目錄

第一部分項目管理框架.................................................3

第1章緒論...........................................................4

1.1本指南的目的..................................................4

1.2彳|??????????????????????????????????????????????????5

1.3什么是項目管理................................................7

L4與其他管理學(xué)科的關(guān)系..........................................9

1.5與項目相關(guān)的工作.............................................10

第2章項目管理的環(huán)境................................................12

2.1項目階段和項目生命周期.......................................12

2.2項目干系人....................................................15

2.3組織的影響...................................................16

2.4主要的一般管理技能...........................................18

2.5社會經(jīng)濟的影響...............................................20

第3章項目管理的過程................................................22

3.1項目過程.....................................................23

3.2過程組.......................................................23

3.3過程相互作用.................................................24

3.4過程相互作用的廣泛性.........................................27

3.5項目管理過程圖示.............................................27

第二部分項目管理知識領(lǐng)域...........................................29

第4章項目整體管理..................................................30

4.1項目計劃制訂.................................................30

4.2項目計劃實施.................................................34

4.3綜合變更控制.................................................36

第5章項目范圍管理..................................................38

5.1啟動..........................................................40

5.2范圍計劃編制.................................................42

5.3范圍定義.....................................................44

5.4范圍核實.....................................................48

5.5范圍變更控制.................................................49

第6章項目時間管理..................................................51

6.1活動定義.....................................................51

6.2活動排序......................................................54

6.3活動歷時估算.................................................56

6.5進度計劃控制.................................................62

第7章項目成本管理..................................................64

7.1資源計劃編制.................................................66

7.2成本估算.....................................................67

7.3成本預(yù)算.....................................................70

7.4成本控制.....................................................70

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第8章項目質(zhì)量管理..................................................72

8.1質(zhì)量計劃編制..................................................74

8.2質(zhì)量保證......................................................76

8.3質(zhì)量控制.....................................................77

第9章項目人力資源管理..............................................79

9.1組織的計劃編制...............................................80

9.2人員獲取.....................................................82

9.3班子組建.....................................................83

第10章項目溝通管理.................................................85

10.1溝通計劃編制................................................86

10.2信息發(fā)送....................................................87

10.3績效報告....................................................88

10.4管理首尾....................................................90

第11章項目風(fēng)險管理.................................................92

11.1風(fēng)險管理計劃編制.............................................93

11.2風(fēng)險意識.....................................................94

11.4定量風(fēng)險分析.................................................99

11.5風(fēng)險應(yīng)對計劃編制...........................................101

11.6風(fēng)險監(jiān)督和控制.............................................104

第12章項目采購管理................................................106

12.1采購計劃編制...............................................106

12.2詢價計劃編制...............................................109

12.3詢價........................................................110

12.4供方選擇...................................................111

12.5合同管理...................................................113

12.6合同收尾...................................................114

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第一部分項目管理框架

第1章.緒論

第2章.項目管理的環(huán)境

第3章.項目管理的過程

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第4頁共115頁

第1章緒論

項目管理知識體系（PMB0K）是描述項目管理專業(yè)知識總和的專業(yè)術(shù)語。象

法律、醫(yī)藥和會計等其他專業(yè)一樣，項目管理知識體系依賴于應(yīng)用和發(fā)展它的實

際工作者和學(xué)者。完整的項目管理知識體系不僅包括廣泛應(yīng)用的已被證實的傳統(tǒng)

經(jīng)驗和知識，而且也包括使用較有限的開創(chuàng)性的實踐知識。

本章將定義和解釋一些關(guān)鍵術(shù)語，并對本指南其余各章作一概述，包括以下

幾個主要部分：

1.1本指南的目的

L2什么是項目？

1.3什么是項目管理？

1.4與其他管理學(xué)科的關(guān)系

1.5與項目有關(guān)的努力

1.1本指南的目的

項目管理是一門新興的專業(yè)。本指南的主要目的在于定義和描述項目管理知

識體系中那些已被普遍接受的子集。所謂被普遍接受指的是所描述的知識和實踐

在過去的許多項目中已被應(yīng)用過，它們的作用和價值已得到了廣泛一致的認(rèn)可。

但被普遍接受并不意味著所有這些知識和實踐可被機械地套用在所有項目上。對

于給定的項目，項目管理班子對選擇使用適用的知識和實踐負(fù)責(zé)。

本指南的另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用的詞典，以便于對項

目管理進行討論。項目管理是一門較年輕的學(xué)科，它本身有很大的共性，但在術(shù)

語稱謂上卻缺乏規(guī)范。

本指南將為那些充■項目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個基本參考書，這些人

員包括（但不限于）：

?高級執(zhí)行官

?項目經(jīng)理們的經(jīng)理

?項目經(jīng)理和其他項目隊伍成員

?項目客戶和其他項目干系人

?其下屬分配到項目隊伍中的職能部門經(jīng)理

?傳授項目管理和相關(guān)領(lǐng)域知識的教師

?項目管理和相關(guān)領(lǐng)域的顧問和專家

?開設(shè)項目管理知識學(xué)習(xí)課程的培訓(xùn)組織

本文件可作為項目管理專業(yè)最基本的參考資料，它既不可能是完美無缺的，

也不可能是無所不包的。附錄E討論了應(yīng)用領(lǐng)域的擴展，而附錄F則列出了有關(guān)

項目管理的進一步信息的來源清單。

本指南也被項目管理學(xué)會（PMI）用來作為其專業(yè)發(fā)展計劃的統(tǒng)一構(gòu)架，這

些專業(yè)發(fā)展計劃包括：

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?項目管理專業(yè)人員(PMP)認(rèn)證。

?項目管理教育課程的認(rèn)可授權(quán)。

1.2什么是項目？

各種組織都要開展工作。工作通常包括日常運作(Operation)和項目

(Project),當(dāng)然他們可能會重疊，日常運作和項目具有很多共同的特征，例如

他們都是：

?由人來實施的

?受制于有限的資源

?需要計劃、實施和控制

項目通常是作為達到一個組織戰(zhàn)略計劃的手段進夕亍實施的。日常運作和項目的主

要區(qū)別在于：日常運作是持續(xù)不斷的和重復(fù)的，而項目是一次性的和獨特的?；?/p>

于這些特點，項目可以定義為一一項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一

次性努力。一次性是指項目有明確的開始時間和明確的結(jié)束時間。獨特是指項目

所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)與所有的其它產(chǎn)品或服務(wù)相比較，在有些方面仍然有明顯的

差別。

項目是在組織的所有層次上進行的，它可能僅涉及一個人，也可能涉及成千上萬

的人；完成一個項目所需要的時間可能不到100小時，也可能超過1000萬個小

時；項目可能只涉及組織中的一個單獨部門，但也可能以聯(lián)營體和合伙的形式跨

越多個組織。項目經(jīng)常是執(zhí)行組織的經(jīng)營戰(zhàn)略中的重要組成部分。項目的例子包

括：

?開發(fā)一種新產(chǎn)品或提供一種新服務(wù)。

?實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)、工作人員和經(jīng)營風(fēng)格的一次改變。

?設(shè)計一種新型運輸工具。

?開發(fā)或獲取?個新的信息系統(tǒng)或者改進原有信息系統(tǒng)。

?建造一座建筑物或設(shè)施。

?在一個發(fā)展中國家為某個社區(qū)建造一個水利系統(tǒng)。

?為政治機構(gòu)開展一場競選活動。

?實施一套新的商業(yè)程序或過程。

1.2.1一次性

一次性是指項目有明確的開始時間和明確的結(jié)束時間。當(dāng)項目目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn),

或因項目目標(biāo)不能實現(xiàn)而項目被中止時，就意味著項目的結(jié)束。一次性并不意味

著項目歷時短，許多項目都?xì)v時數(shù)年。然而，在所有例子中，項目的歷時總是有

限的，項目不是一直持續(xù)進行的工作。

另外，項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)通常并不是一次性的。項目可能常常會帶來

一些預(yù)期的和不可預(yù)期的社會、經(jīng)濟和環(huán)境影響，這些影響可能會比項目本身持

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續(xù)的時間長得多。大多數(shù)項目實施的目的是創(chuàng)造一個持久的結(jié)果。例如，建造民

族紀(jì)念碑，就是希望所創(chuàng)造的結(jié)果可以世代永存。要達到一個戰(zhàn)略目標(biāo)，可能需

要一系列的項目和/或一些并行的輔助項目。

項目的目標(biāo)與日常運作的a標(biāo)有根本區(qū)別。一個項目的目標(biāo)就是要達到這一

目標(biāo)，從而結(jié)束這一項目。而持續(xù)進行的一項非項目型運作一般是為了持續(xù)保持

這一業(yè)務(wù)。項目與非項目工作的最基本的區(qū)別在于當(dāng)確定的目標(biāo)達到后，項目就

會中止，而非項目工作通常會選定新的目標(biāo)并繼續(xù)進行。

項目的一次性還表現(xiàn)在這種努力的其他方面，例如：

?市場機會通常都是短暫的一一所有的項目都必須在有限的時間內(nèi)完成,

以提供產(chǎn)品和服務(wù)。

?作為一支隊伍，項目隊伍很少能夠脫離項目而存在一一項目由項目隊伍

實施，項目隊伍因為實施項目這一獨特的目的而組建。項目一旦完成,

項目隊伍就會被解散，隊伍成員會被重新分配。

1.2.2獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果

項目要完成的某些工作是以前未曾做過的工作，所以它是獨特的。一個產(chǎn)品

或服務(wù)即使其所屬類別的范圍很大，但它也是獨特的。例如，建造的寫字樓成千

上萬，但每一個寫字樓都是獨特的一一不同的物主、不同的設(shè)計形式、不同的地

理位置、不同的承包商等。

這當(dāng)中也許存在重復(fù)的成分，但不會改變整個項目結(jié)果的獨特性，如：

?一個開發(fā)新商業(yè)飛機的項目可能需要多個原型。

?將新的藥品投放市場之前，需要上千劑藥來進行臨床試驗。

?一個房地產(chǎn)發(fā)展項目可能包括上百個獨立單元。

?一項開發(fā)項目（例如，水和衛(wèi)生設(shè)施）可能在五個不同的地理位置實施。

L2.3漸進明細(xì)

漸進明細(xì)是綜合了項目一次性和獨特性的一種項a特征。由于每個項目的產(chǎn)

品是獨特的，因此應(yīng)該漸進地詳細(xì)描述用以區(qū)分產(chǎn)品或服務(wù)的特征。漸進意味著

“這是一種持續(xù)不斷的增長過程”：明細(xì)意味著“工作需要仔細(xì)、詳細(xì)：并要通

盤考慮”［口。這些顯著特征將在項目前期被粗略廣泛地定義，隨著項目隊伍對

產(chǎn)品的理解更好和更完整，將作出更為精確和詳盡的定義。

對產(chǎn)品特征的漸進明細(xì)應(yīng)當(dāng)與項目的范圍定義結(jié)合起來，特別是當(dāng)項目以合

同形式執(zhí)行時。當(dāng)項目范圍（所要完成的工作）準(zhǔn)確定義后，即使對產(chǎn)品特征的

描述逐步細(xì)化，項目范圍也應(yīng)保持不變。產(chǎn)品范圍和項目范圍的關(guān)系將在第5章

中作進一步討論。

以下例子說明了在兩個不同的應(yīng)用領(lǐng)域中，漸進明細(xì)是如何進行的：

例1.一個化學(xué)加工廠首先開始工藝設(shè)計以確定工藝特性。這些特性被用來

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設(shè)計主要的加工單元。這些信息將作為工程設(shè)計的依據(jù)。工程設(shè)計確定了詳細(xì)的

平面布置和加工單元及其輔助設(shè)備的機械特性。據(jù)此可繪制設(shè)計圖并進而設(shè)計裝

配圖（施工軸側(cè)圖）。在施工中，經(jīng)批準(zhǔn)可作必要的解釋和修改，這種對產(chǎn)品產(chǎn)

品特性的進一步詳細(xì)描述將包含在設(shè)計圖中。在測試和移交階段，通常以最終運

行調(diào)整的方式進一步詳細(xì)闡述產(chǎn)品的特征。

例2.一個經(jīng)濟開發(fā)項目的產(chǎn)品最初可以定義為“提高社區(qū)X最低收入居民的生

活質(zhì)量”。隨著項目的進展，這個產(chǎn)品可以更確切地描述為“使社區(qū)X中5C0位

低收入居民可以獲得食品和水”。假設(shè)水是第二重要的，一旦農(nóng)業(yè)發(fā)展順利進行

就解決水的問題，在這種情況下，下一個階段的漸進明細(xì)可能集中在提高農(nóng)業(yè)生

產(chǎn)和市場營銷能力。

1.3什么是項目管理

項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以便達到項目要求。

項目管理通過應(yīng)用下列過程得以完成：啟動，計劃，執(zhí)行，控制和收尾。項目隊

伍管理項目工作，這些工作主要包括：

滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。滿足和超過項目干系人的需求

和期望總是包含在之間尋求平衡：

?下列各有矛盾的需求：范圍、時間、成本、風(fēng)險和質(zhì)量

?有不同要求和期望的項目干系人

?已明確的要求

項目管理的很多過程在本質(zhì)上是重復(fù)的，注意到這一點很重要。這部分原因

是，貫穿一個項目的整個生命周期都存在并有必要進行漸進明細(xì)。也就是說，你

對你的項目知道得越多，你就能夠越好地管理項BO

術(shù)語項目管理有時用于描述一種組織方式，用于管理持續(xù)進行的運作。這種

方法,更恰當(dāng)?shù)孛枋鍪前错椖糠绞焦芾恚殉掷m(xù)進行的運作的許多方面看作項目，

以便應(yīng)用項目管理的方法。盡管對項0管理的理解對一個正在按項目進行管理的

組織來說是重要的，但對按照項目進行管理的方法的討論已超出了本指南的范圍。

關(guān)于項目管理的知識可以以各種不同的方式加以組織。本指南分為兩部分共

十二章，分別概述如下：

1.3.1項目管理框架

第一部分是項目管理框架，它提供了一個用于理解項目管理的基本結(jié)構(gòu)。

第1章緒論：對關(guān)鍵術(shù)語進行了定義，并提供了對本文件其他部分的概要

描述。

第2章項目管理的環(huán)境：描述了項目執(zhí)行的環(huán)境。項目隊伍必須了解這一

較廣泛的環(huán)境一管理項目的日?；顒訉Τ晒碚f是必要條件而非充分條件。

第3章項目管理的過程：描述了各個項目管理過程是如何相互作用的。理

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解這種相互作用是理解第4章至第12章各章內(nèi)容的基礎(chǔ)。

L3.2項目管理知識領(lǐng)域

第二部分是項目管理知識領(lǐng)域，它以組成過程的形式描述項目管理的知識和

實踐。這些過程被組織成九個知識領(lǐng)域，如圖17所示（見下頁）。

圖17項目管理知識領(lǐng)域和項目管理過程概述

第4章項目整體管理：描述了用以保證各種項目要素能夠相互協(xié)調(diào)所需要

的各個過程，由項目計劃制訂、項目計劃實施和綜合變更控制構(gòu)成。

第5章項目范圍管理：描述了用以保證項目包含且只包含所有需要完成的

第8頁共115頁

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工作、以便順利完成項目所需要的各個過程，由啟動、范圍計劃編制、范圍定義、

范圍核實和范圍變更控制構(gòu)成。

第6章項目時間管理：描述了用以保證能夠按時完成項目所需的各個過程,

由活動定義、活動排序、活動歷時估算、進度計劃編制和進度計劃控制構(gòu)成。

第7章項目成本管理：描述了用以保證在批準(zhǔn)預(yù)算內(nèi)完成項目所需要的各

個過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預(yù)算和成本控制構(gòu)成。

第8章項目質(zhì)量管理：描述了用以保證項目滿足其所執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的要求而所

需要的各個過程，由質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制構(gòu)成。

第9章項目人力資源管理：描述了用以保記參加項目的人員能夠被最有效

使用而所需要的各個過程，由組織的計劃編制、人員獲取和隊伍組建構(gòu)成。

第10章項目溝通管理:描述了用以保證項目信息能夠被及時、正確地產(chǎn)生、

收集、發(fā)布、儲存和最終處理而所需要的各個過程，由溝通計劃編制、信息發(fā)送、

績效報告和管理收尾構(gòu)成。

第11章項目風(fēng)險管理:描述了有關(guān)識別、分析和應(yīng)對項目風(fēng)險的各個過程,

由風(fēng)險管理計戈k風(fēng)險識別、定性風(fēng)險分析、定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對計劃編制

和風(fēng)險監(jiān)控構(gòu)成。

第12章項目采購管理：描述了用以從執(zhí)行機構(gòu)以外獲得物資和服務(wù)所需要

的各個過程，由采購計劃編制、詢價計劃編制、詢價、供方選擇、合同管理和合

同收尾構(gòu)成。

1.4與其他管理學(xué)科的關(guān)系

管理項目所需要的許多知識對項目管理而言是唯一的或兒乎唯一的（例如，

關(guān)鍵路線分析和工作分解結(jié)構(gòu)）。然而，項目管理知識體系（PMB0K）仍然與許多

其他管理學(xué)科交叉。如圖『2所示。

一般管理，包括對一個運行中的企業(yè)日常運作的計劃編制、組織、人員安排、

實施和控制等。它還包括了一些輔助的學(xué)科，如法律、戰(zhàn)略規(guī)劃、后勤學(xué)和人力

資源管理等。項目管理知識體系（PMB0K）與一般管理知識在很多領(lǐng)域相互交叉

或有所修正，這里僅列出幾個名稱，如組織行為、財務(wù)預(yù)測、計劃等。在2.4節(jié)

中對一般管理有更詳盡的討論。

應(yīng)用領(lǐng)域，是不同的具有共同特點的項目的類別，這些特點并不是在每一個

項目中都需要或予以體現(xiàn)的。這些應(yīng)用領(lǐng)域通常用下列方式定義：

?職能部門和支持學(xué)科，如法律、生產(chǎn)和廢存管理、市場營銷、后勤和人

事。

?技術(shù)成分，如軟件開發(fā)、藥品、水和衛(wèi)生工程、或建筑設(shè)計。

?管理專業(yè)，如政府訂約、社區(qū)開發(fā)、或新產(chǎn)品開發(fā)。

?工業(yè)部門，如汽車、化學(xué)制品、農(nóng)業(yè)或金融服務(wù)。

附錄E對項目管理應(yīng)用領(lǐng)域進行了較為詳盡的描述。

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L5與項目相關(guān)的工作

某些類型的工作與項目密切相關(guān)。常常有一個層次，包括戰(zhàn)略計劃、大型項

目、項目和子項目。這里，大型項目包含數(shù)個相關(guān)的項目，大型項目的實施將有

助于達到戰(zhàn)略計劃。這些相關(guān)的工作描述如下：

大型項目(Programs)：大型項目是通過協(xié)調(diào)進行統(tǒng)一管理的一組相互聯(lián)系

的項目，以獲得按單個項目管理而無法得到的效益［2］。許多大型項目也包括持

續(xù)運作的成分，例如：

?“XYZ飛機項目”不但包括了設(shè)計、開發(fā)飛機的多個項目，也包括日常

?許多電子公司設(shè)有“大型項目經(jīng)理(ProgramManager)”，他們不但負(fù)

責(zé)單個產(chǎn)品發(fā)布(多個項目)，而且負(fù)責(zé)對多個產(chǎn)品在不同時間發(fā)布進

行協(xié)調(diào)(持續(xù)運作)。

大型項目也可能包括一系列重復(fù)性或循環(huán)性工作，例如：

?公用事業(yè)組織經(jīng)常討論一年一度的“建設(shè)項目計劃”，一個經(jīng)常性的、

正在進行的運作，包括很多項目。

?許多非盈利組織都有“資金籌措計劃”，它是一種為獲取經(jīng)濟支援而作

的持續(xù)性努力，卻常常包括諸如吸收會員、拍賣等很多非持續(xù)性的項目。

?出版報紙和期刊雜志也是大型項目。期刊雜志本身是一種持續(xù)性的努力,

而每一期則是一個項目。

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在一些應(yīng)用領(lǐng)域中，大型項目管理(ProgranManagement)和項目管理

(ProjectManagement)被看成同義詞;在其他領(lǐng)域,項目管理僅作為大型項目

管理的一個子集。偶爾，大型項目管理也作為項目管理的子集。由于含義上存在

這種多樣性，討論大型項目管理與項目管理時有必要對這兩個詞作出一個明確一

致的定義。

子項目(Subprojects)o項目經(jīng)常被分成幾個更容易管理的部分或子項目。

子項目經(jīng)常被發(fā)包給外部企業(yè)或執(zhí)行組織內(nèi)的其他職能部門。子項目的例子如下:

?基于項目過程的子項目，如某一項目階段。

?根據(jù)對人力資源技能的要求劃分的子項目，如一個建筑項目的管道或電

器的安裝。

?包括技術(shù)的子項目，如一個軟件開發(fā)項目的計算機程序自動測試。

項目投資管理(ProjectPortfolioManagenent)o項目投資管理是指對項

目或大型項目投資的選擇和支持，這些對項目和大型項目的投資受該組織的戰(zhàn)略

規(guī)劃和可用資源支配。

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第2章項目管理的環(huán)境

項目和項目管理是在比項目本身更為廣泛的環(huán)境中進行運作的。項目管理隊

伍應(yīng)當(dāng)理解這種廣泛的環(huán)境一一管理項目的日常事務(wù)對項目的成功而言，只是必

要條件，而非充分條件。本章描述項目管理的環(huán)境的若干關(guān)鍵方面，這些問題在

本文件其它章節(jié)沒有討論，它們包括：

2.1項目階段和項目生命周期

2.2項目干系人

2.3組織的影響

2.4主要的一般管理技能

2.5社會、經(jīng)濟、環(huán)境的影響

2.1項目階段和項目生命周期

由于項目是一次性工作，它包含一定的不確定性。項目的執(zhí)行組織通常將項

目分成若干個項目階段，以便提供更好的管理控制，并與項目執(zhí)行組織的持續(xù)運

作之間建立恰當(dāng)聯(lián)系。項目階段的全體也被稱為項目生命周期。

2.1.1項目階段特征

每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標(biāo)志?？山桓冻晒且环N

切實可驗證的工作結(jié)果，如可行性研究報告、詳細(xì)設(shè)計或一個工作原型。可交付

成果和階段是保證項目產(chǎn)品正確定義的普遍有序邏輯的一部分。

項目各個階段的收尾，主要標(biāo)志是對可交付成果和項目績效進行檢查，這種

檢查可以：（a）確定項目是否應(yīng)當(dāng)進入下一階段（b）以在成本上有效的方式檢

測和改正錯誤。這些項目階段末的檢查通常被稱為階段出口、階段門、或中止點。

每個項目階段包括一系列可交付成果，這些可交付成果是為了使管理控制達

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到一定的水平而設(shè)計的。這些可交付成果中的大部分與基本的階段可交付成果有

關(guān)，項目階段通常根據(jù)其可交付成果命名：如要求、設(shè)計、建設(shè)、啟動、運行及

其它等。幾個典型的項目生命周期將在2.1.3節(jié)中描述。

2.L2項目生命周期的特點

項目生命周期用來定義一個項目的開始與結(jié)束。例如，當(dāng)一個組織準(zhǔn)備識別

出某一項目機會并有意對這一機會作出反應(yīng)時，它通常會批準(zhǔn)進行項目的需求評

價和/或可行性研究以;央定是否應(yīng)當(dāng)進行這個項目。對項目生命周期的定義將確

定這樣的可行性研究是作為項目的第一個階段來看待，還是作為單獨的一個項目

來看待。

項目生命周期的定義也將決定項目開始和收尾階段中哪些過渡行為應(yīng)包含

進出，哪些不應(yīng)包含進出。通過這種方式，項目生命周期的定義被用來將項目與

執(zhí)行組織進行的日常運作聯(lián)系起來。

多數(shù)項目生命周期所定義的階段順序通常涉及某種形式的技術(shù)傳遞和移交，

如從要求到設(shè)計、從施工到運行或從設(shè)計到制造。在下一階段工作開始以前，前

一階段的可交付成果一般需要得到認(rèn)可。但是，在認(rèn)為其中包含的風(fēng)險是可接受

時，有時下一階段也在上一階段可交付成果被認(rèn)為之前開始。這種搭接進行的慣

例常被稱為快速跟進。

項目生命周期通常會定義如下內(nèi)容：

?在每個階段應(yīng)當(dāng)完成哪些技術(shù)工作（例如，建筑設(shè)計工作是屬于定義階

段還是執(zhí)行階段？）

?在項目的每個階段應(yīng)當(dāng)涉及哪些人員（例如，在協(xié)同設(shè)計方法中，要求

實施者既參加要求分析階段的工作，又參加方案設(shè)計階段的工作）。

項目生命周期的描述可能十分簡單，也可能十分詳細(xì)。詳細(xì)的描述可能使用

大量表格、圖形和檢查表提供結(jié)構(gòu)和銜接。這種洋細(xì)的方法通常稱為項目管理方

法。

大多數(shù)項目生命周期有共同的特征：

?在項目開始時成本和人員投入水平較低，隨著項目的進展逐漸增加，在

項目收尾時乂迅速降低。如圖2-1所示。

?在項目開始時，成功完成項目的概率是最低的，風(fēng)險和不確定性也最高。

隨著項目的進展，完成項目的概率通常會逐步提高。

?項目干系人影響項目成本和項目產(chǎn)品最終特性的能力在項目開始時最

高，隨著項目進展通常會逐步降低。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的主要原因是，隨著

項目的進展，變更和錯誤糾正的成本一般會不斷增加。

需要注意，應(yīng)把項目生命周期和項目產(chǎn)品生命周期區(qū)別開。例如，一個把新

型臺式計算機推向市場的項目只是該產(chǎn)品生命周期的一個階段或步驟。

雖然許多項目生命周期有相似的階段名稱和相似的可交付成果，但實際上它

們很少是一樣的。大多數(shù)項目生命周期有四個或五個階段也有九個甚至更多的。

即使在同一個應(yīng)用領(lǐng)域，不同項目之間的項目生命周期也可能有明顯的差別。例

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如，對于軟件開發(fā)來說，某個組織的軟件開發(fā)周期可能僅有一個設(shè)計階段，而另

一個組織的軟件開發(fā)周期則可能包括了功能設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計兩個獨立的階段。

項目中的各個子項目也可能有明顯不同的項三生命周期。例如，被雇傭進行

新辦公大樓設(shè)計的建筑事務(wù)所，首先在進行設(shè)計時參與業(yè)主的項目界定階段，隨

后在協(xié)助實施時，參與業(yè)主的實現(xiàn)階段。然而，建筑事務(wù)所的這個設(shè)計項目本身

也有一系列的階段，從構(gòu)思開始，經(jīng)過項目界定、實施直至項目收尾。這些建筑

師甚至可以把辦公室的設(shè)計和協(xié)助施工看成兩個獨立的項目，并各有不同的階段。

2.1.3典型的項目生命周期

以下選擇了幾個項目生命周期的例子，用來描述定義項目生命周期所用方法

的多樣性。這些例子是比較典型的，但我們并無意推薦它們，也沒有傾向使用它

們的意思，作者在每個例子中都列出了階段名稱和主要的可交付成果。

國防采購項目。2000年4月修訂的美國防部5000.2號指令的最終協(xié)調(diào)稿規(guī)定描

述了一系列采購里程碑和階段，如圖2-2所示。

?概念和技術(shù)開發(fā)一一研究為滿足任務(wù)要求的各種備選概念；子系統(tǒng)/組

件的開發(fā)，新系統(tǒng)概念的概念/技術(shù)演示。以選擇一個系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和一種

所要采用的成熟技術(shù)為結(jié)束。

?系統(tǒng)開發(fā)與演示一一系統(tǒng)集成；風(fēng)險降低；設(shè)計開發(fā)模型的演示；開發(fā)

與早期運行測試和評估。在運行環(huán)境中進行系統(tǒng)巖石，從而結(jié)束本階段。

?生產(chǎn)和部署一一少量試生產(chǎn)(LRIP),充分發(fā)揮制造能力的批量生產(chǎn)；

與持續(xù)運作和維護相重疊。

圖2-2典型的國防采購項目的生命周期(根據(jù)美國國防部5000.2號指令，2000

年4月，最終協(xié)調(diào)稿)

?維護一一這一階段是產(chǎn)品生命周期的一部分，其實是日常運作管理。在

這一階段，還要進行各種項目，如提高能力、糾正缺陷等項目。

建筑項目。如圖2-3所示，莫里斯(Morris)[1]描述了一個建筑工程項目的生

命周期：

?可行性一一項目描述，可行性研究，戰(zhàn)略設(shè)計和審批。此階段最后將作

出項目啟動與否的決定。

?計劃編制和詳細(xì)設(shè)計一一基礎(chǔ)設(shè)計，成本和進度，合同條款和條件，詳

細(xì)的計劃編制。在此階段結(jié)束時，將發(fā)包主要的合同。

?建設(shè)一一制造、交貨、土建工程、安裝和調(diào)試。此階段將完成大部分的

項目設(shè)施。

?移交和正式運行一一最后測試和維護。此階段結(jié)束時項目設(shè)施將完全投

入使用。

制藥項目。如圖2-4所示，莫菲(Murphy)[2]描述了美國一個醫(yī)藥產(chǎn)品開發(fā)項

目的項目生命周期。

?發(fā)現(xiàn)和篩選一一包括進行基礎(chǔ)研究和應(yīng)月研究，以確定可用于臨床前測

試的候選藥物。

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?臨床前研究一一包括實驗室和動物試驗來確定藥物的安全性和有效性，

以及研究用新藥（IND）申請的準(zhǔn)備和申報。

?登記病情檢查情況一一包括臨床階段I、階段II和階段III試驗，以及

新藥申請（NDA）的準(zhǔn)備和申請。

?申報后的活動一一包括支持食品和藥品管理局對新藥申請（NDA）進行

審查的其他工作。

軟件開發(fā)。穆恩奇（Muench）[3]等描述了一個軟件開發(fā)項目的螺旋型項目生命

周期，它有四個循環(huán)和四個象限。如圖2-5所示。

?概念證實循環(huán)一一捕捉商業(yè)需求，確定概念證實的目標(biāo)，進行概念性系

統(tǒng)設(shè)計和邏輯設(shè)計，進行概念證實，制定驗收測試計劃，進行風(fēng)險分析

并提出建議。

?第一次開發(fā)循環(huán)一一導(dǎo)出系統(tǒng)要求，確定第一次開發(fā)的目標(biāo)，進行邏輯

系統(tǒng)設(shè)計，設(shè)計和進行第一次開發(fā)，編制子系統(tǒng)測試計?劃，評審第一次

開發(fā)的成果并提出建議。

?第二次開發(fā)循環(huán)一一導(dǎo)出子系統(tǒng)要求，確定第二次開發(fā)目標(biāo)，進行實體

設(shè)計和第二次開發(fā)，編制系統(tǒng)測試計劃，評審第二次開發(fā)成果并提出建

議。

?最后一次開發(fā)循環(huán)一一完成單元要求、最后設(shè)計，進行最后開發(fā)，運行

單元、子系統(tǒng)、系統(tǒng)并進行驗收測試。

2.2項目干系人

項目干系人包括這樣的個人和組織，他們或者積極參與項目，或者其利益在

項目執(zhí)行中或者成功后受到積極或消極影響。項目管理隊伍必須識別項目干系人,

確定他們的需求和期望，然后對這些期望進行管理并施加影響，以確保項目的成

功。識別出項目干系人通常是十分困難的，例如，對一個裝配線上的工人來說，

他未來的就業(yè)將依賴于新產(chǎn)品設(shè)計項目所產(chǎn)生的結(jié)果，那么他是否算得上一個項

目干系人呢？

對所有項目而言，主要的項目干系人包括：

?項目經(jīng)理一一負(fù)責(zé)管理項目的個人

?顧客一一使用項目產(chǎn)品的個人或組織。顧客可能是多層次的。例如，對

一種新藥來說，顧客可能是開此處方的醫(yī)生、服用藥品的病人，以及為

病人支付治療費用的保險公司。

?執(zhí)行組織一一是一個企業(yè)，其大多數(shù)雇員直接實施項目的各項工作

?項目發(fā)起者（Sponsor）一—執(zhí)行組織內(nèi)部或外部的個人或團體，他們

以現(xiàn)金和實物的形式為項目提供資金資源。

除了以上這些之外，還有許多不同種類和不同名稱的項目干系人一一內(nèi)部和

外部的、業(yè)主和資金提供者、供應(yīng)商和承包商、項目隊伍成員及其家庭成員、政

府代理和媒體、市民個人、臨時性的或永久性的游說組織、以及整個社會。對項

目干系人的命名并進行分類的主要目的，就是識別出哪些個人或組織杷自己視為

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項目干系人。項目干系人的角色和職責(zé)可能會有交叉，例如一個工程公司為自己

設(shè)計的工廠提供資金。

管理項目干系人的各種期望有時比較困難。這是因為各個項目干系人常有不

同的目標(biāo)，這些目標(biāo)可能會發(fā)生沖突。例如：

?對于一個需求新管理信息系統(tǒng)的部門，部門領(lǐng)導(dǎo)可能要求低成本，而系

統(tǒng)設(shè)計者則可能強調(diào)技術(shù)最好，而編制程序的承包商最感興趣的是獲得

最大利潤。

?在一家電子公司，不同的人員從不同的角度定義新產(chǎn)品成功的標(biāo)志，負(fù)

責(zé)研究的副總裁注重產(chǎn)品是否具有領(lǐng)先水平的技術(shù)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁

注重產(chǎn)品具有世界水平的實踐，負(fù)責(zé)市場的副總裁則主要關(guān)注產(chǎn)品具有

的新特征。

?房地產(chǎn)開發(fā)項目的業(yè)主注重項目是否按時履行，當(dāng)?shù)卣P(guān)注獲取最大

的稅收收入，而環(huán)保組織關(guān)注如何最大限度地降低項目對環(huán)境的影響，

附近的居民則希望項目能夠在其他地區(qū)進行開發(fā)。

一般來說，解決項目干系人之間期望的不同應(yīng)以如何對客戶有利為原則，但

這并不意味著不考慮其他項目干系人的需求和期望。對項目管理而言，找到合理

的解決方案來滿足不同方面的需求是一種最大的挑戰(zhàn)。

2.3組織的影響

項目通常是一個比項目大的組織的一部分，組織包括公司、政府機構(gòu)、保健

機構(gòu)、國際團體和專業(yè)協(xié)會等。即使組織是專為項目設(shè)置的（例如聯(lián)營體、合伙

企業(yè)），項目也會受到咳組織或者設(shè)立它的組織的影響。以下各節(jié)介紹可能會對

項目造成影響的組織結(jié)構(gòu)的主要方面。

2.3.1組織體系

基于項目的組織是指它們的業(yè)務(wù)主要是項目，這些組織可分為兩類：

?靠為他人執(zhí)行項目而獲得收入的組織一一如建筑設(shè)計公司、工程設(shè)計公

司、咨詢公司、建設(shè)承包商、政府承包商、民間組織、等等。

?按照項目模式進行管理的組織。（見1.3節(jié)）

這些組織傾向于擁有管理系統(tǒng)來為項目管理提供便利。例如，組織的財務(wù)系

統(tǒng)通常是專門設(shè)計的，可用于對多個同時進行的項目進行記帳、跟蹤和報告。

非基于項目的組織通常缺乏能夠為有效地、高效率地支持項目需要而設(shè)計的管理

系統(tǒng)。由于缺少面向項目的體系，使項目管理十分困難。在某些情況中，非基于

項目的組織也有一些部門或下屬單位，這些部門或單位的運作與基于項目的組織

相同，系統(tǒng)與之匹配。

項目管理隊伍應(yīng)當(dāng)敏感地意識到組織系統(tǒng)是如何影響項目的。例如，如果組

織是根據(jù)職能部門分派給項目的員工工作時間對職能部門進行獎賞的，那么項目

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管理隊伍可能需要采取控制措施，以確保員工被有效地用在項目上。

2.3.2組織文化和風(fēng)格

大多數(shù)組織有自己獨特和具體的文化。這些文化反映在它們的價值觀念、標(biāo)

準(zhǔn)規(guī)范、信仰和期望中，也反映在組織方針、工作程序、上下級關(guān)系及其他諸多

方面。組織文化對項目經(jīng)常有直接的影響，例如：

?在一個有創(chuàng)新和開拓意識的企業(yè)組織內(nèi)，隊伍建議采取的不同尋?；蜉^

高風(fēng)險的方法很可能得到批準(zhǔn)。

?而在一個有著嚴(yán)格等級意識的組織內(nèi)，具有高度參與風(fēng)格的項目經(jīng)理容

易遇到麻煩：而具有獨裁風(fēng)格的項目經(jīng)理在一個參與型的組織中也會遇

到同樣的困難。

2.3.3組織結(jié)構(gòu)

執(zhí)行組織的結(jié)構(gòu)經(jīng)常制約著獲得項目所需要資源的可能性。組織結(jié)構(gòu)可以表

示為從職能型到項目型組織的組織譜，介于兩者之間的是各種各樣的矩陣型組織。

圖2-6描述了主要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型中與項目相關(guān)的特征。項目組織在9.1節(jié)一

一項目組織計劃編制中討論。

典型的職能型組織結(jié)構(gòu)如圖2-7所示，它的特點是一個層式結(jié)構(gòu)，每個職員

有一個明確的上級。職員按專業(yè)劃分所屬部門，例如在頂層可分為生產(chǎn)部門、市

場部門、工程部門和會計部門，工程部門又可細(xì)分為機械部門和電氣部門。職能

型組織也叮有項目，但項目的開展范圍被限制在職能部門內(nèi)部：，程部門的，作

與制造部門或市場部門的工作相互獨立。例如，當(dāng)一個新產(chǎn)品的開發(fā)在一個純職

能型組織內(nèi)部進行時，設(shè)計階段常稱為“設(shè)計項目”并僅包括工程部門人員。如

果出現(xiàn)有關(guān)制造的問題，問題會被逐層上報到本部門經(jīng)理，由他向制造部門經(jīng)理

通報，制造部門經(jīng)理再將答案回饋給工程部門經(jīng)理，由他將答案逐層下發(fā)。

在組織譜的另一端是項目型組織，如圖2-8所示。在項目型組織中，隊伍成

員通常是并列的。組織的大部分資源都參與到項目工作中，項目經(jīng)理有很大的獨

立性和權(quán)限。項目型組織通常設(shè)有被稱為部門的組織單元，但這些單元的作用在

于或者直接向項目經(jīng)理報告工作，或者對各個項目提供服務(wù)保障。

矩陣型組織如圖2-9至圖2-11所示,兼有職能型組織與項目型組織的特征。

弱矩陣型組織保留了職能型組織的許多特點，項目經(jīng)理的角色更象協(xié)調(diào)人員或者

督辦人員而非一個管理者。同樣在強矩陣型組織中，具有項目型組織的許多特點：

擁有專職的、具有較大權(quán)限的項目經(jīng)理以及專職的項目管理人員。

多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上包含所有這些結(jié)構(gòu)，如圖272所示。例如，即

使一個完全的職能型組織也可能組建一個專門的項目隊伍以應(yīng)對重要的項目，這

樣的項目管理隊伍可能具有項目型組織中項目的許多特征：擁有來自不同職能部

門的專職人員，可以制定自己的運作過程，可能不按標(biāo)準(zhǔn)的正式的報告結(jié)構(gòu)進行

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運作。

2.3.4項目辦公室

關(guān)于項目辦公室的構(gòu)成,在使用有一個范圍。一個項目辦公室可以持續(xù)運作，

從以培訓(xùn)、軟件、模板等形式向項目經(jīng)理提供幫助，到實際上對項目結(jié)果負(fù)責(zé)。

2.4主要的一般管理技能

一般管理是一個范圍很廣的主題，涉及管理一個持續(xù)運作的企業(yè)的各個方面,

一般管理包括以下內(nèi)容：

?金融和會計、銷售和市場、研究和開發(fā)、以及制造和發(fā)售

?戰(zhàn)略規(guī)則、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和實施規(guī)劃

?組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補償、福利和職業(yè)培養(yǎng)

?通過激勵、授權(quán)、監(jiān)督、團隊建設(shè)、沖突管理和其它技術(shù)來處理各種工

作關(guān)系

?通過個人時間管理、壓力管理和其它技術(shù)來進行自我管理

一般管理的技能為建立項目管理技能提供了許多基礎(chǔ)知識，這些技能對項目

經(jīng)理來說是基本的。在任何給定的項目中，在一般管理領(lǐng)域中使用的技能可能都

是需要的。本節(jié)主要敘述那些最可能影響大部分項目并且在本指南的其它部分沒

有涉及的一般管理技能。這些技能在一般管理著作中得到全面的論述，并且在項

目中的應(yīng)用也基本相同。

有許多一般管埋技能僅與某些特定的項目有關(guān)或僅應(yīng)用在某些應(yīng)用領(lǐng)域。例

如，人員安全對建筑項目來說可能是非常重要的，但對軟件開發(fā)項目并非如此。

2.4.1領(lǐng)導(dǎo)

考特（Kolter）[4]論述了領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的區(qū)別，同時強調(diào)兩者不可或玦：

只有一個而無另一個則可能造成不良后果?？继卣J(rèn)為管理主要關(guān)心持續(xù)不斷地為

項目干系人創(chuàng)造他們所期望的主要成果，而領(lǐng)導(dǎo)涉及：

?確定方向一一預(yù)測未來前景并提出為達到這樣的前景所需變革的戰(zhàn)略

?協(xié)調(diào)思想一一以言語和行為將這種前景那些在合作中需要獲得這種觀

點的人們。

?激勵和鼓舞一幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進行變

革。

對一個項目，特別是一個大型項目，一般希望項目經(jīng)理同時是項目的領(lǐng)導(dǎo)。

但領(lǐng)導(dǎo)人員并不僅限于項目經(jīng)理：它可能在項目的不同階段由不同人擔(dān)任。領(lǐng)導(dǎo)

藝術(shù)必須展現(xiàn)在項目的各個層次上（項目領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及項目團隊領(lǐng)

導(dǎo)藝術(shù)）

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2.4.2溝通

溝通是信息的交流。發(fā)送者應(yīng)當(dāng)確保發(fā)送的信息清晰、不模糊和完整，以確

保接受者能正確地接收。接受者負(fù)責(zé)確保信息被完整地接收并正確地理解。溝通

有許多表現(xiàn)形式：

?書面和口頭的，聽的和講的

?內(nèi)部的（在項目內(nèi)）和外部的（對顧客，媒體和公眾等）

?正式的（如報告，簡報等）和非正式的（如備忘錄，專門會談等）

?縱向的（組織的上下級之間）和橫向的（并列的各部門之間）

一般的溝通管理中的技術(shù)與項目溝通管理（在第10章中描述）有關(guān)系但并

不相同。溝通是個廣泛的主題，包括一個很廣的知識體，并非只限于項目背景，

例如：

?發(fā)送者一接收者模型一反饋回路、溝通障礙等

?傳媒的選擇一M時用書面溝通，何時用口頭溝通，何時寫一個非正式的

備忘錄，何時寫正式的報告等。

?寫作風(fēng)格一積極或被動的口吻，語句結(jié)構(gòu)，詞匯選擇等

?表達技巧一體態(tài)語言、直觀手段的設(shè)計等

?會議管理技術(shù)一準(zhǔn)備議程、處理時間沖突等

項目溝通管理將這些廣泛的概念應(yīng)用到項目的具體需求中去。例如，決定何

時、以什么形式、向誰報告項目進度。

2.4.3談判

談判是與他人商談以達成某種協(xié)議。協(xié)議可通過直接談判或通過輔助形式談

判。調(diào)停和仲裁就是兩種輔助的談判形式。

談判發(fā)生在項目的多個方面、各個層面，并可多次進行。在一個典型的項目

過程中，項目成員可能會就下面所列舉的任何或所有問題進行談判：

?范圍、成本、進度目標(biāo)

?范圍、成本或進度的變更

?合同條款和條件

?職責(zé)

?資源

2.4.4問題解決

問題解決是問題定義和決策制定的結(jié)合。問題解決所關(guān)心的是已發(fā)生的問題

（而不是風(fēng)險管理中討論的潛在的問題）。

問題定義需要區(qū)分原因和征兆。問題可能是內(nèi)部的（項目中的某一主要人員

被重新安排到其他項日了），也可能是外部的（開始工作所需要的許可被推遲了）0

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問題可能是技術(shù)性的（對產(chǎn)品最好設(shè)計方法有不同意見），也可能是管理性的（某

職能組未能按照計劃生產(chǎn)），或人際間的（性格或作風(fēng)的摩擦）。

決策制定包括分析問題、識別可能的解決方案，然后從中作出選擇。決策制

定可能從顧客、管理隊伍或部門經(jīng)理那兒作出或得到。決策一旦作出，就應(yīng)當(dāng)執(zhí)

行。決策制定還需要考慮時間因素，如果決策制定得太早或太遲，那么“正確”

的決策可能并不是“最好”的決策。

2.4.5對組織施加影響

對組織施加影響是“把事情辦妥”的能力。它要求對所有組織（執(zhí)行組織、

顧客、承包商及其他）的正式或非正式結(jié)構(gòu)有明確理