IZ環(huán)保公司企業(yè)基層員工激勵(lì)問(wèn)題以及對(duì)策目錄摘要 I摘要激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理的重要組成部分，人力資源管理在一定程度上是通過(guò)激勵(lì)機(jī)制實(shí)施和實(shí)現(xiàn)的。激勵(lì)的本質(zhì)是激勵(lì)員工行為的心理過(guò)程。因此，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，關(guān)鍵在于正確激勵(lì)員工的勞動(dòng)積極性，協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)目標(biāo)和員工需求，鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)造性作用，滿足自身的需要和需求，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，本文以Z公司為例，通過(guò)文獻(xiàn)研究和實(shí)地調(diào)查的方法，對(duì)該公司的員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了相關(guān)研究。文章首先，介紹研究的背景和意義，研究?jī)?nèi)容和方法，以及解決以下問(wèn)題的相關(guān)概念和理論；其次，分析員工激勵(lì)機(jī)制在Z公司目前實(shí)施的現(xiàn)狀，總結(jié)公司當(dāng)前在員工激勵(lì)機(jī)制工作方面存在的問(wèn)題；最后，在以上分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合相關(guān)領(lǐng)域的研究成果和自身的工作方法，從合理構(gòu)建薪酬體系、健全績(jī)效考評(píng)制度、拓寬職業(yè)發(fā)展空間、健全公司培訓(xùn)制度、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)等五個(gè)方面，提出Z公司基層員工激勵(lì)問(wèn)題的解決策略。關(guān)鍵詞：Z公司；員工激勵(lì)；薪酬；績(jī)效一、引言知識(shí)經(jīng)濟(jì)加速了全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，人才競(jìng)爭(zhēng)成為了無(wú)論在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，占據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有利優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)條件。人力資本作為企業(yè)的關(guān)鍵組成部分，被稱(chēng)之為企業(yè)的第一資源。擁有優(yōu)秀的人才，不僅可以提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，也可以惺惺相惜的吸引更多的人才加入。在此環(huán)境背景下，本文的案例企業(yè)Z公司，由于成立不久的原因，在人力資源管理工作方面存在著許多的問(wèn)題。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從過(guò)去的物質(zhì)資源的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源的競(jìng)爭(zhēng)。應(yīng)該采取什么樣的激勵(lì)手段為企業(yè)吸引和留住人才，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中的生存和發(fā)展，促進(jìn)公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，提高公司的活力，這已成為當(dāng)前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)迫切需要解決的問(wèn)題。本文以Z公司為研究對(duì)象，根據(jù)公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀和人才發(fā)展的需要，完善激勵(lì)機(jī)制體系，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我控制，提高競(jìng)爭(zhēng)力，在企業(yè)內(nèi)部建立一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。此外，對(duì)激勵(lì)機(jī)制的分析有助于公司建立考核、晉升、薪酬、福利、社會(huì)保障、員工培訓(xùn)等制度，充分發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性。從某種意義上說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制可以提高公司的效率和工作生產(chǎn)率，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。二、相關(guān)概念與基本理論（一）相關(guān)概念1.激勵(lì)的概念激勵(lì)是企業(yè)通過(guò)一定的形式，來(lái)滿足員工的需求，進(jìn)而激發(fā)員工潛力的手段。激勵(lì)手段用得恰當(dāng)，企業(yè)可以很好地促使員工為之服務(wù)；如果運(yùn)用的不科學(xué)、不合理，員工就會(huì)消極怠工，沒(méi)有工作積極性，長(zhǎng)久下來(lái)不僅影響個(gè)人發(fā)展，也會(huì)影響企業(yè)的正常運(yùn)作。對(duì)于激勵(lì)的概念，國(guó)外著名的科學(xué)家史蒂芬.P.羅賓斯，他認(rèn)為的激勵(lì)指的是為了滿足企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)施的促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理措施。運(yùn)用科學(xué)合理的激勵(lì)手段，促進(jìn)企業(yè)員工發(fā)揮個(gè)體最大的智慧和能力，投入到工作中。在實(shí)現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)，也完成了個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.激勵(lì)機(jī)制的概念激勵(lì)機(jī)制是指運(yùn)用具體的方法和管理制度，使員工愿意為企業(yè)或組織做出最大的努力?！凹?lì)機(jī)制”是激勵(lì)主體（企業(yè)或組織）與激勵(lì)對(duì)象（個(gè)人）之間相互制約、相互促進(jìn)的總和。企業(yè)在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，會(huì)產(chǎn)生兩方面的影響：第一鼓勵(lì)組織。員工因?yàn)榧?lì)機(jī)制的內(nèi)容，努力實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)；企業(yè)可以通過(guò)不同的調(diào)整和完善激勵(lì)機(jī)制，促使員工不斷的挑戰(zhàn)自我，加快企業(yè)的發(fā)展；第二，組織被削弱。激勵(lì)機(jī)制可以分為不同方面激勵(lì)，有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。但如果激勵(lì)機(jī)制滿足不了員工心理需求，與之有落差的話，就會(huì)起到相反的作用，會(huì)打消員工的積極性，不利于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。（二）理論基礎(chǔ)1.馬斯洛的需求層次理論需求層次理論是由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛，并且把人們的需要分為從高到低到高不同水平呈現(xiàn)出來(lái)的各個(gè)階段。其中人類(lèi)的基礎(chǔ)需求為生理需求與安全需求。隨著人們物質(zhì)生活水平提高，人們對(duì)精神文化方面也有了較強(qiáng)要求，而這些都與生理需要有關(guān)。對(duì)人們生理需求與安全需求得到滿足后，才能有更好的需要，比如社會(huì)、尊重與自我實(shí)現(xiàn)。隨著人們對(duì)物質(zhì)生活要求不斷提高，人們開(kāi)始重視精神方面的需求。企業(yè)里的雇員滿足基本需要時(shí)，便產(chǎn)生了更高層次的追求。如果員工沒(méi)有得到較好的發(fā)展機(jī)會(huì)，或者無(wú)法獲得相應(yīng)的工作回報(bào)，就會(huì)產(chǎn)生不滿意感，甚至?xí)a(chǎn)生逆反心理，從而失去繼續(xù)奮斗的動(dòng)力。此時(shí)的激勵(lì)應(yīng)著眼于高層次需要的滿足與調(diào)節(jié)。一、對(duì)組織的期望與實(shí)際需要相比較，人們往往傾向于將自己對(duì)組織的期望值較低一些。當(dāng)然這里面還牽涉到很多的影響因素比如職位，責(zé)任的差異等，心理需求的差異，個(gè)體因素的影響等等。這些都屬于“需求”的范疇。當(dāng)人們的需要不一樣時(shí)，不可避免地存在著一種占支配地位的需要。如果我們只重視低層次需求的滿足，而忽略了高一層次的需求，那么就很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。也可認(rèn)為這五個(gè)層次并不相互獨(dú)立，一定要滿足低層次需求，才能提高到高層次需求，它是人類(lèi)生存之本。所以企業(yè)應(yīng)該把員工作為最重要的資源來(lái)看待，而不能僅僅把員工當(dāng)作勞動(dòng)力來(lái)使用，更多的應(yīng)該去重視其對(duì)工作環(huán)境和組織氛圍所產(chǎn)生的積極作用。企業(yè)管理者除了注重職工的需要外，還應(yīng)考慮到影響雇員需要的內(nèi)外因素，針對(duì)性的管理與規(guī)劃方案。2.亞當(dāng)斯的公平理論美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論，“公平”即指的是公正、合理。簡(jiǎn)單理解公平理論指的是企業(yè)員工在付出了勞動(dòng)力的同時(shí)，得到了相應(yīng)的報(bào)酬。公平理論在企業(yè)中體現(xiàn)在薪資待遇方面，是否公平，對(duì)得起員工的付出。然而，公平只是一種感覺(jué)，存在實(shí)際的不公平和個(gè)人感覺(jué)的不公平。此時(shí)，需要企業(yè)的管理參考同行業(yè)、同地區(qū)，不同崗位的信息，基于企業(yè)員工公平感調(diào)查，綜合客觀地考慮事情。只有科學(xué)、合理的調(diào)整，才能真正做到滿足員工的心理。三、企業(yè)基層員工激勵(lì)現(xiàn)狀--以Z公司為例（一）公司概況1.公司介紹成立于2019年的Z公司主要承接環(huán)水污染治理，大氣污染治理，固體廢物治理，油泥治理，湖河治理，其他污染治理，廢棄電子產(chǎn)品處理，環(huán)保材料、環(huán)保產(chǎn)品、環(huán)保設(shè)備的研發(fā)、設(shè)計(jì)、集成、銷(xiāo)售；環(huán)保工程總承包等。Z公司憑借領(lǐng)先的核心技術(shù)，強(qiáng)大的研發(fā)能力，優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，不斷整合和轉(zhuǎn)化適合實(shí)際應(yīng)用于治理技術(shù)和服務(wù)能力，以持續(xù)地滿足客戶發(fā)展的需要。2.員工結(jié)構(gòu)截至2022年12月，Z公司共有員工人數(shù)為62人。目前，公司的崗位結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)及學(xué)歷結(jié)構(gòu)情況如下：（1）在職人員崗位結(jié)構(gòu)表3.1Z公司基層員工崗位結(jié)構(gòu)表崗位類(lèi)別管理崗專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗工勤崗人數(shù)61640比例9.67%25.81%64.52%數(shù)據(jù)來(lái)源：Z公司行政人事部表3.1的數(shù)據(jù)顯示，Z公司管理崗員工人數(shù)為6人，占總比例的9.67%；專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗的員工人數(shù)為16人，占總比例的25.81%；工勤崗的人數(shù)最多為40人，占總比例的64.52%。由此可以，由于正處在創(chuàng)業(yè)初期，受公司規(guī)模所限，Z公司管理崗位相對(duì)較少。（2）在職人員年齡結(jié)構(gòu)表3.2Z公司基層員工年齡結(jié)構(gòu)表年齡30歲以下31-35歲36-40歲45歲以上人數(shù)2519126比例40.32%30.65%19.35%9.68%數(shù)據(jù)來(lái)源：Z公司行政人事部從表3.2可以看出，目前Z公司基層員工年齡結(jié)構(gòu)較為多元化，總體上有年輕化發(fā)展的趨勢(shì)。員工年齡大多不超過(guò)40歲，占總比例的90%以上。年輕員工相較于年紀(jì)大的員工，工作中更具活力和熱情，但是在員工激勵(lì)方面，除了薪資福利，他們更看重職業(yè)發(fā)展情況，并且需要一定的精神激勵(lì)。（3）在職人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)表3.3Z公司基層員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)表教育程度中專(zhuān)及以下大學(xué)專(zhuān)科及本科碩士研究生人數(shù)18404比例29.0365.52%6.45%數(shù)據(jù)來(lái)源：Z公司行政人事部從表3.3可以看出，目前Z公司基層員工學(xué)歷主要集中在大學(xué)專(zhuān)科及本科，占總數(shù)比例的60%以上。并且從現(xiàn)有情況來(lái)看，研究生學(xué)歷的員工仍有增多的趨勢(shì)，并且這部分人大我不超過(guò)30歲，如何留住優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀技術(shù)人才的激勵(lì)活動(dòng)，是當(dāng)前必須進(jìn)一步分析的問(wèn)題。（二）Z公司的員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析研究案例公司的方法，本文采用了問(wèn)卷調(diào)查的研究方法。針對(duì)公司現(xiàn)有的62名員工，全部發(fā)放問(wèn)卷，這其中包括管理、技術(shù)、銷(xiāo)售等等所有員工。之后，回收問(wèn)卷56份，回收率為90.32%，但有效率達(dá)到了100%。現(xiàn)將調(diào)查結(jié)果如下詳細(xì)分析：1.薪酬福利現(xiàn)狀福利應(yīng)該是企業(yè)員工最關(guān)注的部分了，此次在Z公司，針對(duì)薪酬福利方面做了調(diào)查。圖3.1員工對(duì)薪酬制度滿意度資料來(lái)源：Z公司行政人事部調(diào)查結(jié)果顯示，有48.21%的員工不滿足目前的薪酬福利；26.78%的員工表示基本滿意；只有25%的員工對(duì)目前的薪酬福利表示滿意。從結(jié)果看，不滿意的還是占大部分的。說(shuō)明則其中必然存在著問(wèn)題，需要客觀認(rèn)真的分析和對(duì)待。圖3.2員工工資與本地同行業(yè)同職位工資比較情況資料來(lái)源：Z公司行政人事部2.績(jī)效考核現(xiàn)狀績(jī)效考核與員工的薪資福利以及晉升都是掛鉤的，因此十分重要。此次在對(duì)Z公司績(jī)效考核現(xiàn)狀的調(diào)查中，有33.93%的員工對(duì)績(jī)效考核感到滿意；28.57%的員工表示基本滿意；有37.50%的員工表示不滿意?？梢钥闯觯跐M意與不滿意兩個(gè)數(shù)值并不是相差很大。說(shuō)明公司在績(jī)效考核的過(guò)程中存在不公平的因素，需要進(jìn)一步調(diào)整。圖3.3員工對(duì)公司績(jī)效考核制度的滿意度資料來(lái)源：Z公司行政人事部3.員工培訓(xùn)現(xiàn)狀員工培訓(xùn)關(guān)乎到企業(yè)發(fā)展和個(gè)人職業(yè)發(fā)展。此次在對(duì)Z公司基層員工培訓(xùn)現(xiàn)狀的調(diào)查中，有32.14%員工表示滿意；28.57%的員工表示基本滿意；有39.28%的員工表示不滿意?？梢钥闯?，不滿意員工數(shù)量占比較多，說(shuō)明大部分員工對(duì)公司的員工培訓(xùn)存在意見(jiàn)，滿足不了員工當(dāng)前的需求。圖3.4員工對(duì)培訓(xùn)制度滿意度的調(diào)查資料來(lái)源：Z公司行政人事部4.職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀職業(yè)有發(fā)展，以后有晉升機(jī)會(huì)，對(duì)于比較有理想抱負(fù)的員工無(wú)疑會(huì)增加對(duì)企業(yè)的歸屬感。在此次對(duì)Z公司職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的調(diào)查中，23.21%的員工表示非常通暢；39.29%的員工表示比較通暢；37.5%的員工表示不通暢?？梢钥闯?，小部分人認(rèn)為有晉升機(jī)會(huì)，大部分人認(rèn)為晉升通道不是特別通暢或者不通暢。圖3.5員工對(duì)晉升制度滿意度的調(diào)查資料來(lái)源：Z公司行政人事部四、Z公司基層員工激勵(lì)存在的問(wèn)題（一）薪酬分配制度問(wèn)題調(diào)查顯示，48.21%的公司員工對(duì)現(xiàn)行薪酬制度不滿意；46.43%的員工認(rèn)為自己的工資水平低于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的平均水平，這表明在現(xiàn)行的員工薪酬分配制度存在不合理的情況。Z公司基層員工的薪酬由固定工資、津貼、績(jī)效獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金組成。固定工資與員工的工作年限掛鉤。隨著工作年齡的增加，工資將每年增加一次。根據(jù)在公司的表現(xiàn)，年薪將提高10%左右；津貼包括食品補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、話費(fèi)補(bǔ)貼和交通補(bǔ)貼，大部分是固定的?？?jī)效獎(jiǎng)金是工資差距的主要部分，主要與個(gè)人績(jī)效有關(guān)。根據(jù)公司規(guī)定，每月工資提成的一半將在本月支付，其余的在年底前支付，也就是年終獎(jiǎng)金是根據(jù)公司年度業(yè)績(jī)的平均年終獎(jiǎng)金計(jì)算得出的。實(shí)際上，Z公司在薪酬分配方面存在幾點(diǎn)問(wèn)題：（1）公司的整體薪酬水平很低，低于行業(yè)平均水平。（2）公司固定工資增長(zhǎng)和年終獎(jiǎng)金分配制度過(guò)于統(tǒng)一。年終獎(jiǎng)金也是一樣，不管一個(gè)員工的工作有多辛苦，每年的加薪幅度無(wú)論好壞都是一樣的。這使得業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、優(yōu)秀業(yè)績(jī)的員工感到不公平，工作熱情也會(huì)在一定程度上受到挫折。（二）績(jī)效考核體系問(wèn)題根據(jù)調(diào)查，37.5%的員工對(duì)績(jī)效考核體系不滿意，認(rèn)為是不合理的，也是不公平的。對(duì)于績(jī)效考核的結(jié)果，Z公司會(huì)在全體會(huì)議后直接披露考核結(jié)果。有些員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果不滿意，但不能提出有效的方法。管理者忽視業(yè)績(jī)反饋，也沒(méi)有改善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的方式?？?jī)效考核體系對(duì)公司而言，其構(gòu)建是約束與激勵(lì)的結(jié)合。如果公司能夠正確使用它，就可以規(guī)范員工的正?；顒?dòng)，引導(dǎo)員工提高績(jī)效。但是現(xiàn)在公司的評(píng)估并不能反映員工的業(yè)績(jī)，員工沒(méi)有得到應(yīng)有的報(bào)酬。不僅如此，公司可能還會(huì)制定出和工資或不適當(dāng)?shù)墓ぷ髁繜o(wú)關(guān)的激勵(lì)措施。此外，公司的處罰相對(duì)簡(jiǎn)單。員工出現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行的處罰，沒(méi)有起到警示的作用。（三）員工晉升機(jī)制問(wèn)題在對(duì)公司員工職業(yè)晉升機(jī)制進(jìn)行調(diào)研時(shí)，37.5%職工認(rèn)為企業(yè)晉升通道不夠暢通。這說(shuō)明當(dāng)前很多企業(yè)都存在著一定程度上的“晉升難”問(wèn)題。所謂晉升機(jī)制，就是按制度所要求的條件進(jìn)行晉升、方法與流程提升員工。晉升的目的就是為了使員工得到更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。晉升就是把雇員由低級(jí)別晉升到高級(jí)別。員工通過(guò)晉升可以得到更多的薪酬福利和發(fā)展機(jī)會(huì)等資源。員工升遷的過(guò)程，也就是其個(gè)人價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，是調(diào)動(dòng)職工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，調(diào)動(dòng)工作積極性的一個(gè)重要途徑。Z公司晉升機(jī)制不是通暢的，員工主觀決策能力的提高高度依賴(lài)于公司的管理水平。就像普通員工一樣，他們不知道如何提高自己的職業(yè)技能。因此，員工的工作積極性低，沒(méi)有激勵(lì)作用。如今，在選擇工作時(shí)，不僅要關(guān)注員工的工資水平，還要關(guān)注工作的發(fā)展前景。沒(méi)有前途以及晉升途徑的工作，無(wú)論多么努力，都無(wú)法得到晉升，或者很難晉升，那么這樣就失去了激勵(lì)員工的作用。（四）員工培訓(xùn)機(jī)制問(wèn)題根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，39.28%的員工對(duì)公司的員工培訓(xùn)制度不滿意，認(rèn)為公司沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待員工培訓(xùn)，表明公司的員工培訓(xùn)制度不完善。顯然，Z公司的員工十分重視個(gè)人提升，并有強(qiáng)烈的接受培訓(xùn)的愿望，希望通過(guò)公司的培訓(xùn)促進(jìn)個(gè)人職業(yè)能力。但Z公司的管理層沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，還按照傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)制度對(duì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，包括新員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)和職業(yè)技能培訓(xùn)，每三個(gè)月進(jìn)行一次。由于行業(yè)的性質(zhì)，Z公司產(chǎn)品更新頻繁，新產(chǎn)品、新技術(shù)層出不窮，需要高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才。員工必須定期接受培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)，以學(xué)習(xí)新技能和適應(yīng)工作要求。面對(duì)新的產(chǎn)品和技術(shù)，員工往往需要很長(zhǎng)時(shí)間才能掌握新的專(zhuān)業(yè)技能，他們而沒(méi)有系統(tǒng)的培訓(xùn)。這不僅需要時(shí)間和精力，而且會(huì)影響用戶體驗(yàn)，對(duì)提升公司形象毫無(wú)幫助。培訓(xùn)公司員工的優(yōu)勢(shì)不僅在于提高員工的職業(yè)技能水平，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，一個(gè)公司的發(fā)展并不意味著有一群強(qiáng)大的業(yè)務(wù)能力和高水平的員工支撐，而高水平的專(zhuān)業(yè)技能對(duì)員工本身是有益的。五、Z公司基層員工激勵(lì)問(wèn)題的對(duì)策（一）合理構(gòu)建薪酬體系1.營(yíng)造公平的薪酬環(huán)境公平的薪酬程序關(guān)系到內(nèi)部員工的公平意識(shí)、激勵(lì)機(jī)制、薪酬機(jī)制和公司績(jī)效可否形成良性循環(huán)。建立合理的薪酬機(jī)制的關(guān)鍵是根據(jù)員工的層次，科學(xué)地確定合理的薪酬分配機(jī)制，通過(guò)動(dòng)態(tài)考核活動(dòng)優(yōu)化分配機(jī)制，以滿足員工的需求。同時(shí)，評(píng)估員工的能力。在程序上，有必要防止評(píng)估活動(dòng)中對(duì)形勢(shì)和人性本質(zhì)的評(píng)估失真。通過(guò)提高員工的公平感，員工可以對(duì)經(jīng)理和Z公司有一個(gè)更加積極的態(tài)度。在確定薪酬機(jī)制時(shí)，公司必須考慮到程序公平原則，并理解公平是最重要的制定因素。2.構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)是對(duì)公司員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。因此，確定薪酬結(jié)構(gòu)是薪酬制度中最關(guān)鍵的部分。Z公司在構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)之時(shí)，需要考慮的因素有幾點(diǎn)：1.按照工作量。不同崗位和工作量的員工采用一崗一薪制度，明確薪酬結(jié)構(gòu)。2.依據(jù)責(zé)、權(quán)、利。根據(jù)員工崗位職責(zé)，承擔(dān)的責(zé)任大小的不同，進(jìn)行調(diào)整薪資。責(zé)任越大，相應(yīng)的薪酬需要提高。3.根據(jù)工齡。如果員工在公司工作時(shí)間長(zhǎng)，他們將更熟悉公司的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)施。按工作年限確定階梯式工齡工資，有利于增強(qiáng)員工的歸屬感，留住優(yōu)秀人才，保證人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，最大限度地減少不利于公司正常經(jīng)營(yíng)的因素。4.參照行業(yè)水平。在確定企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，必須調(diào)查地區(qū)級(jí)和行業(yè)級(jí)公司的市場(chǎng)薪酬，充分考慮當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和物價(jià)水平，使員工薪酬既能滿足生活需要，又有一定的盈余。只有這樣，他們才能提高參與的積極性。（二）健全績(jī)效考評(píng)制度1.明確績(jī)效考評(píng)的步驟績(jī)效考評(píng)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的控制程序，是其主要步驟。建立績(jī)效考核體系，Z公司必須執(zhí)行以下程序：第一，必須建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)估實(shí)施過(guò)程的實(shí)施基于既定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)是監(jiān)控實(shí)施的完成情況。制定標(biāo)準(zhǔn)的原則是公司戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向的緊密結(jié)合。第二，有效的衡量績(jī)效?？?jī)效必須與衡量績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)密切相關(guān)，衡量績(jī)效才能發(fā)揮有效作用。在這個(gè)階段，應(yīng)該建立一個(gè)績(jī)效指標(biāo)體系。通過(guò)指標(biāo)系統(tǒng)，個(gè)體必須代表整個(gè)群體的測(cè)量，才能使測(cè)量可靠。第三，檢測(cè)績(jī)效結(jié)果。應(yīng)該通過(guò)比較實(shí)際情況與建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)性之間的偏差程度，并提供糾正和控制建議來(lái)完成。第四，糾正和控制偏差。前面的步驟只能看作是控制管理的探索階段，所有控制的關(guān)鍵是正確的偏差值。如果發(fā)現(xiàn)偏差但不糾正，組織將失去控制。2.優(yōu)化績(jī)效考評(píng)的方法在確定Z公司激勵(lì)與績(jī)效的關(guān)系時(shí)，這意味著僅僅獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效和懲罰低績(jī)效并不會(huì)產(chǎn)生預(yù)期的效果。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要改變他們的工作態(tài)度，改善與員工的溝通。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)。Z公司需要做到：（1）促進(jìn)員工的持續(xù)發(fā)展。例如，一線的員工不應(yīng)受到工作的限制，而應(yīng)鼓勵(lì)他們逐步創(chuàng)造更具挑戰(zhàn)性的工作。（2）建立合理的工作規(guī)范。要改變?nèi)蝿?wù)的質(zhì)量，公司必須在與員工討論之前對(duì)工作規(guī)范有一個(gè)清晰的理解，積極引導(dǎo)員工建立基于客觀標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。（3）確定員工的職權(quán)范圍。平等主義必須改變所有工人的集體責(zé)任的定義。（4）幫助員工達(dá)到更高的工作標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)人都希望能有更具挑戰(zhàn)的工作。只有當(dāng)公司對(duì)員工提出更高的要求時(shí)，他們才能達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)。（5）了解并跟進(jìn)員工。企業(yè)也應(yīng)該更加注重員工，并盡快實(shí)施管理，不要等到工作驗(yàn)收完成。（6）使用透明的激勵(lì)機(jī)制。讓公司薪酬透明化，讓員工知道他們的薪酬是用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的，以及他們能有多少獎(jiǎng)勵(lì)。（三）拓寬職業(yè)發(fā)展空間1.建立人才橫向流通機(jī)制Z公司的人才招聘通常以公司人員缺口為標(biāo)準(zhǔn)，或者是業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，有針對(duì)性地進(jìn)行用人，因此，新進(jìn)人員在上崗時(shí)，通常從事企業(yè)所賦予布置的任務(wù)，并且由于Z公司業(yè)務(wù)的獨(dú)特性，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)要求雇員具備具體工作技能，因此，雇員一旦在某一方面開(kāi)展了工作后，幾乎沒(méi)有機(jī)會(huì)去做別的事。因此，在新員工進(jìn)入公司之前，公司通常會(huì)進(jìn)行一系列培訓(xùn)活動(dòng)以提高他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。這造成了企業(yè)人才橫向流動(dòng)的障礙。雇員不管是喜歡還是善于做他們做的事情，都不好換職位。如果不能及時(shí)更新職位，那么會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部人才流失，影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平。所以筆記建議，Z公司構(gòu)建了人才橫向流通機(jī)制，適時(shí)可以讓職工橫向更換工作，可進(jìn)行如下操作：首先，應(yīng)輪崗實(shí)習(xí)新職工，使職工熟悉各個(gè)職位，從里面找到自己感興趣的地方，與優(yōu)勢(shì)崗位并力爭(zhēng)首次選擇你所擅長(zhǎng)的職位。其次是對(duì)新老員工進(jìn)行崗前考核，使他們了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，為以后的職業(yè)生涯做準(zhǔn)備。二是加強(qiáng)職工的中期培訓(xùn)，使職工變成多面手，每個(gè)雇員都能在多個(gè)工作崗位上獲得所需的工作技能。第三，在招聘中盡量多給員工展示自己的機(jī)會(huì)，使員工知道自己最適合做什么職位，并且鼓勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而努力。這就能盡量使雇員從事他們所熱愛(ài)所專(zhuān)長(zhǎng)的工作，而，企業(yè)中存在著業(yè)務(wù)變動(dòng)，在人員變動(dòng)的情況下，擁有后備員工，可在任何時(shí)候接管原任務(wù)。2.建立人才雙通道晉升機(jī)制Z公司由于受公司規(guī)模和公司性質(zhì)的限制，晉升職位不多，供基層員工使用，致使職工哪怕是長(zhǎng)時(shí)間的勞動(dòng)，還是個(gè)普通職工，在職業(yè)發(fā)展方面可謂沒(méi)有進(jìn)步，嚴(yán)重挫傷了職工的工作積極性。其次，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的培訓(xùn)計(jì)劃。為此，作者提出，Z公司不僅需要構(gòu)建人才晉升機(jī)制，并構(gòu)建人才雙通道晉升機(jī)制。Z公司的基層員工占員工總?cè)藬?shù)的70%以上，但是，由基層調(diào)至管理崗位卻很艱難，不利于職工職業(yè)發(fā)展，工作積極性不高。Z公司在建立正常管理層晉升機(jī)制的同時(shí)，還應(yīng)特別建立基層人員晉升通道等，技術(shù)管理崗或公司內(nèi)技術(shù)職稱(chēng)，并以其職位晉升為參考標(biāo)準(zhǔn)提高工資。人力資源經(jīng)理要定期或不定期地開(kāi)展培訓(xùn)效果評(píng)估活動(dòng)，以了解培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整策略，從而確保培訓(xùn)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。如此暢通了晉升通道，有利于提高員工榮譽(yù)感，忠誠(chéng)企業(yè)，更利于增強(qiáng)職工的士氣，樹(shù)立奮斗目標(biāo)，提升工作動(dòng)力。（四）健全公司培訓(xùn)制度1.改變員工培訓(xùn)觀念Z公司在制定員工培訓(xùn)制度時(shí)，要改變?cè)械呐嘤?xùn)觀念，使企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)人，無(wú)論是管理者還是基層員工都樹(shù)立正確的培訓(xùn)觀，使培訓(xùn)文化深入人心。首先，要加強(qiáng)管理層對(duì)培訓(xùn)的重視。人員培訓(xùn)是公司保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必需的投資。因此，公司管理者應(yīng)明確兩個(gè)概念：（1）培訓(xùn)也是投資，并不是一味地支出。（2）培訓(xùn)現(xiàn)有員工比招聘外來(lái)員工更重要。其次，要激發(fā)員工參加培訓(xùn)的積極性。通過(guò)思想教育、制度建設(shè)和文化建設(shè)，激發(fā)員工培訓(xùn)積極性。一方面在思想教育上，通過(guò)從組織到個(gè)人、從管理到員工的晉升，讓員工意識(shí)到參與企業(yè)培訓(xùn)的重要性。另一方面，要建立系統(tǒng)的培訓(xùn)制度，確保員工按照規(guī)章制度參加培訓(xùn)。2.完善公司培訓(xùn)體系一是要合理設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容。因此，在新員工進(jìn)入公司之前，公司通常會(huì)進(jìn)行一系列培訓(xùn)活動(dòng)以提高他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。毫無(wú)意義的訓(xùn)練會(huì)使雇員感到虛度光陰，產(chǎn)生了強(qiáng)烈反抗，影響著職工對(duì)企業(yè)整體的評(píng)價(jià)。其次，科學(xué)設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案。所以培訓(xùn)的內(nèi)容一定要以公司的發(fā)展為本、部門(mén)進(jìn)步，員工晉升等現(xiàn)實(shí)需求。通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查可以了解員工對(duì)于培訓(xùn)內(nèi)容的認(rèn)知情況，從而為制定有效的培訓(xùn)計(jì)劃提供依據(jù)。培訓(xùn)活動(dòng)安排前，要指派專(zhuān)人開(kāi)展培訓(xùn)需求調(diào)查。二是通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查得到的反饋結(jié)果作為培訓(xùn)內(nèi)容。信息的主要來(lái)源有兩個(gè)，首先，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)以績(jī)效考核為基礎(chǔ)，以一般績(jī)效為培訓(xùn)內(nèi)容；其次，員工基于工作感知及對(duì)未來(lái)職業(yè)規(guī)劃，選擇想要學(xué)的內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)。人力資源部的培訓(xùn)專(zhuān)員對(duì)以上資料進(jìn)行了概述，要針對(duì)訓(xùn)練的艱巨性、緊迫性，合理策劃、上報(bào)需求，并且根據(jù)需要，設(shè)計(jì)了新型培訓(xùn)活動(dòng)。人力資源經(jīng)理要定期或不定期地開(kāi)展培訓(xùn)效果評(píng)估活動(dòng)，以了解培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整策略，從而確保培訓(xùn)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。二是搞好培訓(xùn)效果的評(píng)估。再次，完善培訓(xùn)計(jì)劃。在每一次的培訓(xùn)活動(dòng)之后，人力資源部要安排參訓(xùn)人員考核培訓(xùn)效果，包括認(rèn)知效果的評(píng)價(jià)、技能效果的評(píng)價(jià)、情感效果的評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果評(píng)估與投資回報(bào)。通過(guò)評(píng)價(jià)這幾個(gè)方面，人力資源部要協(xié)助組織者分析和評(píng)價(jià)成功與否，并在將來(lái)做出改正的方法，使培訓(xùn)活動(dòng)封閉起來(lái)。南京農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）六、結(jié)束語(yǔ)文章根據(jù)對(duì)Z公司進(jìn)行的問(wèn)卷調(diào)查，結(jié)合整理的數(shù)據(jù)分析目前Z公司激勵(lì)機(jī)制的工作現(xiàn)狀，總結(jié)分析問(wèn)題，并從物質(zhì)激勵(lì)、績(jī)效考核激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)五個(gè)方面，提出了Z公司激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化策略：（1）物質(zhì)激勵(lì)方面，明確薪酬結(jié)構(gòu)可以有效激勵(lì)員工工作，保障員工基礎(chǔ)需求；（2）績(jī)效考核方面，公平合理的績(jī)效考核可以促進(jìn)員工努力實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)；（3）員工培訓(xùn)方面，轉(zhuǎn)變對(duì)員工培訓(xùn)的理念，加強(qiáng)內(nèi)部員工的培訓(xùn)事項(xiàng)；（4）職業(yè)晉升方面，暢通的