采購供應(yīng)過程中的精細化管理

一、緒論

在制造業(yè)高速發(fā)展的今天，采購正在作為一個獨立的行業(yè)走向市場

的前臺，高效的采購對于企業(yè)優(yōu)化運作、控制成本、加速資金周轉(zhuǎn)和提

高經(jīng)營質(zhì)量以及持續(xù)贏利等方面至關(guān)重要。隨著規(guī)模效益的推動，采購

活動占企業(yè)經(jīng)營活動的比重大大增加，采購的作用被提升到了一個新的

高度，向采購要利潤成為現(xiàn)代企業(yè)謀求發(fā)展壯大的必然要求。

二'傳統(tǒng)思維掣肘采購對企業(yè)的貢獻

長期以來，企業(yè)各級管理人員對采購的認識和重視程度相對于其它

領(lǐng)域來說是不夠的。在資源以政府調(diào)配為主的“劃經(jīng)濟時代，企業(yè)的采

購活動更多地體現(xiàn)為一種行政工作的延續(xù)，無需對市場進行運作。在這

種情況下，企業(yè)對采購的定位僅僅停留在一種“保全供應(yīng)”的期望之中，

采購部門的運作方式是相對被動的或依附型的，自然而然，企業(yè)對采購

部門的資源配置也是非常有限的。

傳統(tǒng)采購是企業(yè)一種常規(guī)的業(yè)務(wù)活動過程，即企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要，

首先由各需求單位在月末、季末或年末，編制所需要采購物資的申請計

劃，然后由物資采購供應(yīng)部門匯總成為企業(yè)物資計劃采購表，報經(jīng)主管

領(lǐng)導(dǎo)審批后，組織具體實施，最后，所需物資采購回來后驗收入庫，組

織供應(yīng)，以滿足企業(yè)生產(chǎn)的需要。因此，采購常常被認為只是一種服務(wù)

職能，采購的職責(zé)就是通過購買活動滿足制造職能或其它內(nèi)部職能的需

要，而其它事情都不是采購的職責(zé)，如對采購需求提出質(zhì)疑、建立長久

的供應(yīng)商關(guān)系，以及理解最終用戶的需求等。傳統(tǒng)的采購思想中，買賣

雙方的關(guān)系是相互對立的，并且認為供應(yīng)商的數(shù)量越多越好。這種片面

的理解極大地限制了采購對企業(yè)的貢獻。在這種思想的支配下，人們對

采購的理解往往局限于“購買”和輕松的“花錢辦事”，采購似乎與企

業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理績效無多大的關(guān)系，與理財及人才專業(yè)和職業(yè)素養(yǎng)

更無直接的聯(lián)系。因為沒有明確的采購戰(zhàn)略，從而缺乏對采購需求的分

析、供應(yīng)商的管理和采購布局等;由于認為供應(yīng)商的數(shù)量越多越好，導(dǎo)致

只關(guān)注價格的低廉而忽視戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和共贏與激勵的合作機制的建

立;沒有整體的采購布局勢必忽略整體利益的最大化;歷史原因造成的沒

有有效的T具和信息平臺，就無法對采購活動進行跟蹤、評估、分析和

智慧化決策。這種不合乎國際營運規(guī)范的理念和封閉狹隘的認識，極大

地影響了相當(dāng)一部分企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和管理效率。

(-)新經(jīng)濟時代成就采購的戰(zhàn)略地位

隨著經(jīng)濟全球化和信息化的加快，市場競爭加劇，企業(yè)在追求利潤

的道路上四處碰壁之后，向采購要利潤成為企業(yè)最經(jīng)濟、有效、立竿見

影的成本節(jié)約之道。采購，這個企業(yè)的成本大戶，存在很大的利潤源泉。

以制造型企業(yè)為例，其采購支出占企業(yè)總支出的60%—80%,采購體系

每節(jié)約1%就相當(dāng)于營銷系統(tǒng)增加純利潤5%。因此加強采購管理是全面

改善和大力提升企業(yè)整體管理水平的重要手段，控制與削減采購成本是

制造業(yè)成本控制的核心環(huán)節(jié)。

隨著采購部門越來越成為現(xiàn)代企業(yè)中最大的成本中心及利潤中心,

采購的戰(zhàn)略地位也越來越明顯，越來越被企業(yè)認知和重視。市場經(jīng)濟條

件下，企業(yè)生產(chǎn)能力的發(fā)揮被采購供應(yīng)所制約，采購供應(yīng)直接關(guān)系到生

產(chǎn)和銷售計劃的如期執(zhí)行，對于現(xiàn)代企業(yè)采購供應(yīng)模式的研究及運營管

理的優(yōu)化已成為企業(yè)的主要核心競爭力之一。

現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境下，采購活動是經(jīng)濟活動整個價值創(chuàng)造過程中的重要

一環(huán)。以制造業(yè)為例，采購和生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)一起，構(gòu)成企、業(yè)最基本的

價值創(chuàng)造過程。其目的是，通過有效的尋源，實現(xiàn)對資源的確定和有效

控制，尤其是對企業(yè)不可或缺的、大宗的戰(zhàn)略性資源的掌控;通過對社會

平均成本的評估和對標(biāo)活動，實現(xiàn)對成本的有效控制;通過對供應(yīng)商的管

理和供應(yīng)鏈的建設(shè)，使對資源的保證和成本的改善可持續(xù)化。

采購環(huán)節(jié)不僅是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的第一關(guān)同時也是產(chǎn)品成本的第一

關(guān)。要生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，必須首先把好采購這一關(guān)。比如要生產(chǎn)一架

飛機，我們首先要選一個好廠家的發(fā)動機，再精選生產(chǎn)組成飛機的其它

零部件的各種原材料，因為他們都是影響整架飛機性能的重要因素。同

樣的，生產(chǎn)產(chǎn)品我們首先要看它的生產(chǎn)成本，俗話說“買不到利潤

就賣不出利潤”，企業(yè)的終極目標(biāo)就是追求利潤，如何將采購部門從成

本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，正是加強采購過程的成本精細化管理所追求的

目標(biāo)。

視行業(yè)不同，原材料和采購件約占產(chǎn)品成本的50%—90%,多數(shù)在

60%—7()%左右，當(dāng)今全球范圍內(nèi)的制造型企業(yè)的成本比例中，采購成

本的比重占到總成本的60%,人力資源成本的投入比重占到20%,其它

成本費用所占的比重為20%。因此從上述比例我們可以看出，采購成本

已經(jīng)成為企業(yè)成本挖制的核心和主體部分，是制造型企業(yè)成本控制中的

關(guān)鍵控制因素，降低采購成本是提高企業(yè)利潤率的一項重要措施。

因此，對采購供應(yīng)過程實施成本精細化管理成為企業(yè)的一項戰(zhàn)略要求。

三、采購成本

(一)采購總成本概念

采購的總成本，即在采購供應(yīng)活動的一系列流程中所發(fā)生的全部費

用，也稱總擁有成本，它包括企業(yè)的外部支出和內(nèi)部支出。內(nèi)部支出包

括企業(yè)付出的質(zhì)檢成本、倉儲成本、庫存資金成本、使用成本、棄置費

用;外部支出不僅包括物料的采購成本、物流成本還包括因處理與供應(yīng)商

的關(guān)系而產(chǎn)生的管理相關(guān)事務(wù)所發(fā)生的交易成本。

交易成本來源于企業(yè)同采購供應(yīng)鏈上相關(guān)企業(yè)由于相互交流而產(chǎn)

生的關(guān)系管理所帶來的成本，包括采購信息系統(tǒng)的開發(fā)、維護費用，采

購人員的人力成本，采購部門發(fā)生的差旅費、通訊費等管理費用。

由此可見，采購價格只是采購總成本浮出水面的“冰山一角”。因此,

采購的成本控制職能不僅僅在于對采購價格的控制，還應(yīng)進一步承擔(dān)對

與采購供應(yīng)相關(guān)的全面成本管理的責(zé)任。

站在企業(yè)和供應(yīng)鏈競爭的角度來講，采購總成本概念又被提升到具

體的生產(chǎn)工序、在產(chǎn)品或者產(chǎn)成品的采購成本構(gòu)成比例或份額?？偝杀?/p>

管理就是要追求這種采購成本構(gòu)成比例或份額的最低。

影響總成本有兩個重要的因素:價格和結(jié)構(gòu)。低價格可能導(dǎo)致高的總

擁有成本，雖然這是盡人皆知的事實，但卻在一定時間內(nèi)受到許多企業(yè)

的追捧，通過對采購總擁有成本的考慮，更加凸顯出企業(yè)采購和供應(yīng)過

程管理的重要性。采購價格的變動受采購物料所處的生命周期、采購的

批量和規(guī)模、供需之間的關(guān)系等因素的變動而變動。

1.產(chǎn)品在市場從導(dǎo)入期、成長期到成熟期，價格往往會從低到高，

再由高到低。

2.企業(yè)的議價能力受采購的批量或規(guī)模決定°單筆采購與一攬子采

購由于交易成本的不同，其議價能力也是不一樣的。

3.供需之間的關(guān)系決定著企業(yè)對成本的分享方式，由于成本的分享

方式不同，價格自然不同。也就是某物料或某工序的采購成本占總成本

的比例，主要和采購物料的技術(shù)性能、消耗水平等密切相關(guān)。

（二）采購供應(yīng)成本分析

采購供應(yīng)成本分析是企業(yè)經(jīng)營預(yù)算和成本控制的重要組成部分，其

目的是在滿足生產(chǎn)經(jīng)營需求的同時.，以最少的投入，發(fā)揮最大的供應(yīng)效

應(yīng)，實現(xiàn)對企業(yè)物料的存量控制，保證企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、高產(chǎn)、低

耗、高效益。企業(yè)在進行采購供應(yīng)成本分析評價時，應(yīng)注重以下三大原

則：

1.實事求是原則。采購供應(yīng)成本要真實地反映市場供求關(guān)系，反映

采購供應(yīng)各環(huán)節(jié)的成本組成變化情況，反映總成本項下的成本升降結(jié)構(gòu)

變化。只有這樣，才能為采購決策提供正確的依據(jù)，從而確保決策的正

確。

2.同行可對標(biāo)原則。企業(yè)內(nèi)部分析選用的指標(biāo)，應(yīng)遵循一貫性原則，

前后時期不能發(fā)生大的變化，比如與企業(yè)以往的實績對標(biāo)，即縱向比較,

是具有可比性的;除了縱向比較之外，還要橫向比較，即與同行對標(biāo)，如

果企業(yè)不能與同行對標(biāo)，就容易對企業(yè)自身的績效產(chǎn)生錯覺，甚至盲目

樂觀。事實上絕對可比也是難以達到的，這就需要同行之間加強交流和

溝通，分析相互之間的差異，尋找其相關(guān)關(guān)系，以實現(xiàn)彼此之間的可對

標(biāo)性。

3.雙贏原則。分析的目的是為了改進工作。因此通過成本數(shù)據(jù)的佐

證、對比后揭示差異，找到造成差異的影響因素、量化影響程度。通過

分析讓用戶和供應(yīng)商知曉實際情況，達到增加理解、共同解決困難、各

自消化不利因素的目的，為共同制定降本增效行動方案提供支持。

（三）采購供應(yīng)成本的控制

控制采購供應(yīng)成本，就是要控制、減少所有與采購供應(yīng)相關(guān)的成本,

包括直接成本和間接成本。這里的直接成本，就是物料的采購價格。間

接成本，包括采購供應(yīng)物料所占用的資金成本、采購供應(yīng)的人力資源成

本等等。采購供應(yīng)成本管理就是要追求供應(yīng)鏈的總成本最優(yōu)，就是要求

采購供應(yīng)部門、采購人員在成本分析的基礎(chǔ)上，研究制定可行的采購政

策和策略，將物料成本、人力成本、資金成本等采購供應(yīng)流程中發(fā)生的

系列成本控制在最佳的狀態(tài)。

1.物料成本的管理

單純的壓價只是控制采購成本的方法之一，但如果一味追求低價，

其結(jié)果往往適得其反，因此必須系統(tǒng)策劃，尋找并且打造企業(yè)自身的優(yōu)

勢點，從而達成價格滿意、總成本最優(yōu)的目標(biāo)。

(1)充分利用采購供應(yīng)預(yù)算的指導(dǎo)作用。通過與不同對標(biāo)口徑比

較，發(fā)現(xiàn)差距，尋找縮小差距的途徑，提高采購供應(yīng)的成本競爭力。

(2)進一步挖掘潛在供應(yīng)商。通過創(chuàng)造或者擴大競爭采購的平臺，

利用市場機制，促使供應(yīng)商不斷提高產(chǎn)品的價格競爭力。對于目前處于

賣方市場的資源，采購人員需不斷努力，積極尋找、開發(fā)新的貨源，緩

解供求關(guān)系，逐漸創(chuàng)造出一個有利于采購的市場環(huán)境，從而控制使用成

本和棄置費用。

(3)建立和供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，充分利用信譽或者規(guī)模

采購，獲取優(yōu)惠價格。要采購量形成批量或者規(guī)模，需方必須盡可能歸

并型號規(guī)格，加強對物料的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化管理，整理合并較長時間的

采購需求，實行集中采購;與此同時.，尋找有共同需求的企業(yè)，實行聯(lián)合

采購或者聯(lián)合談判。企業(yè)的議價能力實際上是由采購批量和規(guī)模決定的。

(4)對采購價格實施避峰就谷的策略。利用可能的倉儲條件和長

期積累的專業(yè)采購供應(yīng)經(jīng)驗，選擇適當(dāng)?shù)臅r機，調(diào)整物料的采購量，利

用市場價格的波動，達到降低采購價格的目的。

(5)加強與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)協(xié)同，增加相互之間的理解和信任，減

少不必要的關(guān)系管理支出，控制交易成本、質(zhì)檢成本和社會成本。

(6)使采購物料的性價比最優(yōu)。應(yīng)用價值工程的方法設(shè)計采購物

料的技術(shù)質(zhì)量特征，一方面要防止因質(zhì)量問題產(chǎn)生的質(zhì)量成本，另一方

面要防止因質(zhì)量過剩而增加的不必要的成本。

2.人力成本的管理

就是要使采購勞動生產(chǎn)率最大化按照采購供應(yīng)內(nèi)在的管理規(guī)律，科

學(xué)設(shè)置組織機構(gòu)，優(yōu)化崗位設(shè)計，加強協(xié)同與合作，實行風(fēng)險可控條件

下的集中采購管理;不斷提高采購人員的素質(zhì)和能力，積極引導(dǎo)采購人員

職業(yè)化發(fā)展，加強績效管理，優(yōu)化人力資源配置;利用先進的現(xiàn)代信息技

術(shù)，選擇或者開發(fā)適合企業(yè)自身特點的采購供應(yīng)信息系統(tǒng)，提高采購工

作效率。

3.資金成本的管理

就是要求采購供應(yīng)物料的庫存周轉(zhuǎn)最快。審視物流和資金流，

采用合適的庫存管理模式，優(yōu)化物流路徑和倉儲配送模式，商定合適的

付款條件，規(guī)避匯兌風(fēng)險，控制物流成本、庫存成本、資金成本。

綜上所述，企業(yè)的采購活動其實就是通過完整地、周密地、科學(xué)地

市場策劃，進行市場運作，從而實現(xiàn)其價值創(chuàng)造的過程。以下，本文就

從采購戰(zhàn)略、采購計劃與預(yù)算、資源及供應(yīng)商管理、庫存管理、倉儲配

送管理、采購供應(yīng)信息系統(tǒng)這六個采購供應(yīng)過程中最具代表性，也是對

采購供應(yīng)總成本最優(yōu)起到重要影響的關(guān)鍵控制點展開成本精細化管理

的探討。

四、采購戰(zhàn)略

(-)制定采購戰(zhàn)略的意義

隨著技術(shù)、設(shè)備等領(lǐng)域成本降低空間的大幅度減小，以往被忽視的

通過加強采購供應(yīng)過程管理而降低成本的方式對企業(yè)降本增效的作用

越來越明顯。對大多數(shù)管理者而言，降低采購物料的成本己經(jīng)成為十分

具有吸引力的方法，越來越多的管理者希望通過對采購供應(yīng)過程的管理

來提高公司的贏利水平。在某種程度上，采購管理己經(jīng)成為能夠明顯

改善投資回報率的最后一種方式。在當(dāng)前企業(yè)供應(yīng)鏈一體化管理的推動

下，采購的觀念必須上升到戰(zhàn)略的角度，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結(jié)合，用

供應(yīng)鏈管理的思想重新審視采購。實施合理的采購戰(zhàn)略，可以使企業(yè)比

自己的競爭對手以更快捷有效、更低的成本獲得更恰當(dāng)?shù)耐獠抠Y源，使

企業(yè)在更短時間內(nèi)滿足客戶的需求，并且能夠充分利用加強采購管理對

利潤的杠桿效應(yīng)，便采購活動成為企業(yè)價值創(chuàng)造的先行者。

(二)制定采購戰(zhàn)略的影響因素

采購供應(yīng)是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)，通過對采購管理的戰(zhàn)略規(guī)

劃，企業(yè)不僅可以持續(xù)優(yōu)化采購成本從而提高自身的贏利能力，在此過

程中還可以與供應(yīng)商建立采購戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并一同對供應(yīng)鏈管理

進行優(yōu)化，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。所謂企業(yè)的采購戰(zhàn)略，是指采購供

應(yīng)活動中所采用的具有指導(dǎo)性、全局性、長遠性的基本運作方案。從企

業(yè)管理的角度來看，企業(yè)成功制定和實施采購戰(zhàn)略必須考慮以下四個關(guān)

鍵要素：

1.要素一：分類

“分類”要素是指企業(yè)要明確實行戰(zhàn)略采購管理的物料種類。首先，

企業(yè)要確定需要采購的物料種類。采購供應(yīng)部門需根據(jù)物料需求進行分

析：

(1)外購物料種類：技術(shù)含量低、市場成熟的物料工

(2)自制物料種類：涉及企業(yè)核心技術(shù)或者自主知識產(chǎn)權(quán)的物料。

其次要決定實施戰(zhàn)略管理的物料種類。對于那些在供應(yīng)市場中風(fēng)險程度

高、成本價值的比重高的物料應(yīng)當(dāng)進行戰(zhàn)略管理.，因為這些物料不僅需

要花費巨額成本，而且具有很高的風(fēng)險性，如果管理不善企業(yè)將會蒙受

巨大損失。

2.要素二：關(guān)系

“關(guān)系”是指企業(yè)要明確并建立與供應(yīng)商不同的關(guān)系。對于實施戰(zhàn)

略采購的物料，企業(yè)應(yīng)該同此類物料的供應(yīng)商建立互助、共贏的戰(zhàn)略伙

伴關(guān)系。

(1)在合作的初期階段，供需雙方應(yīng)當(dāng)通過信息平臺建立溝通機

制，需方提交給供方采購物料的數(shù)量及交貨時間等信息數(shù)據(jù)，雙方通過

共同分析這些數(shù)據(jù)，培養(yǎng)彼此合作的信任度和默契感。

(2)戰(zhàn)略合作階段，企業(yè)將供應(yīng)商作為自己的制造部門，把自身

的活動與供應(yīng)商集成起來，從產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計開始，雙方共同參與、相

互促進，分擔(dān)風(fēng)險和共享利益，互利共贏。

3.要素三：成本

“成本”是指企業(yè)在采購物料時應(yīng)以成本作為評判指標(biāo)。傳統(tǒng)的采

購管理中采購價格是主要的業(yè)績評價指標(biāo)，但當(dāng)采購管理被提升到戰(zhàn)略

高度，采購供應(yīng)的總成本更應(yīng)被企業(yè)關(guān)注。按是否可以直接對象到產(chǎn)品，

采購成本可以分為兩類：直接成本和間接成本。

(1)直接成本：即采購物料時發(fā)生的直接支出，如支付的采購價格、

倉儲費用等等；

(2)間接成本：即采購過程中發(fā)生的間接支出，如支出的管理費用、

業(yè)務(wù)費用、花費的時間成本等。降低直接成本，可通過引入競爭、采用

經(jīng)濟訂貨批量等方式來進行；對于間接成本的控制，則可通過對采購流

程的優(yōu)化、電子采購的實施、人力成本消耗的減少等方式來進行。

4.要素四：適用

“適用”是指由于成本的要求，企業(yè)采購的物料只需滿足企業(yè)所需

要的既定用途和功能，而并不要求質(zhì)量越高越好。采購的物料若不能達

到企業(yè)所需要的質(zhì)量要求，不僅會影響企業(yè)的正常運行，還會影響到整

條供應(yīng)鏈的表現(xiàn)；但如果采購物料的質(zhì)量大大超過了實際需要，又會造

成浪費，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟效益的低下。

(三)采購戰(zhàn)略

采購戰(zhàn)略決定成本未來提升物流和供應(yīng)鏈管理在經(jīng)典管理學(xué)理論中

被視作是企業(yè)價值鏈上的一個有機環(huán)但是這種思想由于競爭環(huán)境的惡

化和市場的劇烈變動，通常被擱置一旁。造成此局面的原因有兩方面:

一是，由于產(chǎn)品定價過低，采購部門不得不和供應(yīng)商展開討價還價的拉

鋸戰(zhàn)，以滿足企業(yè)的價格要求;二是，目前很多企業(yè)的生產(chǎn)制造部門還只

是純“任務(wù)型”的單元，為確?？蒲猩a(chǎn)的進度，認為超前、大批量供

應(yīng)原材料是采購供應(yīng)部門應(yīng)盡的責(zé)任，從而忽略對成本的控制。

傳統(tǒng)采購管理中，采購供應(yīng)部門的價值可以由質(zhì)量提高或成本降低

等單個指標(biāo)來衡量，但在“向采購要利潤”的今天，要對采購的總成本

進行精細化管理，單憑某一項或幾項指標(biāo)的降低或提高，己經(jīng)不能評估

采購部門真正的價值。由此，我們引入了總體擁有成本

(TCO=totalcostofownership)的概念，以總體擁有成本作為評估采購供

應(yīng)部門的綜合評價指標(biāo)。

采購供應(yīng)過程中的總體擁有成本反映的是物料在整條供應(yīng)鏈上的

全壽命周期成本，包含了從供應(yīng)商開始到企業(yè)組織供應(yīng)，再到企業(yè)進行

生產(chǎn)運營，最后直至殘值處置這一系列采購供應(yīng)過程中發(fā)生的總成本。

作為一種評估工具，總體擁有成本為企業(yè)對采購供應(yīng)部門的業(yè)績評價提

供了綜合評判的依據(jù):第一，TCO不僅要求產(chǎn)品質(zhì)量滿足顧客的需求，

同時也關(guān)注企業(yè)的外部供應(yīng)能力，這兩個方面的匹配應(yīng)保持在合理的水

平;第二，TCO注重供應(yīng)的“保全性”，要求控制好供應(yīng)過程中可能出現(xiàn)

的種種風(fēng)險;第三，TCO對采購供應(yīng)活動的準(zhǔn)時性和及時性有較高的要

求;最后，顧名思義，TCO說明企業(yè)對整條供應(yīng)鏈的成本可以進行預(yù)測，

所以，要將整條供應(yīng)鏈的成本降至最低，企業(yè)必須策劃一種優(yōu)秀的TCO

控制方案。對TCO的策劃也就形成了采購供應(yīng)部門對采購供應(yīng)活動的

戰(zhàn)略規(guī)劃。

五、采購計劃與預(yù)算

（一）采購供應(yīng)計劃

采購計劃是日常工作中對采購戰(zhàn)略的落實。采購供應(yīng)計劃，是企業(yè)

根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點，對采購供應(yīng)的需求狀況進行的預(yù)測，它不僅

反映用戶的需求情況，同時也是采購尋源、簽約訂貨的依據(jù)。

采購供應(yīng)計劃的編制不是隨意的，需對企、lk內(nèi)外環(huán)境進行充分分析。

確定影響計劃編制的因素是第一步。這些影響因素主要有:企業(yè)年度銷售

計劃、生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、存貨以及生產(chǎn)效率，還有采購環(huán)境等

等。作為效益創(chuàng)造的先驅(qū)，采購活動的預(yù)測必須具有前瞻性，因此，除

了制定中長期計劃外，還必須分解落實到年度、季度和月份。采購供應(yīng)

計劃首先應(yīng)該解決企業(yè)所需資源的落實，除此之外還應(yīng)制定相應(yīng)的策略

以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠條件，降低采購價格，從而控制采購成本。

年度采購資金計劃是必須首先確定和控制的。正確地制定采購計劃,

搞好供需平衡，合理安排采購資金，是解決資金需要和供應(yīng)之間矛盾的

重要方法，在編制年度采購資金計劃時，，首先要根據(jù)年度物料消耗量，

確定年度的物料采購量。供應(yīng)部門對企業(yè)年度耗用的物料總量是依據(jù)各

種物料消耗定額和生產(chǎn)任務(wù)確定的。因此，季度和月份的物料耗用量的

分解就必須及時掌握消耗定額、生產(chǎn)進度和其它物料的投入和使用情況。

掌握了物料的耗用量，企業(yè)就可以平衡采購、消耗、庫存三者的資金占

用比例，把庫存資金占用控制在合理范圍之內(nèi)。

物料采購數(shù)量的確定要綜合考慮以下因素：

1.對物料的消耗情況進行分類。為保證科研生產(chǎn)任務(wù)的進度，優(yōu)先

安排用于科研、生產(chǎn)的關(guān)鍵物料和產(chǎn)品配套物資的采購，然后分別輕重

緩急程度，統(tǒng)籌安排輔助性物料和其他物料的采購C

2.合理安排采購計劃，及時關(guān)注訂貨和在途物資的信息，避免重復(fù)

采購。

3.修舊利廢，并積極內(nèi)部挖潛，通過代用或者自制的方式，減少外

購。

4.加強對積壓和超儲物料的管理。對儲備相對較少的物料實時補充，

對積壓的物料通過調(diào)劑使用等手段積極處理，并禁止采購。經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)

批準(zhǔn)后，年度采購資金計劃就成為企業(yè)控制、考核采購資金的依據(jù)。采

購供應(yīng)部門根據(jù)年度采購資金計劃，根據(jù)企業(yè)的科研生產(chǎn)進度將資金指

標(biāo)分解到季度和月份，編制季度、月份采購資金使用計劃，同時依據(jù)物

料類別把采購資金計劃指標(biāo)分別落實到各專業(yè)采購小組，各專業(yè)采購小

組再按業(yè)務(wù)分工將資金指標(biāo)落實到每個采購員。各采購員在簽訂采購合

同和對外采購物料的過程中，嚴(yán)格控制采購資金的支出，如支出超出計

劃，必須辦理相應(yīng)的手續(xù)，由相關(guān)部門和主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。確定最佳的采

購批量也是采購供應(yīng)部門必須解決的問題。

要確定經(jīng)濟合理的采購批量，就必須了解物料的采購批量和存貨費

用之間的關(guān)系，因為每次的采購批量將直接影響庫存的數(shù)量和資金的占

用。物料的采購費用和儲存保管費用是存貨費用的主要構(gòu)成部分。采購

費用主要是采購人員的差旅費、辦公費和庫存物料的到貨檢驗費和運輸

費等;儲存保管費用主要有庫房固定資產(chǎn)折舊費、修理費、庫存物料的流

動資金利息，庫存物料的保險費，庫存物料的合理損耗，倉庫職工的辦

公費以及人T成本c要減少儲存保管費用，就需要縮小采購批量，增加

采購次數(shù);要降低采購費用就必須加大采購批量，減少采購次數(shù)。在一定

時期內(nèi)，物料采購總量和費用水平不變時，采購批量和儲存保管費用成

正比，和采購費用成反比。要使存貨費用最低，就必須選擇一個最佳的

采購批量。在采購供應(yīng)計劃的編制過程中，需要對一些細節(jié)的問題特別

關(guān)注：

1.時間節(jié)點和確定的地點。采購供應(yīng)計劃對于企業(yè)內(nèi)部而言就是進

廠計劃，即計劃的時間節(jié)點、地點均為到廠的時間和到廠的地點。如果

與供應(yīng)商的合約不是進廠交付，采購供應(yīng)部門則要負責(zé)管理從供應(yīng)商交

付到物料進廠這一段物流時空。此種情況下，采購人員要補充編制采購

供應(yīng)交付計劃。交付計劃、進廠計劃是連動而匹配的。多數(shù)合同條款、

付款都是與交付關(guān)聯(lián)的，所以交付計劃也是付款計劃的依據(jù)。

2.廠內(nèi)庫存的管理。如果采購供應(yīng)部門負責(zé)廠內(nèi)庫存的管理，就要

關(guān)注與使用部的計劃接口。采購供應(yīng)計劃除了考慮使用部門的需求計劃

外，還要考慮庫存的運營及應(yīng)對市場波動的策略。

3.資源分布。由于供應(yīng)風(fēng)險的存在，對重要的采購供應(yīng)物料，要采

取分散風(fēng)險的策略，構(gòu)建多供應(yīng)商、多地域的供應(yīng)格局。因此，有時需

要增加分地域的采購供應(yīng)計劃，例如按國別的采購供應(yīng)計劃、國內(nèi)按行

政區(qū)（省、市、自治區(qū)）的采購供應(yīng)計劃。按國別的計劃也是外匯預(yù)算編

制的基礎(chǔ)。

（-）采購供應(yīng)預(yù)算

基于TCO的理念，企業(yè)對采購供應(yīng)成本必須進行全面的估計和預(yù)

測，對全盤資金必須事先進行統(tǒng)籌規(guī)劃，因此在具體實施采購行為之前，

企業(yè)需要制定采購供應(yīng)預(yù)算。采購供應(yīng)預(yù)算不僅能對采購供應(yīng)資金進行

合理地配置和分發(fā)，同時也對資金的使用建立了標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以依據(jù)采

購供應(yīng)預(yù)算隨時檢測和控制采購資金的使用，確保采購供應(yīng)部門合理配

置和使用資金。有了采購預(yù)算的約束，能理高資金的使用效率，優(yōu)化采

購供應(yīng)管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效

地控制資金的流向和流量，從而達到控制采購供應(yīng)成本的目的。

采購供應(yīng)預(yù)算，是企業(yè)經(jīng)營預(yù)算的重要組成部分，是采購供應(yīng)部門

為配合年度的銷售預(yù)測或生產(chǎn)安排，對所需物料的數(shù)量和成本進行詳細

地計劃，使整個企業(yè)的目標(biāo)順利實現(xiàn)。在編制采購預(yù)算時，應(yīng)對物料的

價格漲跌、市場情況、匯率變動等進行預(yù)測。由于是預(yù)測，不可避免地

造成采購預(yù)算的偏差，因此要根據(jù)市場變化及時進行調(diào)整。

預(yù)算編制的原則是，先自上而下確定企業(yè)、采購供應(yīng)部門的預(yù)算目

標(biāo)的初案，再自下而上根據(jù)目標(biāo)初案編制物料、物料類、各科室、采購

供應(yīng)部門的預(yù)算，并上報總部。采購供應(yīng)預(yù)算一般是在采購供應(yīng)計劃的

基礎(chǔ)上制定的，預(yù)算的時間范圍及相關(guān)節(jié)點要與計劃保持一致。

采購供應(yīng)預(yù)算的編制包含以下幾個步驟：

1.按照企業(yè)統(tǒng)一部署，制定預(yù)算工作計劃，明確編制范圍和關(guān)鍵時

間節(jié)點，落實各層級編制預(yù)算的主要責(zé)任人。

2.按照初步的采購供應(yīng)計劃,進行市場分析°采用意向性詢價，或

者直接與供應(yīng)商就市場走勢進行交流、初步磔商等方式，并結(jié)合相關(guān)的

政策法規(guī)，分析市場。分析的結(jié)果，應(yīng)形成專門材料，作為企業(yè)經(jīng)營預(yù)

算的前提條件之一。

3.根據(jù)企業(yè)、采購供應(yīng)部門審定的預(yù)算前提，采購人員對計劃采購

的物料進行采購到廠的成本測算。根據(jù)以往合同采購的條款，列出從交

付價格開始到進廠為止的價格組成，得出最終的到廠價格和到廠成本。

到廠成本，不包括增值稅、并扣除了可抵扣的運費，為采購成本預(yù)算備

用;到廠價格，包括全額運費，并含增值稅，為采購資金預(yù)算備用。

4.與使用部門溝通，提供到廠成本的預(yù)測數(shù)據(jù)及最大可供資源量，

協(xié)商采購供應(yīng)計劃的初步優(yōu)化方案。

5.從各物料、物料類開始，分別編制采購到廠的成本預(yù)算，再匯總

成各科室的采購成本預(yù)算、采購供應(yīng)部門的成本預(yù)算。

6.匯集采購供應(yīng)部門層面各類預(yù)算，形成文字報告。由采購供應(yīng)部

門管理者組織預(yù)審，確認準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)字，保證其達到一定的準(zhǔn)確度要

求。

7.將采購供應(yīng)預(yù)算提交企業(yè)經(jīng)營管理部門或管理者審定。

8.必要時結(jié)合公司經(jīng)營預(yù)算編制的新要求，不斷優(yōu)化編制采購供應(yīng)

預(yù)算。

六、資源及供應(yīng)商管理

制造型企業(yè)的采購供應(yīng)管理中，資源主要包含兩個部分：

1、固化資源。主要包括生產(chǎn)必需的原材料、設(shè)備、備品配件等，

用以保證生產(chǎn)運營的正常進行。

2、社會資源。即企業(yè)所必需物料的供應(yīng)商，這是資源管理的關(guān)鍵

部分°

(-)資源管理

人口的飛速增長和工業(yè)化的決速發(fā)展，使相當(dāng)一部分資源逐漸減少

甚至惡化。我國是一個人口眾多、資源相對不足的發(fā)展中國家。在城市

化、工業(yè)化加快發(fā)展的過程中，我們面臨著資源需求的與日俱增、資源

結(jié)構(gòu)性矛盾的日益突出、環(huán)境壓力的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因此，強化資源管理，

有效利用資源，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

1.市場資源的尋找(尋源)

原材料漲價，導(dǎo)致企業(yè)成本吃緊，“買不到利潤就賣不出利潤:尋

找源頭、縮減環(huán)節(jié)、降低成本，這個時候考驗的就是生產(chǎn)廠家采購尋源

的能力了。采購尋源是指企業(yè)為了滿足當(dāng)前和將來生產(chǎn)運營的需要，按

照科學(xué)的方法和程序，針對所采購物料的資源需求量、供應(yīng)市場、供應(yīng)

價格等相關(guān)數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)性地調(diào)研、搜集、分析，從中獲得對企業(yè)采購

價值增值有益的信息或渠道。一般包含以下步驟：

(1)對企業(yè)自身發(fā)展的需求進行分析。這是尋源的基礎(chǔ)，目的是使采

購T作能滿足企業(yè)特定的需要，做到有的放矢c

(2)對資源市場進行有針對性地分析。包括資源市場的規(guī)模、容量、

性質(zhì)、環(huán)境狀況及資源市場中各個供應(yīng)商的情況。

(3)針對不同的資源制定相應(yīng)的采購策略。在企業(yè)需求、資源市場分

析的基礎(chǔ)上，比選不同的采購策略，選擇對企業(yè)自身最有利的采購渠道

和方式。

2.市場資源的培育和固化

市場資源存在一個合理配置的問題，企業(yè)對采購供應(yīng)資源培育和固

化的過程也是對市場資源進行優(yōu)化配置的過程，市場資源的培育和固化

是資源管理的核心要求。

市場資源的培育和固化是指企業(yè)對市場資源在時間、空間和數(shù)量三

個方面進行有效地配置，以達到提高采購效率、降低采購成本的目的。

(1)在時間上對市場資源進行培育和固化，是指企業(yè)在搜集、分析市

場資源歷史資料的基礎(chǔ)上，對市場資源在當(dāng)前的有效培育和將來的相對

高效的固化兩個時態(tài)上的有效配置。

(2)在空間上培育和固化，是指企業(yè)對市場資源在不同產(chǎn)地和不同區(qū)

域之間的合理分布進行管理，從而使企業(yè)可以根據(jù)自身的實際運營環(huán)境,

對處于不同產(chǎn)地和不同區(qū)域的市場資源進行有效地培育，選擇固化對企

業(yè)自身發(fā)展相對比較重要的市場資源。實際上，這是企業(yè)對市場資源培

育和固化的選擇問題。

(3)在數(shù)量上對市場資源進行培育和固化，是指企業(yè)對市場資源存量

上的固化和增量上的培育，從而達到企業(yè)對己存在資源和新增資源的高

效管理。企業(yè)對市場資源培育和固化的目標(biāo)應(yīng)該是:在企業(yè)的采購供應(yīng)過

程中，對市場資源進行優(yōu)化配置，通過對市場資源的有效培育和固化，

建立一個高效、合理、科學(xué)的市場資源管理體系，從而在當(dāng)前客觀的采

購環(huán)境下，提出行之有效的資源采購策略和資源采購方式，盡可能以最

小的成本投入，獲得最大的采購效益。資源管理是采購的前期工作，也

是對供應(yīng)商進行考察、選擇與決定的基礎(chǔ)。

（二）供應(yīng)商管理

資源管理的平臺是供應(yīng)商管理。

企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、成本控制都離不開供應(yīng)商的支持，因此，

對供應(yīng)商的管理是采購供應(yīng)管理的核心，也是成本控制的第一環(huán)節(jié)。加

強供應(yīng)商管理，建立科學(xué)合理的供應(yīng)商管理體系，可以提高采購供應(yīng)管

理的績效，提升企業(yè)競爭力。

供應(yīng)商管理，是指企業(yè)的采購供應(yīng)部門以經(jīng)濟效益為目的，對為企

業(yè)提供物料的供財政部財政科學(xué)研究所碩士學(xué)位論文應(yīng)商進行選擇、開

發(fā)、培育、評價，并不斷優(yōu)化的動態(tài)管理活動。其目的就是要建立一個

穩(wěn)定而有競爭力的供應(yīng)商體系，為企業(yè)科研生產(chǎn)所需的各種資源提供持

續(xù)不斷的供應(yīng)，并俁持采購成本的持續(xù)競爭力。

供應(yīng)商管理包括兩方面內(nèi)容，一是從公司的經(jīng)營管理戰(zhàn)略出發(fā)，對供應(yīng)

商進行宏觀管理;二是從具體業(yè)務(wù)運作出發(fā)，對供應(yīng)商實施有針本性的日

常管理。

1、供應(yīng)商管理的重要性

企業(yè)與供應(yīng)商是相互依存的，所以加強供應(yīng)商管理具有重要的意義:

a使企業(yè)的資源供應(yīng)穩(wěn)定、可靠。企業(yè)與供應(yīng)商之間以物料為橋梁、

以經(jīng)濟效益為原則結(jié)成相對穩(wěn)定的合作關(guān)系，其地位是相互平等的。以

合作的精神發(fā)展與供應(yīng)商的關(guān)系，就可以實現(xiàn)資源的供求關(guān)系相對穩(wěn)定、

平衡，從而為保障采購供應(yīng)打下可靠的基礎(chǔ)。

b使產(chǎn)品的技術(shù)質(zhì)量滿足用戶要求。通過有效的管理與溝通，使供應(yīng)

商充分了解其產(chǎn)品在企業(yè)的使用情況和技術(shù)質(zhì)量要求，并在其制造體系

中加以貫徹執(zhí)行，這樣不僅可以降低供應(yīng)中的質(zhì)量異議，控制質(zhì)量事故,

而且還可以在合作研發(fā)新品中縮短周期，提高效率。

C使產(chǎn)品價格合理，成本可控。保持供應(yīng)商之間的適度競爭，優(yōu)勝劣

汰，可以優(yōu)化供應(yīng)管道，促成價格合理。在企業(yè)采購中，降低成本是永

恒的主題，但如果過分強調(diào)降低成本，會影響與供應(yīng)商的合作關(guān)系，進

而影響企業(yè)自身的發(fā)展。因此，以共嬴為目標(biāo)，加強業(yè)務(wù)協(xié)同，不斷優(yōu)

化合作方式，降低供應(yīng)鏈的總體成本，提升雙方的競爭力。

d使企業(yè)的運作得到快速響應(yīng)。供需之間，加強協(xié)同、合作的團隊建

設(shè)，可以使企業(yè)的運作系統(tǒng)保持快速、健康的通道，并滿足用戶不斷提

高的需求。

2、供應(yīng)商的開發(fā)與認證

供應(yīng)商的開發(fā)就是要解決供應(yīng)商資源儲備的問題，供應(yīng)商認證是指

當(dāng)需要時通過一定的程序從潛在供應(yīng)商隊伍中引入企業(yè)所需要的供應(yīng)

商的過程，認證流程主要包括：

(1)確定需求。采購員通過評估現(xiàn)有供應(yīng)商的表現(xiàn)、內(nèi)部用戶的需求、

采購策略的要求和潛在供應(yīng)商能力決定是否需要認證新的供應(yīng)商或?qū)?/p>

現(xiàn)有供應(yīng)商進行重新認證。

(2)建立認證團隊。根據(jù)供應(yīng)商認證規(guī)則決定是否需要建立認證團隊。

對一般的代理商、貿(mào)易商只需要由采購人員進行認證;對制造商和對物流

控制要求較高的代理商和貿(mào)易商，需要由采購、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、財

務(wù)、物流等相關(guān)部門共同組成開發(fā)認證小組，并獲得決策者的授權(quán)。

(3)篩選擬認證供應(yīng)商。由認證小組對潛在供應(yīng)商信息進行分析比較

和綜合評估，按照供應(yīng)商規(guī)模、技術(shù)水準(zhǔn)、生產(chǎn)能力等基本指標(biāo)進行分

類，確定初步篩選名單。

(4)進行認證。針對不同采購物料，其認證內(nèi)容是有差異的。在采購

管理體系策劃時，采購供應(yīng)部門應(yīng)結(jié)合采購物料的重要性、質(zhì)量特性、

物流特性等情況，制定相應(yīng)的認證規(guī)劃。供應(yīng)商開發(fā)認證小組根據(jù)公司

事先確定的供應(yīng)商認證規(guī)則開展認證工作，包括但不限于以下工作內(nèi)容:

收集必要的文檔(工商執(zhí)照、稅務(wù)登記證、代理證、體系認證證書等)，

進行現(xiàn)場考察和質(zhì)量保證能力的認證，與供應(yīng)商高層訪談、樣品的試制

試用、進行價格預(yù)談判等0對已經(jīng)進入試運作階段的供應(yīng)商，企業(yè)應(yīng)該

根據(jù)用戶的需求，同時根據(jù)供應(yīng)商的可能，共同設(shè)計、規(guī)范相互之間的

作業(yè)協(xié)調(diào)關(guān)系、制定一定的作業(yè)手冊和規(guī)章制度，并且為使供應(yīng)商適應(yīng)

企業(yè)的需求，對其在管理、技術(shù)、質(zhì)量保障等方面進行輔導(dǎo)和協(xié)助。

(5)認證評估和審批。供應(yīng)商開發(fā)認證小組對認證進行總結(jié)，及時與

供應(yīng)商溝通并改進意見。采購部門領(lǐng)導(dǎo)審批確認供應(yīng)商是否通過認證。

對通過認證的供應(yīng)商，采購員應(yīng)列入供應(yīng)商清單，并對其進行跟蹤評價,

實行動態(tài)管理。

3、生產(chǎn)供應(yīng)能力改善方面：

(1)生產(chǎn)能力。共同對生產(chǎn)規(guī)劃、規(guī)模發(fā)展等方面內(nèi)容進行磋商交流。

與合作供應(yīng)商交流本企業(yè)掌握的采購市場行情資料，幫助其合理安排自

身生產(chǎn)規(guī)劃、計劃、提高效率。分析市場需求，提出挖潛、技術(shù)改造、

新建等手段的增產(chǎn)擴能建議。對于特殊生產(chǎn)工藝，協(xié)商訂立中長期供需

協(xié)議，以促進供應(yīng)商生產(chǎn)能力的穩(wěn)定提高。

(2)準(zhǔn)時交付。周密安排生產(chǎn)供應(yīng)計劃，加強供需之間以及與相關(guān)運

輸、配送單位的計劃協(xié)同。與供應(yīng)商進行需求計劃、庫存情況、采購訂

單、生產(chǎn)進度、交付周期、結(jié)算狀況等信息交互，提高供應(yīng)鏈管理效率。

選用合適的庫存管理模式。

4、成本競爭力改善方面：

(1)采購價格。進行相關(guān)管理交流，幫助供應(yīng)商提高綜合成本競爭力。

如與供應(yīng)商進行采購資源共享，幫助供應(yīng)商開發(fā)更低價位的采購管道;

給予供應(yīng)商盡可能充足的生產(chǎn)周期，采購量盡可能穩(wěn)定。采用市場化配

置資源的機制，有意識地在供應(yīng)商之間引入競爭機制，促使供應(yīng)商在質(zhì)

量、價格水平、成本等方面不斷優(yōu)化。

(2)結(jié)算條件。采購方和供應(yīng)商根據(jù)各自的經(jīng)營環(huán)境，結(jié)合各自的資

金狀況，在符合相關(guān)規(guī)定的條件下，提高結(jié)算條件的靈活性，選擇對雙

方最有利的結(jié)算方式，追求結(jié)算方面的效率，充分利用資金的時間價值。

5、響應(yīng)、協(xié)作和用戶服務(wù)等方面:

(1)服務(wù)用戶的意識。促進供應(yīng)商建立完善的售后服務(wù)系統(tǒng)，除了銷

售產(chǎn)品外，還應(yīng)加強對用戶的技術(shù)服務(wù)，指導(dǎo)用戶使用，搜集用戶意見、

想法。探討縮短供應(yīng)周期、提高供應(yīng)的靈活性等課題。

(2)快速響應(yīng)能力。幫助建立應(yīng)急供應(yīng)體系，對采購方臨時性、突發(fā)

性的采購要求，供應(yīng)商可以及時、迅速、有效地做出反應(yīng)并提供符合質(zhì)

量標(biāo)準(zhǔn)的采購物料。對采購方的退貨、換貨等要求，供應(yīng)商能及時有效

處理，以保證采購方正常生產(chǎn)運營。

(3)溝通、交流與信息共享。與供應(yīng)商積極溝通，向供應(yīng)商傳遞企業(yè)

的要求，并與供應(yīng)商的生產(chǎn)管理人員和技術(shù)研究人員建立良好關(guān)系，讓

供應(yīng)商全面了解采購工作要求，推動供應(yīng)商進入內(nèi)部溝通協(xié)作，使供應(yīng)

商在市場、生產(chǎn)、計劃、設(shè)計等各個方面，同采購方保持一致，能充分

滿足采購方的整體要求，并且促使供應(yīng)商可以隨著采購方經(jīng)營環(huán)境的變

化而進行相應(yīng)的調(diào)整，強調(diào)雙方交流的迅速、便捷°在信息方面，共享

供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度。交流管理經(jīng)驗，促使供

應(yīng)商參與采購方企業(yè)的質(zhì)量、供應(yīng)以及成本改進項目，使供應(yīng)商可以針

對采購方的實際情況進行技術(shù)革新，從而推動企業(yè)整體管理水平的提高。

七、結(jié)束語

(-)研究結(jié)論

企業(yè)的采購活動是一種體現(xiàn)價值創(chuàng)造過程的活動，采購供應(yīng)流程是

否規(guī)范，采購效益與效率的高低，直接決定企業(yè)的盈利能力和市場競爭

力，決定企業(yè)的生存和發(fā)展。

采購供應(yīng)的過程管理需要形成一套完整的管理思想、管理方法和管

理平臺體系。