XX集團(tuán)有限公司關(guān)于推進(jìn)“六定”改革工作的實施方案為深入貫徹落實國家關(guān)于深化國有企業(yè)改革的決策部署，優(yōu)化集團(tuán)組織架構(gòu)與運(yùn)營機(jī)制，提升核心競爭力，根據(jù)《關(guān)于進(jìn)一步完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見》《省屬企業(yè)“六定”改革操作指引》等文件要求，結(jié)合集團(tuán)實際，制定本實施方案。一、改革背景與總體要求（一）改革背景當(dāng)前集團(tuán)面臨“組織架構(gòu)冗余、職能交叉重疊、激勵機(jī)制不足、運(yùn)營效率偏低”等問題，如部分部門存在“一人多崗”與“一崗多人”并存現(xiàn)象，核心業(yè)務(wù)板塊權(quán)責(zé)劃分不清晰，薪酬與績效掛鉤不緊密，制約了集團(tuán)“十四五”戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。推進(jìn)“六定”改革是破解發(fā)展瓶頸、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求。（二）指導(dǎo)思想以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，堅持“問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向”，以“精簡高效、權(quán)責(zé)明晰、激發(fā)活力、防控風(fēng)險”為原則，通過“定機(jī)構(gòu)、定職數(shù)、定編制、定機(jī)制、定薪酬、定任期”，構(gòu)建與現(xiàn)代企業(yè)制度相匹配的組織管理體系，為集團(tuán)打造行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)提供制度保障。（三）改革目標(biāo)到202X年X月底，全面完成“六定”改革任務(wù)，實現(xiàn)以下目標(biāo)：機(jī)構(gòu)更精簡：集團(tuán)總部部門數(shù)量優(yōu)化壓縮15%-20%，子公司業(yè)務(wù)板塊整合率達(dá)100%，消除職能交叉；崗位更清晰：總部及子公司管理崗職數(shù)減少10%，關(guān)鍵崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)全覆蓋；編制更合理：全員編制總量控制在XX人以內(nèi)，核心業(yè)務(wù)板塊編制占比提升至60%以上；機(jī)制更高效：決策、執(zhí)行、監(jiān)督流程平均耗時縮短25%，跨部門協(xié)作效率顯著提升；薪酬更科學(xué)：市場化薪酬占比達(dá)80%，績效薪酬浮動區(qū)間擴(kuò)大至30%-50%；任期更規(guī)范：各級管理人員任期制和契約化管理覆蓋率達(dá)100%，能上能下機(jī)制落地。二、重點改革任務(wù)（一）定機(jī)構(gòu)：優(yōu)化組織架構(gòu)，明晰職能邊界集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)調(diào)整按照“戰(zhàn)略管控+業(yè)務(wù)協(xié)同”定位，整合冗余部門：將“戰(zhàn)略發(fā)展部”與“規(guī)劃投資部”合并為“戰(zhàn)略投資部”，“人力資源部”與“組織部”整合為“人力資源與組織發(fā)展部”，撤銷“行政事務(wù)中心”，其職能拆分至“綜合管理部”與“后勤保障部”；新增“數(shù)字化轉(zhuǎn)型部”“風(fēng)險管理部”，強(qiáng)化新興業(yè)務(wù)支撐與風(fēng)險防控能力；明確各部門核心職能清單（見附件1），杜絕“多頭管理”，如“招投標(biāo)管理”統(tǒng)一由“采購管理部”負(fù)責(zé)，避免子公司與總部重復(fù)對接。子公司業(yè)務(wù)整合按“主業(yè)聚焦、板塊協(xié)同”原則，將現(xiàn)有12家子公司整合為“能源運(yùn)營、城市服務(wù)、數(shù)字科技、金融投資”4大業(yè)務(wù)板塊，每個板塊設(shè)立1家核心子公司，統(tǒng)籌板塊內(nèi)資源；對非主業(yè)、低效資產(chǎn)子公司實施“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，如注銷XX物業(yè)咨詢公司，將其業(yè)務(wù)并入XX城市服務(wù)集團(tuán)；建立“總部-子公司-項目公司”三級管控體系，明確總部“戰(zhàn)略決策、資源配置、監(jiān)督考核”職能，子公司“業(yè)務(wù)執(zhí)行、市場開拓、效益創(chuàng)造”職能。（二）定職數(shù)：嚴(yán)控崗位職數(shù)，優(yōu)化管理層級明確職數(shù)核定標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)總部管理崗職數(shù)按“部門職能復(fù)雜度+編制規(guī)?！焙硕ǎ翰块T編制10人以內(nèi)的，設(shè)經(jīng)理1名、副經(jīng)理1名；編制10-20人的，設(shè)經(jīng)理1名、副經(jīng)理2名；編制20人以上的，可增設(shè)經(jīng)理助理1名；子公司管理層職數(shù)按“資產(chǎn)規(guī)模+營收體量”核定：資產(chǎn)5億元以下子公司設(shè)總經(jīng)理1名、副總經(jīng)理1-2名；資產(chǎn)5-10億元子公司設(shè)總經(jīng)理1名、副總經(jīng)理2-3名；資產(chǎn)10億元以上子公司可增設(shè)總經(jīng)理助理1名；嚴(yán)禁超職數(shù)配備，現(xiàn)有超編崗位通過“自然退休、崗位調(diào)整、任期屆滿”等方式逐步消化，202X年X月底前完成整改。規(guī)范崗位設(shè)置建立“管理崗、專業(yè)技術(shù)崗、技能操作崗”三類崗位序列，明確各序列職級體系（如管理崗分“總監(jiān)-經(jīng)理-主管-專員”4級）；核心關(guān)鍵崗位（如戰(zhàn)略投資部經(jīng)理、數(shù)字科技子公司總經(jīng)理）實行“任職資格認(rèn)證”，需滿足“相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷+5年以上同崗位經(jīng)驗+業(yè)績達(dá)標(biāo)”等條件（見附件2）。（三）定編制：科學(xué)核定編制，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)全員編制總量控制以“202X年營收目標(biāo)+人均效能”為核心，核定集團(tuán)全員編制XX人，其中總部編制XX人（占比15%）、子公司編制XX人（占比85%）；核心業(yè)務(wù)板塊（能源運(yùn)營、數(shù)字科技）編制傾斜，分別核定XX人、XX人，占子公司編制總量的65%；非核心業(yè)務(wù)板塊（后勤、行政）編制壓縮10%。編制動態(tài)調(diào)整機(jī)制建立“年度編制評估”制度，每年根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展、營收變化、人均效能等指標(biāo)，調(diào)整各部門、子公司編制，核心業(yè)務(wù)增長超10%的，可申請增加編制5%-8%；推行“編制備案制”，子公司新增編制需報集團(tuán)人力資源與組織發(fā)展部備案，超編人員需制定“減編計劃”，未完成減編的扣減子公司績效得分。人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化推進(jìn)“年輕化、專業(yè)化”，35歲以下員工占比提升至40%，本科以上學(xué)歷員工占比提升至75%，核心業(yè)務(wù)板塊專業(yè)技術(shù)人員占比提升至60%；對“超編、待崗、績效不達(dá)標(biāo)”人員實施“轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、內(nèi)部競聘、協(xié)商解除”等措施，202X年X月底前完成人員優(yōu)化。（四）定機(jī)制：完善運(yùn)營流程，提升管理效率決策機(jī)制優(yōu)化明確“三重一大”事項決策清單（見附件3），集團(tuán)層面重大投資（超5億元）、重大人事調(diào)整需經(jīng)黨委會前置研究后，提交董事會決策；子公司重大事項（超1億元投資）需報集團(tuán)總部審批；推行“限時決策”，黨委會、董事會、總經(jīng)理辦公會審議事項，會前材料提前3個工作日送達(dá)，決策意見7個工作日內(nèi)反饋。執(zhí)行機(jī)制優(yōu)化建立“項目制管理”，核心業(yè)務(wù)項目（如XX能源基地建設(shè)）成立專項小組，明確“項目負(fù)責(zé)人+成員+時限+目標(biāo)”，實行“周調(diào)度、月通報、季考核”；優(yōu)化跨部門協(xié)作流程，如“招投標(biāo)項目”由采購管理部牽頭，戰(zhàn)略投資部、風(fēng)險管理部、財務(wù)部協(xié)同，制定“一站式”服務(wù)指南，避免流程卡頓。監(jiān)督機(jī)制優(yōu)化構(gòu)建“紀(jì)檢監(jiān)察+審計+內(nèi)控+職工監(jiān)督”四位一體監(jiān)督體系，集團(tuán)風(fēng)險管理部每季度開展“流程合規(guī)檢查”，重點排查“決策執(zhí)行、資金使用、項目推進(jìn)”等環(huán)節(jié)；建立“問題整改閉環(huán)”機(jī)制，監(jiān)督發(fā)現(xiàn)的問題需明確“整改責(zé)任人、整改時限、整改措施”，整改完成率納入部門、子公司績效考核。（五）定薪酬：市場化改革，強(qiáng)化績效導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整建立“基薪+績效薪酬+中長期激勵”薪酬體系：管理崗基薪占比50%、績效薪酬占比50%；專業(yè)技術(shù)崗基薪占比40%、績效薪酬占比60%；核心崗位（如數(shù)字科技子公司技術(shù)總監(jiān)）增設(shè)“項目分紅、股權(quán)激勵”等中長期激勵；績效薪酬與“個人績效+部門績效+集團(tuán)績效”掛鉤，集團(tuán)績效達(dá)標(biāo)率低于80%的，全員績效薪酬下浮20%；個人績效不達(dá)標(biāo)的，績效薪酬為0。市場化薪酬改革核心業(yè)務(wù)板塊（數(shù)字科技、金融投資）推行“市場化薪酬對標(biāo)”，參考行業(yè)75分位水平確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，如數(shù)字科技子公司技術(shù)人員薪酬較現(xiàn)有水平提升15%-20%；推行“協(xié)議工資制”，對引進(jìn)的高層次人才（如博士、行業(yè)領(lǐng)軍人才），按“一人一議”確定薪酬，不受現(xiàn)有薪酬體系限制。薪酬監(jiān)管機(jī)制建立“薪酬總額管控”制度，集團(tuán)薪酬總額與營收、利潤掛鉤，營收增長10%的，薪酬總額可增長5%；利潤下降的，薪酬總額同比例下降；嚴(yán)禁“違規(guī)發(fā)放薪酬”，如巧立名目發(fā)放補(bǔ)貼、超額發(fā)放績效等，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，追回違規(guī)資金并追究責(zé)任人責(zé)任。（六）定任期：推行任期制，實現(xiàn)能上能下全員任期制覆蓋集團(tuán)總部部門負(fù)責(zé)人、子公司管理層實行“3年任期制”，簽訂《任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書》（見附件4），明確任期營收、利潤、資產(chǎn)負(fù)債率等核心指標(biāo)；專業(yè)技術(shù)崗、技能操作崗實行“2年聘期制”，簽訂《崗位聘任協(xié)議》，明確聘期內(nèi)工作目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)。任期考核與退出任期內(nèi)實行“年度考核+任期考核”，年度考核不合格的，扣減績效薪酬并約談；任期考核不合格的，解聘崗位、降職使用或解除勞動合同；建立“容錯糾錯”機(jī)制，對因改革創(chuàng)新、市場變化導(dǎo)致的考核不達(dá)標(biāo)，經(jīng)認(rèn)定后免予追責(zé)，鼓勵干部擔(dān)當(dāng)作為。職業(yè)發(fā)展通道打通“管理崗、專業(yè)技術(shù)崗、技能操作崗”轉(zhuǎn)換通道，專業(yè)技術(shù)崗人員可通過“業(yè)績評定+資格認(rèn)證”轉(zhuǎn)入管理崗，管理崗人員也可轉(zhuǎn)入專業(yè)技術(shù)崗；建立“后備人才庫”，從考核優(yōu)秀的員工中選拔后備干部，進(jìn)行“輪崗鍛煉、專項培訓(xùn)”，為任期制提供人才支撐。三、實施步驟（一）籌備啟動階段（202X年X月-X月）成立集團(tuán)“六定”改革工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由黨委書記、董事長任組長，總經(jīng)理任副組長，各部門、子公司負(fù)責(zé)人為成員，下設(shè)辦公室（設(shè)在人力資源與組織發(fā)展部），負(fù)責(zé)改革統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；開展全員調(diào)研，通過“座談會、問卷調(diào)研、個別訪談”等方式，收集員工對“六定”改革的意見建議，梳理現(xiàn)有問題；制定改革實施方案及配套文件（如職能清單、職數(shù)標(biāo)準(zhǔn)、薪酬辦法），報集團(tuán)黨委會審議通過后印發(fā)實施。（二）組織實施階段（202X年X月-X月）機(jī)構(gòu)與職數(shù)優(yōu)化（X月-X月）：完成集團(tuán)總部部門整合、子公司業(yè)務(wù)板塊整合，核定各部門、子公司職數(shù)，發(fā)布崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)；編制核定與人員調(diào)整（X月-X月）：完成全員編制核定，開展內(nèi)部競聘、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、人員優(yōu)化，實現(xiàn)編制足額配置；機(jī)制與薪酬改革（X月-X月）：完善決策、執(zhí)行、監(jiān)督流程，推行市場化薪酬改革，完成薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整；任期制簽訂（X月-X月）：完成各級管理人員、員工任期（聘期）協(xié)議簽訂，明確考核目標(biāo)。（三）驗收評估階段（202X年X月）改革工作領(lǐng)導(dǎo)小組組織驗收，對照改革目標(biāo)逐項核查，重點檢查機(jī)構(gòu)整合、職數(shù)控制、編制達(dá)標(biāo)、機(jī)制落地等情況；開展員工滿意度調(diào)查，滿意度需達(dá)到80%以上；形成改革總結(jié)報告，報上級主管部門備案，對改革中發(fā)現(xiàn)的問題制定整改計劃，持續(xù)優(yōu)化。四、保障措施（一）組織保障領(lǐng)導(dǎo)小組每月召開改革推進(jìn)會，協(xié)調(diào)解決改革中的重大問題；各部門、子公司負(fù)責(zé)人為改革第一責(zé)任人，確保改革任務(wù)按時完成；改革辦公室每周報送改革進(jìn)度，逾期未完成的約談問責(zé)。（二）宣傳引導(dǎo)通過集團(tuán)官網(wǎng)、公眾號、宣傳欄等渠道，宣傳“六定”改革政策與意義，解讀改革方案；開展“改革宣講會”，每季度不少于2場，解答員工疑問，營造“理解改革、支持改革、參與改革”的氛圍。（三）風(fēng)險防控建立改革風(fēng)險評估機(jī)制，重點防控“人員穩(wěn)定、業(yè)務(wù)中斷、合規(guī)風(fēng)險”；對涉及人員調(diào)整的，開展“一對一”溝通，做好思想疏導(dǎo)；對核心業(yè)務(wù)流程調(diào)整的，制定過渡期方案，確保業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。（四）監(jiān)督考核將“六定”改革任務(wù)納入各部門、子公司年度績效考核，改革任