎn)見表6-5o

投入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期

從另一

角度出

市場(chǎng)細(xì)向邊緣市場(chǎng)擴(kuò)大，市場(chǎng)的

明確目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)細(xì)分化上卜功夫發(fā)，進(jìn)

分化多樣化

行市場(chǎng)

細(xì)分化

采取縮

小、廢

棄政

滿足需要、按不一樣

產(chǎn)品的系列化、標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品差異化，為延長(zhǎng)產(chǎn)策，對(duì)

要求規(guī)劃產(chǎn)品，確定

規(guī)格化、按細(xì)分化實(shí)行差品生命周期采取適宜的能俁存

產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)

異化，產(chǎn)品系列的擴(kuò)大對(duì)措施，抓重點(diǎn)產(chǎn)品，廢的產(chǎn)

與需求者共同開發(fā)產(chǎn)

最初產(chǎn)品的改進(jìn)棄部分產(chǎn)品品，使

品

其合理

化，謀

求利潤(rùn)

維持低

價(jià)格，

商標(biāo)滲透戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)商品的因促銷效果的減少，可

為使需求者了解，進(jìn)減少渠

促銷系列化、標(biāo)準(zhǔn)化、差異化采取促使重復(fù)購(gòu)置的維

行宣傳及促銷道、逐

的宣傳持廣告政策

漸退出

市場(chǎng)

表6-5產(chǎn)品生命周期各階段營(yíng)銷方略

（四）延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期的措施

1.產(chǎn)品改革

產(chǎn)品改革的詳細(xì)措施有：一是產(chǎn)品外觀改革。二是提升產(chǎn)品質(zhì)量。三是增加產(chǎn)品功效。

四是加工材料的改革。

2.市場(chǎng)開拓

市場(chǎng)開拓的詳細(xì)措施有：一是深入地市場(chǎng)細(xì)分。二是開發(fā)產(chǎn)品的新用途。

3.營(yíng)銷要素重新組合

營(yíng)銷要素重新組合措施，即對(duì)產(chǎn)品、價(jià)格、分銷渠道和促銷這四個(gè)要素進(jìn)行綜合改進(jìn)。

▲新產(chǎn)品開發(fā)方略的分析（P362）

新產(chǎn)品開發(fā)方略能夠提成四種類型：1.領(lǐng)先開發(fā)方略：2.模仿、趕超方略；3.合作

開發(fā)方略；4.技術(shù)引進(jìn)方略

▲三、分銷渠道的管理（P372）

（一）對(duì)渠道組員實(shí)行激勵(lì)；（二）處理渠道組員之間的沖突；（三）杜絕惡性竄貨；（四）

評(píng)價(jià)與調(diào)整渠道組員。

企業(yè)管理咨詢案例分析復(fù)習(xí)：管理的跨度和層次適當(dāng)

四、管理的跨度和層次適當(dāng)（P141）

（一）管理跨度和層次

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接管轄的人數(shù)稱為管理跨度（又稱幅度、寬度）。從最高領(lǐng)導(dǎo)到最后的作業(yè)

者之間管理的級(jí)數(shù)稱為管理層次。當(dāng)企業(yè)人數(shù)確定之后，管理跨度和層次之間成反向關(guān)系，

即管理跨度越大，層次越少;反之，管理跨度越小，層次越多。

一個(gè)管理者直接管轄的人數(shù)不也許無限制地?cái)U(kuò)大。過大會(huì)產(chǎn)生因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者工作指引和監(jiān)

督不過來而貽誤工作;管轄人數(shù)也不應(yīng)太少，太少必然增加了管理層次，管理層次的增加必

然會(huì)大大影響信息的傳遞和工作效率，同樣會(huì)貽誤工作。因此一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)應(yīng)當(dāng)是

?個(gè)恰當(dāng)?shù)臄?shù)字，以確保組織的工作效率和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

目前，因?yàn)槠髽I(yè)管理者和員工能力的提升以及管理伎倆的改進(jìn),其趨勢(shì)是管理層次減少,

組織向扁平化方向發(fā)展。

（二）確定管理幅度的常用措施

1.經(jīng)驗(yàn)法。管理研究機(jī)構(gòu)通過對(duì)不?樣規(guī)模的成功企'也、事業(yè)總是進(jìn)行調(diào)查，并進(jìn)行統(tǒng)

計(jì)分析，得出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者管轄?zhēng)讉€(gè)直接被領(lǐng)導(dǎo)者更適當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)數(shù)值。一般是上層級(jí)別管轄

4-8人，基層則為8—15人或更多某些。

2.變量依據(jù)法。這種措施（見表3—2）以為如下六個(gè)變量是影響管轄人數(shù)的核心，即：

職能相同性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所執(zhí)行職能的相同程度；

地區(qū)相同性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所在地理位置接近程度；

職能復(fù)雜性：這一原因包括要完成的任務(wù)與要管理的部門等的特點(diǎn)相同程度；

指引與控制的工作最：被管轄人員的特點(diǎn)、需要訓(xùn)練的程度、授權(quán)的多少以及需要親自

關(guān)心的程度；

協(xié)調(diào)工作量：協(xié)調(diào)所管轄的人員內(nèi)部及其與外部之間關(guān)系取得一致所需要的時(shí)間多少;

計(jì)劃工作量：管理者制定計(jì)劃的時(shí)間要求及計(jì)劃工作的重要性、復(fù)雜性。

將上述變量按困難程度排成級(jí)，賦予每個(gè)原因加權(quán)系數(shù)，形成如表3—2的內(nèi)容。再依

照表中的原因打分，并帶著權(quán)重計(jì)算總得分。然后，考慮配備給這位管理者助手的數(shù)量，乘

上一個(gè)修正系數(shù)，求出最后得分。一般講，酷備一名助手，其修正系數(shù)為0.70—0.85;以后

每多配一名，其系數(shù)減0.01—0.015。最后按照總得分，對(duì)照表3-2查出所管轄的人數(shù).

表3—2變量依據(jù)法表

權(quán)

原因1分2分3分4分5分

重

職能相

1完全相同基本相同相同基本不一樣根本不i樣

同性

在同工廠

地區(qū)相1完全在一同在一個(gè)辦公在同地區(qū)的不在不一樣地區(qū)

的不一樣

同性起樓辦公樓?樣地點(diǎn)

職能復(fù)

2簡(jiǎn)單重復(fù)日常公事稍微復(fù)雜復(fù)雜多變很復(fù)雜多變

雜性

指引與管理與訓(xùn)適當(dāng)工作

管理工作量有常常連續(xù)不停一直親密地管

控制工3練工作量量的定期

限地管理理

作量極少管理

與其他人在要求的方面適當(dāng)?shù)谋?/p>

協(xié)調(diào)工相稱親密的相接觸面廣，但不

2的關(guān)系極與其他人有一于控制的

作量互關(guān)系是屢次發(fā)生

少定關(guān)系相互關(guān)系

規(guī)模與復(fù)適當(dāng)?shù)囊?guī)要求相稱努要求非常努力，

計(jì)劃工規(guī)模與復(fù)雜性

2雜性都很模與復(fù)雜力，需有關(guān)政范圍與政策未

作量有限

小性策指引劃定

表3-3原因得分和管轄人數(shù)關(guān)系表

原因總得分提議管轄的人數(shù)

40?424?5

37?394?6

34?364?7

31?335?8

28?306?9

25?277?10

22?248?11

三、管理體制的選攔(P156)

(一)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

首先，確定企業(yè)的股東會(huì)、荒事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理的設(shè)置;其次，明確上述機(jī)構(gòu)和職務(wù)

的責(zé)任和權(quán)限;再次，理順股東、股東會(huì)、董事、董事長(zhǎng)、董事會(huì)、監(jiān)事、監(jiān)事會(huì)主席、經(jīng)

理之間關(guān)系。

（二）常用的事業(yè)管理體制

1.集權(quán)管理體制

集權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理都集中在總

企業(yè)（或總廠，下同）一級(jí)統(tǒng)一管理?？偲髽I(yè)既是投資中心，又是利潤(rùn)中心，而所屬各部門是

是部門，是成為成本中心或費(fèi)用中心，按總企業(yè)的計(jì)劃和提供的資源，完成要求的任務(wù)。

集權(quán)管理體制下的總企業(yè)不但要設(shè)置綜合管理部門，如財(cái)務(wù)、計(jì)戈IJ、人事等部門，還

要設(shè)置某些專業(yè)管理部門，如生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、勞動(dòng)和安全等部門，以協(xié)助總企業(yè)

領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬業(yè)務(wù)部門的管理。其組織結(jié)構(gòu)形式往往采取“直線制”或“直線職能制”。

“直線制”的組織機(jī)構(gòu)適合于規(guī)模小或生產(chǎn)輕營(yíng)簡(jiǎn)單的企業(yè)?！爸本€職能制”組織機(jī)

構(gòu)適應(yīng)面較寬，規(guī)模較大或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)比較復(fù)雜的企業(yè)比較合用。不過，“直線職能制”假如

授權(quán)不當(dāng)，企業(yè)各個(gè)管理部門都有權(quán)對(duì)下面業(yè)務(wù)部門發(fā)號(hào)施令，“直線職能制”就實(shí)際.匕變

成了“職能制”?！奥毮苤啤苯M織機(jī)構(gòu)因?yàn)榛焱酥笓]和參謀的關(guān)系，對(duì)下面形成多頭指揮，

使企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生混亂，”直線職能制”和“職能制”的根本區(qū)分是，前者各職能管理部

門對(duì)各業(yè)務(wù)部門沒有指揮權(quán)，后者有指揮權(quán)?！奥毮苤啤睒O少有企業(yè)采取。

集權(quán)管理體制對(duì)于規(guī)模比較小，或者以對(duì)象專業(yè)化組織生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)，因?yàn)檎?/p>

令暢通，資源利用充足，因而是比較適宜的。不過對(duì)?于規(guī)模比較大，產(chǎn)品組成多樣，生產(chǎn)組

織復(fù)雜的企業(yè)，實(shí)行集權(quán)管理體制，就有也許束縛各個(gè)業(yè)務(wù)部門的積極性的發(fā)揮，影響工作

效率。

2.分權(quán)管理體制

分權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理中的一部分

權(quán)限，甚至某個(gè)方面的所有權(quán)限，授予下屬業(yè)務(wù)部門，充足發(fā)揮其作用；同時(shí)，總企業(yè)要對(duì)

其保持必要的控制。

分權(quán)管理體制依照授權(quán)程度不一樣一般有如下幾個(gè)形式：（1）總廠與分廠關(guān)系；（2）總企

業(yè)與分企業(yè)關(guān)系；（3）母企業(yè)與子企業(yè)關(guān)系；（4）事業(yè)部管理體制；（5）承包經(jīng)營(yíng)制。

3.矩陣結(jié)構(gòu)管理體制

矩陣結(jié)構(gòu)管理體制實(shí)質(zhì)上是在同一個(gè)組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項(xiàng)目

劃分部門相結(jié)合的組織形式。平時(shí)員工依照自己專業(yè)特點(diǎn)分別歸到對(duì)應(yīng)的專業(yè)部門進(jìn)行日常

的人事管理。當(dāng)有任務(wù)的時(shí)候，先由總經(jīng)理任命項(xiàng)目經(jīng)理，再由項(xiàng)目經(jīng)理依照任務(wù)從有關(guān)專

業(yè)部門抽調(diào)適宜的專業(yè)人員，共同組成項(xiàng)目部門來完成該項(xiàng)目。當(dāng)該項(xiàng)目完成之后，所有的

人員所有回到本來所在的專業(yè)部門，等候接收新的項(xiàng)目任務(wù)。這種管理體制已被廣泛地用于

研究開發(fā)、工程建設(shè)等方面。

（三）事業(yè)管理體制的選擇

1.選擇事業(yè)管理體制要注意如下幾點(diǎn)：

第一，有利于資源綜合利用，增越企業(yè)整體實(shí)力，在號(hào)個(gè)事業(yè)單位內(nèi)部不犒“大而全”、

“小而全”，在每個(gè)事業(yè)單位之間防止事業(yè)的簡(jiǎn)單重復(fù).

第二，有利于簡(jiǎn)化管理步驟，盡也許減少縱向和橫向的協(xié)調(diào)，每個(gè)事業(yè)中心的'也務(wù)活

動(dòng)邊界比較清楚，形成相對(duì)獨(dú)立的子系統(tǒng)，事業(yè)中心的領(lǐng)導(dǎo)能夠集中精力自主地發(fā)揮自己的

才能，管理好所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)。

第三，有利于對(duì)事業(yè)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，各個(gè)事業(yè)中心必須成為一個(gè)完善的核算中心,

事業(yè)中心之間的往來結(jié)算關(guān)系清楚，手續(xù)簡(jiǎn)便。

第四，有利于總企業(yè)實(shí)行有效地監(jiān)督控制。

2.事業(yè)管理體制的選擇，提議能夠形成2—3個(gè)方案，并分別對(duì)各個(gè)方案優(yōu)缺陷做出比

較評(píng)價(jià)，以便于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子抉擇。

（四）財(cái)務(wù)管理體制的選擇

選擇財(cái)務(wù)管理體制，重要是對(duì)如下幾項(xiàng)內(nèi)容處置的權(quán)限和責(zé)任應(yīng)做出明確的要求:

1.財(cái)務(wù)核算程序和計(jì)算措施

2.財(cái)務(wù)口常收支管理

3.對(duì)外投資

4.資金籌集

5.經(jīng)營(yíng)利益處置

（五）人事領(lǐng)導(dǎo)體制的選擇

1.所有者和經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系

所有者的代表是董事會(huì)。

2.經(jīng)營(yíng)者和執(zhí)行者、作業(yè)者的關(guān)系

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、執(zhí)行者、作'業(yè)者同為企業(yè)的雇員。在他們之間是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持一級(jí)管一級(jí)，用人的人應(yīng)對(duì)所用人員工作中的行為負(fù)責(zé)。

3.領(lǐng)導(dǎo)體制中的正職和副職關(guān)系

企業(yè)管理咨詢案例分析復(fù)習(xí)管理咨詢概論

▲管理咨詢的報(bào)價(jià)措施（P16）

管理咨詢項(xiàng)目標(biāo)費(fèi)用是客戶和咨詢企業(yè)都非常關(guān)注H勺內(nèi)容。管理咨詢的報(bào)價(jià)一般有如下

幾個(gè)措施：

1.成本定價(jià)報(bào)價(jià)法

以管理咨詢?nèi)藛T的人力資本投入為計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，即成不定價(jià)法，包括咨詢?nèi)藛T人力投人報(bào)

價(jià)加差旅費(fèi)。這是最為老式，也是最常用的咨詢項(xiàng)目報(bào)價(jià)措施。

常見的做法是依照咨詢?nèi)藛T的技能、經(jīng)歷以及所負(fù)擔(dān)的責(zé)任來確定咨詢?nèi)藛T的級(jí)別。在

項(xiàng)目范圍確定的情況下，咨詢?nèi)藛T人力投入等于項(xiàng)目所需的咨詢?nèi)藛T單位價(jià)格乘以項(xiàng)目咨詢

人員工作總時(shí)間。每個(gè)咨詢企業(yè)都有自己的咨詢?nèi)藛T單位價(jià)格，不一樣等級(jí)的咨詢?nèi)藛T會(huì)有

價(jià)低之分。成本報(bào)價(jià)法的另一塊內(nèi)容，即差旅費(fèi)，一般以整個(gè)項(xiàng)目報(bào)價(jià)的百分比形式出現(xiàn)。

管理咨詢項(xiàng)目?jī)r(jià)格二￡（投入咨詢?nèi)藛T單位價(jià)格X該咨詢?nèi)藛T工作總時(shí)間）X（1+差旅費(fèi)

百分比）。

需要注意的是，采取這種報(bào)價(jià)措施，項(xiàng)目咨詢?nèi)藛T總的工作時(shí)間是由協(xié)議來確定的，而

不是依照咨詢?nèi)藛T的實(shí)際工作時(shí)間。也就是說，假如項(xiàng)目延期，除非確實(shí)是客戶方面的原因

導(dǎo)致的，否則一般不會(huì)追加咨詢費(fèi)用。

2.企業(yè)增益報(bào)價(jià)法

對(duì)效益增加項(xiàng)n,管理咨詢項(xiàng)FI價(jià)格=￡（咨詢協(xié)議中界定期點(diǎn)后的經(jīng)審計(jì)的二年企業(yè)銷

售收人或利潤(rùn)值-咨詢協(xié)議中界定期點(diǎn)的銷售收入或利潤(rùn)值）X固定百分比。

對(duì)成本減少項(xiàng)目，管理咨詢項(xiàng)目?jī)r(jià)格二￡（咨詢協(xié)議中界定期點(diǎn)的成本費(fèi)用數(shù)額一咨詢協(xié)

議中界定期點(diǎn)后的經(jīng)審計(jì)的三年實(shí)際成本費(fèi)用數(shù)額）X固定百分比。

需要闡明的是，采取這種報(bào)價(jià)措施的項(xiàng)忖，一般也不會(huì)將咨詢費(fèi)用所有與增益掛鉤。企業(yè)

需要支付管理內(nèi)詢企業(yè)填補(bǔ)基本成本的費(fèi)用。

并非所有咨詢項(xiàng)目都能夠用這么的措施來報(bào)價(jià)，而只有那些直接影響收入或利潤(rùn)增加的

項(xiàng)目，如廣告籌劃，或者直接影響成本費(fèi)用減少的項(xiàng)目，如物流系統(tǒng)、生產(chǎn)流程等，才能夠

用這么的措施來報(bào)價(jià)。

3.咨詢?nèi)藛T工作時(shí)間報(bào)價(jià)法

這種方式是以用于該咨詢項(xiàng)目實(shí)際所花的時(shí)間為基數(shù)來計(jì)算咨詢費(fèi)用的，在項(xiàng)目開始之

前，只能確定大約的范圍s此種方式在成熟的市場(chǎng)比較流行。

▲一、管理咨詢?nèi)藛T的職業(yè)素質(zhì)（P55）

（一）管理咨詢?nèi)藛T的基本素質(zhì)

1.體現(xiàn)和溝通能力

體現(xiàn)和溝通能力對(duì)管理咨詢?nèi)藛T是否能夠順利開展工作至關(guān)重要。

2.分析和判斷能力

分析和判斷能力是管理咨詢?nèi)藛T分析、處理問題的基礎(chǔ)能力。

3.迅速學(xué)習(xí)能力

迅速學(xué)習(xí)能力從某種意義上說，已經(jīng)成為咨詢?nèi)藛T的立命之本。

4.創(chuàng)新工作能力

管理咨詢?nèi)藛T的創(chuàng)新表目前如下幾個(gè)方面：（1）應(yīng)用于咨詢的概念創(chuàng)新；（2）咨詢措施與

工具的創(chuàng)新；（3）咨詢方案的創(chuàng)新。

5.承受壓力能力

承受壓力的能力重要表目前如下幾個(gè)方面：（1）要有堅(jiān)定的責(zé)任心和事業(yè)心；（2）要有頑

強(qiáng)的克服困難的毅力；（3）要有充沛的精力。

（二）管理咨詢?nèi)藛T的專業(yè)素質(zhì)

咨詢?nèi)藛T所提供的服務(wù)是一個(gè)智力產(chǎn)品，包括對(duì)問題現(xiàn)實(shí)狀況的剖析和針對(duì)性的處理方

案，是智力的集成。

咨詢?nèi)藛T分析和處理這些問題既需要在對(duì)應(yīng)的領(lǐng)域有深入孔實(shí)的知識(shí)體系，同時(shí)也需要

有較為廣泛的外延知識(shí)和技能儲(chǔ)備。

一名合格的咨詢?nèi)藛T應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)地具備兩方面的專業(yè)素質(zhì)：特定領(lǐng)域的專業(yè)素質(zhì)和管理咨

詢活動(dòng)自身的專業(yè)素質(zhì)。

1.管理專業(yè)領(lǐng)域的素質(zhì)

咨詢?nèi)藛T需要擁有與咨詢課題有關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)和技能儲(chǔ)備，這是從事特定咨詢項(xiàng)目標(biāo)

基本條件。

T型知識(shí)結(jié)構(gòu)。

2.管理咨詢專業(yè)領(lǐng)域的素質(zhì)

咨詢?nèi)藛T同時(shí)也需要對(duì)咨詢活動(dòng)自身有深入系統(tǒng)的知識(shí)和技能，這些知識(shí)和技能重要指

咨詢工作自身的基本特性和基本性質(zhì)、咨詢項(xiàng)目標(biāo)評(píng)定、詳細(xì)咨詢項(xiàng)目標(biāo)實(shí)行流程、不一樣

步驟不一樣階段的實(shí)行要點(diǎn)、咨詢活動(dòng)的績(jī)效管理等，這些包括到對(duì)咨詢活動(dòng)自身的詳細(xì)操

作技術(shù)的掌握，對(duì)于咨詢活動(dòng)的順利實(shí)行同樣重要。

二、管理咨詢?nèi)藛T的道德規(guī)范

1.嚴(yán)格遵守國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)和政策。

2.不接收力不勝任的咨詢委托。

3.體現(xiàn)客戶利益最大化。

4.保持咨詢工作的獨(dú)立、客觀、公正。

5.保守客戶秘密。

6.既“授人以魚”，又“授人以漁”。

7.不做詆毀同行的事，

企業(yè)管理咨詢案例分析復(fù)習(xí)假定產(chǎn)品法

假定產(chǎn)品法

在多品種、中小批量生產(chǎn)的企業(yè)里，產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、工藝、勞動(dòng)量差異很大，難以確定代

表產(chǎn)品，這時(shí)，能夠采取假定產(chǎn)品的產(chǎn)量來表示生產(chǎn)能力。所謂假定產(chǎn)品是指按各種詳細(xì)產(chǎn)

品工作量比重組成的一個(gè)實(shí)際上不存在的產(chǎn)品，是為結(jié)構(gòu)與工藝差異大的產(chǎn)品假定的一個(gè)統(tǒng)

一的計(jì)量單位。假定產(chǎn)品，其實(shí)是表示同系列或同類產(chǎn)品產(chǎn)量的一個(gè)假定綜合產(chǎn)品。用假定

產(chǎn)品法核定企業(yè)的生產(chǎn)能力，一般來說，要通過三個(gè)步驟：

其一，計(jì)算假定產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額，其實(shí)質(zhì)是求所有產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額的加權(quán)平均數(shù)。

其二，計(jì)算設(shè)備組假定產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，用單一品種生產(chǎn)能力核定措施計(jì)算

其三，計(jì)算設(shè)備組各詳細(xì)產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。

各詳細(xì)產(chǎn)品的生產(chǎn)能力；設(shè)備組假定產(chǎn)品的生產(chǎn)能力X（各種產(chǎn)品的計(jì)劃產(chǎn)量/各種產(chǎn)

品計(jì)劃產(chǎn)量之和）

例：其他條件同上例，試用假定產(chǎn)品法求各種詳細(xì)產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。

第■步.計(jì)算假定產(chǎn)品的臺(tái)時(shí)定額；

保定產(chǎn)從的白時(shí)定想?50x怒.80X：累＞100x^+l20x￡石?

第二步,計(jì)算設(shè)備繪假定產(chǎn)品生產(chǎn)能力：

設(shè)備41假定產(chǎn)M的生產(chǎn)能力'婀二*整（1二0..05）xl2（臺(tái)）

03

第三步，計(jì)算各詳細(xì)聲品生產(chǎn)能力：

甲產(chǎn)品生產(chǎn)能力：672X200+650=207（臺(tái)）

乙產(chǎn)品生產(chǎn)能力：672X100+650=104（臺(tái)）

丙產(chǎn)品生產(chǎn)能力：672X300+650=310（臺(tái)）

丁產(chǎn)品生產(chǎn)能力：672X50+650=52（臺(tái)）

依照上述計(jì)算可知，用代表產(chǎn)品法和假定產(chǎn)品法計(jì)算的企業(yè)詳細(xì)產(chǎn)品的生產(chǎn)能力完全相

等，這也能夠用來檢查計(jì)算的正確性。

▲訂貨型批量間歇生產(chǎn)方式的生產(chǎn)計(jì)劃的制定（P440）

⑴生產(chǎn)計(jì)劃編制的前提

①設(shè)定合理的產(chǎn)品庫(kù)存訂貨點(diǎn)

訂貨點(diǎn)的計(jì)算公式如下：Q=DXL十S

式中：Q—訂貨點(diǎn)；。一平均日銷售量；L一平均生產(chǎn)時(shí)間；S—安全庫(kù)存量.

②設(shè)定經(jīng)濟(jì)制造批量

經(jīng)濟(jì)制造批量法就是一個(gè)用數(shù)學(xué)的措施謀求最小單位產(chǎn)品總費(fèi)用的措施。決定經(jīng)濟(jì)制造

批量的數(shù)學(xué)公式如下：

企業(yè)管理咨詢案例分析復(fù)習(xí)庫(kù)存管理咨詢

第六節(jié)庫(kù)存管理咨詢

▲經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量法（P488）

經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批最是指某種物資的訂購(gòu)費(fèi)用與儲(chǔ)存費(fèi)用之和最小時(shí)的訂購(gòu)數(shù)量。經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批

量法是將物資的經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量作為常常儲(chǔ)備定額的措施［此時(shí)不考慮準(zhǔn)備天數(shù)）。

設(shè)R為物資年需要量，K為一次訂購(gòu)費(fèi)，P為物資單價(jià)，I為年儲(chǔ)存費(fèi)用率，n為單位物

資年儲(chǔ)存費(fèi)，Q為訂購(gòu)批量。則

經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量（簡(jiǎn)稱EOQ）為：Qo=J^

［例］某廠每年需某種零件4000件，該零件單價(jià)10元，零件的年儲(chǔ)存費(fèi)用率為50%,

每次訂購(gòu)費(fèi)用為100元，求經(jīng)濟(jì)訂貨批量。

解：由題意知：R=4000件，Pl=10x50%=5元/件，K=100元，則經(jīng)濟(jì)批麻：

Q—需二產(chǎn)警垣=400（件）

▲（二）庫(kù)存管理常用訂貨措施（P495）

1.定量訂貨庫(kù)存控制法

2.復(fù)式庫(kù)存控制法

3.聯(lián)合訂貨控制法

采取定量訂貨控制法的企業(yè)，因?yàn)楦鞣N物品抵達(dá)各自訂貨點(diǎn)的時(shí)間不一樣樣，因此，需

要為每種物品個(gè)別履行煩瑣的訂購(gòu)程序。為了簡(jiǎn)化作業(yè)，能夠?qū)⒂赏还?yīng)商供應(yīng)的同一類

物品，并人同一張訂貨單內(nèi)進(jìn)行聯(lián)合訂購(gòu)，以求節(jié)約人力、物力和財(cái)力。但并人同組的物品

一般并不一樣時(shí)抵達(dá)訂貨點(diǎn)。為處理這一問題，能夠?qū)⒔?jīng)濟(jì)批量分為兩類：一類是該種物品

已抵達(dá)訂貨點(diǎn)而需采購(gòu)的經(jīng)濟(jì)批量，稱為自發(fā)經(jīng)濟(jì)批量：另一類是這種物品尚未抵達(dá)訂貨點(diǎn)，

但同組中已經(jīng)有一個(gè)物品抵達(dá)訂貨點(diǎn)，因而使它也去訂購(gòu)的經(jīng)濟(jì)批量，稱為附帶經(jīng)濟(jì)批量。

因?yàn)檫@種物品的庫(kù)存量尚有多出，因此，它的批量應(yīng)較自發(fā)經(jīng)濟(jì)批量為小，其數(shù)量可由經(jīng)驗(yàn)

而定（一般為自發(fā)經(jīng)濟(jì)批量的80%左右）。現(xiàn)舉例闡明聯(lián)合訂貨控制法的應(yīng)用過程。

［例］某企業(yè)把性質(zhì)相近，由同一供應(yīng)商供應(yīng)的五種物品A、B、C、1）、E編人同一訂貨單,

如表7-23所示?，F(xiàn)擬向該供應(yīng)商聯(lián)合訂貨。由該表可知，A物品的庫(kù)存量已抵達(dá)訂貨點(diǎn)，

故應(yīng)按自發(fā)經(jīng)濟(jì)批量300箱訂購(gòu)。這時(shí)尚需考慮其他4種物品怎樣訂購(gòu)。有關(guān)這個(gè)問題，并

沒有一定的準(zhǔn)則，一般是以取得最高經(jīng)濟(jì)利益為準(zhǔn)。例如，假設(shè)該供應(yīng)商是用集裝箱運(yùn)輸?shù)?

每個(gè)集裝箱可裝800箱物品，為了節(jié)約運(yùn)費(fèi)，每一運(yùn)貨單就應(yīng)當(dāng)以800箱為準(zhǔn)。目前A物品

已訂購(gòu)300箱，剩余的500箱空間，可依照其他各種物品的存量水平和訂購(gòu)點(diǎn)的比率來考慮，

表7-24顯示的是其他四種物品的庫(kù)存量水平和訂購(gòu)點(diǎn)的比率。由該表可知，E物品目前存

量超出訂購(gòu)點(diǎn)最多，可暫不考慮訂貨。C物品的既有存量與定購(gòu)點(diǎn)最接近，因此應(yīng)首先補(bǔ)充

該物品。按其附帶經(jīng)濟(jì)批量240箱全數(shù)并人同一訂貨單內(nèi)，接著考慮怎樣利用所?？臻g260

箱。再看D物品的現(xiàn)存量較接近訂購(gòu)點(diǎn)，因此應(yīng)訂購(gòu)D物品。但它的附帶經(jīng)濟(jì)批量為280

箱，而集裝箱只剩余260箱空間，因此就訂購(gòu)260箱。上述分析成果如表7-25所示。

表7-23五種物品訂購(gòu)表（箱）

物品項(xiàng)目庫(kù)存量訂貨點(diǎn)自發(fā)經(jīng)濟(jì)批量附帶經(jīng)濟(jì)批量

A200200300240

B200150250200

C350300300240

D300250350280

E20050400320

表7-24其他四種物品庫(kù)存最與定購(gòu)點(diǎn)情況表

物品項(xiàng)目庫(kù)存量超過訂購(gòu)點(diǎn)的情況

200-150--

B-0A-33

0

R胃roo

表7-25訂購(gòu)分析成果表

物品項(xiàng)目ACD共計(jì)

訂貨量Q300（自發(fā)訂貨量）240（附帶訂貨量）260（集裝箱余量）809

4.定期訂貨庫(kù)存控制法

企業(yè)管理咨詢案例分析復(fù)習(xí)人力資源管理咨詢

▲職務(wù)分析咨詢措施（P182）

1、現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)法

2、問卷調(diào)查法

3、訪談法

4、工作寫實(shí)法

5、資料分析法

6、主管上級(jí)分析法

▲績(jī)效考核管理(P216)

績(jī)效考核管理，包括：明確職務(wù)闡明書、確定工作目標(biāo)和計(jì)劃、確定考核內(nèi)容、制定考

核標(biāo)準(zhǔn)、確定考核者、制定考核表、培訓(xùn)考核者、確認(rèn)事實(shí)、評(píng)價(jià)、向被考核者面對(duì)面反饋、

上級(jí)審核和二次考核、企業(yè)審核和三次考核以及考核成果利用等。

▲四、績(jī)效考核措施(P219)

(一)核心績(jī)效指標(biāo)法(KPI)。

核心績(jī)效指標(biāo)明確了部門的重要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確員工的績(jī)效指標(biāo)。核心績(jī)

效指標(biāo)的重要特性：一是核心績(jī)效指標(biāo)必須具備可考核性。指標(biāo)必須是定量化的，假如

難以定量化，也必須是行為化的。假如定量化和行為化這兩個(gè)特性都無法滿足，就不是符合

要求的績(jī)效管理指標(biāo)。二是核心績(jī)效指標(biāo)必須體現(xiàn)對(duì)企業(yè)目標(biāo)有增值作用。三是核心績(jī)效指

標(biāo)是員工與管理者共同工作的期望。

1.核心績(jī)效指標(biāo)的類型

常用的核心績(jī)效指標(biāo)重要有4種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。

2.建立核心績(jī)效指標(biāo)體系遵照的標(biāo)準(zhǔn)

(1)日標(biāo)導(dǎo)向。核心績(jī)效指標(biāo)必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、閔位目標(biāo)確定。

(2)重視工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，但又難以衡量。因此，建立工作

質(zhì)量指標(biāo)并加以控制，是尤其重要的。

(3)可操作性。核心績(jī)效指標(biāo)必須簡(jiǎn)單、明確，：輕易了解和度量，對(duì)每一指標(biāo)都必須予

以明確的定義(如表4-1E所示),建立完善的信息搜集渠道。

(4)指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，假如業(yè)務(wù)流程基本未變，核心績(jī)效指標(biāo)也不應(yīng)有較大的變

動(dòng)。

(5)指標(biāo)應(yīng)具備一定難度，但通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。

3.核心績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本措施

常用的措施是“因果分析圖”(乂稱角骨圖)分析法.

(二)平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡對(duì)制定績(jī)效考核指標(biāo)體系有指引作用。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系包括：

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)

2.客戶指標(biāo)客戶方面績(jī)效指標(biāo)重要包括：

(1)市場(chǎng)份額，即在一定的市場(chǎng)中(能夠是客戶的數(shù)量，也能夠是產(chǎn)品銷售的數(shù)量)企業(yè)

銷售產(chǎn)品的百分比；

(2)客戶保存度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的百分比，既能夠用絕對(duì)數(shù)表示，

也能夠用相對(duì)數(shù)表示；

(3)客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或百分比，既能夠用絕對(duì)數(shù)表示，也

能夠用相對(duì)數(shù)表示；

(4)客戶滿意度，即反應(yīng)客戶對(duì)其從企業(yè)取得價(jià)值的滿意程度，能夠通過函詢、會(huì)見等

措施加以估最；

(5)客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)所取得的利潤(rùn)水平。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)重要包括三個(gè)方面：(1)評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)；(2)評(píng)價(jià)企業(yè)

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)；(3)評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)學(xué)習(xí)與?成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)重要包括三個(gè)方面：(1)評(píng)價(jià)員工能力的指

標(biāo)；(2)評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)；(3)評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)。

這四部分內(nèi)容，雖然各自有特定的評(píng)價(jià)對(duì)象和指標(biāo)，但彼此之間存在著親密的聯(lián)系，共

同構(gòu)筑了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。見圖4-8平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系。

(三)360度考核

360度考核，也稱為全方位評(píng)價(jià)反饋或多源評(píng)價(jià)反饋，即由與被考核者有親密關(guān)系的人,

包括被考核者的上級(jí)、同事、下屬和客戶等，分別匿名對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)。被考核者自己

也對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)。然后由專業(yè)人員依照上述人員對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)，對(duì)?比被考核者的自我

評(píng)價(jià)向被考核者提供反饋，以協(xié)助被考核者提升其能力水平和業(yè)績(jī)。360度考核自上世紀(jì)9()

年代產(chǎn)生以來，迅速為國(guó)際上的許多知名企業(yè)所采取。

1.36()度考核應(yīng)具備的條件

2.使用360度考核的目標(biāo)

3.360度考核的優(yōu)點(diǎn)和應(yīng)注意的傾向

360度考核的優(yōu)點(diǎn)是，能夠?yàn)榻?jīng)理的績(jī)效評(píng)價(jià)提供多個(gè)評(píng)判角度，但應(yīng)注意兩個(gè)傾向：

(1)員工相互說好話，最后大家皆大歡喜，所有人的評(píng)提成果都會(huì)很好；有人為泄私憤,

會(huì)借機(jī)對(duì)同事的職業(yè)聲譽(yù)進(jìn)行惡意中傷。

(2)同級(jí)反饋存在的問題最棘手。

4.360度考核權(quán)重設(shè)計(jì)

企業(yè)管理咨詢案例分析復(fù)習(xí)設(shè)備管理咨詢

第五節(jié)設(shè)備管理咨詢

▲設(shè)備故障管理情況分析(P474)

(1)設(shè)備的磨損

設(shè)備磨損分為有形磨損和無形磨損。

機(jī)器設(shè)備在使用過程中因?yàn)檎鹗?、摩擦、腐蝕、疲勞、應(yīng)力和化學(xué)反應(yīng)的作用或在自然

力作用下導(dǎo)致的設(shè)備實(shí)體的損耗稱為設(shè)備的有形磨損，也稱物質(zhì)磨損。

設(shè)備無形磨損是指因?yàn)榻?jīng)濟(jì)發(fā)展或科技進(jìn)步的原因,使設(shè)備原有的價(jià)值貶值而導(dǎo)致的磨

損。這里重點(diǎn)研究設(shè)備的有形磨損。

①第一個(gè)有形磨損：在使用過程中，因?yàn)槟Σ?、?yīng)力及化學(xué)反應(yīng)的作用等原因使各對(duì)應(yīng)

運(yùn)動(dòng)的零件會(huì)逐漸磨損和腐蝕，稱為有形磨損，又稱使用磨損。體現(xiàn)為：其一，零部件尺寸

變化，形狀變化；其二，公差配合性質(zhì)變化，性能精度減少；其三，零部件損害。

②第二種有形磨損：不是因?yàn)槭褂枚a(chǎn)生的，而是源于自然力的作用所發(fā)生的有形磨損,

又稱自然磨損。

(2)有形磨損曲線

設(shè)備有形磨損的發(fā)展過程具備一定的規(guī)律性，機(jī)器零件的磨損過程一般分為三個(gè)階段。

①第1階段：早期磨損階段。

②第II階段：正常磨損階段。

③第III階段：激烈磨損階段。

▲5.設(shè)備維修管理情兄分析(P479)

(1)設(shè)備維修管理工作分析要點(diǎn)

設(shè)備的維修是指恢復(fù)良好的工作狀態(tài)所做的一切工作，包括檢杳、排除故障、排除故障

后的測(cè)試，以及全面維修等，維修是為了保持和恢復(fù)設(shè)冬良好工作狀態(tài)而進(jìn)行的活動(dòng)。

設(shè)備維修管理工作的分析應(yīng)著眼于如下兒點(diǎn)：

①維修的工作效率怎樣?維修人員數(shù)量和素質(zhì)是否與維修任務(wù)相匹配？

②維修占用設(shè)備、工具的有效利用率怎樣？

③維修備件的資金周轉(zhuǎn)率怎樣?維修備件儲(chǔ)備適量嗎？

④維修費(fèi)用支出高嗎?維修停歇時(shí)間長(zhǎng)嗎？

(2)設(shè)備維修管理工作改進(jìn)對(duì)策

為了使設(shè)備?直處在完好狀態(tài)，依照設(shè)備出現(xiàn)故障的基本原因，采取對(duì)應(yīng)的對(duì)策。

①計(jì)劃預(yù)防修理制

計(jì)劃維修制是依照零件的?般磨損規(guī)律和設(shè)備故障規(guī)律，有計(jì)劃地進(jìn)行維修，在故障發(fā)

生之前修復(fù)或更換已磨損或老化的零部件。計(jì)劃維修制的重要內(nèi)容包括對(duì)設(shè)備的維護(hù)和計(jì)劃

修理，其中，設(shè)備維護(hù)的重要工作內(nèi)容有小修、中修和大修。

計(jì)劃維修制要求設(shè)備修理按計(jì)劃進(jìn)行，因?yàn)樵O(shè)備的重要程度和結(jié)構(gòu)的繁簡(jiǎn)程度不一樣,

以及對(duì)零件使用壽命的掌握程度不一樣，因而要求了三種不一樣的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃修理的措施。

第一，標(biāo)準(zhǔn)修理法

標(biāo)準(zhǔn)修理法也稱強(qiáng)制修理法，是對(duì)設(shè)備的修理日期、類別和內(nèi)容，都按標(biāo)準(zhǔn)預(yù)先做出計(jì)

劃，并嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行修理，而無論設(shè)備零件的實(shí)際磨損情況及設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)情況怎樣。標(biāo)

準(zhǔn)修理法有利于做好修理前的準(zhǔn)備工作，縮短修理時(shí)間，確保設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)。該措施一般適

合對(duì)動(dòng)力設(shè)備、自動(dòng)線上的設(shè)備修理。

第二，定期修理法

定期修理法是依照設(shè)備實(shí)際使用情況，參考有關(guān)修理定額資料，制定設(shè)備修理的計(jì)劃口

期和大體的修理工作量。確切的修理H期和修理內(nèi)容，則依照每次修理前的檢查，再作詳細(xì)

要求。

第三，檢查后修理法

檢查后修理法是事先只要求設(shè)備的檢查計(jì)劃，而每沃修理的時(shí)間和內(nèi)容，則依照檢查成

果及此前的修理資料來決定。采取檢查后修理法，能夠充足利用零件的有效期限，修理費(fèi)用

較低。但因?yàn)槊看涡蘩砭且勒諜z查成果，則也許因?yàn)橹饔^判斷錯(cuò)誤，而做出不正確.的決

定，并且，也不輕易做好修理前的準(zhǔn)備T.作，從而延長(zhǎng)設(shè)備修理停歇時(shí)間。這種措施一般在

缺乏修理定額及料時(shí)，或?qū)?jiǎn)單、不重復(fù)的設(shè)備維修時(shí)采取。

總之，計(jì)劃預(yù)防修理制是一個(gè)比較科學(xué)的預(yù)防維修制，但還不完善。針對(duì)上述問題，咨

詢?nèi)藛T應(yīng)協(xié)助企業(yè)在設(shè)備維修實(shí)踐中變革和探討適合本企業(yè)實(shí)際的設(shè)備修理管理體制。

②全員生產(chǎn)維修制（TPM）

第一，全員生產(chǎn)維修制的基本思想

全員生產(chǎn)維修制是指全員參加的、以提升設(shè)備綜合效率為目標(biāo)的、以設(shè)備整個(gè)壽命周期

為對(duì)象的生產(chǎn)維修制。全員維修制的基本思想是“三全”，即全效率、全系統(tǒng)、全員參加。

第二，全員生產(chǎn)維修制活動(dòng)的八大支柱

TPM活動(dòng)由八大支柱組成：為求設(shè)備效率化的個(gè)別改進(jìn)；建立自主保養(yǎng)制度；建立保養(yǎng)

部門的計(jì)劃保養(yǎng)制度；提升操作者的純熟程度及設(shè)備保養(yǎng)技能（人才育成）；建立設(shè)備早期管

理制度（設(shè)備保全）；建立品質(zhì)保養(yǎng)制度（品質(zhì)保全）；建立管理間接部門的效率化制度（業(yè)務(wù)

改進(jìn)）：建立安全、衛(wèi)生與環(huán)境的管理制度（環(huán)境保全）。各支柱都有一套完整的履行措施，

有利于對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位地改進(jìn)。

第三，履行全員生產(chǎn)維修制的目標(biāo)和可期待的效果

履行TPM的目標(biāo)能夠概括為四個(gè)“零”，即設(shè)備停機(jī)為零、廢品為零、事故為零和速度

損失為零。

履行TPM可期待的效果能夠分為有形效果和無形效果。

有形效果包括：提升設(shè)備綜合效率，提升勞動(dòng)生產(chǎn)效率，減少市場(chǎng)投訴，減少各種技耗,

縮短生產(chǎn)周期和提升間接部門效率。

無形效果包括：促進(jìn)企.業(yè)管理制度的變革，增強(qiáng)全員革新意識(shí)，使企業(yè)布滿活力，增強(qiáng)

員工的歸屬感、成就感、自身價(jià)值得到體現(xiàn)的滿足感和有信心創(chuàng)建能讓客戶信賴的企業(yè)。

第四，全員維修制中的設(shè)備維修方式

全員維修制中的設(shè)備維修方式重要吸取了預(yù)防維修制(PU)中的維修方式。在設(shè)備的維護(hù)

檢查方面實(shí)行日常檢查、定期檢查和專題檢查。

企業(yè)管理咨詢案例分析復(fù)習(xí)生產(chǎn)過程組織咨詢

第二節(jié)生產(chǎn)過程組織咨詢

一、生產(chǎn)過程組織

(?)生產(chǎn)過程的概念及其組成部分

生產(chǎn)運(yùn)行資源由人力、場(chǎng)所、部件、工藝以及計(jì)劃控制體系，等組成，這五個(gè)詞語(yǔ)的英

文字頭均為“P”，簡(jiǎn)稱“5P”。

▲(二)生產(chǎn)類型及其特點(diǎn)(P401)

1.生產(chǎn)類型的劃分措施

(1)有美術(shù)語(yǔ)：①工作地；②工作中心；③工序。

(2)生產(chǎn)類型的劃分措施

①工序數(shù)目法。生產(chǎn)類型的劃分取決于工作地的專業(yè)化程度，即工作地負(fù)擔(dān)的工序數(shù)。

按工作地專業(yè)化程度來劃分生產(chǎn)類型時(shí)，首先，要?jiǎng)澐止ぷ鞯氐纳a(chǎn)類型，然后劃分工段、

車間和企業(yè)的生產(chǎn)類型。

表7-2工序數(shù)目法參考數(shù)據(jù)表

生產(chǎn)類型工序數(shù)

大量生產(chǎn)1—2

大批生產(chǎn)3—10

中批生產(chǎn)11-20

小批生產(chǎn)21—40

單件生產(chǎn)>40

②工序大量系數(shù)法。工作地生產(chǎn)類型依照工序的大量系數(shù)值來確定。其計(jì)算公式是:

K=T/F=t/r

式中：K一一大量系數(shù)值；

T一工序年度生產(chǎn)該零件需要的工時(shí)；

T=NXt(N：年度生產(chǎn)計(jì)劃量)

F一工序年度有效工時(shí)總數(shù)；

F=NXrt一—工序平均單件工時(shí)(分/件)；

r一零件平均生產(chǎn)節(jié)拍，即零件平均生產(chǎn)時(shí)間的間隔(分/件)。

r=F/N

依照大量系數(shù)值K的計(jì)算成果，參考表7-3確定工作地生產(chǎn)類型。

生產(chǎn)類型大量系數(shù)(K)

大量生產(chǎn)>0.50

大批生產(chǎn)0.10—0.50

中批生產(chǎn)0.05—0.10

小批生產(chǎn)0.025—0.05

單件生產(chǎn)<0.025

表7-3大量系數(shù)的參考數(shù)據(jù)表

2.生產(chǎn)類型的種類與特點(diǎn)

(1)按接收生產(chǎn)任務(wù)的方式和企業(yè)組織生產(chǎn)的特點(diǎn)劃分生產(chǎn)類型:①訂貨型生產(chǎn)方式。②

預(yù)測(cè)型生產(chǎn)方式。

(2)按工藝過程的連續(xù)性劃分生產(chǎn)類型:①流程式生產(chǎn)(連續(xù)加工型)。②加工一一裝配生

產(chǎn)(間歇型)。

▲(3)按生產(chǎn)任務(wù)的重復(fù)程度和工作地的專業(yè)化程度劃分生產(chǎn)類型(P403)

①大量生產(chǎn)。大量生產(chǎn)的特點(diǎn)是：產(chǎn)品固定，品種少，產(chǎn)量多，生產(chǎn)條件穩(wěn)定，生產(chǎn)的

重更性高，如流水生產(chǎn)、生產(chǎn)線等。在一般情況下，每個(gè)工作地都固定加工一道或少數(shù)幾道

工序；工作地專業(yè)化水平很高，因此，產(chǎn)品加工都有相同的工序，對(duì)工人操作技術(shù)水平要求

較低。生產(chǎn)過程可采取高效率的專用設(shè)備、自動(dòng)化與半自