管理學基礎（第2版）〃理論.案例.實

訓〃一體化教程

項目1答案

一、判斷題

12345678910

VV7XXX

11121314

XXX

二、單選題

12345678910

DCDCCDCDCD

11121314151617181920

CDCCBCDADC

三、多選題

12345678

ABCDACABCDEABCCDABABBCD

四、簡答題

1.管理者應具備哪些技能？不同層次的管理者所要求的技能有何

不同？

答：通常而言，作為一名管理者應該具備的管理技能主要包括概念技

能、人際技能、技術技能三大方面。上述三種技能是各個層次管理者

都需要具備的，只不過不同層次的管理者對這三個技能的要求程度

不同罷了。一般來說，低層管理者每天大量的工作是與從事具體作業(yè)

活動的作業(yè)人員打交道，他們必須全面而系統(tǒng)地掌握與本單位工作

內(nèi)容相關的各種技術技能，需要重點掌握專業(yè)技能，而概念技能要求

較弱；高層管理者需要制定全局性的決策，所作的決策影響范圍廣，

影響期限長，必須具有較高的概念技能，專業(yè)技能一般即可；而人際

關系技能是組織各層管理者都應具備的技能。因為不管是哪一層的管

理者，都必須在與各方面人員進行有效溝通的基礎上，相互合作共同

完成織目標。因此，人際技能對高、中、基層管理者是同等重要的。

有效的管理者一定是成功的管理者嗎？說明理由。

答：不是。對管理者而言，其管理活動一般涉及以下四類（1）傳統(tǒng)

管理：決策，計劃和控制（2）對內(nèi)溝通：交流信息與處理文書（3）

人力資源管理：激勵，懲戒，調(diào)解沖突，人員儲備、開發(fā)、配置、培

訓（4）對外溝通：社交、政治活動，外界交流。根據(jù)管理者管理活

動的結果，我們可以將管理者分為有效的管理者與成功的管理者c有

效的管理者一般主要指在組織中績效最佳的管理者，成功的管理者

一般指組織中提升最快的管理者。兩種管理者四類管理活動所占時間

是由較大的差別的，這種差別導造就了兩類管理者。下圖兩種管理者

四類管理活動的統(tǒng)計結果。

有效的管理存成功的管理者

3.怎樣理解管理的含義？

管理是在特定的環(huán)境和條件下，對組織資源進行計劃、組織、領

導和控制，實現(xiàn)組織目標的社會實踐活動和過程。這一表述包含以下

幾層含義：

(1)管理是為實現(xiàn)組織目標服務的，是一個有意識、有目的地

進行的過程。

(2)管理工作的過程是由一系列相互關聯(lián)、連續(xù)進行的活動所

構成的。這些活動包括計劃、組織、領導、控制等，它們成為管理的

基本職能。

(3)管理的對象是組織的各種資源，管理的有效性集中體現(xiàn)在組織

資源的投入、產(chǎn)出的比較上。所以，管理者必須把提高效益作為管理

目標。

(4)管理工作是在一定的環(huán)境條件下開展的，管理的環(huán)境和條件是

相當復雜的，環(huán)境既提供了機會，也構成了威脅。管理活動必須適應

特定的管理環(huán)境和條件的要求，采用不同的管理方法和手段，審時度

勢，靈活應變。

4.請比較分析大學校長與企業(yè)董事長的管理行為有何相同點和不同

點。

相同點：兩者的管理行為都是對組織資源進行計劃、組織、領導

和控制，實現(xiàn)組織目標的社會實踐活動和過程。

不同點：由于學校的目標和企業(yè)目標不同，學校是以非營利目標,

企業(yè)是營利目標，所以在運用資源和關注點有所不同。

五、論述題

談談如何正確理解管理既是一門科學又是一門藝術。在實踐工作

中如何運用這一基本原理？

答：第一，管理是一門科學。（1）管理作為一門科學問世，已有

100余年歷史。（2）管理具有科學的特點：客觀性，實踐性，發(fā)展性，真

實性，系統(tǒng)性。（3）管理學是一門邊緣科學、應用科學、軟科學。

第二，管理是一種藝術。（1）管理是一種隨機的創(chuàng)造性工作，它

不象有些科學那樣可以單純通過數(shù)學計算去求得最佳答案，也不可

能為管理者提供解決問題的具體模式，它只能使人們按照客觀規(guī)律

的要求，實施創(chuàng)造性管理，從這個意義上講，我們說管理是一種藝

術。（2）管理中還存在著許多未知的、活的、模糊的因素。

第三，管理是科學與藝術的統(tǒng)一：客觀規(guī)律與主觀能動性的統(tǒng)一。管

理科學是反映管理關系領域中的客觀規(guī)律的知識體系，管理藝術則

是以管理知識和經(jīng)驗為基礎，富有創(chuàng)造性管理技巧的綜合。管理科學

是管理這一能動過程的客觀規(guī)律的反映，而管理藝術則是它的主觀

創(chuàng)造性方面的反映C管理者只有既懂得管理科學又有嫻熟的管理藝術,

才能使自己的管理活動達到爐火純青的地步。

在管理實踐中，（1）既要運用管理知識，又要發(fā)揮創(chuàng)造性，采取適宜

措施，高效地實現(xiàn)目標，所以管理是一門藝術。（2）學習管理知識，能

為培養(yǎng)有效的管理人員在管理理論知識方面打下基礎，但僅靠背誦

管理原則、原理進行管理活動，必然難以達到效果.其至無效。（3）

不學習管理知識，靠經(jīng)驗、憑直覺、碰運氣.也難以取得有效成果。

六、案例分析題

多面手

1.為什么說老鄭是一位“多面手”？他成為“多面手”的條件和

基礎是什么？

不管是酒店管理還是醫(yī)院管理，老鄭都能帶領大家做好管理工

作，取得良好經(jīng)濟效益，所以說老鄭是一位“多面手”。他成為“多面

手”的條件和基礎是具備優(yōu)秀的管理素質(zhì)和管理技能，尤其是概念技

能很強。

2.人們常說：“外行不能領導內(nèi)行二作為外行的老鄭在當?shù)蒯t(yī)院的

管理的成功經(jīng)驗說明了什么？

“外行不能領導內(nèi)行”是錯誤的，作為外行的老鄭在當?shù)蒯t(yī)院的

管理的成功經(jīng)驗說明了了作為高層管理者，概念技能更重要。

3.結合本案例，聯(lián)系你的大學生活，談談如果今后要成為一名優(yōu)秀管

理者，作為大學生應該提高自身什么素質(zhì)？如何提高？

提高自身的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制能力。通過學習管理學知識

和參加各種社會實踐（管理實踐）活動來提高。

項目2答案

一、判斷題

12345678910

VVX7XX

11121314

X7

二、單選題

12345678910

ACDAAABBDD

11121314151617181920

ACDDACACDA

三、多選題

12345678

ABCDEACDEBCACEBDEADEADEABCDE

四、簡答題

1.簡述科學管理理論的基本要點。

科學管理理論有三個基本要點：一是明確科學管理的中心問題是提

高效率；二是用科學管理代替舊的傳統(tǒng)的管理以提高工作效率；三是

要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革。泰羅科學管理的內(nèi)容

概括起來主要有五方面：①工作定額；②能力與工作相適應；③實行

標準化；④推差別計件付酬制；⑤計劃職能與執(zhí)行職能相分離；⑥例

外原則。

2.法約爾對管理的主要貢獻是什么？

亨利-法約爾的一般管理理論是西方古典管理思想的重要代表，后來

成為管理過程學派的理論基礎，也是以后各種管理理論和管理實踐

的重要依據(jù)。管理五大職能的分析為管理學科提供了一套科學的理論

構架，對管理理論的發(fā)展和企業(yè)管理的歷程均有著極為深刻影響c因

此，繼弗雷德里克?泰羅的科學管理之后，一般管理也被譽為管理史

上的“第二座豐碑，

3.梅奧人際關系學說的主要思想是什么？

梅奧人際關系學說的內(nèi)容主要有以下幾方面：①工人是“社會人力而

不是“經(jīng)濟人”。②企業(yè)中存在著非正式組織。③生產(chǎn)率的提高

主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。

4.如何理解學習型組織？

美國學者彼得?圣吉（PeterM.Sen爐）在《第五項修煉》（TheFifth

Discipline）一書中提出學習型組織是指“組織面臨變化劇烈的外在環(huán)

境，應力求精簡、扁平化、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競

爭力?！彼J為要使組織變成一個學習型組織，必須具有系統(tǒng)思考、

自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習這五項修煉。

五、論述題

試述西方管理史發(fā)展的主要線索及主要觀點。

西方管理理論經(jīng)歷了古典管理理論、行為科學理論、現(xiàn)代管理理

論三個階段。

（一）古典管理理論

古典管理理論在19世紀末到20世紀初，可以分為科學管理理論、

古典組織理論和綜合古典管理理論。

L泰勒的科學管理理論：明確科學管理的中心問題是提高效率；具

體觀點包括制定工作定額；選擇第一流的工人；實施標準化管理；

實施刺激性的付酬制度；強調(diào)顧主與工人合作；計劃職能與執(zhí)行職

能分開；實行職能工長制；強調(diào)例外管理

2.約法爾的一般管理程序理論：區(qū)別經(jīng)營與管理的概念；明確管理的

職能是計劃、組織、

指揮、協(xié)調(diào)和控制；提出14條管理的一般原則;

3.韋伯的理想行政組織體系：提出了所謂理想的行政組織體系理

論，其核心是組織活動要通過職務或職位而不是通過個人或世襲

地位來管理。任何組織都必須以法定權力、傳統(tǒng)權力和神授權力

作為基礎，韋伯同時提出了理想的官僚組織模式。

（二）行為科學理論

行為科學理論早期被稱為人群關系學說，誕生于20世紀30年代。行

為管理理論對工

人在生產(chǎn)中的行為以及這些行為產(chǎn)生的原因進行分析研究，目

的是解釋、預測、控制人的行為，使之有利于達成組織預期的目標，同

時使個人獲得成長加發(fā)展。主要包括：梅奧人際關系學說和行為科學

理論。

L梅奧人際關系學說：指出工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”；工人

的工作態(tài)度與士氣是影響工作效率的關鍵；企業(yè)中存在著“非正式組

織”。

2.行為科學理論：主要是采用更系統(tǒng)的研究方法，從心理學、社

會學、人類學和管理學的角度對人際關系進行綜合研究，從而建立了

關于人的行為及其調(diào)控的行為科學理論。

（三）現(xiàn)代管理理論

在20世紀50、60年代以后，現(xiàn)代管理理論發(fā)展很快，學派很多，主要

包括社會系統(tǒng)學派、決策理論學派、系統(tǒng)管理學派、經(jīng)驗主義學派、

管理科學學派和權變理論學派。

六、案例分析題

知難而上:克萊斯勒公司挑戰(zhàn)90年代

1.如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳

痛醫(yī)腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般

以用戶的需求作為開展業(yè)務的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責任理念開

展業(yè)務活動；革新產(chǎn)品結構，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應市場；

明確為人服務等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有

大企業(yè)，也有中小企業(yè)。

2.如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

權變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行

為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用

各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進型

的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系,

提高他們的積極性C其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業(yè)的做法,

較少去解雇，而應以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。

3.克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應把握住網(wǎng)絡化、知識化、信息化的條件，充

分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務?！叭笔窍噍o相成不可缺少的,

這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，在大知囊團力量，這是壯大

經(jīng)濟的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資

源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟。

項目3答案

一、判斷題

12345678910

7XXXXXXXX

1112

XA/

二、單選題

12345678910

ACDDCACBCD

11121314151617181920

BBABBCACBA

21

C

三、多選題

123456

ABDBDABCDCDABDABCD

四、簡答題

1.簡述決策的程序。

決策的程序包括：識別機會和診斷問題、確定決策目標、擬訂備

選方案、比較和選擇方案、實施決策方案。

2.為什么說管理就是決策？你怎樣理解的？

“管理就是決策”是美國著名管理學家(HerbertSimon)的一句名言。

管理就是決策，這一定義切中了管理的要害。因為決策是企業(yè)里做任

何事情的第一步，即先要決定做什么，然后才是怎么做的問題。決策

也是企業(yè)最費神、同時也是最具風險性的核心管理工作。

管理者的行為是要掌握全部的管理技能，在適當?shù)膱龊霞右詰?/p>

用，并把注意力投入到需要思考的新問題上。對于一個合格的、優(yōu)秀

的決策者，熟練運用程序化決策是基本前提；而往往如何運用非程序

化決策更能考察決策者的決策水平。決策者要在熟練運用程序化決策

的前提下，運用直覺、判斷和創(chuàng)造性提高自己非程序化決策的能力。

所以說“管理就是決策”。

五、論述題

在實際工作中，經(jīng)常存在各種決策失誤。究其原因，可以發(fā)現(xiàn)很

多決策者不遵循決策的原則和程序。如有的決策者習慣憑主觀想象

和?！芭哪X瓜”決策；有的決策者過分追求完美的決策方案而遲遲不

能決定，延誤決策良機；甚至在過去基本建設項目中還存在邊審批、

邊設什、邊施工的“三邊工程，針對以上現(xiàn)象，試用決策理論分析

如何提高決策質(zhì)量C

答：決策是指為達到一定的目標，從幾個可行方案中選擇一個合

理方案的分析判斷過程。一個良好的決策應具備五個特征：①決策

要求有明確而具體妁決策日標②決策要求以了解和掌握信息為基礎

③決策要求有兩個以上的備選方案④手策要求對控制的方案進行綜

合分析和評估⑤決策追求的是最可能的優(yōu)化效應

在制訂決定時一般應遵循以下程序：識別機會和診斷問題、確定

決策目標、擬訂備選方案、比較和選擇方案、實施決策方案。

用以上理論進行綜合分析和論述

六、計算題

某地為滿足某種產(chǎn)品的市場需求，擬規(guī)劃建廠，提出三個方案：

(1)新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步統(tǒng)計，銷路好時，每年

可獲利100萬元，銷路不好時每年虧損20萬元，經(jīng)營期限為10年。

(2)新建小廠，投資140萬元。銷路好時每年可獲利40萬元，銷

路不好時每年仍可獲利30萬元。

(3)先建小廠,3年后銷路好再擴建，投資200萬元，經(jīng)營期限為

7年，每年估計獲利95萬元。

其中市場銷售形勢預測是產(chǎn)品銷路好的概率為0.7,銷路不好的

概率為0.3o

根據(jù)上述情況要求使用決策樹法進行決策。

答：

第一步，繪制決策圖(略)；

第二步，計算各方案對應的期望值。

方案方(100X0.7X10-20X0.3X10)-300=340(萬元)

方案2:(40X0.7X10+30X0.3X10)-140=230(萬元)

方案3:[(95X7X1.0-200)+40X3)〕X0.7+0.3X30X10-140=359.5

(萬元)

第三步：經(jīng)比較，應選擇方案3(先建小廠再擴建)，故應將方案2

和方案3剪去。

七、案例分析題

他該如何決策？

此案例涉及的問題復雜，我們從決策程序的角度分析：

1.找出問題：

該飯店存在的問題主要有以下幾方面：

(1)總經(jīng)理更換頻繁。飯店開業(yè)四年就更換了七任老總，而且

還更換了三家酒店管理公司。人員變換如此之快，尤其是高層管理者

的頻繁更換，不利于管理思想的延續(xù)和企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

(2)服務質(zhì)量下降，時常造成客人投訴。從案例中可以看出，該

飯店的服務質(zhì)量問題非常嚴重，已造成客人回頭率日趨下降的局面。

(3)缺乏一套成形的管理模式。作為一家高星級飯店，運轉了

兩年還沒有一套適合自己的管理模式，這反映了很多問題。

(4)人力資源管理問題。表現(xiàn)在不關心員工(員工更衣室、衛(wèi)

生間、食堂問題多)，不重視培訓，員工素質(zhì)低(語言障礙、招下崗

“大嫂”、崗前培訓又跟不上)，冗員現(xiàn)象嚴重(只有300間客房竟有

近千名員工)。

(5)溝通協(xié)調(diào)問題。主要表現(xiàn)為部門之間缺乏溝通。

2.分析原因

從本案例表現(xiàn)出來的問題，可以從以下幾個方面分析產(chǎn)生這些

問題的原因：

(1)主管部門用人不當。總經(jīng)理是一家飯店的“班長”，其素

質(zhì)直接決定了飯店的發(fā)展狀況，頻繁更換總經(jīng)理說明主管部門選人

不當，或者耐心不夠?？偨?jīng)理頻繁更換必然造成管理思想和體系的混

亂，以及人員的不穩(wěn)定。

(2)各個層次的管理者，尤其是中高層管理者自身素質(zhì)不過硬。

案例中表現(xiàn)出來的問題多與管理不到位有關，而管理不到位自然是

管理者的責任。這里關鍵的幾個原因可能是不懂業(yè)務，不能以身作則,

管理方法不夠靈活，用人不當?shù)取?/p>

(3)不重視培訓工作。有2/3的一線員工不能講英語，對新員工

只進行半天的崗前培訓，員工不掌握推銷技能，這些都說明飯店培訓

工作幾乎處于癱瘓狀態(tài)。而培訓是保證員工素質(zhì)，提高管理水平及服

務質(zhì)量的重要手段C

(4)缺乏一套行之有效的管理體系。飯店管理需要規(guī)章、制度

及程序，以及高效運作的組織機構作保證。綜觀本案例，管理混亂、

服務質(zhì)量低下、溝通協(xié)調(diào)差、員工流動率高等都與飯店沒有一套嚴格

的管理規(guī)章和科學的管理體系作保證有關。

3.解決問題的方法

(1)建立有效的用人機制，穩(wěn)定優(yōu)秀人才

(2)堅持“以人為本”的思想，關心、愛護員工，增強企業(yè)的凝

聚力

(3)加強質(zhì)量的管理與控制，努力提高服務質(zhì)量

(4)加強培訓工作，尤其是英語及服務知識、技能的培訓

(5)重新核定編制，實行減員增效

(6)建立一套有效、實用、科學的管理體系

(7)加強市場營銷，提高經(jīng)營水平

項目4答案

一、判斷題

12345678910

XA/7XX7X

111213141516

XX7X7

二、單選題

12469

357810

AcBDDDAD

CC

13151617181920

111214

AACDADACAA

212223

ACA

三、多選題

12345678

ACDBCDABDABABCDABCACDABCD

四、簡答題

1.簡述計劃編制過程。

答：計劃編制過程：估量機會，確定目標，確定計劃的前提條件,

確定備擇方案，評價備擇方案，選擇方案，制定派生計劃，編制預算。

2.有人反對制定長遠目標，因為他們認為在未來的長時期中將會

發(fā)生什么事情是不可預知的。你是否認為這是一種可取的明智態(tài)度，

為什么？

答：反對制定長遠目標不是一種非常明智的態(tài)度，因為其否定了

長期目標的作用和功能，以及制定目標過程的重要性。

(1)目標的作用在于凝聚、導向、激勵和評價的作用。

(2)制定目標的過程比目標是什么更重要。因為在制定目標的

過程中，會對組織外部環(huán)境和內(nèi)部優(yōu)劣勢進行通盤的考慮，其目的在

于為組織提供一個可行的前進路線圖。

3.計劃既然是未來的行動路線，那么一個具體的計劃是否降低了

行動的靈活性？

答：一個具體的計劃不會降低了行動的靈活性。首先，一個具體

的計劃能夠使執(zhí)行者更好地實施計劃，有利于計劃的實現(xiàn)。其次，一

個具體的計劃并不意味著出現(xiàn)情況的變化而固守原計劃，從而降低

行動的靈活性，一個好的計劃會根據(jù)形勢的變化及時進行調(diào)整，以便

更好地適合環(huán)境的變化。

4.什么是滾動計劃，它是怎樣制定的，有什么優(yōu)缺點？

滾動計劃法又稱連續(xù)性計劃或滑動計劃，其編制方法是：按照“近細

遠粗”的原則定制定一定時期內(nèi)的計劃，然后根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和

環(huán)境情況的變化，調(diào)整和修訂未來的計劃，并逐期向前移動，使計劃

不斷向前延伸，形成一個連續(xù)過程，把短期計劃與中期計劃有機結合

起來。

滾動計劃法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)

部各階段相互銜接。這就保證了即便環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，也

能及時地進行調(diào)節(jié)，使各期計劃基本保持一致。這種方法大大加強了

計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，可以提高組織的應

變能力。運用滾動計劃法來編制企業(yè)的長期計劃和年度計劃，能使企

業(yè)適應市場變化的需要，同時也能保持企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定性和均衡性，

是企業(yè)進行全面計劃管理的一種科學的方法。

五、案例分析題

答：

1.盡管遠大公司已是一家具有一定規(guī)模的多元化私營企業(yè)，但與

企業(yè)的決策民主化、科學化的管理要求還相差甚遠；如果要想取得長

久的生存和發(fā)展，就勢必要對企業(yè)的內(nèi)部進行徹底的規(guī)劃和整改，對

內(nèi)統(tǒng)一戰(zhàn)略指導思想，制定明晰的中長期戰(zhàn)略發(fā)展方針和規(guī)劃，進行

準確的目標定位，完善職能管理機構、班子配置和人事編制，在抓好

基本平臺建設的基礎上改革創(chuàng)新，才是最積極和最明智的做法。

2.總體戰(zhàn)略：

1）根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營狀況，結合企業(yè)內(nèi)、外的有利條件，進行

資源重組。選擇保留貿(mào)易公司和建筑裝飾業(yè)務，放棄房地產(chǎn)業(yè)務，選

擇進入基礎設施和柴油機代理行業(yè)，在十年內(nèi)把遠大建設成為在主

營行業(yè)有競爭力和領導地位的多元化企業(yè)。

2）建立核心領導團隊，把由個人經(jīng)驗性決策轉向民主科學性決

策，減少決策失誤。樹立正確的經(jīng)營觀念，日常多注意觀察和借鑒兄

弟公司的成功運作經(jīng)驗和方式。使企業(yè)有長足的、穩(wěn)定的發(fā)展空間,

大力發(fā)展強化企業(yè)品牌和企業(yè)文化意識，鍛造私營企業(yè)發(fā)展的核心

競爭力。

3）加強對專業(yè)技術人才的培養(yǎng)，全面提升企業(yè)在營銷、設計、

施工方面的綜合能力，使其達到行業(yè)領先水平，提高企業(yè)的生存質(zhì)量

和進一步發(fā)展的能力。

項目5答案

一、判斷題

12345678910

7X7XXXXXX

111213141516

XXXXXX

二、單選題

12345678910

DBADDCCCCA

11121314151617181920

ABCBCDBDDC

三、多選題

12345678910

ABABCABCDABCDACABDABCDABCDABCDBCD

四、簡答題

1.組織設計受哪些因素的影響?

答：組織設計的影響因素包括：組織戰(zhàn)略，外部環(huán)境，科技，組

織規(guī)模，組織文化。

2.什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？

答：管理幅度亦稱管理跨度或管理寬度，是指一個管理者直接管

理下級人員的數(shù)目c

有效的管理寬度受到諸多因素的影響，主要有管理者與被管理

者的工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作環(huán)境以及工作條件。

3.什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？

答：事業(yè)部制組織結構，也稱“M型”組織，它是一種分權運作

的形式，最初是由美國通用汽車的斯隆創(chuàng)立的，因此又稱為“斯隆模

式”。事業(yè)部制組織結構是把企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)和經(jīng)營部門分成若干

事業(yè)部，即分公司，從產(chǎn)品設計、原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售直

至顧客服務，完全由各事業(yè)部負責。

事業(yè)部制組織結構的主要優(yōu)點是對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售能夠?qū)嵭?/p>

統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營，獨立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主

動性，并能更好地適應市場；有利于組織最高層擺脫了具體的日常管

理事務，集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；有利于培養(yǎng)和訓練綜合

管理人才。

不足之處在于組織機構重疊，管理成本高，造成管理人員的浪

費；事業(yè)部局部利益和公司總體利益不易協(xié)調(diào)；事業(yè)部急于追求短期

性的成績，對需要長期或大量投資的新產(chǎn)品研制問題很難做到迅速

決策。

4.試比較分析扁平式結構與高長式結構在管理方面的特點。

答：高長式的組織結構：其優(yōu)點是：可以進行嚴密的監(jiān)督和控

制。上下級之間的聯(lián)絡迅速。其缺點是：上級往往過多地參與下級的

工作。管理層次多，管理費用多。最高層與最低層的距離長，信息傳

遞慢，容易失真。

扁平式組織結構：其優(yōu)點是：管理層次少，管理人員也少，可以

節(jié)約管理費用。要求上級授權。必須制定明確的目標、政策和計劃。

必須謹慎地選擇下屬人員。其缺點是：上級主管負擔較重。上級有失

控的危險。要求管理人員有較好的素質(zhì)

五、論述題

試述直線職能制和事業(yè)部制組織結構形式的特點及其優(yōu)缺點。

答：直線職能型組織結構在組織中既保持了縱向的直線指揮系

統(tǒng)，又設置了橫向的職能管理系統(tǒng)，即在各級領導者之下設置相應的

職能部門進行管理。這種結構的優(yōu)點在于既能確保組織集中領導、統(tǒng)

一指揮，也有利于強化專業(yè)管理職能。其缺點是各個職能單位自成體

系，往往不重視工作中橫向信息的溝通和交流；同時各個部門的視野

狹窄，只重視本部門局部利益，當組織出現(xiàn)困境時，各部門特別是同

級部門容易互相推委、指責，容易引發(fā)各種矛盾；缺乏靈活性，對外

界環(huán)境變化的反應比較遲鈍，而且過細的職能分工不利于培養(yǎng)綜合

型的人才。

事業(yè)部制組織結構是把企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)和經(jīng)營部門分成若干事

業(yè)部，即分公司，從產(chǎn)品設計、原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售直至

顧客服務，完全由各事業(yè)部負責。各事業(yè)部實行獨立經(jīng)菅，單獨核算。

企業(yè)總部掌握人事決策、財務控制等大政方針和長期計劃的安排，運

用利潤指標對事業(yè)部進行目標控制。這種組織結構最突出的特點是

“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。這

是在組織領導方式上由集權向分權制轉化的一種改革。事業(yè)部制組織

結構的主要優(yōu)點是對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一管理，自主經(jīng)

營，獨立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，并能更好地

適應市場；有利于組織最高層擺脫了具體的日常管理事務，集中精力

做好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；有利于培養(yǎng)和訓練綜合管理人才。不足之

處在于組織機構重疊，管理成本高，造成管理人員的浪費；事業(yè)部局

部利益和公司總體利益不易協(xié)調(diào)；事業(yè)部急于追求短期性的成績，對

需要長期或大量投資的新產(chǎn)品研制問題很難做到迅速決策。

六、.案例分析題（12分*1題=12分）

重組中的木材公司

123456

DDABCA

項目6答案

一、判斷題

12345

XXXX

二、單選題

12345678910

DDABDBCACc

1112131415161718

CADCDCCB

三、多選題

1234567.8

ABCABCDCDABCDABCDABCDABCDABCD

四.簡答題

1.如何理解人員配備的任務？

答：人員配備目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規(guī)

定的各項職務，保證組織活動的正常進行，實現(xiàn)組織的既定目標。傳

統(tǒng)的觀點一般把人員配備作為人事部門的工作，即按照組織手冊的

要求配備各部門、各崗位所需的人員。而現(xiàn)代的觀點認為，人員配備

不但要包括選人、評人、育人，還包括如何用人，如何增強組織凝聚

力來留人，這則與領導工作密切相關。因此，與組織職能相關的人員

配備的內(nèi)容主要包括：人員選聘、人員組合、人員考評、人員培訓。

2.人員配備要遵循哪些原則？

答：人員配備的原則有：用人所長原則、公平競爭原則、優(yōu)化組

合原則、權責利一致原則、不斷培養(yǎng)原則、動態(tài)平衡原則。

3.簡述組織管理規(guī)范設計的程序。

答：組織管理規(guī)范設計的程序是：①確定設計管理規(guī)范的目標和

要求；②擬訂管理規(guī)范草案；③審定管理規(guī)范方案；④試行及修改。

4.簡述組織變革的程序。

答：為使組織變革順利進行，并能達到預期效果，必須按照科學

的程序組織實施。組織變革程序可以分為以下幾個步驟：①通過診斷,

發(fā)現(xiàn)征兆。②分析因素，制定方案。③選擇方案，實施計劃。④評價

效果，及時反饋。

五,論述題

組織變革在推進過程中通常會遇到哪些阻力？如何消除這些

阻力?

答：常見的組織變革阻力可以分為三類：

①組織因素。在組織變革中，組織惰性是形成變革阻力主要的因

素。這是指組織在面臨變革形勢時表現(xiàn)得比較刻板、缺乏靈活性，難

以適應環(huán)境的要求或者內(nèi)部的變革需求。造成組織惰性的因素較多,

例如，組織內(nèi)部體制不順、決策程序不良、職能焦點狹窄、層峰結構

和陳舊文化等，都會使組織產(chǎn)生惰性。此外，組織文化和獎勵制度等

組織因素以及變革的時機也會影響組織變革的進程。

②群體因素。研究表明，對組織變革形成阻力的群體因素主要有

群體規(guī)范和群體內(nèi)聚力等。群體規(guī)范具有層次性，邊緣規(guī)范比較容易

改變，而核心規(guī)范白于包含著群體的認同，難以變化。同樣，內(nèi)聚力

很高的群體也往往不容易接受組織變革。Lewin的研究表明，當推動

群體變革的力和抑制群體變革的力之間的平衡被打破時，也就形成

了組織變革。不平衡狀況“解凍”了原有模式，群體在新的、與以前

不同的平衡水平上重新“凍結”。

③個體因素。人們往往會由于擔心組織變革的后果而抵制變革。

一是職業(yè)認同與安全感。在組織變革中，人們需要從熟悉、穩(wěn)定和具

有安全感的工作任務，轉向不確定性較高的變革過程，其“職業(yè)認同”

受到影響，產(chǎn)生對組織變革的抵制。二是地位與經(jīng)濟上的考慮。人們

會感到變革影響他們在企業(yè)組織中的地位，或者擔心變革會影響自

己的收入?；蛘?，由于個性特征、職業(yè)保障、信任關系、職業(yè)習慣等

方面的原因，產(chǎn)生對于組織變革的抵制。

(3)消除組織變革阻力的管理對策

人們提出了若干有效的途徑，以克服對于組織變革的抵制或阻

力。

①參與和投入。研究表明，人們對某事的參與程度越大，就越會

承擔工作責任，支持工作的進程。因此，當有關人員能夠參與有關變

革的設計討論時，參與會導致承諾，抵制變革的情況就顯著減少。參

與和投入方法在管理人員所得信息不充分或者崗位權力較弱時使用

比較有效。但是，這種方法常常比較費時間，在變革計劃不充分時,

有一定風險。

②教育和溝通C加強教育和溝通，是克服組織變革阻力的有效途

徑。通過教育和溝通，分享情報資料，不僅帶來相同的認識，而且在

群體成員中形成一種感覺，即他們在計劃變革中起著作用。他們會有

一定的責任感。同時，在組織變革中加強培訓和信息交流，有利于及

時實施變革的各個步驟，也使得決策者能夠及時發(fā)現(xiàn)實施中產(chǎn)生的

新問題、新情況，獲得有效的反饋。這樣也才能更好地隨時排除變革

過程中遇到的抵制前障礙。

③組織變革的時間和進程。即使不存在對變革的抵制，也需更時

間來完成變革。干部員工需要時間去適應新的制度，排除障礙。如果

領導覺得不耐煩，加快速度推行變革，對下級會產(chǎn)生一種受壓迫感,

產(chǎn)生以前沒有過的抵制。因此，管理部門和領導者需要清楚地懂得人

際關系影響著變革的速度。

④群體促進和支持C許多管理心理學家提出，運用“變革的群體動力

學”，可以推動組織變革。這里包括創(chuàng)造強烈的群體歸屬感；設置群

體共同目標，培養(yǎng)群體規(guī)范，建立關鍵成員威信，改變成員態(tài)度、價

值觀和行為等。這種方法在人們由于心理調(diào)整不當而產(chǎn)生抵制時使用

比較有效。

六.案例分析題

管理奇才杰克?韋爾奇的管理改革

1.為什么韋爾奇要對通用電氣公司進行改革？

答：韋爾奇之所以要對通用電氣公司進行改革，是因為他發(fā)現(xiàn)了

公司的一些弊病，如果不作調(diào)整改革，公司將面臨窘境，正如在案例

中所提到的：通用電器的主管只善于守成，而拙于開創(chuàng)；機構僵硬，公

司的諸多程序及制度在外部環(huán)境劇烈變動時，顯得不合時宜；企業(yè)生

產(chǎn)率提高緩慢，收益和利潤無法提高等等。

2.通用電氣業(yè)務重組的出發(fā)點是什？怎么進行業(yè)務重組？

答：通用電氣業(yè)務重組的出發(fā)點是為了獲得利潤，使公司有更高

的回報率回報股東與社會。韋爾奇認為通用電氣屬下的所有企業(yè)必須

在其產(chǎn)品市場上名列第一或第二，以便用市場領導者的支配地位或

優(yōu)勢地位，在價格變化、技術創(chuàng)新、新產(chǎn)品引進、分銷覆蓋和促銷強

度上，對其他公司起著領導作用，在競爭中獲得更多的主動權，夙得

競爭優(yōu)勢。因此，他出售、關閉了達不到這個標準的企業(yè)，另外買進

了一些他認為有發(fā)展?jié)摿挖A利能力的一些大企業(yè)，以便集中優(yōu)勢

力量，在將企業(yè)不斷做大做強的同時，提高效率效益，獲取利潤。同

時，從案例中給出的通用電氣利潤組合的劇烈轉變示意圖中，我們可

以清楚的指導，業(yè)務重組過后的通用電氣逐漸從制造業(yè)轉變?yōu)橐约?/p>

術和服務為導向的公司，而且技術企業(yè)在整個通用電氣業(yè)務領域占

據(jù)了最大的比重，取代了原先的制作企業(yè)。從中能夠看到通用電氣開

始了多元化的發(fā)展經(jīng)營模式。

3.環(huán)境變化對通用電氣管理模式重組的影響力如何？

對于環(huán)境變化，案例中這樣提到“許多通用電氣的優(yōu)秀管理者,

把大部分精力用來應付內(nèi)部的瑣事，而非關注顧客的真正需求，關注

環(huán)境變化可能對公司發(fā)展帶來什么樣的機會和威脅。事實上，當日本

的企業(yè)每年的生產(chǎn)率提高達8%之際，通用電氣的生產(chǎn)率每年提高不

到L5%。”從這兒可以看出，韋爾奇有著很靈敏的洞察外界環(huán)境因素

的能力，當公司內(nèi)部高管還在官僚體制的影響下考慮怎樣才能升官

進爵時，韋爾奇已經(jīng)注意到了其他類型的企業(yè)對公司構成的威脅，而

這種威脅已經(jīng)到了很嚴重的地步，如果公司還不采取改革措施的話,

那么公司的產(chǎn)品和業(yè)務將在市場上逐漸失去占有率。我們說外部環(huán)境

長期，持續(xù)和重大的變化將迫使公司無論是在計劃、控制、組織、激

勵和人群行為的活動方式等方面，還是在組織的適應系統(tǒng)上都必須

著手變革。因此，一個管理系統(tǒng)需要在滿足適應外部環(huán)境變化的要求

和維持內(nèi)部穩(wěn)定的要求之間求得平衡。而滾里模式實質(zhì)是特定的異樣

組織資源配置方式，在不同環(huán)境條件下，管理模式應該進行變革和重

組。而處于內(nèi)憂外患中的韋爾奇，恰恰是朝著這樣一個平衡的方向進

行改革的，他在考慮外界環(huán)境的同時，還得進行公司內(nèi)部的管理重

組。因此韋爾奇堅持通用電氣的管理人員必須突破傳統(tǒng)管理概念本身

的約束，迎接21世紀。韋爾奇認為未來環(huán)境決定成功將屬于那些“精

簡敏捷”的組織。這種組織的組織結構流暢、簡潔，可以快速適應環(huán)境

的變化，在精神上比較民主，以開放、坦率和不同功能及階層間的使

用，取代僵硬的權威領導。但組織內(nèi)的員工必須學會團隊合作、自我

負責。通用電氣應盡可能地去除監(jiān)督管理的職位，給予員工更多的權

利控制自己的工作，對工作負責，使員工不再像孩子般地接受父母的

命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動。

環(huán)境變化對通用電氣管理模式重組的影響力是巨大的。環(huán)境決定

了通用電氣管理模式的重組的方向。所以，他對通用電氣的管理模式

重組都是朝這個方向進行的，所有的重組都是為了能更好的適應企

業(yè)所處的環(huán)境。

4.可否設想一下，韋爾奇如何推動通用電氣公司的改革？

答：韋爾奇，認為，一個強大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利

潤，收益的增加來自于源源不斷的新主意加產(chǎn)品創(chuàng)新，利潤的增長則

來自于勞動生產(chǎn)率的不斷提高。為了使企業(yè)更具有競爭力，在“硬件

“上韋爾奇通過他著名的數(shù)一數(shù)二原則來裁剪規(guī)模，進而構建扁平

化結構，重組通用電氣的產(chǎn)業(yè)，在軟件上，則盡力試圖改變整個企業(yè)

的文化及員工的思考模式。在全公司范圍內(nèi)推行的三大增長措施一

全球化，服務和六西格瑪質(zhì)量標準。

5.韋爾奇要求下屬匯報工作時的基本內(nèi)容你認為是正確的嗎？

還要增加什么方面的內(nèi)容嗎？

答：我認為這些內(nèi)容都是正確的。能夠看出他對企業(yè)發(fā)展的遠見性。

所謂知彼知己百戰(zhàn)不殆，五個問題，反應了韋爾奇對外界環(huán)境因素的

考慮，考慮了競爭對手以及怎么樣應付對手的方法。但是我覺得這還

是不都的，因為作為一個企業(yè)的主管，不能夠僅僅看到公司的外部環(huán)

境，同時還應該看到公司的內(nèi)部環(huán)境，要隨時了解內(nèi)部環(huán)境的動向,

這樣才能更方便管理。還可以提出：公司各部門的員工的工作情況,

各部門之間合作的情況，是否能都提出一些有利于企業(yè)文化建設的

想法和建議，如何才能更有效率的提高公司產(chǎn)品和業(yè)務的效率。

但是僅有上面幾部分，還是不夠的。上面的5個方面更多的是從競爭

對手的角度上考慮自己的計劃，都是一些被動應激的計劃，而沒有從

主動的角度去觀察加思考問題。所以我認為還要多增加一些關天自己

企業(yè)的有關問題。出臺：如何讓你的部門達到數(shù)一數(shù)二的地位？今后

3年，你將有什么作為？你的競爭對手可能會有什么樣的反擊行為？

你將會如何處理對手的反擊行為？

項目7答案

一、判斷題

12345678

XA/XXVXX

9101112

X

二、單選題

12345678910

ACCADADCAB

11121314151617181920

BADCCDCADC

21222324

DBAB

三、多選題

123456789

ACDBCDABCDABCDBCDABCDCDBDAB

四.簡答題

1.領導的實質(zhì)是什么？

答：領導實質(zhì)上是一種對他人的影響力，領導的過程就是通過

人與人之間的相互作用關系和過程，使被領導者能義無反顧地追隨他前

進，自覺自愿而又充滿信心地把自己的力量奉獻給組織，促進組織目標

的更有效實現(xiàn)。

2.領導者的領導手段有哪些？并說明。

領導作為一種影響力，其施加作用的方式或手段主要有指揮、激

勵和溝通。指揮是指管理者憑借權威，直接命令或指導下屬行事

的行為。指揮的具體形式有部署、命令、指示、要求、指導、幫

助等。激勵是指管理者通過作用于下屬心理來激發(fā)其動機、推動

其行為的過程。激勵的具體形式包括能夠滿足人的需要，特別是

心理需要的種種手段。溝通是指管理者為有效推進工作而交換信

息，交流情感，協(xié)調(diào)關系的過程。具體形式包括：信息的傳輸、交

換與反饋，人際交往與關系融通，說服與促進態(tài)度（行為）的改變

等。

3.領導者和管理者的區(qū)別和聯(lián)系是什么？

答：通常有一種誤解，以為管理者就是領導者，其實不然。管理者是

任命的，他們擁有合法的權力進行獎勵和處罰，其影響力來自于他們

所在的職位所賦予的正式權力；領導者則可以是任命的，也可以是從

一個群體中產(chǎn)生出來的，領導者可以不運用正式的權力來影響他人

的活動?？梢?，管理者并不都是領導者，領導者也并不一定是管理者。

在正式組織中，管理者唯有懂得并施行領導，才是領導者。而為了有

效地管理，必須有效地領導。

4.簡述菲德勒權變理論。

答：菲德勒權變理論是由美國華盛頓大學教授、心理學家和管理專家

菲德勒（FredFiedler）提出的一種領導權變理論。該理論認為應從上

下級關系、任務結構、職位權力三個方面去確定領導情景，提出兩種

領導風格：任務導向型和關系導向型。三種情景因素可搭配成8種組

合，在情景從有利到較有利（情景1至3）或很不利時（情景8）,任

務型的領導風格較有效。情景有利性中等（情景4至7）時，則關系

型的領導風格較有效。

五、論述題

領導者的權威是由什么構成的？如何樹立自身的領導權威？

答：領導者的權威包括職權和威信，主要來自兩方面：一是與職權相

聯(lián)系的權力稱為職權性影響力，二是與威信（非職權）相聯(lián)系的權力

稱為非職權性影響力。其中，職權影響力是由領導者在組織中所處的

地位賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定的影響力。這種影響力是由外

界附加的，與職位有關，職位地位的高低決定其大小以及擁有與喪

失。職權性影響力包括法定權、強制權和獎賞權。非權力影響力是指

由于領導者的個人經(jīng)歷、地位、人格特殊品質(zhì)和才能而產(chǎn)生的影響力。

它不是外界附加的，而是產(chǎn)生于個人的自身因素，與職位沒有關系。

這種影響力對下屬的影響比職位權力更具有持久性。非職權性影響力

包括專長權、表率權和親和權。

要樹立自身的領導權威，應注重非職權影響力，即注重專長權、表率

權和親和權的影響力；少用職權影響力，在使用時應公正用權、慎重

用權，同時遵循例外原則。

六、案例分析題

12345

DBBDC

項目8答案

一、判斷題

12345678

XXXXXXXX

9101112131415

XX7XXX

二、單選題

12345678910

DCAABCCAAc

11121314151617181920

ADDCCCCBAc

2122232425262728

BCACCBDAB

三、多選題

12345678910

BCDABCABCBCDABDACCDACDABCDABD

四.簡答題（5分*3題=15分）

1.馬斯洛的需要層次理論的主要內(nèi)容及在管理中的運用。

答：馬斯洛的需要層次理論認為人類基本需要的五個層次，即生

理需要，安全需要，愛的需要，尊重需要，自我實現(xiàn)的需要。由于人的5

個層次需要是客觀存在的，在管理中，管理者的任務就在于正確認識

被管理者不同層次的需要，并找出相應的激勵因素，采取相應的蛆織

措施，來滿足其不同層次的需要，以引導和控制人的行為，實現(xiàn)組織

目標。

2.簡述公平理論的內(nèi)容及意義。

答：公平理論是由美國行為科學家亞當斯于1976年提出的一種激勵

理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工

生產(chǎn)積極性的影響°理論的觀點是：當一個人做出了成績并取得了報

酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心所得報酬的相

對量。為此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較

結果將直接影響其今后工作的積在管理中的應用。

認識公平理論，有助于我們了解工資報酬分配的合理性、公平性及其

對職工生產(chǎn)積極性的影響。在管理中，對于涉及公平性的問題應正確

誘導，改變員工的錯誤認知；科學考評，合理獎勵；一視同仁，公正

管理。

3.管理上如何應用期望理論。

答：一是要處理好3個方面關系，這是調(diào)動人們工作積極性的3

個條件。這三方面的關系是：第一，努力與績效的關系。人的行為是

指向目標的，人們總是希望通過一定的努力達到預期的目標，管理者

要增加目標的吸引力，必須設立適宜的目標。所設立的目標既要有一

定的挑戰(zhàn)性，又要讓人覺得有實現(xiàn)的可能性，經(jīng)過努力能夠達到。要

讓職工正確認識組織目標與個人目標之間的關系，提高目標的效價。

第二，績效與獎勵的關系。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，績

效與獎勵的關聯(lián)性強意味著職工的高工作績效將促使報酬的提高，

從而使完成工作任務在職工心中的效價有所提高，進而提高其激勵

水平。為此，一是要明確什么工作得到什么獎酬；二是要使職工認識

到這種獎酬與工作績效有聯(lián)系；三要使職工相信只要努力工作，績效

就能提高。第三，獎勵與滿足個人需要的關系。人總是希望自己所獲

得的獎勵能滿足自己某方面的需要，為此管理人員應重視使組織的

特定報酬與職工的需要相符合。二是要適當控制期望概率和實際概率,

加強期望心理的疏導。期望概率過大容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小又

會減小激勵力量；而實際概率應使大多數(shù)人受益，最好實際概率大于

平均的個人期望概率，并與效價相適應。

五.案例分析題

逐漸鞏固了領導地位的首席執(zhí)行官

1?瓊斯和原董事會主席的領導方式有何不同？他們各是什么類

型？

答：瓊斯和原董事會主席的領導方式分別是專制式和放任式。專制式

領導的顯著特征是要求下屬立即服從。其行為特點是：不斷的下命令

告訴下屬該做什么不該做什么，而不聽取或允許下屬發(fā)表意見，一旦

下了命令，希望下屬立即服從，并嚴格執(zhí)行。當下屬出現(xiàn)錯誤時，會

嚴厲指責下屬，有時甚至采取使人難堪的方法迫使下屬服從。

2.公司走向正軌后，瓊斯的領導方式又有何變化？分析為什么。

答：公司走向正軌后，瓊斯的領導方式為權變式領導，因領導對象的

不同采取不同的領導方式，對于成熟型部門（設計和研究部門）采取

關系型領導方式、對于不太成熟部門（生產(chǎn)和采購部門），采取任務

式領導方式。這是因為只有適合領導對象的領導方式才是最好的領導

方式。

3.請用激勵理論解釋研究部主任、生產(chǎn)部經(jīng)理、采購部經(jīng)理、銷售副

經(jīng)理的言行。

答：研究部主任的話反映了他當前的需要是自我實現(xiàn)需要；生產(chǎn)

部經(jīng)理的話反映了他的需要是成就上的需要；采購部經(jīng)理的話反映了

期望理論中的期望值過高，無法實現(xiàn)，從而影響了員工的工作積極

性；銷售副經(jīng)理的話反映了強化理論中的負強化激勵。

項目9答案

一、判斷題

12345678910

7XXXXXXXX

二、單選題

12345678910

BACDBBADBA

11121314151617181920

ACDCBCDDCC

三、多選題

12345678910

ABCDABCBDBDABCDBCABCABCCAB

EDEEEEEDDC

四.簡答題

1.有效溝通的特征是什么？并作說明。

答：有效溝通的特征是及時、充分和不失真。

(1)及時：是指溝通雙方要在盡可能短的時間里進行溝通，并使信息

發(fā)生效用。

(2)充分：要求發(fā)送者在發(fā)出信息時要全面、適量，既不能以偏概

全，也不能過量，而應該適量充分。

(3)不失真：只有不失真的信息，才能充分反映發(fā)送者的意愿，接收

者才能正確理解信息。按照不失真的信息采取行動，則能取得預期效

果。失真的信息，往往會對接收者產(chǎn)生誤導。

2.完整的溝通過程包括哪幾個環(huán)節(jié)？

答：整個溝通的過程可以分成4個階段：

第一步，編碼階段。信息發(fā)送者將其觀點，想法或所得的事實采

取某種形式來發(fā)出c

第二步，傳遞階段。信息憑借某種媒介通道傳送。

第三步，解碼階段。接收者由通道接收到信息符號，并將信息符號譯

解，從而去理解。

第四步，反饋階段。接收者根據(jù)所理解的意念加以判斷，以采取各種

不同的反應行為。

3.比較分析五種溝通網(wǎng)絡類型。

答：比較分析五種溝通網(wǎng)絡類型如下：

鏈式：代表一個5級層次逐級傳遞，信息可以向上傳遞或向下傳

送。它也可以表示主管與下級部屬間有中間管理者的組織系統(tǒng)。

輪式：表示主管人員居中分別與4個下級溝通，而4個下級之間

沒有相互溝通，所有的溝通都通過主管人員。

環(huán)式：表示5個人之間依次聯(lián)系溝通，這種結構可能發(fā)生于3個

層次的組織結構。第一級主管與第二級的兩個管理者建立聯(lián)系溝通；

第二級管理者再與底層聯(lián)系；底層的工作人員之間建立橫向聯(lián)系。

Y式：表示兩個主管均通過第二級（例如秘書）與3個下級發(fā)生聯(lián)系。

處于這種地位的秘書可以獲得最多的信息情況，因而往往容易掌握

真正的權力，控制組織，而第一級的主管則變成傀儡人物。實驗記明,

掌握信息越多者，越容易成為領導人物。

全通道式：表示組織內(nèi)每個人都可與其他4個直接地自由溝通，并無

中心人物，所有成員都處于平等地位，一般適用于委員會之類的紐織

結構。

巴維拉斯等根據(jù)實驗結果發(fā)現(xiàn)：在組織溝通中，不同形態(tài)的溝通網(wǎng)絡

對組織活動有不同的影響效果，并對5種溝通網(wǎng)絡的影響效果進行了

比較，如表9-2-4所示。

表9?2?45種溝通網(wǎng)絡的影響效果比較

溝通形態(tài)輪式環(huán)Y式全通

集中性適中高低較高很低

快（簡單任

務）

速度適中慢快快

慢（復雜任

務）

高（簡單任

務）

正確性高低較高適中

低（復雜任

務）

領導能力適中很高低商很低

全體成員

適中低高較低很高

滿足

4.管理者應該如何對待組織中的非正式溝通？

答：組織中存在非正式的溝通網(wǎng)絡有時可能產(chǎn)生不利影響，但也

可以利用其來補充正式溝通網(wǎng)絡中的不足。非正式溝通中往往能夠獲

得一些正式溝通網(wǎng)絡難以獲得的某些信息。人們的真實思想和意見也

往往通過非正式的溝通網(wǎng)絡表露出來。管理者應對非正式溝通網(wǎng)絡應

正確地引導和利用，以補充正式溝通網(wǎng)絡的不足。

五、論述題

信息溝通的障礙主要來自哪些方面？如何在溝通中提高溝

通技巧？

答：在實際的溝通過程中，常常會因冬種溝通障礙影響著溝通的

有效性。溝通障礙的分析可以從兩個方面進行：一是從溝通過程來分

析，即按溝通發(fā)生的階段來分析存在的障礙；二是因素分析，分析可

能會形成溝通障礙的各種因素。

(1)從按溝通過程中分析。溝通過程中的各環(huán)節(jié)都可能給所交

流的信息帶來歪曲前失真，從而影響組織溝通效果。①編碼階段。在

編碼階段，影響有效溝通的因素主要有溝通技能、知識、態(tài)度、社會

文化系統(tǒng)。②傳遞階段。影響有效溝通的因素有媒介(渠道)的選擇、

溝通的信息量、溝通的時機和干擾。③解碼階段。解碼過程與編碼過

程一樣，也受到個體自身的溝通技能、知識、態(tài)度和社會文化背景的

影響。④反饋階段。在反饋階段，影響進行有效溝通的因素主要是上

級對待下級的態(tài)度以及下級對待上級的態(tài)度。

(2)按溝通因素分析。把在溝通過程中可能出現(xiàn)的障礙按不同

的因素種類來分，可歸納為以下3種。①語言障礙。影響因素包括語

系和語族、語義和語境。②心理障礙。人的態(tài)度、個性、情緒等心理

因素會成為溝通中的障礙。③組織障礙。主要有地位的障礙和組織結

構的障礙。

要克服溝通的障礙，實現(xiàn)有效的溝通，管理者一方面要明確溝通

的準確性、及時性和完整性原則；另一方面還需要不斷提高溝通的技

巧。①提高對溝通重要性的認識。②提高組織溝通網(wǎng)絡的技術。③控

制信息流程。④主動傾聽意見。

六、案例分析題

AC航班墜落事件

123456

CADCDD

項目10答案

一、判斷題

12345678910

XXy/Xy/YXX

1112

X

二、單選題

12345678910

CAAAADBCDDAC

111213141516171819

CBDDDCDAB

三、多選題

12345678

BDBCEABCABABCDEA