企業(yè)采購與供應(yīng)商管理七大實戰(zhàn)技能

第一講采購實戰(zhàn)技能之一：招標(biāo)采購

1.刖舌

2.三種招標(biāo)采購實戰(zhàn)方法

3.招標(biāo)采購作業(yè)流程及其優(yōu)缺點分析

4.招標(biāo)采購實戰(zhàn)經(jīng)驗借鑒

第二講采購實戰(zhàn)技能之二：集中采購

1.引言

2.從分散到集中采購的特點與作業(yè)流程分析

3.我國企業(yè)集中采購的實際困難及其解決方法

4.惠普公司的集中采購策略

第三講采購實戰(zhàn)技能之三：即時制采購

1.引言

2.即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件

3.即時制采購的流程步驟

4.實施即時制采購的成功案例

第四講采購實戰(zhàn)技能之四：國際采購談判技巧

1.引言

2.國際采購談判的流程化管理

3.國際采購談判策略

4.國際采購談判案例分析

第五講供應(yīng)商管理實戰(zhàn)技能之------如何調(diào)研選擇供

應(yīng)商

1.引言

2.供應(yīng)商調(diào)研認證流程化管理

3.擴大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實途徑

4.選擇供應(yīng)商案例研討

第六講供應(yīng)商管理實戰(zhàn)技能之二一一如何量化考評供

應(yīng)商

1.引言

2,供應(yīng)商綜合考評體系

3.加權(quán)法特點與案例分析

4.成本比較法特點與案例分析

5.TCL科學(xué)考評供應(yīng)商

第七講供應(yīng)商管理實戰(zhàn)技能之三一一如何與供應(yīng)商建立

合作關(guān)系

1.引言

2.建立合作關(guān)系的現(xiàn)實途徑（一）

3.建立合作關(guān)系的現(xiàn)實途徑（二）

第八講采購與供應(yīng)商管理的發(fā)展趨勢

1.引言

2.耐克全球化采購經(jīng)驗借鑒

3.微軟電子化采購經(jīng)驗借鑒

4.GE的采購價值分析

第1講采購實戰(zhàn)技能之一：招標(biāo)采購

【本講重點】

三種招標(biāo)采購實戰(zhàn)方法

招標(biāo)采購作業(yè)流程分析

招標(biāo)采購實戰(zhàn)經(jīng)驗借鑒

三種招標(biāo)采購實戰(zhàn)方法

你首先要知道的是一

什么是招標(biāo)采購？

招標(biāo)采購是由招標(biāo)人（采購方）

發(fā)出采購招標(biāo)公告或通知，邀請投

標(biāo)人（潛在供應(yīng)商）前來投標(biāo)，最

后由招標(biāo)人通過對投標(biāo)人所提出的

價格、質(zhì)量、交期、技術(shù)、生產(chǎn)能

力和財務(wù)狀況等各種因素進行綜合

比較分析，確定其中最合適的投標(biāo)

人作為中標(biāo)人，并與其簽訂供貨合

同的整個過程.

招標(biāo)和投標(biāo)是招標(biāo)采購過程的兩個

方面，分別代表了采購方和供應(yīng)商

的交易行為.

招標(biāo)采購選擇潛在供應(yīng)商時，不僅要了解其財務(wù)狀況以確保

按質(zhì)按量按期地交貨，還要確保其市場信譽，更要考慮其供

貨歷史?？傊?，要盡力查清其“祖宗三代”，以確保招標(biāo)和

投標(biāo)的“婚姻”的質(zhì)量。

這樣做對供需雙方都有好處：通過招標(biāo)采購，采購方可以在

更大范圍內(nèi)選擇理想的最佳潛在供應(yīng)商，以更合理的價格、

穩(wěn)定的質(zhì)量進行采購；而供應(yīng)商也可以在公開、公平、公正

的條件下參與競爭，不斷自律自強、降低成本、提高經(jīng)營管

理的綜合質(zhì)量。

1.公開招標(biāo)

公開招標(biāo)一“大海撈魚、擇優(yōu)錄用”

公開招標(biāo)是一種“無限競爭性”的招標(biāo)

方式，由招標(biāo)人（采購方）通過報刊、電視、

電子掰絡(luò)等媒體手段，刊登招標(biāo)公告，吸引

投標(biāo)人（潛在供應(yīng)商）前來竟?fàn)幫稑?biāo)。

公開招標(biāo)可以是國際性的，也可以只限于國內(nèi)，兩者各有千

秋，采購企業(yè)應(yīng)按照各自的實際情況來定奪。

公開招標(biāo)的最大優(yōu)勢是大海撈魚，資源豐富、利于采購方能

在更大范圍內(nèi)擇優(yōu)錄用理想的最佳潛在供應(yīng)商。其特點表現(xiàn)

為“三公原則”，即公開、公平、公正，對供應(yīng)商一視同仁，

所有有潛力的供應(yīng)商、承包商和服務(wù)提供商都能一律平等地

投標(biāo)，標(biāo)準統(tǒng)一，不偏不袒。

2.邀請招標(biāo)

邀請招標(biāo)一“鎖定目標(biāo)、速戰(zhàn)速決”

邀請招標(biāo)是一種“有限競爭性”的招標(biāo)

方式，由招標(biāo)人（采購方）選擇一定數(shù)目（3?

10家）的投標(biāo)人（潛在供應(yīng)商），向其發(fā)出投

標(biāo)邀請函.

邀請招標(biāo)的最大優(yōu)勢是可以縮小范圍、鎖定目標(biāo)、速戰(zhàn)速決,

這樣不僅節(jié)省了招標(biāo)人的招標(biāo)費用，還有效地提高了投標(biāo)人

的中標(biāo)機會。但由于限制了充分競爭，應(yīng)對選擇的投標(biāo)人提

出更高的要求。盡量避免由邀請招標(biāo)再轉(zhuǎn)入公開招標(biāo)，以免

太過費時、費力、費錢了。

3.議標(biāo)米購

議標(biāo)采購一“化整為本、邀請吩商”\

議標(biāo)采購是一種“談判招標(biāo)”的招標(biāo)方式，\_

即先通過有限制性的招標(biāo)，再經(jīng)過談判來確定仁?、丁

投標(biāo)者。,

議標(biāo)采購主要有以下三種議標(biāo)方式：

?直接邀請

直接邀請某一供應(yīng)商進行單獨協(xié)商，達成協(xié)議后簽訂采購合

同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。

?比價議標(biāo)

將投標(biāo)邀請函送給幾家供應(yīng)商，邀請他們在約定的時間內(nèi)報

價，然后擇優(yōu)錄用。

?方案競賽

方案競賽是企業(yè)進行工程規(guī)劃設(shè)計任務(wù)招標(biāo)時常用的一種

議標(biāo)方式。

①由招標(biāo)人提出工程規(guī)劃設(shè)計的基本要求和投資控制的數(shù)

額、可行性研究報告或設(shè)計任務(wù)書、場地平面圖、有關(guān)場地

的條件和環(huán)境要求等各方面的詳細內(nèi)容，以及規(guī)劃設(shè)計部門

的其它有關(guān)規(guī)定。

②參加競標(biāo)的單位據(jù)此提出自己的規(guī)劃或設(shè)計的初步方案,

并闡述方案的優(yōu)點、人員配置、完成時間和進度安排、總投

資估算等，一并報送招標(biāo)人。

③最后由招標(biāo)人邀請有關(guān)專家組成評審委員會來選出優(yōu)勝

單位，招標(biāo)人與優(yōu)勝者簽訂合同，補償未中標(biāo)單位。

招標(biāo)采購作業(yè)流程分析

招標(biāo)準備與投標(biāo)

招標(biāo)準備主要有兩項工作:

圖1—1招標(biāo)采購作業(yè)流程分析圖

1.準備招標(biāo)書

招標(biāo)書是潛在供應(yīng)商進行準備和參加投標(biāo)、采購方評標(biāo)和簽

訂合同的共同依據(jù)，以便潛在供應(yīng)商填寫招標(biāo)書上規(guī)定的要

求他填寫的相關(guān)內(nèi)容，準備投標(biāo)，并把已填寫完整的招標(biāo)書

在規(guī)定的時間、地點送達招標(biāo)人。包括以下內(nèi)容：招標(biāo)通知

（含招標(biāo)人和準備內(nèi)容）、投標(biāo)須知、合同條款、技術(shù)規(guī)格、

投標(biāo)書的填寫要求、投標(biāo)保證金、供貨一覽表、報價表、工

程量清單。

2.發(fā)布投標(biāo)資格預(yù)審?fù)ǜ?/p>

經(jīng)過資格預(yù)審，縮小潛在供應(yīng)商的范圍，以避免對不合格供

應(yīng)商的無效勞動和不必要的支出，同時也節(jié)省了招標(biāo)人的時

間和精力，提高了招標(biāo)效率。

開標(biāo)

檢查投標(biāo)文件的密封情況后，按招標(biāo)通知書中規(guī)定的時間、

地點，邀請投標(biāo)方代表參加開標(biāo)會，當(dāng)眾宣讀供應(yīng)商名單、

有無撤標(biāo)情況、提交投標(biāo)保證金的方式是否符合要求、投標(biāo)

項目的內(nèi)容、價格等內(nèi)容，并合理地解釋投標(biāo)文件中還不甚

明確的地方。以電傳、電報等方式來投標(biāo)的，不予開標(biāo)。

開標(biāo)時應(yīng)做好開標(biāo)記錄，內(nèi)容包括：項目名稱、招標(biāo)號、刊

登招標(biāo)通告的日期、購買招標(biāo)書的單位及其報價、收到其招

標(biāo)書的日期及其處理情況。

四大評標(biāo)方法

理方螭方法：

A一一以最低評標(biāo)價為基礎(chǔ)的評標(biāo)

B一一綜合評標(biāo)

C-----以采購物品使月壽命周期為

基礎(chǔ)的評標(biāo)

D-----打分法

1.以最低評標(biāo)價為基礎(chǔ)的評標(biāo)

把評標(biāo)價格（不是供應(yīng)商報價）看作是評標(biāo)的惟一因素，即

合理的利潤加上以下兩種成本中的其中一種：

?進口貨物的到岸價，即成本+保險+運費；

?國產(chǎn)貨物的出廠價，即原材料及零部件采購成本+生產(chǎn)成

本+稅款（不包含銷售稅）。

若原材料、零部件已從國外進口并已放在境內(nèi)的，應(yīng)報倉庫

交貨價，含進口關(guān)稅，但不包含銷售稅。

2.綜合評標(biāo)

綜合評標(biāo)是一種以價格加其它因素為基礎(chǔ)的評標(biāo)方法，尤其

在采購耐用物品，如車輛、發(fā)動機及其它設(shè)備時特別適用。

綜合評標(biāo)主要考慮以下六大要素：

?內(nèi)陸運費和保險費

?交貨期（提早不優(yōu)惠，推遲要罰款）

?付款條件（多項選擇，淘汰不符合者）

?零配件供應(yīng)和售后服務(wù)情況（采購方服務(wù)加費）

?招標(biāo)貨物的性能、生產(chǎn)能力、配套性、兼容性

?設(shè)備安裝、調(diào)試的技術(shù)服務(wù)和培訓(xùn)費（加在報價上）

3.以壽命周期為基礎(chǔ)的評標(biāo)

以壽命周期為基礎(chǔ)的評標(biāo)方法特別適用于整套廠房、生產(chǎn)線、

設(shè)備和車輛等運行期內(nèi)的各項后續(xù)費用（如零配件、油料、

燃料、維修等費用）很高的設(shè)備采購。

評標(biāo)時在標(biāo)書報價的基礎(chǔ)上，加上一定的運行期內(nèi)的各項費

用，再減去一定年限后設(shè)備的殘值，即扣除這幾年折舊費用

后的設(shè)備殘余值，并按投標(biāo)書中規(guī)定的貼現(xiàn)率來折算成凈現(xiàn)

值。

4.打分法

要打分的要素有：投標(biāo)價格、內(nèi)陸運費、保險費、交貨期、

偏離合同條款規(guī)定的付款條件、備件價格及售后服務(wù)、設(shè)備

性能、質(zhì)量、生產(chǎn)能力、技術(shù)服務(wù)和培訓(xùn)費用。

各要素比值分配如下：投標(biāo)價60?70分，零配件10分，技

術(shù)性能、維修、運行等3種費用共10分，售后服務(wù)5分，

標(biāo)準備件5分，以上各項合計共100分。

考慮的要素、分值的分配、打分標(biāo)準均應(yīng)在招標(biāo)書中做出明

確規(guī)定。

決標(biāo)與簽訂合同

決標(biāo)就是將合同授予最低評標(biāo)價的投標(biāo)人，并要求在投標(biāo)有

效期內(nèi)進行。決標(biāo)后，在向中標(biāo)者發(fā)中標(biāo)通知書時，也要通

知其他沒有中標(biāo)者，并及時退還投標(biāo)保證金。

簽訂合同有兩種方法：

?在發(fā)中標(biāo)書的同時，將合同文本郵寄給中標(biāo)者，要求其在

規(guī)定的時間內(nèi)簽字退回；

?二是中標(biāo)者收到中標(biāo)通知書后，在規(guī)定時間內(nèi)，派人前來

簽訂合同。

簽訂合同及中標(biāo)者按要求提交了履行保證金后，合同就正式

生效，采購工作就進入了合同實施階段。

招標(biāo)采購優(yōu)缺點

表1—1招標(biāo)采購分析表

優(yōu)點保障措施適用范圍

（1）公平、公正、公開，?必須有完善的招標(biāo)法律保障和道①全球范圍內(nèi)的企業(yè)、政

一視同仁，杜絕腐敗德或信譽的保證，并已形成有效的府都已普遍采用

監(jiān)督機制

（2）充分競爭,優(yōu)中選?必須有良好的經(jīng)濟環(huán)境（2）采購量足以吸引投標(biāo)

優(yōu)；提高質(zhì)量，降低價格?必須有足夠的供貨渠道和供應(yīng)能人參標(biāo)

（最佳性價比）力

?必須有社會認同的技術(shù)規(guī)范或標(biāo)

準

?必須有專家隊伍

?有足夠公開的媒體

【自檢】

請做下面連線題:

①綜合評

標(biāo)A.是

一種以價格加其它因素為基礎(chǔ)的評標(biāo)方法

②打分

法B

.特別適用于各項后續(xù)費用很高的設(shè)備采購

③以壽命周期為基礎(chǔ)的評標(biāo)招標(biāo)書中做出明確規(guī)

定C.考慮的要素、分值的分配、打分標(biāo)準均應(yīng)

在

④以最低評標(biāo)價為基礎(chǔ)的評標(biāo)惟一因素D,把

評標(biāo)價格（不是供應(yīng)商報價）看作是評標(biāo)的

見參考答案1—1

招標(biāo)采購實戰(zhàn)經(jīng)驗借鑒

實戰(zhàn)經(jīng)驗一

背景情況

A供應(yīng)商接到B公司的上海分公司打來電話，說要購買10

臺筆記本電腦，不久又接到B公司總部電話詢問100臺電腦

的價格，其中有10臺是筆記本電腦，他們分別咨詢了型號

和配置的詳細情況。供應(yīng)商了解到這家公司2003年有大的

采購項目，頻頻添置新設(shè)備，于是就立即派人員到B公司總

部。A供應(yīng)商感覺到B公司整體的采購力被分散了、被浪費

了，價格五花八門，沒有任何優(yōu)勢。B公司的電腦牌子多而

雜，經(jīng)常維修、升級，采購價格無優(yōu)勢，服務(wù)低水準，管理

混亂，舞弊成風(fēng)，形象受損。

實戰(zhàn)經(jīng)驗二

解決過程

現(xiàn)在B公司也已意識到了這些問題，并采取了改進措施：

首先由使用人提出采購申請，提交需求的數(shù)量、型號和報價。

所有申請由部門經(jīng)理根據(jù)預(yù)算批準后，再交財務(wù)總監(jiān)批準。

然后統(tǒng)一交由IT部門匯總，再根據(jù)公司有關(guān)的采購規(guī)定和

工作需要來決定配備的機型、配置、操作系統(tǒng)、軟件和品牌。

B公司采購部根據(jù)匯總的數(shù)量、金額及具體要求，決定競標(biāo)

的名單。IT部門提交競標(biāo)內(nèi)容，采購部組成招標(biāo)委員會或

評標(biāo)小組，邀請IT部門經(jīng)理、工程師參加評審。

采購部按采購流程開展采購活動，與參加投標(biāo)的供應(yīng)商分別

地一一談判，不僅僅是價格，也包括售后服務(wù)、交貨和索賠

的條款、升級服務(wù)等等。

評標(biāo)委員會按事先商定的評定標(biāo)準，評判參加投標(biāo)的供應(yīng)商,

推出中標(biāo)者，向中標(biāo)者發(fā)出中標(biāo)通知，向敗標(biāo)者發(fā)出感謝信。

采購部與中標(biāo)方簽署合同，監(jiān)督供應(yīng)商的供應(yīng)。

魯抗醫(yī)藥集團公司“223制''招標(biāo)采購

（1）魯抗醫(yī)藥公司成立于1966年，是全國三大

抗生素生產(chǎn)基地之一.

（2）二二三制招標(biāo)采購模式：

1?兩個委員會：

價格審定和采購招標(biāo)的委員會

2,兩個管理文件：

《集團公司購銷價格管理條例》和《物資定點采

購管理辦法》和管理文件

3L三項基本制度：

①集團和子公司兩級檢查制度；

②中標(biāo)方動態(tài)管理制度；

③價格通報制度。

實戰(zhàn)經(jīng)驗三

結(jié)果

B公司的供應(yīng)商會得到一個公平的競爭環(huán)境，采購員的談判

能力及IT經(jīng)理的專業(yè)能力也相應(yīng)地得到了提升。

同時，B公司也獲得了采購部門努力換來的競爭優(yōu)勢，即較

低的合理價格、良好的售后服務(wù)、升級承諾及供應(yīng)商的及時

信息反饋。

最后，B公司的錢被好鋼用在刀刃般地花出去發(fā)揮其最大作

用了。最重要的是B公司認識到招標(biāo)采購不僅有效地降低了

采購成本，還把采購部門變成了成本控制和利潤的中心。

江蘇洋河集團公司動態(tài)招標(biāo)采購

（1）“洋河大曲”是全國8大名酒之一。年河集團下屬5家全

資子公司和7家控股子公司.集團使用2000多種原輔料，年

采購價值3億元人民幣。

（2）動態(tài)招標(biāo)采購模式：

嚴格的資格審查、現(xiàn)場多癖價、最高報價限定。

21常用原料周匯總、一次性招標(biāo)、統(tǒng)一評分標(biāo)準。

3乙靈活的中標(biāo)單位確定方法和會后深入調(diào)研調(diào)整.

4、招標(biāo)評審人員隨機確定和堅持“三公”原則。

5L事前、事中、事后的公示制度和全員參與，群眾監(jiān)督.

6）對供應(yīng)商進行動態(tài)的科學(xué)分類，級別清晰，可升可降.

7乙質(zhì)檢三道關(guān)、職代崛嗖的隨時校查、監(jiān)督、牽制。

【本講小結(jié)】

招標(biāo)采購是需求方企業(yè)在自由競爭和保證質(zhì)量交期的前提

下，以較低的價格取得成效最佳的采購物品的活動，換句話

說招標(biāo)采購的目的是追求綜合最低價。

一般來說，當(dāng)供應(yīng)源分散或來源不明時，企業(yè)往往采用招標(biāo)

的方式進行采購，即以公開的方式通知所有可能供貨的供應(yīng)

廠商，在某一時間內(nèi)前來競標(biāo)。

但是，除非較大規(guī)模的采購，一般不采用公開的招標(biāo)方式,

從魯抗醫(yī)藥和江蘇洋河兩家公司的實踐中可以清晰地看出：

招標(biāo)雖能防止腐敗，但還需專家監(jiān)督和媒體機制，成本實在

不低。

【心得體會】

第2講采購實戰(zhàn)技能之二：集中采購

【本講重點】

分散和集中采購的特點與作業(yè)流程分析

北京某企業(yè)集中采購的實際困難與解決辦法

惠普公司的集中采購策略

分散和集中采購的特點與作業(yè)流程分析

集中采購的特點及其作業(yè)流程

1.集中采購

集中采購

集中采購的沅點：

可獲得規(guī)模效益，降低采購和物流的成本

可發(fā)揮采購痔長，提高效率

易于穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系，實現(xiàn)成效最佳的長期合作

公開采購、集體決策，可有效地防止腐敗

集中采購的祓點：

手續(xù)較多，過程過長

專業(yè)性強，克任重大

集中采購的適用性：

大宗和批量的物品易出現(xiàn)問題的物品

價值較高的物品定期采購的物品

關(guān)鍵的零部件連鎖經(jīng)營，原設(shè)備制造商，特殊經(jīng)營的采購

保密性高的物品

2.集中采購作業(yè)流程

任何一項作業(yè)都要實現(xiàn)流程化管理，這是當(dāng)代企業(yè)管理對企

業(yè)提出的一個比較高的要求。集中采購的流程化包括以下3

個步驟：①要分析國內(nèi)外的形勢和競爭對手的狀況，在這兩

組分析數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上制訂集中采購的策略；②再制訂采購計

劃，制訂采購計劃時，要考慮到銷售和生產(chǎn)的現(xiàn)狀；③根據(jù)

現(xiàn)有的庫存、市場供應(yīng)的信息來相應(yīng)地做具體的采購管理工

作；最后，執(zhí)行計劃，進行結(jié)算。

整個作業(yè)是一個流程，環(huán)環(huán)相扣，每一環(huán)都是下一環(huán)的基礎(chǔ)、

都有不可替代的作用，一定要步步認真，環(huán)環(huán)在意。

國內(nèi)外形勢競爭對手狀況

圖2-1集中采購作業(yè)流程圖

分散采購的特點及其作業(yè)流程

1.分散采購

分散采購

-b

分數(shù)采購的優(yōu)點：

可有效地完善和補充集中采購有利于采購環(huán)節(jié)與存貨售

可增強基層工作的費任心，積魁耕.等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合

極性高占用資金少

占用庫存空間小保管簡單方便

手續(xù)簡單、過程短問題反饋直接快速

分數(shù)采購年被點：

權(quán)力分散，不利于采購成本的有效降低

決策層次低，易產(chǎn)生暗箱操作

對供應(yīng)商的政策可能不一致

市場調(diào)研分散，難于培養(yǎng)采購專家

分散采購的適用性：

小批量價值低市場資源有保證

易于送達距離總部較遠各基層有采購和檢測的能力

異國異地供應(yīng)研發(fā)試驗物品

不影響正常生產(chǎn)或銷售

2.分散采購作業(yè)流程

國內(nèi)外形勢競爭對手狀況

制定分散采購策略

圖2—2分散采購作業(yè)流程圖

【自檢】

請做下列的歸類題，將屬于集中和分散的采購內(nèi)容分別歸入

A和B的桶中。

①決策層次低，易產(chǎn)生暗箱操作

②手續(xù)較多，過程過長

③易于穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系，實現(xiàn)長期的成效最佳的合作

④各基層有采購和檢測的能力

⑤手續(xù)簡單，過程短

⑥不影響正常的生產(chǎn)或銷售

⑦可充分發(fā)揮采購特長，提高效率

⑧可獲得規(guī)模效益，降低采購和物流的成本

⑨適用于易出現(xiàn)問題的物品

⑩適用于保密性高的物品

見參考答案2—1

北京某企業(yè)集中采購的實際困難與解決辦法

1.企業(yè)概況

北京東方俱樂部是一家健身俱樂部，在北京共有19家連鎖

健身中心，總部設(shè)在海淀區(qū)。俱樂部為私人所有，已有15

年歷史。公司沒有專門的采購部，只有一位專門負責(zé)采購事

務(wù)的人員，在該公司內(nèi)部推行實施了一套集中采購計劃。

2.原來的分散采購模式

為了維持各健身中心的運作，東方俱樂部需要許多不同的物

品，包括機器和設(shè)備的部件，例如自行車配件、磨砂燈泡、

辦公和衛(wèi)生等各種用品。

每一家俱樂部各自負責(zé)自己的采購事務(wù)，絕大多數(shù)的健身中

心不設(shè)自己的庫存而是隨需隨買，例如需要辦公用品時就隨

時到附近的商店購買。

在總部也曾經(jīng)有一位兼職人員負責(zé)采購和庫存控制，不過他

只負責(zé)總部而不負責(zé)其它健身中心的物品采購，對其它健身

中心的物品采購僅僅只是做些采購記錄而已。

3.現(xiàn)在的集中采購模式

經(jīng)過調(diào)查分析，俱樂部采購管理人員得出，以前所使用的以

各健身中心為主的隨需隨買的采購體系問題很大，應(yīng)該采用

效果最佳的集中采購體系。

集中采購體系確實可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如，可

找到一家供應(yīng)商，俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)

商可以優(yōu)惠地把價格降低一半。于是，采購人員開始尋找更

多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制訂了集中采購體系的一系

列細則。

這套集中采購體系基本上把所有的采購都集中到公司總部,

各連鎖俱樂部的經(jīng)理不能再像以前那樣各自隨意地購買所

需的物品。如果有需求，他們要填一份請購單，然后傳真到

總部。傳真到總部的最后期限是每周五下午5點。在下周一，

各健身中心所需采購的物品將由總部的相關(guān)部門及時派人

送達。

采購管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請購的物品不合適，有權(quán)加以

否定或減少其采購量。但是每一個健身中心都另有1,000

元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能隨時發(fā)生的緊急采購需求。

4.集中采購遇到的困難

在集中采購體系實施一個月后，俱樂部受到了一些挫折。有

幾家健身中心的經(jīng)理對集中采購有些抵制，最棘手的是朝陽

區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理，曾聯(lián)合起來拒絕接受集中采購，

他們的理由是手續(xù)太繁瑣。

5.解決方案

采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從以

下3方面著手：

?進一步取得總經(jīng)理的堅定支持，為變革的實施提供組織上

的保證；

?建立一支有力的采購團隊，這是實施采購方式變革的關(guān)鍵;

?對各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)，幫助他們盡快地接受新的

采購管理方式。

惠普公司的集中采購策略

原有情況：

一貫強調(diào)放權(quán)的惠普公司下屬50多個制造單位在采購上完全自主，

這種安排具有較強的靈活性，對于變化的市場需求有較快的反應(yīng)速度，但

是對于總公司來說，這樣勢必會損失采購時的數(shù)量折扣優(yōu)惠。

集中采購茶躥：

通過運月信息技術(shù)，惠普公司再造了采購流程，使總公司與各制造單

位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng).各部門使用該系統(tǒng)訂自己的貨，總部據(jù)

此掌握全公W的需求狀況，并派出采購部與供應(yīng)商談判，轆忠合同.在

執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供應(yīng)商發(fā)出各自的訂單.

改造成果：

這一流程重建后的成果是驚人的：

發(fā)貨及時，效率提高到1502；

交貨期縮短506；

潛在顧客丟失率降低756；

并且由于集中采購可以享受折扣的優(yōu)惠，使所購產(chǎn)品的成本也相應(yīng)地

大為降低。

【本講小結(jié)】

集中采購較分散采購，有其獨到的優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在規(guī)模成

本效益和較穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)這兩方面，但同時也相應(yīng)的缺乏

分散采購的靈活、快速和簡便。

因此，應(yīng)重視企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，靈活地應(yīng)用最適合現(xiàn)狀實際

需要的集中或分散的采購，不宜一概而論，重此輕彼。

解決集中采購困難的有效方法主要在于領(lǐng)導(dǎo)的支持、采購團

隊的建設(shè)與采購人員的培訓(xùn)。

【心得體會】

第3講采購實戰(zhàn)技能之三：即時制采購

【本講重點】

即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件

即時制采購的流程步驟

施樂等中外企業(yè)實施即時制采購的顯著成效

即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件

即時制采購可以大大減少在制品的庫存，減少零部件、原材

料的庫存，縮短原材料供應(yīng)周期。在原材料的供應(yīng)過程中實

施即時制采購，能有效地推動供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。

即時制采購的基本思想是與供應(yīng)商簽訂在需要時，提供所需

數(shù)量的零部件、原材料的協(xié)議C這就意味著可以一天一次、

一天兩次，甚至每小時好幾次地供貨。

JIT采購最終目標(biāo)是為每種物資和幾種物資建立單一可

靠的供應(yīng)渠道。

1.即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢

隨著時代的不斷發(fā)展，隨著市場、產(chǎn)品、生產(chǎn)、服務(wù)、信息、

戰(zhàn)略等各個因素的不斷變化，采購戰(zhàn)略也必須要隨之進行相

應(yīng)的調(diào)整。

表3-1采購因素發(fā)展比較表

項目過去現(xiàn)在和將來

市場賣方市場，低競爭，限制出口買方市場，競爭激烈，全球?qū)?/p>

產(chǎn)品種類少、生命周期長、科技含量種類齊全、生命周期短、科技含量高

低

生產(chǎn)柔性低、升ts大、提前期長、重柔性高、毛國小、提前期短、重購

制造、輕購買買、輕制造

服務(wù)高庫存、物流慢低庫存、物流快

信息手工數(shù)據(jù)處理、文書管理電子數(shù)據(jù)處理、無紙化辦公

戰(zhàn)略生產(chǎn)導(dǎo)向市場導(dǎo)向

經(jīng)濟全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購渠道，在全球范圍內(nèi)能

確定提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品和服務(wù)的潛在供應(yīng)商；而且信息和

電訊的技術(shù)革命取代了傳統(tǒng)采購部門的手工活動，提供了低

成本、高速度、高效率和電子化的成效最佳的選擇，這一切

都促使即時制采購應(yīng)運而生。因為即時制采購可以獲得更短

的產(chǎn)品生命周期、更快的技術(shù)變化和更成熟的客戶，使得采

購購買過程中的柔性和敏捷性變得更高。

即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢：

能保證頻繁而可靠的交貨（即多批次采購）

能有效地減少每次采購的批量（即小批量采購）

能有效地壓縮采購提前,以確保供應(yīng)商快速可靠地交貨

能有助于保持一貫的采購物資的高質(zhì)量（即穩(wěn)定的

供應(yīng)質(zhì)量）

_________________________________

2.即時制采購的前提條件

-工即時制采購的前提條件：

賣方的生產(chǎn)計劃相對平穩(wěn)，物料的需求也相應(yīng)地可隨時預(yù)測

W|j|L-將更大、更穩(wěn)定的訂單交給少數(shù)幾個供應(yīng)商，從而激發(fā)供應(yīng)

商的績效和忠誠

采購協(xié)議是長期的，只需很少的文書工作；只提供頻繁的小

批量交付，這樣可以及早地暴庭質(zhì)量問題

被指定的少數(shù)供應(yīng)商，對改進運輸配送和包裝標(biāo)筌，能觸.

相應(yīng)的及時反應(yīng)

采購方和供應(yīng)商的信息溝通無極限

3.即時制采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別

表3-2即時制采購與傳統(tǒng)采購的比較表

比較項目即時制采購傳統(tǒng)采購

對供應(yīng)商的選擇方式較少的供應(yīng)商，甚至只有一多頭采購，供應(yīng)商數(shù)目兢多，餌格

個，長期合作，降低成本，提競爭，短期合作

高質(zhì)量

對交貨及時性的要求要求按時交貨沒有明確要求

對信息交流的要求相關(guān)信息高度共享，保證信息視信息共享為“泄密”而加以控制

的準確和實時性和保密

采購驅(qū)動因素分析訂單拉動，同步化、即時化生產(chǎn)推動，補充庫存

制訂采購批量策略小批量采購，減少生產(chǎn)批量，強調(diào)“經(jīng)濟批量”、“數(shù)量折扣”

縮短生產(chǎn)周期以降低采購成本

【自檢】

請你將下列正確的描述前的方框涂黑。

口即時制采購能幫助你實現(xiàn)多批次、小批量的采購，并能確

保供應(yīng)商快速可靠的交貨。

口即時制采購強調(diào)數(shù)量折扣，以降低采購成本。

口采用即時制采購后，有效地壓縮了采購提前期。

口采用即時制采購以后，采購物資的質(zhì)量容易忽高忽低，缺

乏穩(wěn)定性。

口即時制采購的供應(yīng)商較少，甚至只有一個，重視與供應(yīng)商

的長期合作，以降低成本，提高質(zhì)量。

□即時制采購視信息共享為泄密而對信息加強控制和保密。

見參考答案3—1

即時制采購的流程步驟

即時制采購流程

供應(yīng)商

準備供貨

同步作業(yè)

增強供應(yīng)植快速供貨

柔性和敏捷廈

圖3—1即時制采購的流程圖

即時制采購步驟

即時制采購的六大步驟：

創(chuàng)建JIT采購管理團隊

分析JIT采購物品s確定優(yōu)先型供應(yīng)商

提出改進JIT采購模式的具體目標(biāo)

制訂具體的JIT采購實施方案

不斷改進JIT采購的具體措施

JIT采購績敕的PDCA評估曼

1.創(chuàng)建即時制采購管理團隊

?世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員主要有以下3大職責(zé)

①尋找貨源；

②商定價格；

③發(fā)展與供應(yīng)商的長期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不斷地發(fā)

展改進。

?常見的兩個專業(yè)采購團隊

①專門處理與供應(yīng)商關(guān)系的團隊，主要任務(wù)是評估供應(yīng)商的

信譽、能力，并簽訂即時制采購合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢證

明并培訓(xùn)和指導(dǎo)供應(yīng)商；

②專門從事消除采購過程中的各種浪費。

2,分析即時制采購物品，確定優(yōu)先型供應(yīng)商

從采購物品中選擇價值大、體積大的主要原材料及零部件，

優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型的供應(yīng)商。分析采購物品及供應(yīng)商

情況時要考慮如下因素：

?原料及零部件采購周期、年采購量（額）、物品的重要性；

?供應(yīng)商生產(chǎn)周期、供貨頻率、庫存水平、合作態(tài)度、地理

位置；

?物品供應(yīng)周期、包裝及運輸方式、儲存條件及存放周期；

?企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商的管理水平，供應(yīng)商參與改進的積極性。

3.提出改進即時制采購模式的具體目標(biāo)

針對供應(yīng)商目前的供應(yīng)狀態(tài)，提出改進目標(biāo)，具體內(nèi)容包括：

?庫存控制水平；

?供貨周期、批次；

?改進行為的具體時間要求。

總之就是要在需要的時間內(nèi)，能及時地采購到所需要的物品。

4.制訂具體的即時制采購實施方案

?明確主要行動點、負責(zé)人及其職責(zé)、完成時間、進度的檢

查方法；

?將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部分是隨

市場變化而隨時增減的；

?調(diào)整相應(yīng)的運作程序，確保供應(yīng)商按時按質(zhì)按量地交貨；

確保供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃與采購方的生產(chǎn)計劃能卓有成效地

聯(lián)動；

?在相關(guān)人員之間進行充分的溝通交流，統(tǒng)一認識，協(xié)調(diào)行

動；

?培訓(xùn)供應(yīng)商使之完全接受即時制采購的供應(yīng)理念，縮短供

貨周期，增加供應(yīng)頻次，提高庫存水平。

5.不斷改進即時制采購的具體措施

?不斷改進的前提是供應(yīng)原材料的質(zhì)量在不斷提高，循環(huán)使

用的包裝在不斷地改善，送貨的裝卸及出入庫時間在不斷地

縮短；

?將原來的獨立訂單改為滾動訂單，將訂單與預(yù)測結(jié)合起來,

首先可定期向供應(yīng)商提供半年或一年的采購預(yù)測，便于供應(yīng)

商提前相應(yīng)地安排物品采購及生產(chǎn)計劃；

?向供應(yīng)商定期提供每月、每季的滾動訂單，內(nèi)容包括固定

和可變部分，而供應(yīng)商就按滾動訂單的要求定期定量地及時

送貨。

6.即時制采購績效的PDCA評估

PDCA指的是：P(p1an)——計劃，D(Do)

實施,C(Check)——檢查，A(Action)

采取行動。

原有水平

圖3-2即時制采購績效的PDCA評估發(fā)展圖

施樂等中外企業(yè)實施即時制采購的顯著成效

【案例】

施樂公司

公司背景：

施樂歐洲公司（前身為RankXerox）有一個成功

應(yīng)用即時制采購系統(tǒng)的案例。

作為施樂公司在美國之外的最大機構(gòu)，施樂歐洲與英國蘭克

這兩家公司（Rank）的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修理中等規(guī)模

的復(fù)印機設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。

20世紀80年代，施樂歐洲公司開始實施即時制采購。作為

即時制采購計劃的一部分，公司還安裝了自動化物料和采購

信息的處理系統(tǒng)，同時也修正了生產(chǎn)流程。

作為即時制采購和其它相關(guān)系統(tǒng)采用的結(jié)果，施樂歐洲公司

取得了一系列顯著的成效。

施樂歐洲公司實施即時制采購后的顯著成效：

(1)其供應(yīng)商從3,000個減少到了300個；

(2)入庫交貨的準時率高達98%,其中有79%是在需要時的

1小時內(nèi)送達；

(3)倉庫庫存從3個月的供給下降到半個月；

(4)整體物料成本減少了約40%；

(5)由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫產(chǎn)品質(zhì)檢

站被相應(yīng)地撤銷了；

(6)因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了0.8%；

(7)由于標(biāo)準化的包裝，40多個負責(zé)重新包裝的職位被取

消了；

(8)入庫運輸配送總成本減少了40機

(9)倉庫給生產(chǎn)線的物料配送準時率提高了28%o

在采購物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了以下成效:

（1）形成了完整的采購績效評估體系;

（2）在企業(yè)組織架構(gòu)中，對有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購的決策權(quán)

進行了有效的授權(quán)；

（3）來自不同部門的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制訂物流采

購策略；

（4）隨著公司規(guī)模的不斷擴大，高級物流采購經(jīng)理人的控

制范圍也正在相應(yīng)地擴大；

（5）同時也帶動性地改進了組織其它部門的績效。

【案例】

通用公司如何實施即時制采購

上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工

業(yè)集團共同投資15.2億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生

產(chǎn)高檔次的別克轎車。

中遠集團承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽

車供應(yīng)鏈的一個重要組成部分。1998年7月雙方簽定了“門

到門”供應(yīng)協(xié)議。

上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準的JIT庫存控制模

式，由國際知名的物流咨詢公司RYDER設(shè)計零庫存管理

系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫存要存放于運輸途中，

不再有大型倉庫，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心，中心

只需維持288套最低安全庫存數(shù)即可。

中遠集團立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對于上海通用汽車有

限公司要求的零庫存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。也

就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每

天按照零件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木

箱仍然留在中遠集團的倉庫里。這樣，就使“再配送中心”

可以在低負荷庫存水平下來安全運行。

【案例】

一汽如何實施即時制采購

中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進行調(diào)整，實現(xiàn)

了在制品零庫存的極限。

早在1982年用看板送貨的零部件就已達到總數(shù)的43%,并在

此基礎(chǔ)上，又實行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15

個協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了

廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法，從而取消了15個中間倉庫。

例如剎車碎片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉

庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場,

現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場，減少了重復(fù)勞動，當(dāng)年就節(jié)約了流動

資金15萬元。

橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨20火車

皮，使輪胎庫存竟高達兩萬套?，F(xiàn)在實行多批分發(fā)，使輪胎

儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動資金高達

190萬元。

軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個人操作，把扎在生產(chǎn)

線第一道工序上的信號燈作為看板，每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走

一個零件時，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟地進行生產(chǎn)。

該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個待加

工工件，工序件的在制品基本為零。

【本講小結(jié)】

即時制采購是即時制的銷售、生產(chǎn)、庫存等各種策略的基礎(chǔ)

與前提，此外還需要即時制配送的配合。即時制采購倡導(dǎo)的

是一種即時滿足需求的觀念。

實施即時制采購需要與供應(yīng)商和采購方的銷售、生產(chǎn)、庫存

和配送等各方面的計劃相配套，做到小批量、多批次、多品

種的采購。這也是即時制采購優(yōu)越于傳統(tǒng)采購的主要特征,

更符合現(xiàn)代市場的實際需求。

【心得體會】

第4講采購實戰(zhàn)技能之四：國際采購談判技巧

【本講重點】

國際采購談判的流程化管理

國際采購談判策略

國際采購談判案例分析

國際采購談判的流程化管理

目標(biāo)優(yōu)化

四類目標(biāo):I

最優(yōu)期望目標(biāo)石港

實際需求目標(biāo)-

可接受目標(biāo)

最低目標(biāo)WKr

談判中首先要處理好的一個問題就是目標(biāo)問題，要設(shè)法實現(xiàn)

目標(biāo)的優(yōu)化。目標(biāo)歸結(jié)起來有四類，從低到高依次是最低、

可接受、實際需要和最優(yōu)期望等各種目標(biāo)。在談判的過程中

能實現(xiàn)目標(biāo)的向上遞增是最好的。

?最優(yōu)期望目標(biāo)

最優(yōu)期望目標(biāo)=實際需求利益+增加值。具體涉及心理、信

譽、利益、歷史成見，是不易實現(xiàn)的最佳的理想目標(biāo)。

?實際需求目標(biāo)

實際需求目標(biāo)是秘而不宣的內(nèi)部機密，是較理想的最佳的日

標(biāo)。由談判對手挑明，對方見好就收，或給臺階就下。

?可接受目標(biāo)

可接受目標(biāo)是只滿足了部分需求，實現(xiàn)了部分經(jīng)濟利益的目

標(biāo)?，F(xiàn)實的態(tài)度是：“得到部分需求就算成功的談判”，而

不是硬充好漢，不可抱著“談不成，出口氣”的態(tài)度。

?最低目標(biāo)

最低目標(biāo)是商務(wù)談判務(wù)必達到，或至少保住的目標(biāo)，是必須

死守住的底線。若沒有這種心理準備，則不利于談判的進程,

會帶來僵化的結(jié)局。

談判準備

談判準備內(nèi)容:

市場調(diào)查

情報收集

準備資料

談判人員的知識結(jié)構(gòu)

田￡_談判人員能力、個性的要求

參加談判的理想人數(shù)及其層次構(gòu)成原則

1.市場調(diào)查

市場調(diào)查包括：市場總體、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品競爭、產(chǎn)品分銷、

消費需求等各種情況、SWOT分析。

2.情報收集

情報收集主要有：

?了解賣方經(jīng)營財務(wù)的狀況，判斷其生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、

交貨歷史記錄等各方面的狀況；

?全面了解商品價格、付款、運輸方式、合同執(zhí)行、技術(shù)、

相關(guān)的法律法規(guī)等。

3.準備資料

需要準備的資料有：公司簡介、封樣樣品、價格手冊、產(chǎn)品

目錄、技術(shù)圖紙、使用說明等。

4.談判人員的知識結(jié)構(gòu)

要求談判人員具有以下能力：

?熟悉進口商品在國際、國內(nèi)的生產(chǎn)的現(xiàn)狀和潛力及發(fā)展前

景；

?熟悉進口商品的市場供求關(guān)系、其價格水平及變化趨勢;

?熟悉進口商品的性能、特點、用途、技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準；

?熟悉不同國家談判的風(fēng)格和特點；

?具備一定的外語水平，能流利地與對方對話；

?熟悉國際貿(mào)易慣例及相關(guān)的法律；

?熟悉其它相關(guān)的業(yè)務(wù)知識；

?有豐富的談判經(jīng)驗和應(yīng)對談判過程中的復(fù)雜情況的能力。

5.談判人員能力、個性要求

?能力。觀察判斷、靈活應(yīng)變、心理承受、能言善辯等各方

面的實踐能力；

?個性。堅定不移的毅力、百折不撓的精神、不達目的決不

罷休的自信。

6.參加談判的理想人數(shù)及其層次構(gòu)成原則

?理想人數(shù)。人數(shù)太多，不但開支大，也不利于談判的進行；

人數(shù)太少則又難于應(yīng)付需及時處理的問題，會拖長談判時間,

易錯失良機。所以人數(shù)應(yīng)由談判的性質(zhì)、對象、內(nèi)容和目標(biāo)

等綜合因素來決定，而非人為規(guī)定。

?主談人。主談人具備領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)知識，對談判中出現(xiàn)

的利害得失有很強的責(zé)任心，能掌握談判進程，協(xié)調(diào)班子意

見，代表單位來成功地簽約。

?專業(yè)人員。與外商進行專業(yè)細節(jié)方面的磋商，提供專業(yè)問

題建議和論證，修改有關(guān)的條款。

?工作人員。翻譯、律師、會計師、記錄員等與該次談判緊

密相關(guān)必不可少的工作人員。

談判流程

圖4-1談判流程圖

1,詢盤

詢盤是指采購方為購買某項商品而向供應(yīng)商詢問該商品交

易的各種條件。

采購方詢盤的目的是尋找賣主（供應(yīng)商），而不是同賣主正

式洽談交易條件；采購方詢盤是對市場的初步試探，看看市

場對自己的需求有何反應(yīng)。

為了盡快地尋找賣主，詢盤者（采購方）有時會將自己的交

易條件稍加評述。

詢盤是正式進入談判過程的先導(dǎo)。詢盤可以是口頭表達也可

以是書面表達，沒有固定的格式。

2.發(fā)盤

發(fā)盤是指供應(yīng)商因想出售某項商品而向采購方提出買賣該

商品交易的各種條件，并表示愿意按照這些交易條件訂立合

同。

發(fā)盤在大多數(shù)情況下由供應(yīng)商（賣方）發(fā)出，表示愿意按一

定的條件將商品賣給買方；也可由采購方（買方）發(fā)出，表

示愿意按一定的條件購買供應(yīng)商的商品。

3.還盤

還盤指受盤人（采購方）在收到供應(yīng)商發(fā)盤后，對發(fā)盤內(nèi)容

不同意，或不完全同意，反過來向發(fā)盤人提出需要更變內(nèi)容

或建議的表示。這時原發(fā)盤人就成了受盤人，同時原發(fā)盤也

相應(yīng)地隨之失效°而原受盤人就成了新的發(fā)盤人。在原受盤

人做出還盤時，實際上就是要求原發(fā)盤人答復(fù)是否同意買方

提出的交易條件。

“再還盤”是指發(fā)盤人對受盤人發(fā)出的還盤提出新的意見,

并再發(fā)給受盤人C

在國際貿(mào)易中，一筆交易的達成，往往要經(jīng)過多次的還盤和

再還盤的過程（“拉鋸”）。

4.接受

接受是指交易的一方在接到另一方的發(fā)盤后，表示用意。一

方的發(fā)盤或還盤一旦被對方接受，合同即告成立，交易雙方

隨即履行合同。

在發(fā)盤的有效期內(nèi)，由合法的受盤人以聲明等形式表示，并

發(fā)送到發(fā)盤人。

5.簽約

簽約即簽訂合同。買賣雙方通過交易談判，一方的還盤被另

一方有效地接受后，交易即可達成。但是，在商品交易中，

一般都要通過簽訂書面合同來正式的確認。

合同經(jīng)雙方簽字后，就成為約束雙方的法律性文件，雙方都

必須嚴格地遵守和執(zhí)行合同規(guī)定的各項條款，任何一方未經(jīng)

對方同意，違背合同規(guī)定，都要承擔(dān)法律責(zé)任。因此，合同

的簽定工作，是采購談判非常重要的環(huán)節(jié)。

如果這一環(huán)節(jié)的工作發(fā)生失誤或差錯，就會給以后的合同履

行留下引起各種糾紛的把柄，甚至給交易帶來重大的損失。

只有對簽約這一環(huán)節(jié)的工作采取認真、嚴肅的態(tài)度，才能使

整個采購談判達到預(yù)期的理想目的。

所以，合同的內(nèi)容必須與雙方談妥的事項及其要求完全一致,

特別是主要的交易條件都必須訂得十分明確和肯定。合同所

涉及的概念不應(yīng)存有歧義，前后的敘述不能自相矛盾或出現(xiàn)

任何差錯。

時間控制

圖4-2談判時間與注意力關(guān)系圖

采購談判的地點可能會在供應(yīng)廠家的廠部、工廠現(xiàn)場，或賓

館、展覽館，這時談判不應(yīng)受時間控制。而人的最佳注意力

一般應(yīng)保持在談判時間的前25分鐘之內(nèi)，如果超過45分鐘,

人就會覺得很疲倦，無法集中注意力了。所以，在談判中要

因地制宜，見機行事地控制談判時間。最好能在談判的前25

分鐘內(nèi)，將你耍陳述的最重要的內(nèi)容都陳述完畢，千萬不要

把最重要的問題放在后面講。而且，講話前的鋪墊要極為簡

潔明了、一語中的，這樣不僅有利于談判的順利進行，同時

也珍惜了談判雙方的寶貴時間。

交流技巧

交流技巧：\

>傾聽藝術(shù)>察言觀色\

>表演藝術(shù)>地填爻\

>闡述藝術(shù)>提問技巧6/

>等夏技巧>說服技巧

--------Y

1.傾聽藝術(shù)

耐心地傾聽不僅是尊重對方的具體表現(xiàn)，也是了解對方、獲

取信息、發(fā)現(xiàn)事實、探索動機的重要和必要的積極手段，是

談判中攻與守的重要基礎(chǔ)和前提。

傾聽是一種有益的談判藝術(shù)，它給你帶來的一定比你付出的

還要多。因為在談判中采取多聽少講的策略，對于充分地洞

察對方實力、揚長避短、有的放矢，都具有重大的現(xiàn)實指導(dǎo)

意義。

善于傾聽能完整、準確、及時地理解對方談話的實質(zhì)內(nèi)容和

含義。不可只注意與自己有關(guān)的內(nèi)容或只考慮自己頭腦中的

問題，而無意去聽取對方發(fā)言的全部內(nèi)容。

記筆記是集中精力傾聽的有效手段。記筆記不僅能鼓勵對方

發(fā)言，而且能幫助自己記憶和回憶，更有利于在對方發(fā)言完

畢后，就某些問題向?qū)Ψ教岢鲈儐枺约阂灿袝r間充分分析

和理解對方的正確意思。

2.察言觀色藝術(shù)

有經(jīng)驗的談判人員，在談判中能從對方的肢體語言中捕捉到

許多他們所需要的信息。

例如：眼睛閃爍不定常被視為不誠實或想掩飾事實；皺眉表

示困惑、不愉快、不贊成或表示關(guān)注、思索；抿嘴并避開對

方的目光則表示心中有秘密不想透露；手臂交叉地放在胸前

表示不愿與你接觸；用腳尖拍打地面表示焦慮不安、不耐煩

或心情緊張；腰板挺直表示情緒高昂、充滿自信；雙手叉腰

表示胸有成竹等。

當(dāng)然，肢體語言還會隨個人性格和文化背景的不同而不同。

有些老練的談判人員還會利用肢體語言來故意迷惑你，可通

過對方發(fā)言的內(nèi)容、語音、語氣、語調(diào)等綜合因素進行分析

和判斷。

3.表演藝術(shù)

為達到某一目的，談判時還可利用各種道具進行表演，例如:

相關(guān)的圖片、價格表、合同書、傳真件、公司文件、計算器、

演算紙、筆記本、飛機票等等?？梢酝ㄟ^合起筆記本暗示對

方暫停談判；拿出合同書暗示對方趕快簽約；拿出返程機票

暗示對方時間有限；按幾下計算器，婉轉(zhuǎn)地表示拒絕對方的

價格等。

談判道具的靈活運用，能使談判人員寓其意于不言中，避免

了直接論戰(zhàn)的鋒芒，使談判得以平衡，并在平衡中得以發(fā)展。

談判道具并無嚴格的規(guī)定，任一物品都可以充當(dāng)，關(guān)鍵在于

談判者的靈活運用，見機行事，將道具的運用與神態(tài)巧妙地

有機結(jié)合起來。優(yōu)秀的談判者很善于運用這些表演道具，信

手拈來，演技熟練。

4.入題技巧

?迂回入題

為避免談判過于直露，影響融洽的氣氛，談判可先簡介談判

人員或本企業(yè)的最新情況，然后自然地切入主題。

?先談細節(jié)，后談原則

圍繞著談判主題，先從洽談的細節(jié)問題入手，待各項細節(jié)問

題談妥之后，便自然而然地達成了原則性的協(xié)議。

?先談原則，后談細節(jié)

大型的采購談判中，高級談判人員不可能介入全部談判，往

往要分成若干等級地依次進行，這就需要采取先談原則后談

細節(jié)的方法入題。一旦原則問題達成協(xié)議，細節(jié)也就有了談

判的依據(jù)了。

?從具體議題入手

大型采購談判總是由具體的談判組成，在具體的每一次談判

中，雙方可以首先確定本次談判的談判議題，然后從這一具

體議題入手來進行談判。

5.闡述藝術(shù)

?開場闡述

首先明確本次談判的主題，統(tǒng)一認識。簡要地回顧雙方以前

合作的成果，展望今后進一步合作的機遇，再表明你的基本

立場。

?讓對方先談

當(dāng)你對產(chǎn)品的性能、價格、市場態(tài)勢等信息沒有十分把握時,

不妨讓對方先談，然后根據(jù)對方所談的各方面的現(xiàn)實情況進

行綜合分析后，判斷出對方在原則問題上能否與自己達成協(xié)

議及達成協(xié)議的程度后，你再慎重地表達意見。

?坦誠相見

不但對對方想要知道的情況坦誠相告，有時還可適當(dāng)?shù)赝嘎?/p>

你的某些動機和想法，以獲得對方的信賴和好感。但要注意

不能因此而處于被動，要采取有限度的坦誠。

?正確使用語言

談判所使用的語言要簡明扼要、有條理性、留有余地、富有

彈性、措辭得體、緊扣主題，并注意語音、語調(diào)、停頓和重

復(fù)。

6.提問技巧

?封閉式提問?！澳欠裾J為有必要改進你們的售后服

務(wù)？”

?開放式提問?！罢垎柲鷮ξ覀兊墓居∠笕绾?？”

?婉轉(zhuǎn)式提問?！斑@種產(chǎn)品的功能還不錯吧？您能評價一下

嗎？”

?澄清式提問?！鞍茨鷦偛潘f，您是擁有全權(quán)與我進行談

判的，是嗎？”

?探索式提問?！拔覀兿朐黾淤徺I量，您能否在價格上更優(yōu)

惠些呢？”

?借助式提問?！拔覀儽容^了其他供貨商的價格，對該產(chǎn)品

有了更多的了解，請您考慮能否把價格再降低一點兒呢？”

?強迫選擇式提問?！鞍凑罩Ц秱蚪鸬膰Q(mào)慣例，我們從上

海供應(yīng)商那里一般可得到3%?5%的傭金，貴方是否同意

呢？“

?引導(dǎo)式提問?！敖?jīng)銷這種商品，我方利潤很少，貴方可否

考慮給予3%的折扣呢？”

?協(xié)商式提問。“您看給我方的折扣定為3%是否妥當(dāng)？”

不論采用何種方式，都要注意提問的時機、所提問題的連續(xù)

性和留出足夠的答復(fù)時間。

7.答復(fù)技巧

?不要徹底答復(fù)對方的提問

如對方問及產(chǎn)品質(zhì)量，不必詳細介紹所有指標(biāo)，而只回答其

中主要幾個，造成質(zhì)量好的印象即可。

?針對提問者的真實心理來答復(fù)

若對方問題模棱兩可，含糊其詞，先要探明其真實心理，然

后巧妙作答。以防讓其有機可乘。

?不要確切答復(fù)對方的提問

當(dāng)對方壓價時你方可說：“價格的確是大家很關(guān)心的問題,

不過我方產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)是一流的?！?/p>

?降低提問者追問的興致

“這個問題容易解決，不過現(xiàn)在還不是時候?！薄艾F(xiàn)在討論

這個問題還為時過早，是不會有什么結(jié)果的?！?/p>

?讓自己獲得充分的思考時間

不必顧忌對方的催問，而應(yīng)轉(zhuǎn)告對方你必須進行認真的計算

或思考，你需要充分的時間進行周密的考慮。

?禮貌地拒絕不值得答復(fù)的問題

有些與談判主題無關(guān)或關(guān)系不大的問題容易擾亂你的思路,

不妨一笑了之。

?找借口推延答復(fù)

“對您所提的問題，我沒有第一手資料作回答，我想您是希

望我為您做詳盡并滿意的答復(fù)的，但這需要時間，您說對

嗎？”

8.說服技巧

?先談容易解決的問題，后談容易引起爭議的問題；

?用大量的事實影響對方的意見，在不知不覺中說服對方;

?強調(diào)與對方立場、觀點、期望的一致，淡化差異，提高接

納程度；

?先談好的消息、，然后再談壞的消息、；

?不斷地強調(diào)合同中有利于對方的條款；

?先聽聽對方的意見，再尋找恰當(dāng)?shù)臅r機，適時提出你的意

見；

?精心設(shè)計開頭和結(jié)尾，以便給對方留下深刻的印象；

?結(jié)論應(yīng)由你明確地提出而不是由對方進行猜測；

?多次重復(fù)你的觀點，增進對方對這些意見的了解；

?以對方習(xí)慣的能接受或易于接受的方式和邏輯說服對方;

?不要奢望對方立即接受你的意見和建議，要事先進行巧妙

的鋪墊；

?強調(diào)合作及互惠互利的可能性和現(xiàn)實性，激發(fā)對方在自身

利益認同的基礎(chǔ)上接納你的意見和建議。

外商復(fù)雜心理及其應(yīng)對技巧

1.進取型外商的心理分析及應(yīng)對技巧

?心理分析

無所顧忌地爭取他個人認為重要的東西，而不太在意老板和

同事的愿望。

?應(yīng)對技巧

對進取型外商要做的是讓他得到獲勝心理上的滿足。

2.關(guān)系型外商的心理分析及應(yīng)對技巧

?心理分析

關(guān)系型外商希望其帶回的談判成果不但自己而且老板和同

事也認為是有價值的。

?應(yīng)對技巧

對關(guān)系型外商要始終保持熱情友好的談判態(tài)度，不宜過于苛

刻地要求他，使他很難向老板交代或在同事面前沒面子。

3.權(quán)力型外商的心理分析及應(yīng)對技巧

?心理分析

很想控制談判的整個流程和內(nèi)容，并把自己的意志體現(xiàn)其中。

帶回談判成果只要老板和同事滿意就行了，沒有太高的要求。

?應(yīng)對技巧

讓權(quán)力型外商負責(zé)進行談判的程序準備，以滿足他對權(quán)力的

需求；讓他第一個發(fā)言，使他覺得自己獲得了一種特權(quán)；你

方可伺機提出更多的合理要求。

國際采購談判策略

國際采購談策略:

＞避免爭論策略＞拋磚引玉策略

＞留有余地策略＞避實就虛策略

＞保持沉默策略＞忍氣吞聲策略

＞和以進策略＞情感溝通策略

＞先苦后甜策略＞最后期限策略

L避免爭論策略

談判中出現(xiàn)分歧是很正常的事。出現(xiàn)分岐時應(yīng)始終保持冷靜,

防止感情沖動，盡可能地避免爭論。

?冷靜傾聽對方的意見

當(dāng)對方說出你不愿意聽或?qū)δ愫懿焕脑挄r，不要感情沖動

或生氣地立即打斷以及反駁對方，應(yīng)耐心地聽完對方的發(fā)言,

必要時還可承認自己某方面的疏忽。

?婉轉(zhuǎn)地提出不同意見

不應(yīng)直接了當(dāng)?shù)靥岢鲎约旱姆穸ㄒ庖?，這樣會使對方在心理

上產(chǎn)生抵觸情緒，反而迫使對方千方百計維護自己的意見；

而應(yīng)先同意對方的意見，然后再作探索性的提議。

?談判無法繼續(xù)時應(yīng)馬上休會

如果某個問題成了彼此繼續(xù)談判的絆腳石，使談判無法再順

利進行，應(yīng)在雙方對立起來之前就及時地馬上休會，從而避

免引起更進一步地僵持和爭論。

休會的策略為固執(zhí)型的談判人員提供了請示上級的機會，也

可借機調(diào)整雙方思緒，以利于問題在心平氣和的友好氛圍中

得以最終的圓滿解決。

2.拋磚引玉策略

拋磚引玉策略是指在談判中，一方主動提出各種問題，但不

提供解決的辦法，讓對方來解決。這一策略不僅能尊重對方，

而且又可摸清對方的底細，爭取主動。這種策略在以下兩種

情況下不適用：

?談判出現(xiàn)分歧時，對方會誤認為你是故意在給他出難題;

?若對方是一個自私自利、寸利必爭的人，就會乘機抓住對

他有利的因素，使你方處于被動地位。

3.留有余地策略

在實際談判中，不管你是否留有余地或真的沒留什么余地，

對方總認為你是留有余地的，所以在外商最看重的方面作了

讓步，可在其它條款上爭取最大利益。

例如你的報價即使分文不賺，對方卻還是總覺得你利潤不薄,

你不作讓步，他便不會簽約。因此在價格上適當(dāng)?shù)淖鲂┳尣剑?/p>

你就有可能為自己爭取到最好的付款條件。在以下兩種情況

下尤其需要這種策略：

?對付寸利必爭的談判方；

?在不了解對方的情況下。

4.避實就虛策略

避實就虛策略是指你方為達到某種目的和需要，有意識地將

洽談的議題引導(dǎo)到相對次要的問題上，借此來轉(zhuǎn)移對方的注

意力，以求實現(xiàn)你的談判目標(biāo)。

例如，對方最關(guān)心的是價格問題，而你方最關(guān)心的是交貨問

題。這時，談判的焦點不宜直接放到價格和交貨時間上，而

是放到運輸方式上。

在討價還價時，你方可以在運輸方式上作出讓步，而作為雙

方讓步的交換條件，要求對方在交貨時間上作出較大的讓步。

這樣，對方感到滿意，你方的目的也達到了。

5.保持沉默策略

保持沉默，是處于被動地位的談判人員常用的一種策略，是

為了給對方造成心理壓力，同時也起緩沖作用。

但是如果運用不當(dāng)，易于適得其反。例如在還價中沉默常被

認為是默認；沉默時間太短常意味著你被懾服。

在對方咄咄逼人時，你方適當(dāng)?shù)剡\用沉默可縮小雙方的差距。

在沉默中，行為語言是惟一的反應(yīng)信號，是對方十分關(guān)注的

內(nèi)容，所以應(yīng)特別加以運用（倒茶等），以達到保持沉默的

真正目的。

6.忍氣吞聲策略

談判中占主動地位的一方有時會以一種咄咄逼人的姿態(tài)表

現(xiàn)自己。這時如果表示堅決反對或不滿，對方會更加驕橫甚

至退出談判。

這時你方可對對方的態(tài)度不作任何反應(yīng)，采取忍耐的策略，

則可慢慢地消磨對方的棱角，挫其銳氣，以柔克剛，反而能

變?nèi)鯙閺姟?/p>

因為被動方忍耐下來，對方則得到默認的滿足之后，反而可

能會因此而通情達理，公平合理地與你談判。

7.多聽少講策略

多聽少講是忍耐的一種具體表現(xiàn)方式，也就是讓對方盡可能

多地發(fā)言，充分表明他的觀點，這樣做既能表示尊重對方,

也可使你根據(jù)對方的要求，確定你對付對方的具體策略。

例如，賣方為了說明自己產(chǎn)品的優(yōu)越性而滔滔不絕地夸夸其

談，結(jié)果讓買方覺得是自賣自夸，產(chǎn)生逆反心理。

如果讓買方先講，以滿足對方需求為前提，再作恰當(dāng)?shù)慕榻B,

重在說明該產(chǎn)品能給買方帶來哪些好處和方便，這樣就可大

大減少買方的逆反和戒備心理，有助于促成交易。

8.情感溝通策略

人有七情六欲，滿足人的感情和欲望是人的一種基本需求。

在談判中充分利用感情因素以影響對方，則不失為一種可取

的策略。

例如可利用空閑時間，主動與談判對方一起聊天、娛樂、討

論對方感興趣的話題，也可饋贈小禮品，請客吃飯，提供食

宿的方便。

還可通過幫助解決一些私人問題，從而達到增進了解、聯(lián)系

感情、建立友誼，從側(cè)面促進談判的順利進行。

9.先苦后甜策略

例如供應(yīng)商想要在價格上有多些的余地，你方可先在包裝、

運輸、交貨、付款方式等多方面提出較為苛刻的方案來作為

交換條件。

在討價還價過程中，再逐步地做出讓步。供應(yīng)商鑒于你方的

慷慨表現(xiàn)，往往會同意適當(dāng)?shù)靥醿r。而事實上這些“讓步”

是你方本來就打算給供應(yīng)商的。

但要注意的是這一策略只有在談判中處于主動地位的一方

才有資格使用。

10.最后期限策略

處于被動地位的談判者，總有希望談判成功達成協(xié)議的心理。

當(dāng)談判雙方各持己見、爭執(zhí)不下時，處于主動地位的談判者

就可利用這一心理，提出解決問題的最后期限和解決條件。

期限是一種時間通牒，可使對方感到如不迅速作出決定，他

會失去機會，從而給對方造成一種心理壓力一一談判不成損

失最大的還是他自己。

只要你處于談判的主動地位，就不要忘記抓住恰當(dāng)?shù)臅r機來

適時使用該策略。使用該策略時還應(yīng)注意：

?切記不可激怒對方而要語氣委婉、措辭恰當(dāng)、事出有因;

?要給對方一定的時間進行考慮，讓對方感到你不是在強迫

他，而是向他提供了一個解決問題的方案，并由他自己決定

具體時間；

?提出最后期限時最好還能對原有條件也有所讓步，給人以