領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行T&DXueqin.Lin我們是人類歷史絕無僅有的一代人農(nóng)業(yè)時(shí)代工業(yè)時(shí)代、后工業(yè)時(shí)代信息時(shí)代、移動(dòng)信息時(shí)代人工智能時(shí)代生物無機(jī)化時(shí)代、意識(shí)數(shù)字化時(shí)代太空時(shí)代7、第一批經(jīng)典名方目錄8、修訂《反不當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》1、

國(guó)務(wù)院機(jī)構(gòu)改革國(guó)家醫(yī)保局組建2、抗癌藥零關(guān)稅9、國(guó)家藥監(jiān)局當(dāng)選ICH成員10、嚴(yán)查中藥飲片

政策連連看3.1個(gè)醫(yī)藥政策，影響一整年193、2018全年控費(fèi)4、國(guó)家醫(yī)保局組織國(guó)談：17種抗癌藥入國(guó)家醫(yī)保5、

4+7帶量采6、完善仿制藥供應(yīng)保障及一致性評(píng)價(jià)大限11、藥品信息化追溯體系建設(shè)征求意見12、九部委嚴(yán)打醫(yī)藥商賄賂13、新型抗癌藥物分級(jí)管理14、新版基藥目錄15、藥店分級(jí)管理16、《藥品管理法》修訂稿征求意見17、《疫苗管理法》征求意見18、公立醫(yī)院不得藥房托管19、輔助用藥管理移動(dòng)互聯(lián)進(jìn)入VUCA時(shí)代HR特征：更加流動(dòng)性、更加稀缺性、更加關(guān)注體驗(yàn)、更加關(guān)注自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和發(fā)揮組織需求：云組織、柔性組織、阿米巴組織組織策略：開放性的組織生態(tài)圈、整合內(nèi)外部資源、聯(lián)接一切平臺(tái)人才評(píng)估：要從企業(yè)的角度，轉(zhuǎn)向行業(yè)和專業(yè)的角度HR的部分職能要積極向HRBP演化人力資源管理的演進(jìn)方向：執(zhí)行者->專業(yè)人員->業(yè)務(wù)伙伴面向HR職能面向業(yè)務(wù)價(jià)值對(duì)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)價(jià)值2、HR作為專業(yè)人員1、HR作為執(zhí)行者3、HR作為業(yè)務(wù)合作伙伴為了成為業(yè)務(wù)伙伴，HR需要轉(zhuǎn)型，讓時(shí)間分向價(jià)值增值工作傾斜昨天事務(wù)性工作纏身今天成為業(yè)務(wù)伙伴10%戰(zhàn)略30%咨詢與設(shè)計(jì)60%事務(wù)處理時(shí)間向價(jià)值增值性工作傾斜20%戰(zhàn)略50%咨詢與設(shè)計(jì)30%事務(wù)處理HR有效支持業(yè)務(wù)，將明顯驅(qū)動(dòng)人才管理和商業(yè)結(jié)果1%的HR人員投入，將帶來7%的營(yíng)收和9%的利潤(rùn)增長(zhǎng)！26%21%16%32%26%20%9%7%5%11%9%7%BU員工績(jī)效BU員工保留BU營(yíng)業(yè)收入 BU利潤(rùn)

35%30%25%20%15%10%5%0%數(shù)據(jù)范圍%的置信區(qū)間從VUCA到RUPT動(dòng)蕩（Volatility）不確定（Uncertainty）復(fù)雜（Complexity）模糊（Ambiguity）急速（Rapid）莫測(cè)（Unpredictable）矛盾（Paradoxical）纏結(jié)（Tangled）三個(gè)可能發(fā)生的場(chǎng)景1、組織不夠敏捷，或太依賴預(yù)測(cè)，領(lǐng)導(dǎo)者不能快速調(diào)整，適應(yīng)新情況。2、在快速適應(yīng)和穩(wěn)定預(yù)測(cè)之間，領(lǐng)導(dǎo)者舉棋不定，不能兼顧。3、急速、莫測(cè)的矛盾隱藏在混沌系統(tǒng)中，因果關(guān)系被扭曲掩蓋時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的本能反應(yīng)過于主觀，不能夠抽絲剝繭，理性對(duì)待。三種應(yīng)對(duì)方式培養(yǎng)、練習(xí)善學(xué)的能力整合思考：復(fù)雜環(huán)境下撬動(dòng)兩儀，把“不是/就是”的決策思維方式轉(zhuǎn)換成“既是/也是”提升跨域領(lǐng)導(dǎo)力：1、在團(tuán)隊(duì)中建立安全感2、真正尊重每個(gè)人的不同之處3、與合作的人員建立個(gè)人信任關(guān)系4、建立共同體，以及真正的、長(zhǎng)久的相互依賴關(guān)系做自己，持續(xù)學(xué)習(xí)，保有好奇。賦能領(lǐng)導(dǎo)力成長(zhǎng)授權(quán)成就模式迭代企業(yè)文化內(nèi)核企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)精神企業(yè)家精神華為的核心價(jià)值觀

以人為本，尊重個(gè)性，集體奮斗，視人才為公司的最大財(cái)富而又不遷就人才；在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上開放合作和創(chuàng)造性地發(fā)展世界領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，崇尚創(chuàng)新精神和敬業(yè)精神；愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)和愛生活，決不讓雷鋒吃虧；在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。

——摘自《華為基本法》企業(yè)文化要便于記憶與傳播大慶精神（愛國(guó)、創(chuàng)業(yè)、求實(shí)、奉獻(xiàn)）和“鐵人”精神

中國(guó)核工業(yè)集團(tuán)

創(chuàng)新發(fā)展，勇當(dāng)國(guó)任

麥當(dāng)勞

服務(wù)、優(yōu)質(zhì)、清潔

豐田汽車公司

優(yōu)秀的產(chǎn)品，優(yōu)良有思想，世界的豐田

海爾集團(tuán)

創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球

鄧巴數(shù)字(150定律)

鄧巴數(shù)字亦即150定律是有名的社會(huì)學(xué)定律。該定律指出,人類智力將允許人類擁有穩(wěn)定社交網(wǎng)絡(luò)的人數(shù)是148人,四舍五入大約是150人。該定律由英國(guó)牛津大學(xué)人類學(xué)家羅賓鄧巴(RobinDunbar)提出。該定律是由羅賓鄧巴根據(jù)猿猴的智力與社交網(wǎng)絡(luò)推斷出來的。

人與人之間的關(guān)系,從溝通互動(dòng)的頻率來看,可以簡(jiǎn)單劃分為強(qiáng)連接和弱連接。強(qiáng)連接最有可能的是你目前工作生活的搭檔,事業(yè)的伙伴,合作的客戶,生活和工作上互動(dòng)的機(jī)會(huì)很多。弱連接范圍更廣,同學(xué)、朋友、親友等等都有可能,就是溝通和互動(dòng)的機(jī)會(huì)較少,更多的是由于個(gè)人的時(shí)間、經(jīng)驗(yàn)和溝通機(jī)會(huì)造成的。強(qiáng)連接關(guān)系通常代表者行動(dòng)者彼此之間具有高度的互動(dòng),在某些存在的互動(dòng)關(guān)系型態(tài)上較親密,因此,透過強(qiáng)連接所產(chǎn)生的信息通常是重復(fù)的,容易自成一個(gè)封閉的系統(tǒng)。相對(duì)于強(qiáng)連接關(guān)系,弱連接則能夠在不同的團(tuán)體間傳遞非重復(fù)性的信息,使得網(wǎng)絡(luò)中的成員能夠增加修正原先觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)。

強(qiáng)關(guān)系(strongties)與弱關(guān)系(weakties)

執(zhí)行力不是領(lǐng)導(dǎo)在意淫執(zhí)行力=領(lǐng)導(dǎo)力×下屬力×協(xié)同力目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)下屬A下屬C

領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程，即與人們同心協(xié)力共同實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)及組織目標(biāo)的過程。

領(lǐng)導(dǎo)力（通俗版），指在管轄的范圍內(nèi)充分地利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個(gè)團(tuán)體的辦事效率的能力。領(lǐng)導(dǎo)力不是職位，不是特權(quán)。首先是責(zé)任，然后是關(guān)系，本質(zhì)上是帶領(lǐng)群眾、解決挑戰(zhàn)性難題的能力，以實(shí)現(xiàn)組織變革。

領(lǐng)導(dǎo)力：不是職位、不是特權(quán)。首先是責(zé)任，然后是關(guān)系。本質(zhì)上是帶領(lǐng)群眾、解決挑戰(zhàn)性難題的能力，以實(shí)現(xiàn)組織變革。責(zé)任面向未來的變革組織發(fā)展的方向群眾個(gè)體的利益關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力不是一個(gè)人的事情，領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者和群眾雙方的事情，換句話說，領(lǐng)導(dǎo)力是一種關(guān)系；力的作用是相互的，作為追隨者，你也需要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力；兩種領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，一種是交易型關(guān)系，一種是變革性關(guān)系，如果只實(shí)現(xiàn)了單方的目標(biāo)，那就是權(quán)利，如果實(shí)現(xiàn)的是雙方的目標(biāo)，那可能是領(lǐng)導(dǎo)力；毛澤東說，要從柴米油鹽中的問題出發(fā)，讓群眾理解更高的任務(wù)。打土豪，分田地。打土豪是我黨的利益，分得田地是群眾的利益。三種領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系甲乙甲乙甲乙權(quán)力關(guān)系1+1<2交易型領(lǐng)導(dǎo)力1+1=2變革型領(lǐng)導(dǎo)力1+1>2職位權(quán)力不能夠過度使用，如果過度使用，當(dāng)管理者在的時(shí)候，下屬的執(zhí)行力和創(chuàng)造力都是用來對(duì)付上級(jí)，而當(dāng)管理者不在的時(shí)候組織容易失控。三種角色的日常工作及問題數(shù)量占比執(zhí)行者處理日常問題80%管理者處理技術(shù)性問題16%領(lǐng)導(dǎo)者處理變革型難題3%還有約1%的問題，處在現(xiàn)有假設(shè)之外不同階段的變革心理階段內(nèi)心狀態(tài)可能存在的心理難題克服難題后的心理否認(rèn)我不承認(rèn)你我沒有問題這是個(gè)問題我不需要改變我需要改變抗拒我不信任你我不想改變我想要改變我改變不了我可以改變探索我試試看我不知道怎么改變我要的方案我這樣改變可以嗎試試這個(gè)方案接受我追隨你我堅(jiān)持不下去一定要堅(jiān)持下去我不習(xí)慣現(xiàn)在這樣太好了領(lǐng)導(dǎo)力不僅是職位帶來的權(quán)力權(quán)力就是改變別人的能力領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成法定權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力獎(jiǎng)賞權(quán)力（資源）專家權(quán)力（權(quán)威）參照權(quán)力（魅力）信息權(quán)力溝通權(quán)力職位為領(lǐng)導(dǎo)力提供資源領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐為個(gè)人提供舞臺(tái)權(quán)力與權(quán)威權(quán)力

本質(zhì)上是一種強(qiáng)制力量，而且首先是國(guó)家的強(qiáng)制力量。行使這種強(qiáng)制力量的直接目的，是迫使對(duì)方服從掌權(quán)者的意志。迄今為止，權(quán)力的最高形態(tài)是國(guó)家權(quán)力，但除了國(guó)家權(quán)力之外，社會(huì)上還存在大量非國(guó)家形式的權(quán)力。從政治學(xué)的角度看，權(quán)力是迫使對(duì)方服從的制度性強(qiáng)制力量。權(quán)威也與權(quán)力一樣，均是使人順從的力量，但權(quán)威導(dǎo)致的順從還須經(jīng)過對(duì)象的理性判斷，它不像權(quán)力那樣直接。如果說權(quán)力是一種直接的強(qiáng)制力，那么權(quán)威則是一種間接的影響力。從這個(gè)意義上說，權(quán)威是一種使對(duì)象因信服而順從的影響力。權(quán)力與權(quán)威的區(qū)別權(quán)威能使權(quán)力的作用和效果倍增。如果權(quán)力轉(zhuǎn)變成權(quán)威，權(quán)力的正向作用會(huì)大大增強(qiáng)。權(quán)威可以明顯地降低權(quán)力行使的成本。權(quán)威越大，權(quán)力行使的成本就越小；反之，權(quán)威越小，權(quán)力行使的成本就越高。權(quán)力受限于職位，權(quán)威則可以超越職位而發(fā)揮作用。權(quán)威的空間范圍大于權(quán)力。一個(gè)既擁有權(quán)力也同時(shí)擁有權(quán)威的人，其行為的作用空間通常會(huì)超出其職權(quán)所及的范圍。權(quán)威的作用力和影響力要比權(quán)力的作用力和影響力更加持久。魅力外貌和氣質(zhì)：對(duì)稱性、平均性、生殖性、知性類似性：融入群體、走入式領(lǐng)導(dǎo)好感：關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)演繹知識(shí)：能夠?qū)I(yè)知識(shí)轉(zhuǎn)化為生活知識(shí)第一時(shí)間解決問題著裝的四個(gè)層級(jí)權(quán)威型職場(chǎng)：統(tǒng)一、制服專業(yè)型職場(chǎng)：保守、商務(wù)傳統(tǒng)型職場(chǎng)：得體、融入創(chuàng)意型職場(chǎng)：自由、品味高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖素質(zhì)一，遠(yuǎn)大的理想，且能夠自我驅(qū)動(dòng)二，異于常人的智慧，且誠(chéng)實(shí)正直三，超常的適應(yīng)能力，且勇于承擔(dān)責(zé)任四，服務(wù)大眾的態(tài)度，且自信樂觀五，引導(dǎo)輿論的能力，且求真、護(hù)善、顯美管理過程VS領(lǐng)導(dǎo)過程本?尼斯他認(rèn)為“管理者正確的做事，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事。”約翰?科特認(rèn)為“管理是維持秩序，領(lǐng)導(dǎo)是實(shí)現(xiàn)變革?！绷_納德.?海菲茲認(rèn)為“管理是解決技術(shù)性問題，領(lǐng)導(dǎo)是解決適應(yīng)性問題。”劉瀾總結(jié)：“領(lǐng)導(dǎo)是解決挑戰(zhàn)性難題，管理是解決技術(shù)性問題?！惫芾磉^程領(lǐng)導(dǎo)過程計(jì)劃和預(yù)算：著眼短期關(guān)注現(xiàn)金流和利潤(rùn)底線注意微觀強(qiáng)調(diào)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的回避確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向：著眼長(zhǎng)期關(guān)注未來前景和商業(yè)價(jià)值注重宏觀強(qiáng)調(diào)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)企業(yè)組織和人員配備：注重專業(yè)化強(qiáng)調(diào)能力和服從聯(lián)合群眾：注重整體性強(qiáng)調(diào)方向和投入控制和解決問題：側(cè)重于監(jiān)管和預(yù)見性主要采取經(jīng)濟(jì)上的激勵(lì)激勵(lì)與鼓舞：側(cè)重于授權(quán)和創(chuàng)造驚喜主要采取心理上的激勵(lì)組織和人員分配：設(shè)定界限導(dǎo)向和分配已有工作形成共享文化和價(jià)值觀：減少界限幫助他人成長(zhǎng)技術(shù)性問題：與組織的核心業(yè)務(wù)相關(guān)一定的復(fù)雜性可依靠已有流程和資源挑戰(zhàn)性難題：目標(biāo)演化不確定高復(fù)雜度現(xiàn)有的流程和資源不見效，需要發(fā)現(xiàn)和整合新元素專家思維：洞察組織事務(wù)追求高效的組織文化開放式思維：喜歡變化，能洞察自己和環(huán)境追求完美的的組織文化領(lǐng)導(dǎo)力是行動(dòng)承擔(dān)責(zé)任解決難題密切聯(lián)系群眾講故事當(dāng)老師從失敗中學(xué)習(xí)反思深思認(rèn)識(shí)自己成為自己領(lǐng)導(dǎo)力行動(dòng)口訣我來：承擔(dān)責(zé)任。面對(duì)一個(gè)集體難題，你挺身而出，說我來。你對(duì)上級(jí)和平級(jí)說“讓我來”，對(duì)下屬說“跟我來”。我不知道：解決難題。面對(duì)一個(gè)挑戰(zhàn)性難題，即使你已經(jīng)有了答案，你也說“我不知道”，動(dòng)員他人自己去發(fā)現(xiàn)答案，你覺得呢？緊密聯(lián)系群眾。等下屬來向你請(qǐng)示時(shí)，你問“你覺得呢”，這個(gè)問題啟發(fā)思想，激勵(lì)情感，建立關(guān)系，推進(jìn)行動(dòng)。我講個(gè)故事。講故事。講故事比講道理，更能動(dòng)員群眾，領(lǐng)導(dǎo)者，要講四種領(lǐng)導(dǎo)力故事，我是誰？我們是誰？我們向何處去？我們?yōu)槭裁匆兏铮款I(lǐng)導(dǎo)力行動(dòng)口訣5.我教你。當(dāng)老師。領(lǐng)導(dǎo)者需要在五個(gè)層次上當(dāng)老師，因此，這句口訣有五種具體的說法：照我說的做。我說給你聽。我做給你看。你說怎么做？你為什么做？6.失敗了恭喜你。從失敗中學(xué)習(xí)。用這句口訣，重新定義失敗。失敗不是壞事，而是：善意的提醒，成功的過程，有益的發(fā)現(xiàn)，學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，7.我要改變什么？反思。領(lǐng)導(dǎo)者需要引導(dǎo)他人在三個(gè)層次上，反思，問自己和他人，你要改變行動(dòng)嗎？你要改變目標(biāo)嗎？你要改變心智模式嗎？領(lǐng)導(dǎo)力行動(dòng)口訣8.為什么？深思。領(lǐng)導(dǎo)者要問三種為什么：找原因，決策思考；找目標(biāo)，系統(tǒng)思考；發(fā)現(xiàn)組織根隱喻，隱喻思考；以及“為什么不”，整合思考？9.我是誰？認(rèn)識(shí)自己。問自己和他人四個(gè)問題，動(dòng)態(tài)的認(rèn)識(shí)自己，你的熱愛是什么？你的擅長(zhǎng)是什么？你的機(jī)會(huì)是什么？你的愿景是什么？10.我該是誰？成為自己。借鑒三個(gè)兩難抉擇：你該是聽從自己還是聽從他人？該是追求結(jié)果還是堅(jiān)持原則？你該是堅(jiān)持這個(gè)原則，還是堅(jiān)持那個(gè)原則？你是領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)也是下屬每個(gè)人都想成為自己收入已經(jīng)不是第一位的選擇標(biāo)準(zhǔn)地位也成為不確定的因素關(guān)注體驗(yàn)關(guān)注自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和發(fā)揮什么是下屬力？還沒有準(zhǔn)確的定義下屬完成工作任務(wù)，交出令人滿意的工作成果的能力下屬好不好，主要的原因來自于下屬，但肯定也和直接上級(jí)、職業(yè)有關(guān)，選擇一個(gè)好職業(yè)，選擇一個(gè)好上級(jí)，形成一個(gè)良性互動(dòng)，非常重要一個(gè)員工將人生最美好的時(shí)光，交給了組織，做領(lǐng)導(dǎo)的要有責(zé)任感，要好好珍惜下屬工作的需求1.消耗過多的精力2.獲得收入滿足生存和提升生活質(zhì)量的需求3.在一個(gè)良性的環(huán)境中，滿足社交與他人溝通并獲得承認(rèn)和尊重的需求4.增長(zhǎng)知識(shí)、發(fā)展個(gè)人技能、整合環(huán)境中資源的需求5.自我實(shí)現(xiàn)、成就個(gè)人品牌影響力追隨者批判性思維工作積極不合群者被動(dòng)的追隨者有效的追隨者明星循規(guī)蹈距者實(shí)用主義的生存者變革型組織中的追隨者先鋒：變革發(fā)動(dòng)者聯(lián)盟：最早認(rèn)同者，并投入資源積極分子：最早被動(dòng)員起來的人，并投入人力從眾者：被動(dòng)投入者頑固者：主觀不變或客觀上不能變應(yīng)對(duì)追隨者的策略識(shí)別先鋒爭(zhēng)取聯(lián)盟推動(dòng)積極分子忽視從眾者清除頑固者任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)下屬A下屬C下屬力的組織表現(xiàn)可靠性ok獨(dú)特性knowhow不可替代性knowwho工作成果的標(biāo)志性knowwhat你認(rèn)為怎么樣的下屬是靠譜的？下屬力的組織表現(xiàn)可靠性ok獨(dú)特性knowhow不可替代性knowwho工作成果的標(biāo)志性knowwhat通用人才核心人才戰(zhàn)略價(jià)值稀缺性低高低高核心人才是形成企業(yè)核心能力的關(guān)鍵稀缺人才輔助人才Tπ下屬力的薪酬特征可靠性ok獨(dú)特性knowhow不可替代性knowwho工作成果的標(biāo)志性knowwhat

在組織中下屬也是領(lǐng)導(dǎo)，在局部具有權(quán)威性和決策權(quán)，高效的組織要有分布式管理。大鳳號(hào)的沉落大鳳號(hào)是日本在二戰(zhàn)中防護(hù)力最強(qiáng)的航母，日軍艦長(zhǎng)有最高的指揮能力，日軍戰(zhàn)士有視死如歸的勇氣，一個(gè)名叫小松關(guān)雄的飛行員在空中看見了魚雷，為了保護(hù)母艦，駕著飛機(jī)一頭沖進(jìn)海里，用自殺的方式撞毀了一條魚雷。大鳳號(hào)被一另顆魚雷擊中，艦體損傷不嚴(yán)重，只有一個(gè)燃油罐出現(xiàn)裂縫，艦長(zhǎng)下令全艦通風(fēng)處理，這個(gè)指令是完整錯(cuò)誤的。6個(gè)多小時(shí)后，大鳳號(hào)的艦體內(nèi)部，突然發(fā)出一聲悶響。巨大的沖擊力，把整個(gè)甲板都撕裂了。2小時(shí)后沉落。損管隊(duì)在艦船的日常維護(hù)和戰(zhàn)斗中要負(fù)責(zé)船體的完整性，盡一切力量不要讓船只沉落。如果船只沉落，損管隊(duì)要最后撤離，為其他船員爭(zhēng)取時(shí)間，往往船只沉落時(shí)，管損隊(duì)員也就全部犧牲了。在日軍中艦長(zhǎng)是最高長(zhǎng)官，船員都具有隨時(shí)為任務(wù)犧牲的精神，如果沒有就會(huì)被恥笑。個(gè)人只有為自己的生命和責(zé)任負(fù)責(zé)時(shí)，才能發(fā)揮出最高的效率和創(chuàng)造力，領(lǐng)導(dǎo)能力再?gòu)?qiáng)畢竟帶寬有限，不能時(shí)時(shí)事事都能做出最有效的決策。組織中權(quán)威不能只有一個(gè)，只有讓正確的人去做正確的事時(shí)，團(tuán)隊(duì)的效率和效果才是最高的。具備稀缺性專業(yè)能力者的反向管理自我效能理論

自我效能感高的人在有關(guān)的活動(dòng)中行為積極性高，樂于付出努力和采取策略來應(yīng)付遇到的問題、解決面臨的困難，而當(dāng)問題和困難得到解決和克服的時(shí)候，他當(dāng)初的效能感就得到了證實(shí)，這就維持了動(dòng)機(jī)。習(xí)得無助理論

當(dāng)人們作出種種努力都無法改變某種行為的結(jié)果時(shí)，習(xí)得的一種行為與結(jié)果不相倚的信念，這種信念讓人失去了對(duì)結(jié)果的控制感，一旦固定下來，后來遇到類似的問題時(shí)，也會(huì)由于內(nèi)心的無助感而放棄任何努力。任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)下屬A下屬C

協(xié)同，是21世紀(jì)企業(yè)組織的基本成長(zhǎng)方式。協(xié)同力，是團(tuán)隊(duì)精神的核心推動(dòng)力和粘合劑。沒有協(xié)同力的企業(yè)就是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。在協(xié)同的意識(shí)下領(lǐng)導(dǎo)力=追隨力=業(yè)績(jī)工作為什么痛苦？協(xié)同什么？使命：組織使命的達(dá)成，對(duì)員工意為著什么？行動(dòng)：思考、探索、溝通、做事的方法結(jié)果：獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰與使命相關(guān)的行為潛意識(shí)與意識(shí)領(lǐng)導(dǎo)與群眾團(tuán)隊(duì)與環(huán)境與誰協(xié)同？意識(shí)與潛意識(shí)協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)協(xié)同同盟之間協(xié)同培訓(xùn)、輔導(dǎo)、協(xié)訪達(dá)成協(xié)同反應(yīng)好，到知道有正相關(guān)做到，到業(yè)績(jī)提升有正相關(guān)知道，到做到?jīng)]有正相關(guān)，這一環(huán)需要上級(jí)日常輔導(dǎo)達(dá)成在團(tuán)隊(duì)管理中什么是第一生產(chǎn)力？科學(xué)技術(shù)資金情緒情報(bào)流程員工的質(zhì)量和數(shù)量領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注個(gè)性領(lǐng)導(dǎo)-感受被重視：工作投入度73%-感受不被重視：工作投入度9%角色劃分方針制定者計(jì)劃者執(zhí)行者專家協(xié)調(diào)和控制者對(duì)外代表賞罰權(quán)限執(zhí)行和控制者內(nèi)部糾紛的調(diào)整和仲裁者具體執(zhí)行上的示范者組織和團(tuán)體的象征責(zé)任承擔(dān)者團(tuán)體規(guī)范的提倡者理想者奉獻(xiàn)者風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間(Time，Schedule)質(zhì)量(Quality，Objective，requirements)成本(Cost，Budget)任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力，指在管轄的范圍內(nèi)充分地利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個(gè)團(tuán)體的辦事效率的能力。領(lǐng)導(dǎo)有效性=f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)情境）

領(lǐng)導(dǎo)情境可以認(rèn)為是協(xié)同的方式成功方程式成功=思維模式×能力×熱情主營(yíng)業(yè)務(wù)=機(jī)會(huì)×業(yè)務(wù)能力×企業(yè)目標(biāo)每個(gè)影響因子與時(shí)間維度的相關(guān)性成功=f（目標(biāo)×意愿強(qiáng)度×機(jī)會(huì)×思維模式×能力2）dt成就=成功在生命長(zhǎng)度上的定積分能力的平方=個(gè)體技能×資源能力成功離不開企業(yè)政治打的時(shí)候人多，分的時(shí)候人少一個(gè)世界觀：驅(qū)動(dòng)玩家的首要?jiǎng)恿?，獲得權(quán)力，保持權(quán)力三個(gè)維度：名義支持者、實(shí)際支持者、制勝聯(lián)盟組織中的支持者名義支持者：可替代、越多越好實(shí)際支持者：有影響、有資源制勝聯(lián)盟：不可或缺、嚴(yán)格控制范圍、越小越好萬能打法落地細(xì)則制勝聯(lián)盟越小越好：只要能打贏，范圍越小，分配的人就越少，而且越容易控制名義支持者越多越好：實(shí)際支持者和制勝聯(lián)盟成員的可替代性就越強(qiáng)控制住關(guān)鍵資源：地位（職位）、名分（股權(quán)或投票權(quán)）、錢制勝聯(lián)盟不能養(yǎng)得太飽：養(yǎng)鷹保持饑餓感，吃飽了就飛了制勝聯(lián)盟不能真讓他們餓著了：狼吃不上肉，就來吃你馬云VS阿里多次融資、全員持股轉(zhuǎn)出支付寶、同股不同權(quán)名義支持者是全部股東、實(shí)際支持者是董事會(huì)成員，制勝聯(lián)盟是阿里合伙人機(jī)制合伙人分兩層：終身合伙人（蔡崇信）、非終身合伙人為政為人隨時(shí)出入于多個(gè)群體而不為任何一個(gè)群體所限的人，是人能獲得的最大自由。凡事不要做絕，有些人是拿來用的。有些人是我們的身心滋養(yǎng)，是我們安全感的最終源泉成功者說：成功是與自己最重視的人，有豐富、飽滿、凝聚力極強(qiáng)的關(guān)系要將含有多結(jié)構(gòu)洞的關(guān)系網(wǎng)的能量發(fā)揮到極致，一個(gè)人遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如一個(gè)團(tuán)隊(duì)，成員相互信任，凝聚力強(qiáng)，各有特長(zhǎng)。結(jié)構(gòu)洞關(guān)系學(xué)討好大人物往往占不到便宜，討到飯碗，也失去自由不要想別人對(duì)你有什么用，要想你對(duì)別人有什么用你和另一個(gè)人的關(guān)系網(wǎng)結(jié)構(gòu)越不同，你給對(duì)方的價(jià)值就越大關(guān)系不要做絕，最親密的關(guān)系是我們的歸屬處理關(guān)系的建議越是親密關(guān)系越要精心滋養(yǎng)親密關(guān)系之外的其他關(guān)系，重在用、不在識(shí)。斯隆：人事極為重要，但不要過多在人身上浪費(fèi)時(shí)間。因?yàn)橐钥?jī)效為先，人事迎刃而解。用人不疑、疑人不用，這是不對(duì)的，正確的是“用人也疑，疑人也用”在干涸的河道里不能蓋房只能種田，大腦不適合用來精算，但輕重得分清多元、豐滿、充實(shí)的關(guān)系網(wǎng)，特別是親密關(guān)系網(wǎng)，而不是情比金堅(jiān)的單一關(guān)系，才是我們情感的歸處、安全的來源。情境領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)?jiān)敿?xì)描述自己在領(lǐng)導(dǎo)別人時(shí)通常會(huì)使用的技巧和行為方式例：“當(dāng)我領(lǐng)導(dǎo)他人時(shí)，我會(huì)讓他們明確的知道我希望他們做什么并如何去做?！?/p>

例：“在做決策之前，我會(huì)先與下屬進(jìn)行討論?！?/p>

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________有效領(lǐng)導(dǎo)者的三種能力ThreeToolsofAnEffectiveLeader診斷適應(yīng)溝通發(fā)展階段DevelopmentLevel=能力意愿知識(shí) 經(jīng)驗(yàn) 技能(知道如何做)(曾經(jīng)做過)(正在執(zhí)行)信心 承諾 動(dòng)機(jī)(能做)(將會(huì)做)(想做)能力意愿有能力沒能力沒意愿有意愿有意愿沒意愿高能力高意愿

中高能力不確定意愿中低能力低意愿低能力高意愿發(fā)展階段1高能力高意愿中高能力不確定意愿中低能力低意愿低能力高意愿D4D3D2D1D1-低能力,高意愿D1的被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)目標(biāo)和任務(wù)有興趣及熱情,但缺乏相關(guān)技能與經(jīng)驗(yàn)發(fā)展階段2高能力高意愿中高能力不確定意愿中低能力低意愿低能力高意愿D4D3D2D1D2-中低能力,低意愿D2的被領(lǐng)導(dǎo)者通常已經(jīng)獲得了部分與目標(biāo)及工作相關(guān)的技能，但常由于未能達(dá)到期望值而感灰心喪失動(dòng)力。意愿（承諾）的下滑是自然的，然而如果領(lǐng)導(dǎo)得當(dāng)，他們會(huì)順利度過這一時(shí)期。發(fā)展階段3高能力高意愿中高能力不確定意愿中低能力低意愿低能力高意愿D4D3D2D1D3-中高能力,不確定意愿D3的被領(lǐng)導(dǎo)者擁有與目標(biāo)及任務(wù)相關(guān)的良好技能。但是他們的自信心不夠，這也影響了動(dòng)力。D3的被領(lǐng)導(dǎo)者也可能因?yàn)榕c工作或個(gè)人相關(guān)的問題而低意愿。發(fā)展階段4高能力高意愿中高能力不確定意愿中低能力低意愿低能力高意愿D4D3D2D1D4-高能力,高意愿D4的被領(lǐng)導(dǎo)者掌握了與目標(biāo)或工作相關(guān)的技能，并且他們感到興奮、被激勵(lì)與自信。D4D3D2D1意愿能力練習(xí)：請(qǐng)分析一下自己的團(tuán)隊(duì)的所有員工，分別歸類，并說明理由。D1-熱情的初始者對(duì)熱情的認(rèn)可清晰的目標(biāo)和角色做“好”工作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間表優(yōu)先次序業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)信息行動(dòng)計(jì)劃-How/When/withWhom界限與限制與目標(biāo)或任務(wù)相關(guān)的信息工作環(huán)境的“潛規(guī)則”學(xué)習(xí)新技能的步驟手把手教導(dǎo)他人達(dá)成目標(biāo)的具體案例實(shí)踐的機(jī)會(huì)經(jīng)常的反饋問題的解決方法D2-夢(mèng)醒的學(xué)習(xí)者清晰的目標(biāo)前途經(jīng)常的反饋對(duì)于進(jìn)步的肯定幫助分析成敗原因,容許犯錯(cuò)誤解釋目標(biāo)/工作重要性分享憂慮感受的機(jī)會(huì)在解決問題與決策中有影響權(quán)鼓勵(lì)建議培養(yǎng)及提高技能的帶教D3-勉強(qiáng)的貢獻(xiàn)者導(dǎo)師或教練嘗試創(chuàng)意的機(jī)會(huì)分享憂慮及情感的機(jī)會(huì)支持與鼓勵(lì)其發(fā)展自我問題解決技術(shù)幫助客觀地看待經(jīng)驗(yàn)與技術(shù),建立自信對(duì)其勝任力及業(yè)績(jī)的認(rèn)同掃清通往目標(biāo)的障礙克服拖沓的推動(dòng)力D4-顛峰的表現(xiàn)者多樣化與挑戰(zhàn)一名導(dǎo)師與同事,而非管理者對(duì)貢獻(xiàn)的認(rèn)可自治與權(quán)威信任與他人分享知識(shí)與技能的機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Leadershipstyles即領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向（或多向）的溝通的時(shí)候，所采取的傾聽、協(xié)助和給予社交支持的行為。關(guān)鍵詞：·支持·溝通·鼓勵(lì)互動(dòng)·有效傾聽·提供反饋支持行為即領(lǐng)導(dǎo)者為被領(lǐng)導(dǎo)者決定工作角色，告訴他們?cè)撟鍪裁矗约昂螘r(shí)、何地、由何人如何完成。關(guān)鍵詞：·確立目標(biāo)·實(shí)施組織·確定時(shí)間進(jìn)度·指導(dǎo)·控制指示行為S1HD高指示LS低支持指示行為支持行為高低高領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S1（命令式）□認(rèn)可熱情與可轉(zhuǎn)化的技能□確定目標(biāo)/期限和優(yōu)先□明確角色/限制和界限□在制定行動(dòng)計(jì)劃與解決問題中主導(dǎo)□組織并分享信息及資源□設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)與實(shí)踐新能力的計(jì)劃□講授并示范□給予范例□檢查并定期反饋ALeaderUsinganS1–DirectingLeadershipStyle命令式指令不足會(huì)帶來問題有哪些？（分組討論）指令過度會(huì)帶來哪些問題？指令適中帶來的好處有哪些？指令式（5W2H）指令技巧指令過度指令不足簡(jiǎn)單直接快遞引起反感影響力弱發(fā)揮影響力或職位優(yōu)勢(shì)下屬被動(dòng)依賴無法決策堅(jiān)持己見授權(quán)不足，激勵(lì)不足行動(dòng)遲緩堅(jiān)定立場(chǎng)下屬解決問題能力不足權(quán)威感缺失執(zhí)行5W2HWHATWHOWHEREWHENWHYHOWHOWMONEY運(yùn)用圖表等信息工具一對(duì)一的輔導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)的支持適時(shí)的授權(quán)執(zhí)行的分類被動(dòng)的執(zhí)行主動(dòng)的執(zhí)行WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）WBS-WorkBreakdownStructure面向可交付成果的對(duì)項(xiàng)目工作的層次化分解WBS有機(jī)地組織和定義了項(xiàng)目的整個(gè)范圍WBS將項(xiàng)目工作分解成較小的、更易于管理的多項(xiàng)工作WBS每下降一層代表對(duì)項(xiàng)目工作更詳細(xì)的定義WBS反映當(dāng)前批準(zhǔn)的項(xiàng)目范圍說明書規(guī)定的工作WBS的各個(gè)組成部分有助于項(xiàng)目干系人理解項(xiàng)目的可交付成果許多組織有標(biāo)準(zhǔn)的WBS分解模版WBS練習(xí)：以時(shí)間做分工，組織一次城市級(jí)學(xué)術(shù)沙龍。WBS詞典定義：制作WBS過程中產(chǎn)生并與WBS配合使用的文件內(nèi)容：簡(jiǎn)明的范圍定義工作說明可交付成果是什么具體活動(dòng)清單里程碑清單開始與完成日期需要哪些資源費(fèi)用多少合同信息CPM關(guān)鍵路徑法進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析：關(guān)鍵路徑法（CPM）根據(jù)指定的網(wǎng)絡(luò)順序邏輯關(guān)系和單一的歷時(shí)估算，計(jì)算每一個(gè)活動(dòng)的單一的、確定的最早和最遲的開始和完成日期由于不考慮任何資源限制，由此得到的上述日期不一定就是項(xiàng)目進(jìn)度，只是指明進(jìn)度活動(dòng)在給定的活動(dòng)歷時(shí)、邏輯關(guān)系、提前與滯后、其它已知約束下應(yīng)安排的時(shí)間段與長(zhǎng)短CPM的核心是計(jì)算浮動(dòng)時(shí)間，確定哪些活動(dòng)進(jìn)度安排靈活性最小，關(guān)鍵路徑上的總浮動(dòng)時(shí)間為零是經(jīng)常應(yīng)用于進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析中的快捷、簡(jiǎn)單的方法關(guān)鍵路徑：按照總浮動(dòng)時(shí)間為0的活動(dòng)決定的路徑關(guān)鍵活動(dòng)：關(guān)鍵路徑上的進(jìn)度活動(dòng)關(guān)鍵路徑是項(xiàng)目整個(gè)路徑中最長(zhǎng)的路徑，是項(xiàng)目最短的時(shí)間，但很容易變化關(guān)鍵路徑可能有多個(gè)向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源信息沒有閉環(huán)，執(zhí)行不能持續(xù)發(fā)展。PDCA積極主動(dòng)的內(nèi)涵HD高指示HS高支持

S2指示行為支持行為高低高領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S2（教練式）□與個(gè)人共同明確目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃,領(lǐng)導(dǎo)者擁有決策權(quán)□聆聽個(gè)人的想法與擔(dān)憂□提供遠(yuǎn)景□與個(gè)人共同解決問題□幫助個(gè)人分析成敗原因□給予建議,分享他人工作的例子□提供信息/資源,教導(dǎo)其繼續(xù)熟練技能□解釋原因□鼓勵(lì),經(jīng)常性反饋與表揚(yáng)ALeaderUsinganS2–CoachingLeadershipStyle教練式的核心(反饋)教練技巧過度不足聽、問累，感覺很辛苦下屬無法成長(zhǎng)反饋下屬依賴、成長(zhǎng)受阻后繼無人糾正工作效率低下屬厭倦輔導(dǎo)時(shí)間浪費(fèi)感覺不被信任場(chǎng)景演練：聽、問、反饋等技術(shù)LD低指示HS高支持S3指示行為支持行為高低高領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S3（參與式）□鼓勵(lì)個(gè)人在設(shè)定目標(biāo),行動(dòng)計(jì)劃及問題解決中占主導(dǎo)□提問,聆聽擔(dān)憂□引導(dǎo)自我評(píng)估及問題解決□詢問:HowcanIhelp?□在要求下分享專業(yè)技術(shù)并合作□提供支持,鼓勵(lì),并通過表揚(yáng)認(rèn)可能力□反省過往成功來建立自信□提供建議使目標(biāo)更巨挑戰(zhàn)性與有趣□掃除達(dá)成目標(biāo)的障礙ALeaderUsinganS3–SupportingLeadershipStyle支持式的核心（激勵(lì)）支持技巧過度不足讓下屬了解事態(tài)進(jìn)展失去權(quán)威下屬感覺冷漠聽取下屬意見被下屬利用下屬不認(rèn)同讓下屬參與決策不能直言下屬問題下屬工作壓力大平等親和對(duì)待下屬下屬能力缺失企業(yè)氛圍缺乏快樂激勵(lì)要關(guān)注差異化。

激勵(lì):讓期望的情況發(fā)生，或讓不期望的懷況不發(fā)生。調(diào)整型激勵(lì)理論綜合激勵(lì)模式內(nèi)容型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論激勵(lì)的應(yīng)用激勵(lì)的概念和過程一、內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次理論奧爾德弗的ERG理論赫茲伯格雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論自我實(shí)現(xiàn)尊重需要社會(huì)需要安全需要生理需要①五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，但這種次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。②一般來說，某一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。相應(yīng)地，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵(lì)力量。③同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對(duì)行為起決定作用。任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為影響的程度大大減小。一、內(nèi)容型激勵(lì)理論奧爾德弗的ERG理論生存需要成長(zhǎng)發(fā)展的需要相互關(guān)系的需要①這三種需要并不都是生而具有的。②這三種需要也不是按照嚴(yán)格的由低到高的次序發(fā)展，可以越級(jí)發(fā)展。人們可能在低級(jí)需要未滿足的情況下，就先發(fā)展較高一個(gè)層次的需要。③各個(gè)層次的需要獲得滿足的越少，則人們對(duì)這種需要越是渴望得到滿足。④當(dāng)較低層次需要得到滿足后，人們就渴望向高層次發(fā)展，⑤對(duì)較高層次的需要不能滿足，人們就會(huì)轉(zhuǎn)而追求較低層次的需要。一、內(nèi)容型激勵(lì)理論ERG理論與馬斯洛需要層次理論的不同1.馬斯洛的需要層次是一種剛性的階梯式上升結(jié)構(gòu)，即認(rèn)為較低層次的需要必須在較高層次的需要滿足之前得到充分的滿足，二者具有不可逆性

ERG理論并不認(rèn)為各類需要層次是剛性結(jié)構(gòu)，比如說，即使一個(gè)人的生存和相互關(guān)系需要尚未得到完全滿足，他仍然可以為成長(zhǎng)發(fā)展的需要工作，而且這3種需要可以同時(shí)起作用。2.馬斯洛認(rèn)為當(dāng)一個(gè)人的某一層次需要尚未得到滿足時(shí)，他可能會(huì)停留在這一需要層次上，直到獲得滿足為止。

ERG理論則認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人在某一更高等級(jí)的需要層次受挫時(shí)，那么作為替代，他的某一較低層次的需要可能會(huì)有所增加，叫做“受挫——回歸”的思想一、內(nèi)容型激勵(lì)理論赫茲伯格雙因素理論保健因素：那些與人們的不滿情緒有關(guān)的激勵(lì)因素：能夠使人們產(chǎn)生工作滿意感1.傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿意的對(duì)立面是不滿意，而根據(jù)雙因素理論，滿意的對(duì)立面是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意2.這一理論不同于馬斯洛需要層次論的從滿足優(yōu)勢(shì)需要出發(fā)去調(diào)動(dòng)人的積極性，而是從外在需要、內(nèi)在需要的區(qū)分及兩者在調(diào)動(dòng)人的積極性方面起著不同作用的角度，探討如何更有效的激發(fā)員工的工作積極性一、內(nèi)容型激勵(lì)理論麥克利蘭的成就需要理論歸屬需要權(quán)力需要個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要成就需要二、過程型激勵(lì)理論1.弗魯姆的期望理論2.亞當(dāng)斯的公平理論3.目標(biāo)設(shè)置理論獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系

努力與績(jī)效的關(guān)系二、過程型激勵(lì)理論2.亞當(dāng)斯的公平理論基本觀點(diǎn)：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。

橫向比較將自己獲得的“報(bào)償”與自己的“投入”的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公平比較方法縱向比較

把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎担约哼^去投入的努力與過去所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較。二、過程型激勵(lì)理論3.目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置模式理解為由“努力”、“績(jī)效”和“滿意度”三部分組成目標(biāo)難度目標(biāo)具體性組織的支持員工對(duì)目標(biāo)的接受程度內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)向著目標(biāo)努力員工對(duì)目標(biāo)的承諾個(gè)人能力與特點(diǎn)績(jī)效外在獎(jiǎng)勵(lì)滿意度三、調(diào)整型激勵(lì)理論強(qiáng)化理論挫折理論事件的出現(xiàn)事件的取消正強(qiáng)化（行為變得更加可能發(fā)生）懲罰（行為變得更不可能發(fā)生）消退（行為變得更不可能發(fā)生）負(fù)強(qiáng)化（行為變得更加可能發(fā)生）令人愉快或所希望的事件令人不愉快或不希望的事件三、調(diào)整型激勵(lì)理論挫折理論建設(shè)性心理自衛(wèi)增強(qiáng)努力重新解釋補(bǔ)償升華破壞性心理自衛(wèi)推諉逃避憂慮攻擊冷漠四、綜合激勵(lì)模式1.波特爾和勞勒的綜合激勵(lì)模式這一模式包含的變量：努力程度、工作績(jī)效、獎(jiǎng)酬、滿足2.迪爾的綜合激勵(lì)模式公式中：i表示內(nèi)在；e表示外在；a表示完成；j表示外在獎(jiǎng)酬的項(xiàng)目，j=1，