企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與應(yīng)對(duì)策略模板（風(fēng)險(xiǎn)防范版）一、模板概述二、適用范圍與典型應(yīng)用場(chǎng)景（一）適用范圍（二）典型應(yīng)用場(chǎng)景年度戰(zhàn)略規(guī)劃階段：在制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)掃描，識(shí)別可能影響戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)。重大項(xiàng)目決策前：如新業(yè)務(wù)拓展、大額投資、并購(gòu)重組等項(xiàng)目啟動(dòng)前，專(zhuān)項(xiàng)評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，為決策提供依據(jù)。日常運(yùn)營(yíng)監(jiān)控：定期對(duì)核心業(yè)務(wù)流程（如生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，及時(shí)發(fā)覺(jué)并處置運(yùn)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)隱患。合規(guī)與審計(jì)整改：針對(duì)監(jiān)管政策變化、審計(jì)發(fā)覺(jué)的問(wèn)題，梳理合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定整改及預(yù)防策略。突發(fā)事件應(yīng)對(duì)：如市場(chǎng)環(huán)境突變、供應(yīng)鏈中斷、輿情危機(jī)等突發(fā)情況發(fā)生時(shí)，快速評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)影響并啟動(dòng)應(yīng)對(duì)機(jī)制。三、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與應(yīng)對(duì)策略制定流程（一）第一步：組建風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作小組操作目的：保證評(píng)估工作的專(zhuān)業(yè)性、客觀性和全面性，整合多方視角識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。操作內(nèi)容：由企業(yè)分管風(fēng)險(xiǎn)管理的領(lǐng)導(dǎo)（如*總）擔(dān)任組長(zhǎng)，成員包括各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人、風(fēng)控專(zhuān)員、財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力資源等職能部門(mén)代表，必要時(shí)可邀請(qǐng)外部專(zhuān)家參與。明確小組職責(zé)：制定評(píng)估計(jì)劃、組織風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)分析、審核評(píng)估結(jié)果、監(jiān)督策略執(zhí)行。輸出成果：《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作小組名單及職責(zé)分工表》。（二）第二步：明確風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估范圍與目標(biāo)操作目的：聚焦核心領(lǐng)域，避免評(píng)估范圍過(guò)大或過(guò)小，保證評(píng)估工作有的放矢。操作內(nèi)容：根據(jù)應(yīng)用場(chǎng)景確定評(píng)估范圍（如特定業(yè)務(wù)單元、項(xiàng)目、流程或企業(yè)整體）。設(shè)定評(píng)估目標(biāo)（如識(shí)別影響利潤(rùn)增長(zhǎng)10%以上的風(fēng)險(xiǎn)、保證符合新《數(shù)據(jù)安全法》要求等）。輸出成果：《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估范圍及目標(biāo)說(shuō)明》。（三）第三步：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別操作目的：全面梳理評(píng)估范圍內(nèi)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，形成風(fēng)險(xiǎn)清單。操作內(nèi)容：采用多種方法結(jié)合：文檔分析法：梳理企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、制度文件、歷史風(fēng)險(xiǎn)事件記錄等；訪談法：與各部門(mén)負(fù)責(zé)人、核心員工、客戶、供應(yīng)商等進(jìn)行訪談，收集風(fēng)險(xiǎn)信息；頭腦風(fēng)暴法：組織工作小組開(kāi)展自由討論，激發(fā)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別靈感；SWOT分析法：從優(yōu)勢(shì)（S）、劣勢(shì)（W）、機(jī)會(huì)（O）、威脅（T）四個(gè)維度識(shí)別外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。按風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別分類(lèi)梳理（參考《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》）：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：如市場(chǎng)定位錯(cuò)誤、競(jìng)爭(zhēng)加劇、技術(shù)迭代滯后等；運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：如供應(yīng)鏈中斷、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、人員流失、流程漏洞等；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：如現(xiàn)金流不足、應(yīng)收賬款逾期、匯率波動(dòng)、融資困難等；合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：如違反法律法規(guī)、監(jiān)管政策變化、合同糾紛等；聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)：如負(fù)面輿情、客戶投訴、社會(huì)責(zé)任事件等。輸出成果：《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單》（包含風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)、風(fēng)險(xiǎn)名稱(chēng)、風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別、風(fēng)險(xiǎn)描述、涉及部門(mén)/流程、識(shí)別方法、識(shí)別日期等字段）。（四）第四步：風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估操作目的：量化或定性評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及影響程度，確定風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)。操作內(nèi)容：評(píng)估維度：可能性：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，分為5個(gè)等級(jí)（1=極低，幾乎不可能發(fā)生；2=低，較少發(fā)生；3=中，可能發(fā)生；4=高，較常發(fā)生；5=極高，頻繁發(fā)生）；影響程度：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)企業(yè)目標(biāo)（如財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、合規(guī)、聲譽(yù)）的影響，分為5個(gè)等級(jí)（1=輕微，影響極??；2=一般，造成一定損失；3=較大，影響核心目標(biāo)；4=重大，導(dǎo)致嚴(yán)重?fù)p失；5=災(zāi)難，危及企業(yè)生存）。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定《可能性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)》和《影響程度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)》（示例：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中，“大額應(yīng)收賬款逾期超過(guò)90天”可能性等級(jí)為3（中），影響程度等級(jí)為4（重大））。風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)判定：采用“可能性×影響程度”計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)值（1-5分），劃分風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)：低風(fēng)險(xiǎn)（1-3分）：可接受，需關(guān)注；中風(fēng)險(xiǎn)（4-8分）：需控制，制定應(yīng)對(duì)策略；高風(fēng)險(xiǎn)（9-25分）：需重點(diǎn)管控，優(yōu)先處理。輸出成果：《風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)估表》（在《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單》基礎(chǔ)上增加可能性等級(jí)、影響程度等級(jí)、風(fēng)險(xiǎn)值、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)等字段）。（五）第五步：制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略操作目的：針對(duì)不同等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，制定差異化應(yīng)對(duì)措施，降低風(fēng)險(xiǎn)負(fù)面影響或把握風(fēng)險(xiǎn)機(jī)遇。操作內(nèi)容：應(yīng)對(duì)策略類(lèi)型：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：放棄或改變可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)活動(dòng)（如退出高風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)、終止不合規(guī)項(xiàng)目）；風(fēng)險(xiǎn)降低（控制）：采取措施降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性或影響程度（如建立內(nèi)控流程、購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)、分散供應(yīng)商）；風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移：將風(fēng)險(xiǎn)部分或全部轉(zhuǎn)移給第三方（如外包非核心業(yè)務(wù)、通過(guò)合同約定風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任）；風(fēng)險(xiǎn)承受（接受）：對(duì)于低風(fēng)險(xiǎn)，在成本效益原則下主動(dòng)接受風(fēng)險(xiǎn)，但需監(jiān)控（如小額壞賬準(zhǔn)備金）。策略制定要求：明確應(yīng)對(duì)措施、責(zé)任部門(mén)、責(zé)任人、完成時(shí)限、所需資源；策略需具體可操作，避免“加強(qiáng)管理”“提高警惕”等模糊表述；對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先制定應(yīng)對(duì)策略，中風(fēng)險(xiǎn)按優(yōu)先級(jí)排序處理。輸出成果：《風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略表》（在《風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)估表》基礎(chǔ)上增加應(yīng)對(duì)策略類(lèi)型、具體應(yīng)對(duì)措施、責(zé)任部門(mén)、責(zé)任人、完成時(shí)限、監(jiān)控頻率等字段）。（六）第六步：策略落地執(zhí)行與監(jiān)控操作目的：保證應(yīng)對(duì)措施有效執(zhí)行，實(shí)時(shí)跟蹤風(fēng)險(xiǎn)變化，及時(shí)調(diào)整策略。操作內(nèi)容：責(zé)任部門(mén)按《風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略表》落實(shí)措施，定期向工作小組匯報(bào)執(zhí)行進(jìn)展；建立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制：通過(guò)數(shù)據(jù)指標(biāo)（如應(yīng)收賬款逾期率、產(chǎn)品合格率）、定期會(huì)議、現(xiàn)場(chǎng)檢查等方式監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)；對(duì)監(jiān)控中發(fā)覺(jué)的新風(fēng)險(xiǎn)或原有風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)變化，及時(shí)更新風(fēng)險(xiǎn)清單和應(yīng)對(duì)策略。輸出成果：《風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控報(bào)告》（包含執(zhí)行情況、風(fēng)險(xiǎn)變化、存在問(wèn)題、改進(jìn)建議等）。（七）第七步：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告與復(fù)盤(pán)更新操作目的：總結(jié)評(píng)估成果，形成管理依據(jù)，并通過(guò)復(fù)盤(pán)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理體系。操作內(nèi)容：工作小組編制《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告》，內(nèi)容包括評(píng)估背景、范圍、方法、主要風(fēng)險(xiǎn)結(jié)論、應(yīng)對(duì)策略、監(jiān)控計(jì)劃等；報(bào)告提交企業(yè)管理層審議，通過(guò)后組織實(shí)施；定期（如每年或每季度）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行復(fù)盤(pán)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化（如政策調(diào)整、市場(chǎng)波動(dòng)、技術(shù)革新）更新模板和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。輸出成果：《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告》、《風(fēng)險(xiǎn)管理體系更新記錄》。四、核心模板表格說(shuō)明（一）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單（示例）風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)風(fēng)險(xiǎn)名稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別風(fēng)險(xiǎn)描述涉及部門(mén)識(shí)別方法識(shí)別日期F01-001原材料價(jià)格波動(dòng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)核心原材料（如芯片）市場(chǎng)價(jià)格大幅上漲，導(dǎo)致生產(chǎn)成本增加采購(gòu)部、生產(chǎn)部文檔分析+訪談2023-10-08O02-003關(guān)鍵技術(shù)人員流失運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)人員流失率超15%，影響新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度研發(fā)部、人力資源部頭腦風(fēng)暴+歷史數(shù)據(jù)分析2023-10-10（二）風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)估表（示例，在識(shí)別清單基礎(chǔ)上擴(kuò)展）風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)風(fēng)險(xiǎn)名稱(chēng)可能性等級(jí)影響程度等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)值風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)估依據(jù)F01-001原材料價(jià)格波動(dòng)4（高）4（重大）16高風(fēng)險(xiǎn)近一年原材料價(jià)格波動(dòng)幅度超30%，占生產(chǎn)成本40%O02-003關(guān)鍵技術(shù)人員流失3（中）3（較大）9中風(fēng)險(xiǎn)上年流失率12%，同類(lèi)行業(yè)平均8%（三）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略表（示例，在分析評(píng)估表基礎(chǔ)上擴(kuò)展）風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)風(fēng)險(xiǎn)名稱(chēng)應(yīng)對(duì)策略類(lèi)型具體應(yīng)對(duì)措施責(zé)任部門(mén)責(zé)任人完成時(shí)限監(jiān)控頻率F01-001原材料價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)降低1.與3家供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期協(xié)議鎖定價(jià)格；2.建立3個(gè)月安全庫(kù)存；3.開(kāi)發(fā)2家替代原材料供應(yīng)商采購(gòu)部、生產(chǎn)部*經(jīng)理2023-12-31月度監(jiān)控O02-003關(guān)鍵技術(shù)人員流失風(fēng)險(xiǎn)降低1.推出核心技術(shù)人員股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃；2.完善職業(yè)發(fā)展通道，提供管理/技術(shù)雙晉升路徑；3.加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，定期開(kāi)展員工關(guān)懷人力資源部、研發(fā)部*總監(jiān)2024-03-31季度監(jiān)控五、使用過(guò)程中的關(guān)鍵注意事項(xiàng)（一）保證團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)性與獨(dú)立性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作小組應(yīng)包含業(yè)務(wù)、風(fēng)控、財(cái)務(wù)等多領(lǐng)域?qū)＜?，避免單一部門(mén)主導(dǎo)；小組成員需獨(dú)立發(fā)表意見(jiàn)，不受部門(mén)利益干擾，保證評(píng)估結(jié)果客觀公正。（二）動(dòng)態(tài)調(diào)整評(píng)估范圍與標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化（如戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、政策調(diào)整、市場(chǎng)突變）可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)因素變化，需定期（建議至少每年一次）回顧評(píng)估范圍，更新可能性、影響程度的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，保證模板適用性。（三）注重?cái)?shù)據(jù)支撐與量化分析風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和分析應(yīng)基于歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)報(bào)告、監(jiān)管文件等客觀依據(jù)，避免主觀臆斷；對(duì)可能性、影響程度的評(píng)估盡量量化（如“近3年該類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生2次，可能性等級(jí)為2（低）”），減少模糊表述。（四）強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)與閉環(huán)管理風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略需明確責(zé)任部門(mén)、責(zé)任人和完成時(shí)限，避免“人人負(fù)責(zé)等于無(wú)人負(fù)責(zé)”；建立“執(zhí)行-監(jiān)控-反饋-調(diào)整”的閉環(huán)機(jī)制，定期跟蹤策略落地效果，對(duì)未達(dá)標(biāo)的措施及時(shí)整改。（五）平衡風(fēng)險(xiǎn)與收益制