醫(yī)院成本管控體系優(yōu)化策略演講人01#醫(yī)院成本管控體系優(yōu)化策略#醫(yī)院成本管控體系優(yōu)化策略作為在醫(yī)院運營管理領(lǐng)域深耕十余年的從業(yè)者，我親歷了我國公立醫(yī)院從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)型的全過程。近年來，隨著DRG/DIP支付方式改革的全面推開、藥品耗材集采的常態(tài)化以及醫(yī)?；鸨O(jiān)管的日趨嚴(yán)格，醫(yī)院“粗放式”運營模式已難以為繼。成本管控不再是財務(wù)部門的“獨角戲”，而是關(guān)乎醫(yī)院生存與發(fā)展的“必修課”。本文結(jié)合行業(yè)實踐與理論思考，從現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、理念原則、具體策略到實施保障，系統(tǒng)探討醫(yī)院成本管控體系的優(yōu)化路徑，旨在為同行提供可落地的思路與方法。02##一、醫(yī)院成本管控的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)##一、醫(yī)院成本管控的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)當(dāng)前醫(yī)院成本管控工作正處于“破舊立新”的關(guān)鍵階段，既面臨外部政策環(huán)境的剛性約束，也需破解內(nèi)部管理的深層次矛盾。這些挑戰(zhàn)若不正視，將成為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“絆腳石”。###（一）外部環(huán)境的倒逼與壓力03支付方式改革重構(gòu)成本邏輯支付方式改革重構(gòu)成本邏輯DRG/DIP付費改革通過“打包付費、結(jié)余留用”機(jī)制，將醫(yī)療成本與直接經(jīng)濟(jì)利益深度綁定。以我院為例，2022年推行DRG付費后，部分既往高依賴檢查收入的病種出現(xiàn)虧損，例如“急性闌尾炎”病種因術(shù)前檢查過度，導(dǎo)致實際成本超出發(fā)病付費標(biāo)準(zhǔn)12%。這倒逼醫(yī)院必須從“收入驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“成本-效益驅(qū)動”，將成本管控嵌入診療全過程。04政策監(jiān)管壓縮灰色空間政策監(jiān)管壓縮灰色空間醫(yī)保飛檢、高值耗材集采、藥品零加成等政策組合拳，持續(xù)擠壓醫(yī)院“以藥養(yǎng)醫(yī)”“以械養(yǎng)醫(yī)”的舊模式。2023年國家組織骨科脊柱類耗材集采平均降價84%，我院脊柱耗材采購額從年度1200萬元降至180萬元，但伴隨而來的卻是科室對“成本敏感性”不足的問題——部分醫(yī)生仍習(xí)慣使用傳統(tǒng)高價耗材，對性價比更高的集采產(chǎn)品接受度低，反映出成本管控與臨床實踐的脫節(jié)。05社會期望提升平衡難度社會期望提升平衡難度患者對醫(yī)療服務(wù)的需求已從“治好病”轉(zhuǎn)向“治好病、少花錢、體驗好”。某第三方調(diào)查顯示，78%的患者認(rèn)為“費用透明”是就醫(yī)體驗的核心指標(biāo)之一。這要求醫(yī)院在控制成本的同時，必須保障醫(yī)療質(zhì)量與服務(wù)體驗，避免“為控費而控費”導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量滑坡。###（二）內(nèi)部管理的短板與痛點06成本核算體系“粗放化”，精準(zhǔn)度不足成本核算體系“粗放化”，精準(zhǔn)度不足多數(shù)醫(yī)院仍采用“科室成本-項目成本”兩級分?jǐn)偰Ｊ?，間接費用（如管理費用、水電費）多按收入比例或人員數(shù)量分?jǐn)?，無法真實反映成本動因。例如，我院檢驗科曾因“設(shè)備折舊按收入分?jǐn)偂睂?dǎo)致化學(xué)發(fā)光項目成本虛高，實際優(yōu)化流程后，單項目成本可降低18%，但因核算體系滯后，未能及時識別該改進(jìn)空間。07業(yè)務(wù)流程“碎片化”，資源浪費嚴(yán)重業(yè)務(wù)流程“碎片化”，資源浪費嚴(yán)重診療流程中存在大量“隱形浪費”：患者重復(fù)檢查、床位周轉(zhuǎn)緩慢、設(shè)備利用率低。我院曾統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，超聲設(shè)備日均檢查量僅為設(shè)計能力的60%，而患者等待時間平均達(dá)45分鐘，根源在于檢查預(yù)約系統(tǒng)與臨床科室協(xié)同不足，導(dǎo)致設(shè)備“忙閑不均”與患者時間成本雙重浪費。3.信息化建設(shè)“孤島化”，數(shù)據(jù)價值未釋放HIS、LIS、PACS、HRP等系統(tǒng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)無法實時對接。成本核算仍依賴人工采集數(shù)據(jù)，不僅效率低下，更易出錯。例如，某科室耗材申領(lǐng)數(shù)據(jù)因系統(tǒng)延遲，導(dǎo)致月度成本核算滯后3天，影響了績效獎金的及時發(fā)放，也削弱了科室對成本管控的重視程度。08全員成本意識“淡漠化”，責(zé)任鏈條斷裂全員成本意識“淡漠化”，責(zé)任鏈條斷裂臨床科室普遍認(rèn)為“成本管控是財務(wù)部門的事”，對耗材使用、設(shè)備操作等環(huán)節(jié)的成本動因缺乏認(rèn)知。我院骨科曾出現(xiàn)一次性無菌包過度打包現(xiàn)象，部分手術(shù)包內(nèi)耗材實際使用率不足50%，但因臨床護(hù)士未參與耗材采購決策，長期未被重視，直至成本專項檢查才發(fā)現(xiàn)并整改。##二、醫(yī)院成本管控體系優(yōu)化的核心理念與原則面對上述挑戰(zhàn)，醫(yī)院成本管控必須跳出“節(jié)流”的狹隘認(rèn)知，以系統(tǒng)性思維重構(gòu)管控邏輯。結(jié)合行業(yè)實踐，我總結(jié)出三大核心理念與四項基本原則，為體系優(yōu)化提供方向指引。###（一）核心理念：從“成本控制”到“價值創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型1.價值醫(yī)療導(dǎo)向：成本管控的“初心”是患者健康outcomes傳統(tǒng)成本管控聚焦“降低支出”，而價值醫(yī)療強(qiáng)調(diào)“以患者健康結(jié)果為核心”的成本效益優(yōu)化。例如，我院心內(nèi)科通過推廣“胸痛中心”綠色通道，將心?；颊邚娜朐旱角蚰覕U(kuò)張的時間從90分鐘縮短至60分鐘，雖然增加了急診醫(yī)護(hù)人力投入，但患者并發(fā)癥發(fā)生率降低25%，住院天數(shù)減少2天，整體病種成本反而降低15%。這證明：成本管控的最高境界是“花對錢、辦好事”，通過提升醫(yī)療效率實現(xiàn)成本下降。09全生命周期管理：覆蓋成本形成的“全鏈條”全生命周期管理：覆蓋成本形成的“全鏈條”成本管控應(yīng)從“事后核算”延伸至“事前規(guī)劃-事中控制-事后分析”全生命周期。以設(shè)備管理為例，需在采購階段進(jìn)行成本效益分析（如選擇“租賃+維?！蹦Ｊ竭€是全款購買），使用階段監(jiān)控利用率與維護(hù)成本，淘汰階段評估殘值與更新時機(jī)，形成“閉環(huán)管理”。我院曾因未對CT設(shè)備進(jìn)行全生命周期成本分析，盲目采購高端機(jī)型，導(dǎo)致后續(xù)維護(hù)成本居高不下，后通過“設(shè)備共享+第三方維保”模式，年節(jié)省成本80萬元。10業(yè)財融合：打破臨床與財務(wù)的“部門墻”業(yè)財融合：打破臨床與財務(wù)的“部門墻”成本管控的核心在“業(yè)務(wù)”，而非“財務(wù)”。財務(wù)人員需深入臨床一線，理解診療流程；臨床人員需掌握成本數(shù)據(jù)，參與決策。我院建立的“臨床-財務(wù)聯(lián)合查房”制度，每周由財務(wù)科人員參與科室晨會，解讀病種成本數(shù)據(jù)，臨床醫(yī)生根據(jù)反饋調(diào)整檢查項目，僅半年時間，內(nèi)科系統(tǒng)藥占比從42%降至35%，且患者滿意度提升8個百分點。###（二）基本原則：確保管控體系的科學(xué)性與可持續(xù)性1.戰(zhàn)略匹配原則：成本管控目標(biāo)需與醫(yī)院戰(zhàn)略定位一致。例如，以“疑難重癥診療”為特色的醫(yī)院，應(yīng)重點投向高精尖設(shè)備與人才引進(jìn)，壓縮行政后勤成本；而以“基層醫(yī)療服務(wù)”為主的社區(qū)醫(yī)院，則需強(qiáng)化常見病成本控制，提升服務(wù)效率。2.精細(xì)化管理原則：將成本管控細(xì)化至最小業(yè)務(wù)單元。我院推行“病種-診療組-醫(yī)生”三級成本核算，例如“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”的成本可細(xì)化至主刀醫(yī)生、麻醉方式、耗材品牌等維度，為醫(yī)生提供精準(zhǔn)的成本改進(jìn)方向。業(yè)財融合：打破臨床與財務(wù)的“部門墻”3.激勵相容原則：通過設(shè)計合理的績效機(jī)制，讓科室與員工在追求成本控制目標(biāo)時同時實現(xiàn)自身利益。我院將成本節(jié)約額的10%用于獎勵科室，其中60%獎勵臨床團(tuán)隊，40%獎勵護(hù)理人員，極大激發(fā)了全員參與熱情。4.動態(tài)調(diào)整原則：成本管控體系需根據(jù)政策變化、技術(shù)發(fā)展定期優(yōu)化。例如，隨著DRG付費改革的深化，我院每季度更新病種成本標(biāo)準(zhǔn)，每年調(diào)整一次成本管控指標(biāo)，確保體系的適應(yīng)性與前瞻性。##三、醫(yī)院成本管控體系優(yōu)化的具體策略基于上述理念與原則，醫(yī)院成本管控體系優(yōu)化需從戰(zhàn)略、組織、流程、技術(shù)、考核五個維度協(xié)同推進(jìn)，構(gòu)建“橫向到邊、縱向到底”的管控網(wǎng)絡(luò)。###（一）戰(zhàn)略層面：頂層設(shè)計與成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化11制定差異化成本管控目標(biāo)制定差異化成本管控目標(biāo)-醫(yī)院層面：結(jié)合年度預(yù)算與戰(zhàn)略重點，設(shè)定整體成本管控目標(biāo)（如業(yè)務(wù)收入成本率降低2個百分點）。-科室層面：根據(jù)科室屬性分類施策：臨床科室側(cè)重病種成本、藥占比、耗占比；醫(yī)技科室側(cè)重設(shè)備使用率、單項目成本；行政后勤部門側(cè)重人均效能、辦公經(jīng)費。例如，我院對手術(shù)科室設(shè)定“手術(shù)耗材零加成后成本降低率”指標(biāo)，對醫(yī)技科室設(shè)定“設(shè)備利用率≥85%”指標(biāo)。12優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提升“含金量”優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提升“含金量”-降低可變成本占比：通過藥品耗材集采、優(yōu)先使用國產(chǎn)品牌、規(guī)范臨床路徑，降低藥品、耗材成本占比。我院2023年通過推進(jìn)耗材“兩票制”與集中采購，高值耗材占比從18%降至12%。-提高固定成本效益：對大型設(shè)備進(jìn)行使用效益評估，對利用率低于60%的設(shè)備實行“共享共用”或“調(diào)撥處置”；通過后勤社會化改革，將保潔、安保等服務(wù)外包，降低固定人力成本。-培育新增量收入：重點發(fā)展技術(shù)勞務(wù)型服務(wù)（如日間手術(shù)、康復(fù)護(hù)理、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療），提升醫(yī)療服務(wù)性收入占比。我院康復(fù)醫(yī)學(xué)科通過開展“早期康復(fù)介入”項目，服務(wù)收入年增長25%，同時降低了患者平均住院日。###（二）組織層面：構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰的管控責(zé)任體系13成立成本管控決策機(jī)構(gòu)成立成本管控決策機(jī)構(gòu)設(shè)立“醫(yī)院成本管控委員會”，由院長任主任，分管財務(wù)、醫(yī)療的副院長任副主任，成員包括財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、采購、信息等部門負(fù)責(zé)人及臨床科室主任。委員會每季度召開會議，審議成本管控目標(biāo)、分析重大成本異常、協(xié)調(diào)跨部門資源。14建立三級成本管理網(wǎng)絡(luò)建立三級成本管理網(wǎng)絡(luò)231-一級（醫(yī)院級）：財務(wù)科下設(shè)成本核算小組，負(fù)責(zé)全院成本核算、數(shù)據(jù)分析與政策制定。-二級（科級）：各科室設(shè)立成本管理員（由科室副主任或護(hù)士長兼任），負(fù)責(zé)本科室成本數(shù)據(jù)收集、流程優(yōu)化建議提交及員工培訓(xùn)。-三級（個人級）：明確各崗位成本控制職責(zé)，如醫(yī)生負(fù)責(zé)合理檢查用藥、護(hù)士負(fù)責(zé)耗材精準(zhǔn)申領(lǐng)、行政人員負(fù)責(zé)辦公經(jīng)費節(jié)約。15強(qiáng)化跨部門協(xié)同機(jī)制強(qiáng)化跨部門協(xié)同機(jī)制建立“臨床需求-財務(wù)審核-采購執(zhí)行”的協(xié)同流程：例如，科室申請新耗材時，需先由財務(wù)科進(jìn)行成本效益分析，再提交藥事/器械委員會審議，避免“盲目采購、閑置浪費”。我院2023年通過該機(jī)制否決了12項高價值但使用率低的耗材申請，預(yù)計節(jié)省采購成本300萬元。###（三）流程層面：以精益管理為核心的流程再造16優(yōu)化臨床診療路徑，降低無效成本優(yōu)化臨床診療路徑，降低無效成本-推廣標(biāo)準(zhǔn)化臨床路徑：對常見病、多發(fā)病制定“診療套餐”，明確檢查項目、用藥范圍、耗材標(biāo)準(zhǔn)，減少變異率。我院對“2型糖尿病”病種實施臨床路徑后，人均檢查費用降低19%，藥占比從58%降至45%。-發(fā)展日間手術(shù)與微創(chuàng)技術(shù)：通過縮短住院日、減少術(shù)后并發(fā)癥降低成本。我院日間手術(shù)中心已覆蓋56個術(shù)種，平均住院日從7天縮短至1天，床日成本降低60%，患者自付費用減少30%。17規(guī)范物資管理，減少跑冒滴漏規(guī)范物資管理，減少跑冒滴漏-高值耗材“SPD”模式：采用“供應(yīng)商庫存管理-醫(yī)院院內(nèi)物流-科室消耗結(jié)算”一體化模式，實現(xiàn)耗材“零庫存”與全程可追溯。我院骨科耗材引入SPD模式后，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至12天，損耗率從3%降至0.5%。-低值耗材“定額管理”：根據(jù)科室歷史用量與業(yè)務(wù)量，制定月度耗材申領(lǐng)定額，超定額部分需提交說明并審批。我院手術(shù)室通過定額管理，紗布、縫線等低值耗材年節(jié)約成本15萬元。18提升設(shè)備使用效率，盤活存量資源提升設(shè)備使用效率，盤活存量資源-建立設(shè)備效益評價體系：從使用率、陽性率、單檢查成本三個維度對大型設(shè)備進(jìn)行季度評價，對連續(xù)兩個季度評價不達(dá)標(biāo)的設(shè)備，暫停申購新設(shè)備并要求科室整改。-推行設(shè)備共享機(jī)制：對CT、MRI等設(shè)備建立“全院預(yù)約平臺”，打破科室壁壘。我院影像中心通過共享平臺，設(shè)備利用率從65%提升至82%，同時減少了患者跨科室檢查的等待時間。###（四）技術(shù)層面：以信息化為支撐的智能管控平臺19構(gòu)建一體化成本核算系統(tǒng)構(gòu)建一體化成本核算系統(tǒng)整合HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實驗室信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、HRP（醫(yī)院資源規(guī)劃系統(tǒng)）數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)-財務(wù)數(shù)據(jù)”自動對接。我院上線HRP系統(tǒng)后，成本核算周期從月度縮短至周度，成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提升至98%，支持科室實時查詢成本消耗。20開發(fā)成本監(jiān)控預(yù)警模塊開發(fā)成本監(jiān)控預(yù)警模塊在系統(tǒng)中設(shè)置關(guān)鍵成本指標(biāo)閾值（如藥占比＞40%、耗材增長率＞20%），當(dāng)數(shù)據(jù)異常時自動觸發(fā)預(yù)警，并推送至科室主任與成本管理員手機(jī)端。例如，2023年7月，心血管內(nèi)科某病種藥占比突然升至45%，系統(tǒng)預(yù)警后，科室立即召開臨床藥師參與病例討論，調(diào)整用藥方案，兩周后藥占比回落至38%。21運用大數(shù)據(jù)分析挖掘成本動因運用大數(shù)據(jù)分析挖掘成本動因通過數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，分析成本與診療行為、患者特征、季節(jié)因素的相關(guān)性。我院通過對5年住院數(shù)據(jù)的分析發(fā)現(xiàn)，“術(shù)前等待時間＞3天”的患者術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率提高2.3倍，住院成本增加18%，據(jù)此優(yōu)化了術(shù)前檢查流程，將平均術(shù)前等待時間縮短至1.5天，年節(jié)省成本約200萬元。22設(shè)計“成本+質(zhì)量+效率”三維考核指標(biāo)設(shè)計“成本+質(zhì)量+效率”三維考核指標(biāo)-成本指標(biāo)：根據(jù)科室屬性設(shè)置差異化權(quán)重（臨床科室30%、醫(yī)技科室40%、行政后勤50%），包括藥占比、耗占比、病種成本、預(yù)算執(zhí)行率等。01-質(zhì)量指標(biāo)：患者滿意度、治愈率、并發(fā)癥發(fā)生率、30天再住院率等，實行“成本不降、質(zhì)量不升一票否決”。02-效率指標(biāo)：床位周轉(zhuǎn)次數(shù)、平均住院日、設(shè)備使用率等，引導(dǎo)科室提升資源利用效率。0323建立“正向激勵+負(fù)向約束”機(jī)制建立“正向激勵+負(fù)向約束”機(jī)制-正向激勵：對成本管控指標(biāo)優(yōu)秀的科室，按節(jié)約成本額的5%-10%給予獎勵，其中60%用于科室團(tuán)隊建設(shè)，40%用于員工個人獎勵。我院2023年獎勵金額最高的科室（心內(nèi)科）獲得15萬元獎勵，團(tuán)隊人均獎勵1.2萬元。-負(fù)向約束：對連續(xù)兩個季度成本超標(biāo)的科室，暫?？剖铱冃Оl(fā)放，并由院長約談科室主任；對因不合理診療導(dǎo)致的成本異常，扣減責(zé)任人當(dāng)月績效的10%-30%。24推行“成本管控之星”評選推行“成本管控之星”評選每季度評選“科室成本管控之星”“個人節(jié)約標(biāo)兵”，通過院內(nèi)宣傳欄、公眾號宣傳先進(jìn)事跡。我院手術(shù)室護(hù)士長王某某通過優(yōu)化手術(shù)器械包配置，年節(jié)省耗材成本8萬元，被評為“年度成本管控標(biāo)兵”，其經(jīng)驗在全院推廣后，帶動手術(shù)室整體耗材成本降低12%。25##四、醫(yī)院成本管控體系優(yōu)化的實施保障##四、醫(yī)院成本管控體系優(yōu)化的實施保障成本管控體系的落地并非一蹴而就，需通過制度、文化、人才、監(jiān)督四重保障，確保策略執(zhí)行到位、效果持續(xù)。26###（一）制度保障：構(gòu)建全流程管控制度體系###（一）制度保障：構(gòu)建全流程管控制度體系1.完善《醫(yī)院成本管理辦法》：明確成本核算范圍、分?jǐn)偡椒?、管控流程，將成本管控要求嵌入《醫(yī)療質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)》《采購管理制度》等現(xiàn)有制度。2.建立成本預(yù)算管理制度：實行“零基預(yù)算+滾動調(diào)整”，年度預(yù)算需經(jīng)成本管控委員會審議，月度預(yù)算執(zhí)行偏差超過10%的科室需提交書面說明。3.制定《成本管控考核細(xì)則》：明確考核指標(biāo)、評分標(biāo)準(zhǔn)、獎懲措施，確保考核公平透明。我院將成本管控考核結(jié)果與科室評優(yōu)、職稱晉升掛鉤，2023年有3個成本管控不力的科室取消年度評優(yōu)資格。###（二）文化建設(shè)：培育全員成本意識###（一）制度保障：構(gòu)建全流程管控制度體系1.分層分類開展培訓(xùn)：對管理層進(jìn)行“戰(zhàn)略成本管理”培訓(xùn)，對臨床人員進(jìn)行“臨床成本決策”培訓(xùn)，對后勤人員進(jìn)行“精益成本控制”培訓(xùn)。我院2023年開展培訓(xùn)42場，覆蓋全院85%的員工。2.推行“成本故事分享會”：每月組織員工分享成本管控成功案例與心得，如“如何通過調(diào)整體位減少手術(shù)耗材使用”“如何優(yōu)化門診流程降低患者時間成本”等，讓成本管控“可知可感”。3.營造“節(jié)約型醫(yī)院”氛圍：在公共區(qū)域張貼“節(jié)約用電”“隨手關(guān)水”“合理用藥”等提示牌，開展“無紙化辦公”活動，年節(jié)約辦公成本10萬元。###（三）人才培養(yǎng)：打造復(fù)合型成本管控隊伍###（一）制度保障：構(gòu)建全流程管控制度體系11.加強(qiáng)財務(wù)隊伍建設(shè)：引進(jìn)醫(yī)院管理會計、數(shù)據(jù)分析等專業(yè)人才，鼓勵財務(wù)人員參加“醫(yī)院成本管控師”認(rèn)證，提升業(yè)財融合能力。我院財務(wù)科現(xiàn)有5人持有該認(rèn)證，占比50%。22.培養(yǎng)臨床成本管理員：與高校合作開設(shè)“臨床成本管理”專項研修班，對科室成本管理員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，使其具備成本數(shù)據(jù)解讀、流程優(yōu)化建議等能力。33.建立跨部門輪崗機(jī)制：選派優(yōu)秀臨床骨干到財務(wù)科輪崗學(xué)習(xí)，選派財務(wù)人員