基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本管控難點(diǎn)與對(duì)策演講人01#基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本管控難點(diǎn)與對(duì)策#基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本管控難點(diǎn)與對(duì)策基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)作為醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的“網(wǎng)底”，承擔(dān)著基本醫(yī)療、基本公共衛(wèi)生服務(wù)、健康管理等多重職能，其運(yùn)營(yíng)效率與成本管控能力直接關(guān)系到基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的可持續(xù)性、可及性與質(zhì)量。近年來(lái)，隨著分級(jí)診療制度深入推進(jìn)、醫(yī)保支付方式改革全面實(shí)施以及群眾健康需求多元化，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)面臨著“?；?、強(qiáng)基層、惠民生”的使命要求與“運(yùn)營(yíng)成本攀升、收入增長(zhǎng)乏力”的現(xiàn)實(shí)壓力之間的突出矛盾。如何在保障醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與資源配置效率的提升，成為基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理者必須破解的核心命題。本文結(jié)合行業(yè)實(shí)踐與政策導(dǎo)向，從基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本管控的現(xiàn)實(shí)難點(diǎn)出發(fā)，系統(tǒng)分析問(wèn)題成因，并提出針對(duì)性對(duì)策，以期為基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的精細(xì)化管理提供參考。02##一、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本管控的現(xiàn)實(shí)難點(diǎn)##一、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本管控的現(xiàn)實(shí)難點(diǎn)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的成本管控是一個(gè)涉及政策環(huán)境、管理模式、運(yùn)營(yíng)流程、人員意識(shí)等多維度的系統(tǒng)性工程。當(dāng)前，受多重因素交織影響，其成本管控面臨諸多現(xiàn)實(shí)難點(diǎn)，既有外部環(huán)境變化帶來(lái)的沖擊，也有內(nèi)部管理機(jī)制不健全的制約，具體可從以下四個(gè)層面展開(kāi)分析：###（一）外部環(huán)境制約：政策與市場(chǎng)的雙重壓力03醫(yī)保支付方式改革的倒逼效應(yīng)醫(yī)保支付方式改革的倒逼效應(yīng)自2021年國(guó)家全面推行DRG/DIP支付方式改革以來(lái)，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)作為醫(yī)療服務(wù)體系的“首診”環(huán)節(jié)，其成本結(jié)構(gòu)承受前所未有的調(diào)整壓力。一方面，DRG/DIP通過(guò)“打包付費(fèi)”機(jī)制，將醫(yī)療服務(wù)的“收入”與“成本”直接掛鉤，倒逼醫(yī)療機(jī)構(gòu)從“收入驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“成本管控”；另一方面，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍存在病例組合指數(shù)（CMI）偏低、服務(wù)人群老齡化（慢性病占比高）、診療成本結(jié)構(gòu)固化等問(wèn)題，在支付標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)固定的情況下，藥品、檢查、耗材等可控成本壓縮空間有限，易出現(xiàn)“控成本”與“保質(zhì)量”的兩難。例如，某社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心在實(shí)施DRG后，糖尿病、高血壓等慢性病病種的支付標(biāo)準(zhǔn)低于實(shí)際成本，若強(qiáng)行壓縮必要檢查與藥品支出，可能導(dǎo)致患者依從性下降，反而增加后續(xù)并發(fā)癥治療成本。04公共衛(wèi)生服務(wù)任務(wù)的剛性成本壓力公共衛(wèi)生服務(wù)任務(wù)的剛性成本壓力基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)承擔(dān)著國(guó)家基本公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目（如居民健康檔案、預(yù)防接種、慢性病管理等），這類(lèi)服務(wù)具有“公益性強(qiáng)、直接收益低、成本剛性”的特點(diǎn)。以某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院為例，其2023年基本公共衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費(fèi)人均補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)為89元，但實(shí)際服務(wù)成本（包括人員、耗材、設(shè)備折舊、信息化維護(hù)等）已達(dá)到人均120元以上，存在31元的資金缺口。隨著服務(wù)項(xiàng)目不斷細(xì)化（如新增老年健康服務(wù)、心理健康服務(wù)）、服務(wù)人群擴(kuò)大（如流動(dòng)人口健康管理），公共衛(wèi)生服務(wù)的成本持續(xù)攀升，而財(cái)政補(bǔ)助增長(zhǎng)滯后，導(dǎo)致基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)不得不通過(guò)“壓縮基本醫(yī)療成本”或“擠占自有資金”來(lái)填補(bǔ)缺口，形成“公衛(wèi)擠醫(yī)療、醫(yī)療降質(zhì)量”的惡性循環(huán)。05人力成本與市場(chǎng)需求的持續(xù)上漲人力成本與市場(chǎng)需求的持續(xù)上漲基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)是醫(yī)療衛(wèi)生人才“洼地”，既面臨“引才難”（薪酬待遇低于二三級(jí)醫(yī)院、職業(yè)發(fā)展空間有限），又面臨“留才難”（骨干人才流失率高）。近年來(lái)，為提升基層服務(wù)能力，國(guó)家要求基層全科醫(yī)生、公共衛(wèi)生醫(yī)師等配置標(biāo)準(zhǔn)不斷提升，導(dǎo)致人力成本占比持續(xù)上升（某縣級(jí)縣域醫(yī)共體2023年人力成本占比達(dá)58%，較2018年提升12個(gè)百分點(diǎn)）。同時(shí)，群眾對(duì)基層醫(yī)療的需求從“疾病治療”向“健康管理”“康復(fù)護(hù)理”延伸，要求基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)配備更多元化的設(shè)備（如DR、超聲、慢病管理設(shè)備）和更專(zhuān)業(yè)的服務(wù)人員，進(jìn)一步推高運(yùn)營(yíng)成本。###（二）內(nèi)部管理短板：核算體系與運(yùn)營(yíng)效率的雙重滯后06成本核算體系不健全，管控缺乏數(shù)據(jù)支撐成本核算體系不健全，管控缺乏數(shù)據(jù)支撐多數(shù)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)仍停留在“粗放式”成本管理模式，尚未建立科學(xué)、精細(xì)的成本核算體系。具體表現(xiàn)為：一是成本核算范圍模糊，僅將藥品、耗材、人員工資等直接成本納入核算，而管理費(fèi)用、設(shè)備折舊、公共衛(wèi)生服務(wù)間接成本等分?jǐn)傠S意性大；二是核算維度單一，多以科室為單位進(jìn)行核算，未能細(xì)化至病種、服務(wù)項(xiàng)目甚至單例患者，導(dǎo)致“科室成本清晰、病種成本模糊”，無(wú)法精準(zhǔn)定位成本管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；三是核算工具落后，多數(shù)機(jī)構(gòu)仍依賴(lài)手工臺(tái)賬或簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)軟件，缺乏信息化系統(tǒng)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)采集與分析功能，難以為成本管控提供動(dòng)態(tài)、準(zhǔn)確的決策依據(jù)。例如，某社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心想分析“高血壓患者管理成本”，但因缺乏病種成本核算模塊，無(wú)法區(qū)分藥品、檢查、隨訪(fǎng)等成本構(gòu)成，難以制定針對(duì)性管控措施。07資源配置不合理，資源利用效率低下資源配置不合理，資源利用效率低下基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的資源配置存在“兩極分化”與“閑置浪費(fèi)”并存的問(wèn)題。一方面，部分設(shè)備重復(fù)購(gòu)置或“重購(gòu)置、輕使用”，如某縣域內(nèi)8家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院均配備了DR機(jī)，但平均使用率不足50%，導(dǎo)致設(shè)備折舊成本高企；另一方面，人力資源配置失衡，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員（如全科醫(yī)生、護(hù)士）占比不足，而行政后勤人員比例過(guò)高（某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院行政后勤人員占比達(dá)25%，遠(yuǎn)超15%的合理標(biāo)準(zhǔn)），導(dǎo)致“人浮于事”與“人才短缺”并存。此外，藥品與耗材庫(kù)存管理混亂，“缺貨斷供”與“積壓過(guò)期”現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，據(jù)某省衛(wèi)健委2023年調(diào)研，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為45天，遠(yuǎn)超30天的合理標(biāo)準(zhǔn)，資金占用成本與過(guò)期損耗成本年均達(dá)機(jī)構(gòu)收入的3%-5%。08服務(wù)流程冗余，運(yùn)營(yíng)效率有待提升服務(wù)流程冗余，運(yùn)營(yíng)效率有待提升傳統(tǒng)“碎片化”的服務(wù)流程增加了不必要的運(yùn)營(yíng)成本。以患者就診流程為例，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍存在“掛號(hào)-候診-就診-繳費(fèi)-檢查-取藥”多環(huán)節(jié)重復(fù)排隊(duì)現(xiàn)象，平均就診時(shí)間長(zhǎng)達(dá)90分鐘，不僅影響患者體驗(yàn)，也導(dǎo)致人力、時(shí)間成本浪費(fèi)。此外，公共衛(wèi)生服務(wù)流程與基本醫(yī)療服務(wù)流程分離（如健康檔案管理、慢病隨訪(fǎng)與門(mén)診診療脫節(jié)），存在“重復(fù)錄入、多頭管理”問(wèn)題，某社區(qū)醫(yī)生反映，完成1名高血壓患者的年度隨訪(fǎng)需在紙質(zhì)檔案、電子系統(tǒng)、醫(yī)保系統(tǒng)間切換5-6次，耗時(shí)30分鐘，其中非診療時(shí)間占比達(dá)60%。###（三）人員意識(shí)薄弱：認(rèn)知與機(jī)制的雙重缺失09全員成本意識(shí)淡薄，管控責(zé)任未落實(shí)全員成本意識(shí)淡薄，管控責(zé)任未落實(shí)成本管控并非僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的責(zé)任，而是需要全員參與的系統(tǒng)工程。然而，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍存在“重業(yè)務(wù)、輕管理”“重收入、輕成本”的思維慣性：臨床科室關(guān)注“診療量與收入”，忽視檢查、藥品、耗材的合理使用；行政后勤部門(mén)關(guān)注“服務(wù)保障”，忽視水電、辦公用品等日常成本節(jié)約；財(cái)務(wù)部門(mén)因缺乏權(quán)限與數(shù)據(jù)支撐，難以有效介入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成本管控。例如，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院臨床科室存在“開(kāi)大檢查、開(kāi)貴重藥品”傾向（認(rèn)為能增加科室收入），而財(cái)務(wù)部門(mén)僅能事后核算，無(wú)法事前干預(yù)，導(dǎo)致不合理成本占比達(dá)15%以上。10激勵(lì)機(jī)制不健全，管控動(dòng)力不足激勵(lì)機(jī)制不健全，管控動(dòng)力不足多數(shù)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核仍以“業(yè)務(wù)量”“收入”“公衛(wèi)任務(wù)完成率”等指標(biāo)為核心，未將成本管控效果納入考核體系，或權(quán)重過(guò)低（占比不足10%）。同時(shí)，“節(jié)約成本”與“增加收入”的激勵(lì)機(jī)制不匹配：科室節(jié)約成本后，結(jié)余資金未能與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，反而可能導(dǎo)致科室“預(yù)算被削減”；而超額完成收入目標(biāo)卻能獲得更高獎(jiǎng)勵(lì)，這種“逆向激勵(lì)”導(dǎo)致科室缺乏成本管控的內(nèi)生動(dòng)力。此外，對(duì)成本管控成效突出的科室與個(gè)人缺乏表彰獎(jiǎng)勵(lì)，難以形成“比學(xué)趕超”的良好氛圍。###（四）技術(shù)賦能不足：信息化與智能化的雙重瓶頸11信息化建設(shè)滯后，數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象突出信息化建設(shè)滯后，數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象突出基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的信息化水平普遍較低，多數(shù)機(jī)構(gòu)僅使用了HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（檢驗(yàn)信息系統(tǒng)）等基礎(chǔ)系統(tǒng)，缺乏集成化的成本核算管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SPD）與績(jī)效管理系統(tǒng)。各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、接口不兼容，導(dǎo)致“信息孤島”：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)脫節(jié)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)-財(cái)務(wù)”一體化管理；公共衛(wèi)生服務(wù)數(shù)據(jù)與醫(yī)療數(shù)據(jù)分離，難以評(píng)估服務(wù)全流程成本。例如，某社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的HIS系統(tǒng)與公衛(wèi)系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，無(wú)法自動(dòng)提取患者的公衛(wèi)服務(wù)成本與醫(yī)療成本，導(dǎo)致年度成本核算需手工核對(duì)上千條數(shù)據(jù)，耗時(shí)長(zhǎng)達(dá)2周。12智能化工具應(yīng)用不足，管控效率低下智能化工具應(yīng)用不足，管控效率低下在大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)快速發(fā)展的背景下，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的成本管控仍依賴(lài)傳統(tǒng)“人工經(jīng)驗(yàn)”，缺乏智能化的成本預(yù)警、分析與決策支持工具。例如，無(wú)法通過(guò)智能系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控藥品庫(kù)存水位，實(shí)現(xiàn)“自動(dòng)預(yù)警、智能補(bǔ)貨”，導(dǎo)致庫(kù)存積壓或短缺；無(wú)法利用大數(shù)據(jù)分析患者就診規(guī)律，優(yōu)化排班與資源配置，降低人力成本；無(wú)法通過(guò)AI輔助臨床路徑?jīng)Q策，引導(dǎo)醫(yī)生合理使用檢查與藥品，控制不合理醫(yī)療支出。##二、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本管控的系統(tǒng)性對(duì)策針對(duì)上述難點(diǎn)，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)需立足“公益導(dǎo)向、質(zhì)量?jī)?yōu)先、效率為本”原則，從政策適配、管理優(yōu)化、技術(shù)賦能、文化培育四個(gè)維度構(gòu)建“內(nèi)外協(xié)同、全員參與、全流程覆蓋”的成本管控體系，實(shí)現(xiàn)“降本增效、提質(zhì)惠民”的目標(biāo)。###（一）主動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境：構(gòu)建政策協(xié)同與資源整合機(jī)制13深化醫(yī)保支付方式改革適配能力深化醫(yī)保支付方式改革適配能力一方面，積極參與DRG/DIP支付改革，建立“病種成本核算-臨床路徑優(yōu)化-績(jī)效激勵(lì)”聯(lián)動(dòng)機(jī)制：以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，核算常見(jiàn)病種（如高血壓、糖尿病、慢性阻塞性肺疾?。┑膶?shí)際成本，結(jié)合醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)，制定“成本紅線(xiàn)”與“臨床路徑指引”；將臨床路徑執(zhí)行率、藥占比、耗占比等指標(biāo)納入科室考核，對(duì)成本控制達(dá)標(biāo)的科室給予醫(yī)保結(jié)余資金的獎(jiǎng)勵(lì)（如提取結(jié)余資金的30%-50%用于科室績(jī)效）。另一方面，探索“家庭醫(yī)生簽約服務(wù)+慢性病管理”的打包支付模式，將基本醫(yī)療、公衛(wèi)服務(wù)、健康管理整合為“服務(wù)包”，與醫(yī)保部門(mén)協(xié)商按人頭或按服務(wù)周期付費(fèi)，通過(guò)“預(yù)防為主、減少并發(fā)癥”降低長(zhǎng)期醫(yī)療成本。例如，某縣域醫(yī)共體試點(diǎn)“高血壓全周期管理服務(wù)包”，包含免費(fèi)篩查、季度隨訪(fǎng)、年度體檢、用藥指導(dǎo)等服務(wù)，醫(yī)保按每人每年1200元付費(fèi)，較傳統(tǒng)按項(xiàng)目付費(fèi)降低成本18%，同時(shí)患者并發(fā)癥發(fā)生率下降12%。14優(yōu)化公共衛(wèi)生服務(wù)成本補(bǔ)償與資源配置優(yōu)化公共衛(wèi)生服務(wù)成本補(bǔ)償與資源配置積極爭(zhēng)取財(cái)政部門(mén)支持，建立“動(dòng)態(tài)增長(zhǎng)”的公共衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費(fèi)補(bǔ)償機(jī)制，根據(jù)服務(wù)成本變化（如人力成本上漲、服務(wù)項(xiàng)目增加）定期調(diào)整補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)，確?！俺杀救采w”。同時(shí)，推動(dòng)“公衛(wèi)服務(wù)購(gòu)買(mǎi)化改革”，將部分非核心公衛(wèi)服務(wù)（如健康檔案數(shù)據(jù)錄入、隨訪(fǎng)提醒）通過(guò)政府購(gòu)買(mǎi)服務(wù)方式交由社會(huì)組織或第三方機(jī)構(gòu)承擔(dān)，降低基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的人力成本壓力。此外，整合區(qū)域內(nèi)公衛(wèi)資源，建立“鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院-村衛(wèi)生室”二級(jí)公衛(wèi)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，由衛(wèi)生院承擔(dān)技術(shù)指導(dǎo)與質(zhì)控，村衛(wèi)生室承擔(dān)基礎(chǔ)服務(wù)（如信息采集、簡(jiǎn)單隨訪(fǎng)），通過(guò)“分級(jí)分工”提高資源配置效率。15創(chuàng)新人力成本管控與人才激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新人力成本管控與人才激勵(lì)機(jī)制一方面，優(yōu)化人力資源配置，推行“定崗定編、競(jìng)聘上崗”制度，壓縮行政后勤人員比例（控制在15%以?xún)?nèi)），將節(jié)約的人力資源向臨床一線(xiàn)與公衛(wèi)服務(wù)傾斜；實(shí)施“縣聘鄉(xiāng)用、鄉(xiāng)聘村用”的人才柔性流動(dòng)機(jī)制，從縣級(jí)醫(yī)院選派專(zhuān)家定期下沉基層，解決基層“人才短缺”問(wèn)題，同時(shí)降低全職引進(jìn)高級(jí)人才的成本。另一方面，建立“薪酬與績(jī)效、成本管控”掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行“基礎(chǔ)工資+績(jī)效工資+成本節(jié)約獎(jiǎng)”的薪酬結(jié)構(gòu)：基礎(chǔ)工資保障基本生活，績(jī)效工資與服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)量掛鉤，成本節(jié)約獎(jiǎng)根據(jù)科室成本控制效果（如藥占比、耗占比下降幅度）按比例提?。ㄈ绻?jié)約成本的10%-20%）。例如，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院對(duì)臨床科室設(shè)定“藥占比控制在40%以?xún)?nèi)”的目標(biāo)，達(dá)標(biāo)科室可獲得藥品節(jié)約額的15%作為獎(jiǎng)勵(lì)，未達(dá)標(biāo)則扣減相應(yīng)績(jī)效，實(shí)施半年后，藥占比從45%降至38%，年節(jié)約藥品成本約15萬(wàn)元。###（二）強(qiáng)化內(nèi)部管理：構(gòu)建精細(xì)化成本核算與運(yùn)營(yíng)優(yōu)化體系16建立“全口徑、多維化”成本核算體系建立“全口徑、多維化”成本核算體系一是明確成本核算范圍，將成本分為直接成本（人員工資、藥品、耗材、設(shè)備折舊等）與間接成本（管理費(fèi)用、公衛(wèi)服務(wù)分?jǐn)偝杀镜龋g接成本按照“受益原則”采用“人員比例、面積占比、業(yè)務(wù)量”等合理分?jǐn)偡椒?，確保成本核算的完整性。二是細(xì)化核算維度，建立“科室-病種-服務(wù)項(xiàng)目-單例患者”四級(jí)核算體系：科室核算明確各科室成本構(gòu)成與責(zé)任主體；病種核算分析常見(jiàn)病種的成本結(jié)構(gòu)與盈虧點(diǎn)；服務(wù)項(xiàng)目核算（如疫苗接種、健康體檢）為定價(jià)與購(gòu)買(mǎi)服務(wù)提供依據(jù)；單例患者核算為臨床路徑優(yōu)化與醫(yī)保支付提供數(shù)據(jù)支撐。三是引入作業(yè)成本法（ABC），將醫(yī)療服務(wù)流程拆分為“檢查、治療、護(hù)理、隨訪(fǎng)”等作業(yè)中心，歸集各作業(yè)的資源消耗，精準(zhǔn)定位高成本作業(yè)與成本動(dòng)因。例如，某社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心通過(guò)作業(yè)成本法發(fā)現(xiàn)“糖尿病年度隨訪(fǎng)”中“實(shí)驗(yàn)室檢查”作業(yè)成本占比達(dá)45%，通過(guò)優(yōu)化檢查項(xiàng)目（減少重復(fù)檢查），將該作業(yè)成本降低20%，單次隨訪(fǎng)成本從120元降至96元。17推進(jìn)資源優(yōu)化配置與全流程成本管控推進(jìn)資源優(yōu)化配置與全流程成本管控在設(shè)備管理方面，建立“區(qū)域共享+需求論證”機(jī)制：對(duì)大型設(shè)備（如DR、超聲）實(shí)行縣域內(nèi)“共享共用”，由縣級(jí)醫(yī)院統(tǒng)一采購(gòu)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院預(yù)約使用，降低基層重復(fù)購(gòu)置成本；對(duì)小型設(shè)備（如心電圖機(jī)、霧化器）實(shí)行“按需采購(gòu)、效益評(píng)估”，采購(gòu)前進(jìn)行成本效益分析（如預(yù)計(jì)使用頻率、回收周期），避免盲目購(gòu)置。在藥品耗材管理方面，推廣“SPD（供應(yīng)-管理-配送）模式”，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)、入庫(kù)、出庫(kù)、使用全流程信息化管理，設(shè)置“最高庫(kù)存、最低庫(kù)存、安全庫(kù)存”預(yù)警線(xiàn)，通過(guò)智能補(bǔ)貨減少庫(kù)存積壓與短缺；對(duì)基藥目錄內(nèi)藥品實(shí)行“零差率銷(xiāo)售”，通過(guò)“量?jī)r(jià)掛鉤”采購(gòu)降低采購(gòu)成本。在服務(wù)流程優(yōu)化方面，推行“一站式”服務(wù)，整合掛號(hào)、繳費(fèi)、檢查、取藥等環(huán)節(jié)，通過(guò)“智慧結(jié)算系統(tǒng)”（如自助機(jī)、移動(dòng)支付）減少排隊(duì)時(shí)間；對(duì)公衛(wèi)服務(wù)與醫(yī)療服務(wù)流程進(jìn)行“并聯(lián)化”改造，如將慢病隨訪(fǎng)與門(mén)診診療結(jié)合，醫(yī)生在診療時(shí)同步完成隨訪(fǎng)數(shù)據(jù)錄入，減少重復(fù)工作。###（三）培育全員成本意識(shí)：構(gòu)建文化引領(lǐng)與責(zé)任落實(shí)機(jī)制18樹(shù)立“全員參與、全程管控”的成本文化樹(shù)立“全員參與、全程管控”的成本文化通過(guò)專(zhuān)題培訓(xùn)、案例分享、科室例會(huì)等形式，向全體員工宣講成本管控的重要性與具體要求，破除“成本管控是財(cái)務(wù)部門(mén)的事”的錯(cuò)誤認(rèn)知；定期發(fā)布“成本管控簡(jiǎn)報(bào)”，公示各科室成本數(shù)據(jù)、節(jié)約成效與存在問(wèn)題，營(yíng)造“人人講成本、事事算成本”的氛圍。例如，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院每月召開(kāi)“成本分析會(huì)”，由財(cái)務(wù)部門(mén)通報(bào)科室成本情況，臨床科室分享成本管控經(jīng)驗(yàn)（如“如何通過(guò)優(yōu)化醫(yī)囑減少耗材使用”），對(duì)成本管控不力的科室進(jìn)行“一對(duì)一”幫扶。19建立“權(quán)責(zé)對(duì)等、獎(jiǎng)懲分明”的責(zé)任體系建立“權(quán)責(zé)對(duì)等、獎(jiǎng)懲分明”的責(zé)任體系明確各科室與崗位的成本管控責(zé)任，如臨床科室負(fù)責(zé)控制藥占比、耗占比與不合理檢查，行政后勤部門(mén)負(fù)責(zé)控制水電、辦公用品等日常成本，財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)成本核算與分析；簽訂“成本管控責(zé)任書(shū)”，將成本指標(biāo)納入科室績(jī)效考核，權(quán)重提升至20%-30%，對(duì)連續(xù)3個(gè)月成本超標(biāo)的科室進(jìn)行約談與整改，對(duì)年度成本管控成效突出的科室授予“成本管控先進(jìn)科室”稱(chēng)號(hào)，并給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（如科室活動(dòng)經(jīng)費(fèi)、集體旅游等）。###（四）推進(jìn)技術(shù)賦能：構(gòu)建信息化與智能化支撐體系20建設(shè)“業(yè)財(cái)一體化”信息平臺(tái)建設(shè)“業(yè)財(cái)一體化”信息平臺(tái)整合HIS、LIS、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、公衛(wèi)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等數(shù)據(jù)資源，建立統(tǒng)一的“業(yè)財(cái)一體化”信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)對(duì)接與自動(dòng)歸集。例如，患者就診時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)采集藥品、檢查、耗材等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，同步生成科室成本與病種成本；公衛(wèi)服務(wù)完成后，系統(tǒng)自動(dòng)將服務(wù)成本分?jǐn)傊料鄳?yīng)科室，為成本核算提供實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)支撐。21引入智能化成本管控工具引入智能化成本管