生產(chǎn)計劃面試題庫附答案1.請簡述生產(chǎn)計劃的核心要素及其相互關(guān)系。生產(chǎn)計劃的核心要素包括需求預(yù)測、產(chǎn)能評估、物料齊套、時間節(jié)點與緩沖設(shè)置。需求預(yù)測是起點，需結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、客戶訂單、市場趨勢綜合判斷；產(chǎn)能評估需覆蓋設(shè)備、人員、場地的最大負(fù)載能力，需與需求匹配；物料齊套需通過BOM展開與采購周期驗證，確保生產(chǎn)所需原材料、輔料及時到位；時間節(jié)點需明確各工序開始/結(jié)束時間，形成可執(zhí)行的甘特圖；緩沖設(shè)置用于應(yīng)對計劃外波動（如設(shè)備故障、物料延遲），通常預(yù)留5%-10%的彈性時間。五者關(guān)系中，需求決定產(chǎn)能與物料需求，時間節(jié)點串聯(lián)執(zhí)行流程，緩沖則是計劃剛性與靈活性的平衡器。例如，若需求突然增加20%，需同步評估設(shè)備是否可通過加班/班次調(diào)整滿足產(chǎn)能，物料是否需緊急調(diào)貨或替代，時間節(jié)點是否需壓縮并調(diào)整緩沖量。2.主生產(chǎn)計劃（MPS）與物料需求計劃（MRP）的區(qū)別與聯(lián)系是什么？區(qū)別：MPS聚焦最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，以周/日為單位，明確具體型號、數(shù)量、交期，是企業(yè)資源協(xié)調(diào)的核心；MRP則基于MPS展開，通過BOM分解得到原材料、零部件的需求時間與數(shù)量，解決“需要什么、何時需要、需要多少”的問題。聯(lián)系：MPS是MRP的輸入基礎(chǔ)，MRP的輸出（如采購計劃、車間工單）反哺MPS的可行性驗證。例如，某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品（含B、C部件），MPS會明確A產(chǎn)品第3周生產(chǎn)500臺；MRP則根據(jù)A的BOM（1臺A需2個B、1個C），結(jié)合B/C的現(xiàn)有庫存、在途量、生產(chǎn)周期，計算第2周需采購B部件800個（500×2-現(xiàn)有庫存200）、C部件400個（500×1-現(xiàn)有庫存100），并同步考慮供應(yīng)商交貨周期是否匹配。3.如何評估一條產(chǎn)線的實際產(chǎn)能？需注意哪些關(guān)鍵指標(biāo)？評估步驟：①確定理論產(chǎn)能：設(shè)備單班產(chǎn)能×有效作業(yè)時間（排除計劃停機）×設(shè)備數(shù)量；②計算實際可用時間：總時間-計劃停機（如保養(yǎng)、換模）-非計劃停機（如故障、待料）；③考慮人員效率：作業(yè)員熟練程度、班次安排（是否兩班倒）；④驗證歷史數(shù)據(jù)：近3個月實際產(chǎn)出的平均值，排除異常波動（如臨時插單）。關(guān)鍵指標(biāo)包括OEE（設(shè)備綜合效率，反映設(shè)備利用質(zhì)量）、人均小時產(chǎn)出（衡量人員效率）、換模時間（影響多品種切換的產(chǎn)能損失）、物料齊套率（直接影響產(chǎn)線是否停機待料）。例如，某注塑機理論產(chǎn)能為800件/小時（24小時），但實際每天計劃停機2小時（保養(yǎng)+換模），非計劃停機平均1小時（待料/故障），則實際可用時間=24-2-1=21小時，若OEE為85%，則實際產(chǎn)能=800×21×0.85=14280件/天，需與歷史實際產(chǎn)出（如近3個月平均13500件/天）對比，修正評估偏差。4.當(dāng)銷售訂單交期與生產(chǎn)計劃沖突時（如客戶要求提前1周交貨），你會如何處理？處理步驟：①確認(rèn)訂單優(yōu)先級：是否為戰(zhàn)略客戶、是否有合同違約風(fēng)險、是否影響后續(xù)合作；②評估產(chǎn)能彈性：現(xiàn)有產(chǎn)線是否可通過加班、增加班次、調(diào)整其他訂單排期騰出產(chǎn)能；③物料驗證：目標(biāo)交期所需物料是否已到貨/在途，若未齊套，能否通過緊急采購、替代料解決；④技術(shù)確認(rèn)：工藝是否允許壓縮生產(chǎn)周期（如縮短老化時間需驗證質(zhì)量風(fēng)險）；⑤溝通協(xié)調(diào)：與銷售、客戶協(xié)商，若無法滿足原交期，提出替代方案（如分批發(fā)貨、部分先交付核心部件），并明確延遲責(zé)任與補償措施；⑥更新計劃：若最終確認(rèn)提前，需同步調(diào)整采購計劃、生產(chǎn)工單、質(zhì)檢排期，確保全流程銜接。例如，客戶要求將原第4周交貨的1000臺設(shè)備提前至第3周，經(jīng)評估：①產(chǎn)線當(dāng)前第3周已有80%產(chǎn)能，剩余20%可通過兩班倒（原單班改兩班）提升50%產(chǎn)能；②物料中關(guān)鍵芯片原計劃第3周中到貨，需與供應(yīng)商協(xié)調(diào)提前至第3周初；③工藝無壓縮空間；④與客戶確認(rèn)分批發(fā)貨（第3周交付800臺，剩余200臺第4周補），客戶接受。最終調(diào)整生產(chǎn)計劃，優(yōu)先生產(chǎn)800臺，并更新采購、質(zhì)檢節(jié)點。5.請舉例說明如何用“滾動計劃法”應(yīng)對需求波動？滾動計劃法的核心是“近細(xì)遠(yuǎn)粗、逐期滾動”，例如以3個月為周期，第1個月為執(zhí)行計劃（精確到日），第2-3個月為預(yù)測計劃（精確到周），每月末根據(jù)實際執(zhí)行情況與新需求調(diào)整下一個月的計劃。具體應(yīng)用：某家電企業(yè)8月生產(chǎn)計劃原為：8月（日計劃）生產(chǎn)空調(diào)5000臺，9月（周計劃）6000臺，10月（周計劃）7000臺。8月中旬，實際產(chǎn)出已達(dá)4200臺（超計劃10%），但銷售反饋9月客戶訂單減少至5000臺，同時10月新增出口訂單2000臺。此時需滾動調(diào)整：①8月剩余10天計劃從800臺調(diào)整為800臺（維持原日計劃，因超產(chǎn)已彌補可能的延遲）；②9月周計劃從6000臺下調(diào)至5000臺，細(xì)化到周（第1周1200臺、第2周1300臺等）；③10月周計劃從7000臺上調(diào)至9000臺（原7000+新增2000），并初步規(guī)劃產(chǎn)能（是否需外協(xié)和設(shè)備加班）。通過滾動調(diào)整，既保證了近期計劃的剛性（8月執(zhí)行細(xì)節(jié)不變），又靈活應(yīng)對了中遠(yuǎn)期需求變化（9月減少、10月增加），避免了資源浪費或產(chǎn)能不足。6.生產(chǎn)計劃中“物料齊套率”的計算方式是什么？如何提升低齊套率的問題？計算方式：齊套率=（實際齊套的物料種類數(shù)/計劃需齊套的物料種類數(shù)）×100%（按種類）；或齊套率=（實際齊套的物料數(shù)量/計劃需齊套的物料數(shù)量）×100%（按數(shù)量）。實際中常用“按種類”計算，更能反映物料是否全面到位。提升措施：①源頭控制：在制定生產(chǎn)計劃前，通過MRP準(zhǔn)確計算物料需求，避免漏算（如BOM版本錯誤導(dǎo)致的輔料遺漏）；②供應(yīng)商管理：對關(guān)鍵物料供應(yīng)商實施VMI（供應(yīng)商管理庫存）或設(shè)定安全庫存，縮短交貨周期；③預(yù)警機制：通過ERP系統(tǒng)設(shè)置物料到貨提醒（如到貨前3天提醒采購員跟進(jìn)），對延遲物料啟動替代方案（如尋找備選供應(yīng)商、內(nèi)部調(diào)貨）；④跨部門協(xié)同：與倉儲部門每日核對庫存，與生產(chǎn)部門確認(rèn)物料使用進(jìn)度（避免超領(lǐng)導(dǎo)致的庫存虛高）。例如，某計劃生產(chǎn)100臺設(shè)備，需A、B、C、D四種物料各100件，實際到貨A=100、B=90、C=100、D=80，則按數(shù)量齊套率=（100+90+100+80）/(100×4)=370/400=92.5%；按種類齊套率=2/4=50%（僅A、C齊套）。此時需重點跟進(jìn)B、D物料，若B缺10件是因供應(yīng)商延遲，可緊急從其他工廠調(diào)貨10件；D缺20件是因采購漏下單，需立即補單并協(xié)調(diào)供應(yīng)商加急發(fā)貨。7.多品種小批量生產(chǎn)模式下，生產(chǎn)計劃的難點是什么？如何應(yīng)對？難點：①切換成本高：頻繁換模/換線導(dǎo)致設(shè)備停機時間增加（如服裝行業(yè)換款需重新調(diào)整縫紉機參數(shù)，每次換模耗時2小時）；②物料管理復(fù)雜：每種產(chǎn)品物料差異大，易出現(xiàn)呆滯料（如某電子廠小批量訂單使用特殊電容，訂單結(jié)束后剩余5000顆，后續(xù)無需求）；③計劃靈活性要求高：客戶需求變動頻繁（如臨時取消訂單或變更規(guī)格），原計劃易失效；④產(chǎn)能平衡難：不同產(chǎn)品工藝路線、工時差異大，難以統(tǒng)一排產(chǎn)（如A產(chǎn)品需3小時/件，B產(chǎn)品需1小時/件，同時生產(chǎn)易導(dǎo)致產(chǎn)線瓶頸）。應(yīng)對策略：①標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化設(shè)計：將產(chǎn)品分解為通用模塊（如手機的電池、屏幕），減少換模次數(shù)（僅需調(diào)整定制模塊）；②采用“成組技術(shù)”：將工藝相似的產(chǎn)品分組排產(chǎn)（如將需要同一臺注塑機的產(chǎn)品集中生產(chǎn)），降低切換時間；③滾動計劃+短周期排產(chǎn)：以周/3天為單位制定計劃，預(yù)留20%的彈性產(chǎn)能應(yīng)對插單；④物料JIT管理：與供應(yīng)商簽訂小批量、多頻次供貨協(xié)議（如每天送貨），減少庫存積壓；⑤引入APS系統(tǒng)：通過高級排程算法自動優(yōu)化排產(chǎn)，平衡產(chǎn)能與訂單交期。例如，某機械加工廠采用模塊化設(shè)計后，換模時間從4小時/次降至1小時/次，月均換模次數(shù)從30次減少至15次，設(shè)備有效作業(yè)時間提升20%。8.如何判斷生產(chǎn)計劃的合理性？需關(guān)注哪些關(guān)鍵指標(biāo)？合理性判斷需從“可執(zhí)行性”與“效率性”兩方面入手：①可執(zhí)行性：物料齊套率≥95%（避免待料停機）、設(shè)備OEE≥80%（設(shè)備利用率合理）、人員工時負(fù)荷≤110%（避免過度加班）；②效率性：訂單準(zhǔn)時交付率≥98%（客戶滿意度）、在制品（WIP）周轉(zhuǎn)天數(shù)≤7天（庫存積壓少）、生產(chǎn)計劃變更率≤5%（計劃穩(wěn)定性高）。例如，某周生產(chǎn)計劃安排后，通過ERP系統(tǒng)檢查發(fā)現(xiàn)：①物料齊套率僅85%（缺3種關(guān)鍵物料），計劃不可執(zhí)行；②設(shè)備OEE預(yù)測為75%（因部分設(shè)備需保養(yǎng)），效率偏低；③人員工時負(fù)荷120%（需加班10小時/人），可能導(dǎo)致疲勞作業(yè)。此時需調(diào)整計劃：延遲缺料產(chǎn)品的生產(chǎn)，優(yōu)先生產(chǎn)齊套產(chǎn)品；將設(shè)備保養(yǎng)時間調(diào)整至非高峰時段；拆分部分訂單至下一周，降低人員負(fù)荷。調(diào)整后，物料齊套率提升至98%，OEE預(yù)測82%，工時負(fù)荷105%，計劃合理性達(dá)標(biāo)。9.當(dāng)生產(chǎn)現(xiàn)場反饋“計劃與實際執(zhí)行偏差超過10%”時，你會如何分析原因并改進(jìn)？分析步驟：①數(shù)據(jù)核對：確認(rèn)實際產(chǎn)出數(shù)據(jù)來源（如MES系統(tǒng)、產(chǎn)線日報）是否準(zhǔn)確，排除統(tǒng)計誤差；②偏差分類：是批量偏差（如某工單少生產(chǎn)50件）還是交期偏差（如工單延遲2天）；③原因追溯：從“人、機、料、法、環(huán)”五方面排查：人員方面（是否培訓(xùn)不足導(dǎo)致效率低）、設(shè)備方面（是否故障停機超計劃）、物料方面（是否來料不良導(dǎo)致返工）、方法方面（工藝文件是否錯誤）、環(huán)境方面（如高溫導(dǎo)致設(shè)備降速）；④根因定位：通過5Why分析法深挖根本原因（例如：物料延遲→供應(yīng)商交貨晚→采購下單延遲→計劃員未提前預(yù)警）。改進(jìn)措施：①短期：對偏差工單啟動快速補救（如安排加班、協(xié)調(diào)其他產(chǎn)線支援）；②長期：針對根因制定對策（如采購部門建立“提前期預(yù)警表”，計劃員每周核對物料到貨情況）；③系統(tǒng)優(yōu)化：在ERP中設(shè)置“計劃執(zhí)行偏差率”監(jiān)控看板，每日更新，觸發(fā)預(yù)警時自動推送至相關(guān)人員（如偏差超5%時通知生產(chǎn)主管、計劃員）。例如，某工單計劃生產(chǎn)200件，實際僅生產(chǎn)180件（偏差10%），經(jīng)分析：物料A原計劃第3天到貨，實際第4天到貨（延遲1天）→采購未跟進(jìn)供應(yīng)商交貨→計劃員未在到貨前3天提醒采購。改進(jìn)后，計劃員每周三導(dǎo)出“未來7天物料到貨清單”，發(fā)送給采購員確認(rèn)，采購部對延遲供應(yīng)商扣除違約金并納入黑名單，后續(xù)同類工單偏差率降至3%以內(nèi)。10.請描述你使用過的生產(chǎn)計劃工具（如ERP、APS），并舉例說明其在實際工作中的應(yīng)用。以SAPERP與AdvancedAPS系統(tǒng)為例：SAPERP的應(yīng)用：通過MM（物料管理）模塊獲取實時庫存數(shù)據(jù)，PP（生產(chǎn)計劃）模塊運行MRP，提供采購申請與生產(chǎn)工單。例如，某周計劃生產(chǎn)500臺冰箱，在ERP中輸入主生產(chǎn)計劃（MPS）后，系統(tǒng)自動展開BOM（每臺冰箱需1個壓縮機、2個門封條），結(jié)合現(xiàn)有庫存（壓縮機100個、門封條800個）、在途采購（壓縮機400個、門封條200個），計算得出需采購壓縮機0個（100+400=500≥500）、門封條需采購0個（800+200=1000≥1000），同時提供生產(chǎn)工單（第3周生產(chǎn)500臺），并同步到車間MES系統(tǒng)。AdvancedAPS的應(yīng)用：當(dāng)遇到多約束條件（如設(shè)備產(chǎn)能、模具數(shù)量、工人技能）時，APS通過遺傳算法優(yōu)化排產(chǎn)。例如，某工廠有3條產(chǎn)線（A、B、C），需生產(chǎn)X、Y兩種產(chǎn)品：X需A線（3小時/100件）和B線（2小時/100件），Y需B線（4小時/100件）和C線（1小時/100件），訂單需求為X=200件（交期第5天）、Y=150件（交期第4天）。APS系統(tǒng)會自動計算：X需A線6小時（200/100×3）、B線4小時（200/100×2）；Y需B線6小時（150/100×4）、C線1.5小時（150/100×1）。考慮B線總可用時間為48小時/周，系統(tǒng)會優(yōu)先安排Y（交期更緊）使用B線前6小時，X使用B線接下來的4小時，同時A線在X需求時間內(nèi)排產(chǎn)6小時，C線排產(chǎn)Y的1.5小時，最終提供甘特圖，確保所有訂單在交期內(nèi)完成，設(shè)備無沖突。11.如何與采購部門協(xié)作確保物料按時到貨？需建立哪些溝通機制？協(xié)作要點：①需求透明：生產(chǎn)計劃員提前30天提供“滾動需求預(yù)測”（周度更新），采購據(jù)此制定采購計劃與供應(yīng)商備貨；②異常聯(lián)動：計劃員每日檢查物料齊套情況，發(fā)現(xiàn)延遲（如到貨時間晚于需求時間）立即通知采購員，采購員需在2小時內(nèi)反饋補救方案（如加急運輸、切換供應(yīng)商）；③庫存共享：通過ERP系統(tǒng)開放庫存查詢權(quán)限，采購可實時查看生產(chǎn)領(lǐng)用進(jìn)度（避免因超領(lǐng)導(dǎo)致的“系統(tǒng)庫存高、實際可用少”）；④績效共擔(dān)：將物料準(zhǔn)時到貨率納入計劃員與采購員的共同考核指標(biāo)（如目標(biāo)98%，每降低1%扣雙方績效分）。溝通機制：①每日晨會：10分鐘同步“今日需到貨物料清單”“延遲物料處理進(jìn)展”；②周例會：分析上周物料異常原因（如供應(yīng)商問題、計劃變更），制定改進(jìn)措施；③緊急聯(lián)絡(luò)表：建立采購-計劃-倉儲的微信群，關(guān)鍵物料（如交期＞30天的進(jìn)口件）設(shè)置“紅色預(yù)警”，延遲超過24小時需@全體成員并說明解決方案。例如，某關(guān)鍵芯片原計劃第10天到貨，用于第15天的生產(chǎn)，計劃員第8天檢查發(fā)現(xiàn)物流顯示“清關(guān)中”，可能延遲至第12天。立即在微信群@采購員，采購員聯(lián)系供應(yīng)商改用空運（原海運），第11天到貨，避免了生產(chǎn)停機。12.生產(chǎn)計劃中如何設(shè)置安全庫存？需考慮哪些因素？安全庫存=（最大日需求量-平均日需求量）×采購周期+平均日需求量×安全系數(shù)。實際中更常用經(jīng)驗法結(jié)合公式：安全庫存=（需求波動標(biāo)準(zhǔn)差×Z值）×采購周期+最小起訂量。需考慮因素：①需求波動性：歷史需求的標(biāo)準(zhǔn)差（如某物料月需求波動±20%，標(biāo)準(zhǔn)差較高，需增加安全庫存）；②供應(yīng)穩(wěn)定性：供應(yīng)商交貨周期的變異系數(shù)（如供應(yīng)商交貨周期平均30天，波動±5天，變異系數(shù)=5/30≈16.7%，穩(wěn)定性差則需提高安全庫存）；③物料重要性：關(guān)鍵物料（如缺料導(dǎo)致產(chǎn)線停機）安全庫存高于普通物料；④存儲成本：高價值物料（如芯片）安全庫存需降低，避免資金占用。例如，某物料平均日需求100件，需求標(biāo)準(zhǔn)差20件，采購周期10天（波動±2天），Z值取1.64（對應(yīng)95%服務(wù)水平），則安全庫存=（20×1.64）×10+100×2=328+200=528件（簡化計算）。實際中若該物料存儲成本高（年存儲費率20%），可將Z值降至1.28（90%服務(wù)水平），安全庫存=（20×1.28）×10+100×2=256+200=456件，平衡缺貨風(fēng)險與成本。13.當(dāng)產(chǎn)線出現(xiàn)設(shè)備故障導(dǎo)致批量延遲時，生產(chǎn)計劃應(yīng)如何調(diào)整？調(diào)整步驟：①評估故障影響：確認(rèn)故障設(shè)備的修復(fù)時間（如預(yù)計48小時）、受影響的工單（如正在生產(chǎn)的工單A，計劃產(chǎn)出200件，已生產(chǎn)50件）；②重新排產(chǎn)：將受影響工單剩余150件轉(zhuǎn)移至備用產(chǎn)線（若有），或調(diào)整其他工單的優(yōu)先級（如將非緊急工單延后，優(yōu)先生產(chǎn)交期緊的訂單）；③物料協(xié)調(diào)：若故障導(dǎo)致物料已上線但未使用（如工單A已領(lǐng)用150件物料），需將物料退回倉庫，避免占用庫存；④客戶溝通：通知銷售部門受影響訂單的新交期（如原第5天交貨，現(xiàn)延遲至第7天），協(xié)商是否接受分批發(fā)貨（如先交付已生產(chǎn)的50件）；⑤系統(tǒng)更新：在ERP中標(biāo)記工單A狀態(tài)為“暫?！保峁┬碌纳a(chǎn)工單（剩余150件在備用產(chǎn)線第6天生產(chǎn)），同步更新采購計劃（若因延遲需調(diào)整后續(xù)物料需求）。例如，某注塑機故障需48小時修復(fù)，原計劃生產(chǎn)工單X（1000件，交期第5天）已生產(chǎn)300件。備用產(chǎn)線有1條（產(chǎn)能500件/天），調(diào)整后：工單X剩余700件在備用產(chǎn)線第3-4天生產(chǎn)（2天×500=1000件，滿足需求），原故障產(chǎn)線修復(fù)后生產(chǎn)非緊急工單Y（交期第8天）。最終工單X按時交付，客戶無投訴。14.如何通過生產(chǎn)計劃降低在制品（WIP）庫存？關(guān)鍵方法：①縮短生產(chǎn)周期：通過SMED（快速換模）減少設(shè)備切換時間，壓縮單工序生產(chǎn)時間（如將某工序從4小時/批縮短至2小時/批）；②均衡排產(chǎn)：避免“前松后緊”（如前10天生產(chǎn)50%，后10天生產(chǎn)50%），采用“平準(zhǔn)化”排產(chǎn)（每天生產(chǎn)10%），減少在制品堆積；③拉動式生產(chǎn)：基于后工序需求“拉”前工序生產(chǎn)（如組裝線需要100件部件，才通知機加工線生產(chǎn)100件），避免過量生產(chǎn)；④