管理學基礎案例分析

案例1:

A廠長認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，惟獨員工們都把企業(yè)當成自己的

家，都把個人的命運與企業(yè)的命運密切聯(lián)系在一起，才干充分發(fā)揮他們的智慧

和力量為企業(yè)服務。因此，管理者有什么問題，都應該與員工們商議解決；平

時耍十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學習、娛樂的機會和

條件；每月的黑板報上應發(fā)布出當月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快

樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應派車接送，廠長應親自送上賀禮。在A

廠長廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當做自己的家，全心全意地為企業(yè)服務，工

廠日益興旺發(fā)達。

B廠長則認為，惟獨實行嚴格的管理才干保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須開展的各

項活動的順利進行。因此，企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責任制，建立嚴

格的控制體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在B廠長廠里，員工們都

非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務，工廠發(fā)展迅速。

分析：采取哪種方案要看具體是針對什么群體，如果是對管理層，固然是

選擇第一種方案，因為它有更大的發(fā)揮空間，可以促進創(chuàng)新；如果針對的是普

通員工的管理，就用第二種管理.，因為最底層的員工不需要很大的發(fā)揮空間，

他們只實施固定的行為，惟獨對他們實行嚴格管理才干規(guī)范員工的勞動行為，

從而提高勞動效率。

案例2：

1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新

任董事長貝內德蒂斗膽改革，使之很快復蘇并恢復生機。貝內德蒂謹慎地對原

公司高層領導在管理、決策方面的作為進行剖析，找出癥結所在，同時斗膽撤

換不稱職的高層領導。他依靠企業(yè)固有的技術基礎和一批懂技術的人材;從中

選拔出有能力、有魄力的人材委以重任，對他們嚴格要求，明確職責、FI的和

任務。由于這些人年輕，敢于負責，既懂生產(chǎn)又會技術，又明確自己的方向、

任務并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅力量。

閱讀上述資料，請回答:

(1)你認為這種變革是主動性變革還是被動性變革？

(2)試用授權與分權的原則分析企業(yè)董事長與公司高層領導之間的關系。(

責權對等)

(3)試用激勵的原理分析該公司進行人事變動的必要性。

分析：1.)被動性變革。

2.)公司的高層領導的權力來自于董事長的授權活動。但對于授權人應始終

保留對委任權力的控制，如被授權人不能完成自己的職責，權力在必要時可收

回。

3.)(1)運用獎勵與懲罰這兩個有力的激勵因素，促使管理人員更好地完成

本職工作。

(2)對有能力的人委以重任，通過職務的升遷，對努力工作的賞識，起一

種有效的激勵作用。

案例3：

美國著名的電子專家W?肖克利是晶體管的發(fā)明人，諾貝爾獎金的獲得者，

為電子技術的發(fā)展做出了巨大貢獻。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了

以他自己名字命名的公司并自任總經(jīng)理，然而，在位深諳電子專業(yè)知識的專家

內“行”領導下，不到兩年公司就倒閉了。閱讀上述材料，請回答：

(1)肖克利是否為內行領導？為什么？(不是)

(2)從專家權利的知識，說明為什么肖克利可以為電子技術的的發(fā)展作出巨

大貢獻，而不能很好地經(jīng)營公司？(從人際關系角度)

(3)請根據(jù)領導特性論的知識發(fā)、說明有那些個人因素與領導有關？分析:

1.肖克利只是電子專業(yè)上的內行，而不是內行領導。專家權力源于信息和專業(yè)特

長。

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2.肖克利在電子行業(yè)中有其專業(yè)特長，具有這方印的專業(yè)知識，所以他可以

為電子技術的發(fā)展作出貢獻。但另一方面，他不一定在經(jīng)營企業(yè)、如何進行管

理方面具有專業(yè)知識，所以他不一定是一個適合的領導。

3.智力、學術與體育成就及體貌特征，強烈的責任心和完成任務的內動力，

社交能力，個人抱負和欲望。

案例4：

美國可口可樂公司曾經(jīng)研制一種新可樂（其中用玉米糖劑代替了蔗糖），為

決定是否推出該新產(chǎn)品，公司在13個城市舉行了由19.1萬人參加的未標明品牌

的新可樂、可口可樂、百事可樂的對照嘗試，結果為：新可樂第一，百事可樂

第二，可口可樂第

三。但在隨后的正式銷售中，銷售量的排名為：可口可樂第一，百事可樂

第二，而新可樂第三。

請回答：（1）是否正式以新可樂代替老可樂這一決策按重要性劃分應屬哪

一類決策？（2）這一決策從實踐來看是錯誤的，那末可口可樂公司應如何處理

這一情況？（營銷策略錯誤，未做足廣告）

（3）試分析可口可樂在做這一決策時有什么疏忽？分析：（1）戰(zhàn)略決策。

（2）應即將糾正決策失誤，恢復原配方，繼續(xù)生產(chǎn)老可口可樂。（3）未

能考慮到消費者的消費習慣、生活方式這一企業(yè)的外部環(huán)境因素。案例5：

宏達建造公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建

筑項目和室內裝修工程。創(chuàng)業(yè)初期，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱

苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建造公司，雖然目前經(jīng)

營狀況尚好，但有許多問題已經(jīng)開始讓公司經(jīng)理吳經(jīng)理感到頭疼。

創(chuàng)業(yè)初期，公司人手少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有具體分工，

時常是一個人頂幾個人用，拉項目，與工程隊談判，監(jiān)督工程發(fā)展，誰在誰

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還有就是制度建設之后，經(jīng)理要下放權利，集權性質的小公司可以存活，

但是大公司的領導必須是解決戰(zhàn)略問題的，但是這樣做的前提是制度要完善。

案例6：

章豪是一位車間主任，當他從廠長辦公室向外觀望時說道：費“方真是一個

天生的領導者。廠長點頭道：是”的，木工間的工人就是聽他的，我相信那些木匠

永遠會跟他走的。”

費方是某鑄件公司運輸部門木工間的管理員。他是個大個子，身高1.8米，

體重90公斤，嗓音宏亮。他那高大的身軀，堅定而又剛毅的黑眼睛，和他隨和

的脾氣簡直無法相稱。他很少與人發(fā)生沖突，對待下屬很有耐心，且富有同情

心。他和6位組員負責創(chuàng)造裝運鑄件的木箱，銷售部門每天都耍運送出廠。這

種工作雖然技術性不強，但卻是該廠的一個重要部門，

在費方就任之前，木工間是個老大難部門，時常耽誤運輸，有時甚至達數(shù)

日之久，雖然調換工人也無濟于事，似乎該部門的木工家庭問題也特殊多。

費方就任后，立刻發(fā)生了變化，數(shù)天之內，工作大為改觀，耽誤運輸?shù)氖?/p>

再也不發(fā)生了。木工們也都很高興。有一天費方正在計劃次日所需的木箱，他

想：我“得和其他人一樣努力工作，只能多干不能少干，在和新來的副手朱建強

一起巡視車間前，我還得問問他家新生嬰兒的情況，昨天他在干完了本職工作

后請假提前回家的?！眴栴}：

1.費方是一個天生的領導者嗎？請解釋。（沒有天生的領導者）

2.你認為木工間為什么能成功？請說明理由。（領導的權利、服務、責任）分

析：不是天生的管理者。

從領導者應具備的能力來看。

一，領導者的個人專長權，級領導者所擁有的專門知識或者特殊技能；二,

領導者具有個人影響權，即來自于追隨者認可的由個人經(jīng)歷、性格模范的力量。

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三，領導者擔任的管理支位所賦予的管理制度權力。從材料來看，費方身

為車間主任，應該具有一定的技能，所以滿足個人專長權。此外，費方對待下

屬很有耐心，且富有同情心，這說明他起到了模范的作用。最后，費方具有企

業(yè)所賦予的作為車間主任的管理權力。以上分析說明，費方的管理能力來自與

他的長期實踐以及個人能力，并非天生的。

費方的成功主要是他的領導能力，主要體現(xiàn)在以下方面：

一，指揮作用。木“工間的工人就是聽他的“，這說明費方具有一定的指揮

能力。

二，協(xié)調作用。費“方就任后，立刻發(fā)生了變化，數(shù)天之內，工作大為改

觀，耽誤運輸?shù)氖略僖膊话l(fā)生了“這說明他具有一定的協(xié)調工作的管理能力，

此外，關心員工生活，協(xié)調員工公共關系。

三，激勵作用。真是在他的以身作則的情況下，起到了激勵作用，車間的

生產(chǎn)效率上升較快。

此外，生產(chǎn)組織中存在非正式組織，它以其獨有的感情、規(guī)范和傾向擺布

著成員的行為。費方不僅關心生產(chǎn)，而且關心員工的家庭生活、這無形中提高

了工作的積極性主動性和協(xié)作精神，從而提高了生產(chǎn)率。

案例7：

表揚引起的爭論

某公司最近召開了一年一度的夏季商品交易會，會前辦公室為會議召開作

了充分的準備：接待各地代表，布置宣傳廣告；各商品樣品擺布，開貨單，介

紹商品，有的加班到深夜。各職能科室和行政管理人員主動自覺的到各科幫

忙。三天的會議，接待了上千人次，成交額幾百萬元，大大超出了會前估計

數(shù)。在總結大會上，公司領導充分肯定了這次會議取得的成功，當提到職工們

為大會做出的努力時說：大“家表現(xiàn)的都很不錯，人人都動了起來，為大會做出

了貢獻。在接待過程中，團委書記和組織部長提著茶壺，在樓里跑上跑下，這

利幡神值得贊揚?！睂τ陬I導的表揚，職工們議論紛紛：交'易會的成功，銷售

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額的增加，首先歸功于第一線的業(yè)務人員的辛勤勞動，為什么不表揚最累的業(yè)

務人員？”

也有的贊成這種領導的表揚：業(yè)“務人員貢獻是大，但這是份內的工作，并

且領導也是肯定了的。而政工干部去送水，事雖小，但這是工作職責以外的。

如果正常工作都點名表揚，怎么能表揚過來呢？”

還有人提出反對意見：如“果份內工作做的好不表揚，領導只表揚做份外工

作的，那末誰還重視份內工作呢？如果誰都輕蔑份內工作，那末整個工作不就

落后了嗎？就份內與分外工作比較而言，領導者最需要、最基本的則是鼓勵職

工首先做好份內的事。

1.你贊成那種意見？根據(jù)是什么？

2.表揚是激勵的一種手段，可以提高士氣，發(fā)揮人得積極性。為什么公司領

導的這次表揚卻引起這么多矛盾？

3.如果你是經(jīng)理，將怎樣處理這件事？

分析：表揚是激勵的一種手段，可以提高士氣，發(fā)揮人的積極性。但是表

揚要有根據(jù)，要合理，要公平。案例中領導的作法，忽視了重點，只是一帶而

過，沒有發(fā)揮出真正的作用，力度不夠，不能使職工得到滿足，而使職工有抱

怨，不滿。

就份內與分外而言，都是很重要的，兩者是聯(lián)系，統(tǒng)一的，沒有輕重之分。

在這種情況下，領導應該同時賦予表揚，適當賦予獎勵。也要注重平日的人際

關系，創(chuàng)造一個好的環(huán)境、氛圍。人際關系搞好了，大家就不會有一些不必

要的矛盾了。表揚是必要的，但要有度，合理。

要更好地發(fā)揮表揚的作用，應注意以下幾點要求：①表揚要以事實為依

據(jù)；②別的人不會反對你表揚他；③表揚的作用在于能起到激勵的作用；④注

意會產(chǎn)省的副作用；⑤協(xié)同各種因素達到最優(yōu)效果。

案例8：

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美國西南航空公司：低成本的經(jīng)營者

西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效坐位每英里

的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司（USAir為）15美分。

但是興許西南航空公司最突出的成功標志是它的高效率，它因此而贏得了11

次美國運輸部頒發(fā)的三“重皇冠”獎一最佳正點率、最佳飛行安全記錄和最少投

訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。

西南航空公司的與眾不同之處西南航空公司的宗旨很直接了當：向顧客提

供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務。公司決心成為航空運輸產(chǎn)業(yè)中成

本最低的經(jīng)營者。

為了實現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加裝飾的服務。西南航空公司低廉

的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠，并且使競爭者紛紛退出市場，再也不

與西南航空公司便宜透頂?shù)钠眱r競爭。

從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布凱萊赫，就試圖使西

南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱

呼他赫“布大叔”，他常參加設在達拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務人員

扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大

窟窿的乘客發(fā)獎品。飛機乘務員在復活節(jié)的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿

著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角，凱萊赫自己還時常穿著小丑套裝或者小精

靈戲打扮演各種角色。他這樣做的目的是哺育同心協(xié)力的精神，這有助干提高

生產(chǎn)率。

凱萊特的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言，他們?yōu)槭?/p>

到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。

試分析：

1.描述西南航空公司的戰(zhàn)略，為什么它很有效？

2.你認為西南航空公司的員工激勵措施有效嗎？請具體談談。

分析：一、關于其戰(zhàn)略

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滿足顧客核心需求。

我認為這是其戰(zhàn)略。歷來航空運輸都被當做高成本，高技術，高消費的責

族式的運輸工具。但是忽略了航空的本質，那就是運輸，把對象從一端運輸?shù)?/p>

目的地。除此，不需要漂亮的空姐，不需要各種無用的點綴，顧客的目的，是

快速安全及時的到目的地。除此以外，都是多余的點綴。

二、關于激勵

顯然，這種激勵是有效的。低成本運輸，決定了大眾化。員工再也不是為

比自己身份更高的人服務，他們自己也可以成為其中的一員，他們本身就是

顧客，所以理解顧客，知道顧客需求。他們工作時，感覺是在為自己服務。

而其老總也身體力行，他用自己的方式告訴員工，我和你們是一樣的，讓我

們一起來創(chuàng)造奇跡！對于顧客，對于公司，對于老總，對于自己的工作，他們

形成為了高度的認同感。

案例9：有一個應用科學研究所，所長是一位有較大貢獻的專家，他是在

讓“科技人員走上領導崗位”的背景下，被委任為所長的，沒有領導工作的經(jīng)驗。

他上任后，只是潛心搞自己的研究，對整個研究所的科研項目的申請、經(jīng)費

的天源、職稱評定政策等根本不關心。且對員工也不關心，很少和下屬進行溝

通，員工的疾苦也不去了解。之前不少人本以為跟著他可以大干一番，作出

幾個像樣的項目，成就自己的夢想，但是現(xiàn)在看到此種現(xiàn)象后很失望，感覺到

跟著他的話，沒什么前途可言。在成果及物質獎勵等問題卜.則搞平均主義，也

不考慮員工對研究所的實際貢獻，一些員工特殊是年輕人很不滿意；所里人心

渙散。

上級部門了解情況后，聘任了一位成績顯著的家用電器廠廠長當所長，該

廠長是一位轉業(yè)軍人，是當?shù)靥柗Q整治落后單位的鐵腕人物。新所長一上任，

即將實施一系列新的規(guī)章制度，包括坐“班制”，并把中青年科技人員集中起來進

行軍溝IF,以提高其紀律性；在提升干部、獎勵等問題上，向老“實、聽話、遵守規(guī)

章制度”的人傾斜。這樣一來，渙散的狀況有所改變，但大家還是無事可做，在

辦公室看看報紙，談談天，要求調離的人不繼增加，員工與所長之間也時常浮

現(xiàn)矛盾。一年后，該所長便辭職而去，并留下了知“識份子太難管了'’的感嘆。

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上級部門進行子細的分析和研究后，乂派一位市科委副主任前來擔任所

長。該所長上任后，首先進行精密的調查，然后在上級的支持下，進行了一系

列有針對性的改革，把一批有才干、思想好、有開辟精神的人提升到管理工作

崗位，權利下放到科室、課題組；獎勵、評職稱實行按貢獻大小排序的原則；

提倡求“實、創(chuàng)新”的工作作風；在完成指定科研任務的同時，大搞橫向聯(lián)合，制

定優(yōu)惠政策，面向市場。從此，研究所的面貌煥然一新，原來的一些不正常

現(xiàn)象自然消失，科研成果、經(jīng)濟效益成培增長，成為了遠近聞名的科研先進單

位。閱讀案例后，回答問題：

1.運用有關領導理論，分析案例中三位領導者的領導方式及其特點。

2.運用有關激勵理論，對案例中三位領導者的激勵手段及其有效性進行分

析。

分析：La按.照領導行為論中的管理方格論，應用研究所的第一位所長，是

在讓“科技人員走上領導崗位''的背景下，被委任為所長的，沒有領導工作的經(jīng)驗。

是屬于向（9,1）型傾斜的任務型管理者，表現(xiàn)為只是潛心搞自己的研究，只

重視任務效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣，對員工的關心都很少，很難維持組

織成員的關系，在研究所難有良好的工作績效等；

b.第二位管理者有向（1.1）型的貧乏型傾斜管理，特點為領導著只重視下屬

的紀律性，而對工作績效和人員的關心都很少，同樣不能表現(xiàn)很好的工作績效;

c.第三位領導，屬于傾向于積極的（9,9）型團隊型管理者，特點為領導著通過

協(xié)調和綜合工作相關活動而提高任務效率與員工士氣。

2.用郝茨伯格的雙因素理論說，a,b管理者都對沒有控制好保健因素，都

使員工產(chǎn)生相應的不滿情緒，不能很好的調動和維持員工的積極性，沒有激勵

效昊；

c領導者積極的進行精密的調查，然后在上級的支持下，進行了一系列有針

對性的改革，把一批有才干、思想好、有開辟精神的人提升到管理工作崗位，

權利下放到科室、課題組；獎勵、評職稱實行按貢獻大小排序的原則；提倡求“

實、創(chuàng)新”的工作作風；在完成指定科研任務的同時:大搞橫向聯(lián)合，制定優(yōu)惠

政策，面向市場。首先保證了保健因素，消除了職工的不滿情緒，帶動職工積

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極投身工作，加之激勵因素如晉升和工作成就感的激勵，使研究所向好的方向

發(fā)展。

案例1（）:天安公司的內部控制

天安公司是一家以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)。2005年該廠總資產(chǎn)5億元,

而五年前，該公司只無非還是一個人員不足200人，資產(chǎn)僅300萬元且瀕臨倒

閉的小廠。

五年間企業(yè)之所以有了如此大的發(fā)展，主要得益于公司內部健全的控制措

施，主要是：第一，生產(chǎn)控制。公司對產(chǎn)品的設計設立高起點，嚴格要求；依

靠公司設置的關鍵質量控制點對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程全程監(jiān)控，同時利用PDCA和

PAMS方法，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品的質量；加強了員工的生產(chǎn)質量教育和崗位

培訓。

第二，供應控制。天安公司把所需采購的原輔材料和外購零部件，根據(jù)性

能、技術含量以及對成品質量的影響程度，劃分為A、B、C三類，并設置了

不同類別的原輔材料和零部件的具體質量控制標準，進而協(xié)助供應廠家達到

質量控制要求。

第三，售后控制。公司通過大量的市場調研和市場分析活動制定了售前決

策，進行了市場策劃，樹立了公司形象；與經(jīng)銷商攜手尋覓最佳點共同為消費

者提供優(yōu)質服務；公司建立了一支高素質的服務隊伍，購置先進的維修設備，

建立消費者投訴制度和用戶檔案制度，開展多形式的售后服務工作，提高了消

費者滿意度。

問題：試用控制分類知識對案例中的控制措施進行分類，并說明各自的特

點。

（請寫出該公司所采取的哪些措施屬于前饋控制）

（請寫出該公司所采取的哪些措施屬于現(xiàn)場控制）

（請寫出該公司所采取的哪些措施屬于反饋控制）

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（解答提示：主要考慮根據(jù)采取糾止措施的環(huán)節(jié)劃分的控制類型。案例包

含了哪幾種控制類型？這些控制類型有什么特點？具體措施是什么？）

分析：該案例中三項措施的供應控制屬于前饋控制，生產(chǎn)控制屬于現(xiàn)場控制，

售后控制屬于反饋控制，現(xiàn)場控制。前饋控制：在活動開展之前就認真分析研究

進行預測并采取防范措施，使可能浮現(xiàn)的偏差在事先就可以籌畫和解決的控制

方法，叫做前饋控制。前饋控制系統(tǒng)比較復雜，影響因素也不少，輸入因素常

?；祀s在一起，這就要求前饋控制建立系統(tǒng)模式，對計劃和控制系統(tǒng)作好子細

分析，確定重要的輸出變量，并定期估計實際輸入的數(shù)據(jù)與計劃輸入的數(shù)據(jù)之

間的偏差，評價其對預期成果的影響，保證采取措施解決這些問題。前饋控制比

反饋控制更為理想，但由于計劃必須面對許多不肯定因素和無法估計的意外情

況，即使進行了前饋控制，也不能保證結果一定符合計劃要求，因此，計劃執(zhí)

行結果仍然要進行檢驗和評價。

現(xiàn)場控制：用在計劃正在執(zhí)行的過程中，主要是基層主管人員采取的一種

控制工作方法。通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督、檢查、指導來控制下屬人員的活動，

其內容有：向下級指示恰當?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程；監(jiān)督下級的工作以保證計

劃目標的實現(xiàn)；發(fā)現(xiàn)不符合標準的偏差時，即將采取糾正措施。

反饋控制：主要是分析工作的執(zhí)行結果，將它與控制標準相比較，發(fā)現(xiàn)已

經(jīng)發(fā)生和即將浮現(xiàn)的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措

施并予實施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或者再度發(fā)生。

實時控制是反饋控制的一個特殊情況，指在得到反饋信息后，即將采取相

應的對策，糾正偏差的一種控制。此種控制是隨著電子計算機發(fā)展起來的。

3、通過活動，使學生養(yǎng)成博覽群書的好慣。習B比率分析法和比較分析法

不能測算出各因素的影響程度。4

C采用約當產(chǎn)量比例法，分配原材料費用與分配加工費用所用的完工率都是

一致的。X

C采用直接分配法分配輔助生產(chǎn)費用時，應考慮各輔助生產(chǎn)車間之間相互提

供產(chǎn)品或者勞務的情況。錯C產(chǎn)品的實際生產(chǎn)成本包括廢品損失和停工損失。V

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C成本報表是對外報告的會計報表。X

C成本分析的首要程序是發(fā)現(xiàn)問題、分析原因。X

C成本會計的對象是指成本核算。X

c成本計算的輔助方法普通應與基本方法結合使用而不單獨使用。q

C成本計算方法中的最基本的方法是分步法。X

D當車間生產(chǎn)多種產(chǎn)品時，廢品損失”、?！肮p失”的借方余額，月末均直接記

入該產(chǎn)品的產(chǎn)品成本中。x

D定額法是為了簡化成本計算而采用的一種成本計算方法。x

F廢品損失哪戶月末沒有余額。7

F廢品損失是指在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)和入庫后發(fā)現(xiàn)的不可修復廢品的生產(chǎn)成本

和可修復廢品的修復費用。XF分步法的一個重要特點是各步驟之間要進行成

本結轉。（寸

G各月末在產(chǎn)品數(shù)量變化不大