2025年戰(zhàn)略管理考試題及答案一、名詞解釋（每題4分，共20分）1.動(dòng)態(tài)能力理論：由提斯（Teece）等學(xué)者提出的戰(zhàn)略管理理論，強(qiáng)調(diào)企業(yè)在快速變化環(huán)境中整合、構(gòu)建和重構(gòu)內(nèi)外部資源與能力的能力，核心包括感知（Sensing）、捕捉（Seizing）和重構(gòu)（Transforming）三個(gè)維度，旨在通過(guò)持續(xù)適應(yīng)環(huán)境變化保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.戰(zhàn)略鐘模型：由克利夫·鮑曼（CliffBowman）提出的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析工具，以價(jià)格和感知價(jià)值為坐標(biāo)軸，將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略劃分為六種路徑，包括低價(jià)低值、低價(jià)、混合、差異化、集中差異化和高價(jià)高值，幫助企業(yè)明確自身在市場(chǎng)中的戰(zhàn)略定位。3.數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：企業(yè)以數(shù)字技術(shù)（如大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)）為核心驅(qū)動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)模式、組織架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)流程及價(jià)值創(chuàng)造邏輯進(jìn)行系統(tǒng)性重構(gòu)的戰(zhàn)略選擇，目標(biāo)是通過(guò)數(shù)據(jù)資產(chǎn)化和智能決策提升全要素生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)從“業(yè)務(wù)支持”到“業(yè)務(wù)引領(lǐng)”的跨越。4.藍(lán)海戰(zhàn)略：由W·錢·金（W.ChanKim）和勒妮·莫博涅（RenéeMauborgne）提出的戰(zhàn)略思想，主張企業(yè)通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新開辟未被競(jìng)爭(zhēng)覆蓋的新市場(chǎng)空間（“藍(lán)?！保窃诂F(xiàn)有市場(chǎng)（“紅?！保┲信c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手博弈，核心是同時(shí)追求“差異化”和“低成本”，創(chuàng)造新需求。5.ESG整合戰(zhàn)略：將環(huán)境（Environmental）、社會(huì)（Social）和公司治理（Governance）因素系統(tǒng)融入企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施全過(guò)程的管理模式，通過(guò)平衡經(jīng)濟(jì)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值，降低合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、提升利益相關(guān)方信任度，最終實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。二、簡(jiǎn)答題（每題8分，共40分）1.簡(jiǎn)述動(dòng)態(tài)能力的三個(gè)維度及其實(shí)踐意義。動(dòng)態(tài)能力的三個(gè)維度為感知、捕捉和重構(gòu)：（1）感知維度：企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)監(jiān)測(cè)、技術(shù)掃描和利益相關(guān)方互動(dòng)，識(shí)別外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅（如新興技術(shù)、政策變化、消費(fèi)者需求演變）。實(shí)踐中，企業(yè)需建立跨部門信息共享機(jī)制（如設(shè)立“環(huán)境掃描小組”），利用大數(shù)據(jù)分析工具提升感知靈敏度。（2）捕捉維度：在識(shí)別機(jī)會(huì)后，企業(yè)通過(guò)資源配置、組織協(xié)同和商業(yè)模式設(shè)計(jì)將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為實(shí)際價(jià)值（如開發(fā)新產(chǎn)品、拓展新市場(chǎng)）。關(guān)鍵是快速?zèng)Q策與資源整合能力，例如通過(guò)敏捷組織架構(gòu)縮短決策鏈條。（3）重構(gòu)維度：當(dāng)環(huán)境發(fā)生根本性變化時(shí)，企業(yè)對(duì)內(nèi)部資源、能力及外部關(guān)系進(jìn)行重新配置（如剝離低效業(yè)務(wù)、并購(gòu)互補(bǔ)性資產(chǎn)）。實(shí)踐中需建立“組織冗余”（如彈性預(yù)算、備用供應(yīng)鏈），為重構(gòu)提供緩沖空間。三者的實(shí)踐意義在于，幫助企業(yè)突破“核心剛性”，在動(dòng)態(tài)環(huán)境中保持戰(zhàn)略靈活性，避免因路徑依賴陷入競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。2.戰(zhàn)略鐘模型的六種路徑分別是什么？各適用于哪些市場(chǎng)場(chǎng)景？戰(zhàn)略鐘的六種路徑及適用場(chǎng)景：（1）低價(jià)低值：以極低價(jià)格提供低質(zhì)量產(chǎn)品，適用于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中價(jià)格敏感型低端客戶（如部分白牌日用品市場(chǎng)）。（2）低價(jià)：以行業(yè)平均質(zhì)量提供低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，適用于需求價(jià)格彈性高、規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的市場(chǎng)（如大眾消費(fèi)品、標(biāo)準(zhǔn)化工業(yè)品）。（3）混合：在提供差異化價(jià)值的同時(shí)保持較低價(jià)格（如成本領(lǐng)先與差異化的結(jié)合），適用于技術(shù)成熟、消費(fèi)者需求多樣化但對(duì)價(jià)格仍敏感的市場(chǎng)（如智能家居入門級(jí)產(chǎn)品）。（4）差異化：以較高價(jià)格提供獨(dú)特價(jià)值（如品牌、技術(shù)、服務(wù)），適用于消費(fèi)者愿意為獨(dú)特性支付溢價(jià)的市場(chǎng)（如高端化妝品、專業(yè)軟件）。（5）集中差異化：在細(xì)分市場(chǎng)中提供高度差異化產(chǎn)品，適用于利基市場(chǎng)（如針對(duì)特定人群的定制化醫(yī)療設(shè)備）。（6）高價(jià)高值：以最高價(jià)格提供最高質(zhì)量或稀缺性產(chǎn)品，適用于需求剛性、品牌忠誠(chéng)度極高的市場(chǎng)（如奢侈品、頂級(jí)專業(yè)服務(wù)）。3.數(shù)字化轉(zhuǎn)型如何影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的底層邏輯？請(qǐng)從三個(gè)方面說(shuō)明。（1）信息處理模式變革：傳統(tǒng)戰(zhàn)略制定依賴歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)判斷，數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，企業(yè)可通過(guò)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)（如物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備、用戶行為追蹤）和AI算法進(jìn)行預(yù)測(cè)性分析，戰(zhàn)略制定從“事后應(yīng)對(duì)”轉(zhuǎn)向“事前預(yù)判”（例如零售企業(yè)通過(guò)消費(fèi)者實(shí)時(shí)購(gòu)物數(shù)據(jù)調(diào)整庫(kù)存策略）。（2）價(jià)值創(chuàng)造主體擴(kuò)展：傳統(tǒng)戰(zhàn)略聚焦企業(yè)內(nèi)部資源，數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，企業(yè)可通過(guò)平臺(tái)化戰(zhàn)略整合外部生態(tài)資源（如供應(yīng)商、合作伙伴、用戶），價(jià)值創(chuàng)造從“企業(yè)單邊”轉(zhuǎn)向“生態(tài)多邊”（例如小米通過(guò)IoT平臺(tái)連接數(shù)千家硬件廠商，共同構(gòu)建智能生活生態(tài)）。（3）組織邊界模糊化：數(shù)字技術(shù)打破了企業(yè)與外部的物理和信息邊界，戰(zhàn)略制定需考慮跨組織協(xié)同（如供應(yīng)鏈數(shù)字化中與供應(yīng)商的系統(tǒng)對(duì)接）和動(dòng)態(tài)聯(lián)盟（如臨時(shí)組建的跨企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)），戰(zhàn)略實(shí)施從“層級(jí)管控”轉(zhuǎn)向“網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”。4.藍(lán)海戰(zhàn)略與紅海戰(zhàn)略的核心差異體現(xiàn)在哪些方面？（1）戰(zhàn)略目標(biāo)：紅海戰(zhàn)略以擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為目標(biāo)，爭(zhēng)奪現(xiàn)有市場(chǎng)份額；藍(lán)海戰(zhàn)略以創(chuàng)造新需求為目標(biāo)，開辟無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)的新市場(chǎng)空間。（2）競(jìng)爭(zhēng)邏輯：紅海戰(zhàn)略基于“零和博弈”，強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有價(jià)值曲線上優(yōu)化（如降低成本或提升差異化）；藍(lán)海戰(zhàn)略基于“價(jià)值創(chuàng)新”，通過(guò)重構(gòu)買方價(jià)值元素（剔除-減少-增加-創(chuàng)造四步動(dòng)作）突破現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界。（3）資源投入重點(diǎn)：紅海戰(zhàn)略側(cè)重在現(xiàn)有領(lǐng)域加大投入（如營(yíng)銷、研發(fā)）以鞏固優(yōu)勢(shì)；藍(lán)海戰(zhàn)略側(cè)重對(duì)市場(chǎng)需求的深度挖掘（如用戶未被滿足的隱性需求）和技術(shù)/模式的跨界融合（如Netflix從DVD租賃轉(zhuǎn)向流媒體，融合了內(nèi)容分發(fā)與大數(shù)據(jù)推薦）。（4）風(fēng)險(xiǎn)特征：紅海戰(zhàn)略面臨“同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)”風(fēng)險(xiǎn)（如價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致利潤(rùn)攤?。凰{(lán)海戰(zhàn)略面臨“市場(chǎng)教育”風(fēng)險(xiǎn)（如早期用戶對(duì)新產(chǎn)品的接受度），但成功后可獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)和高壁壘。5.簡(jiǎn)述ESG戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用路徑。（1）降低合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：通過(guò)環(huán)境合規(guī)（如減少碳排放）和社會(huì)合規(guī)（如保障員工權(quán)益）避免監(jiān)管處罰（如環(huán)保罰款、勞工訴訟），降低運(yùn)營(yíng)不確定性（例如歐盟《企業(yè)可持續(xù)發(fā)展報(bào)告指令》要求企業(yè)披露ESG信息，提前合規(guī)的企業(yè)可避免后續(xù)整改成本）。（2）提升資源獲取能力：ESG表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)更易獲得綠色信貸、社會(huì)責(zé)任投資（如ESG基金）和政府補(bǔ)貼（如新能源企業(yè)的稅收優(yōu)惠），降低融資成本（據(jù)MSCI研究，ESG評(píng)級(jí)高的企業(yè)平均融資成本低1-2個(gè)百分點(diǎn)）。（3）增強(qiáng)客戶與品牌信任：消費(fèi)者（尤其是Z世代）更傾向選擇ESG表現(xiàn)好的品牌（如Patagonia的環(huán)保理念吸引忠實(shí)客戶），員工也更愿為社會(huì)責(zé)任強(qiáng)的企業(yè)效力（降低人才流失率）。（4）驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新與效率提升：ESG目標(biāo)（如節(jié)能降耗）倒逼企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新（如制造業(yè)引入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)化能耗），同時(shí)社會(huì)維度（如供應(yīng)鏈公平）推動(dòng)供應(yīng)鏈協(xié)同效率提升（如與供應(yīng)商共同優(yōu)化碳足跡）。三、案例分析題（20分）案例背景：A集團(tuán)是一家成立于1998年的傳統(tǒng)機(jī)械制造企業(yè)，主要生產(chǎn)通用機(jī)床設(shè)備，市場(chǎng)份額曾居國(guó)內(nèi)前三。2020年后，行業(yè)面臨三重挑戰(zhàn)：（1）需求端：下游汽車、電子等行業(yè)客戶要求設(shè)備具備“智能化、柔性化”功能（如實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)采集、遠(yuǎn)程運(yùn)維），傳統(tǒng)單機(jī)設(shè)備訂單下降30%；（2）供給端：海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（如德國(guó)B公司）推出“設(shè)備+服務(wù)”模式（提供全生命周期管理），國(guó)內(nèi)新興科技企業(yè)（如C科技）通過(guò)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)切入細(xì)分市場(chǎng)；（3）政策端：“雙碳”目標(biāo)要求制造業(yè)單位產(chǎn)值能耗5年內(nèi)下降20%，A集團(tuán)現(xiàn)有設(shè)備能耗高于行業(yè)平均15%。A集團(tuán)2023年啟動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提出“從設(shè)備制造商向智能裝備服務(wù)商”轉(zhuǎn)型，核心舉措包括：（1）成立數(shù)字技術(shù)中心，研發(fā)設(shè)備物聯(lián)網(wǎng)模塊（可采集運(yùn)行數(shù)據(jù)）；（2）與工業(yè)軟件企業(yè)合作開發(fā)運(yùn)維管理平臺(tái)；（3）試點(diǎn)“設(shè)備租賃+按效果付費(fèi)”模式（客戶按設(shè)備實(shí)際產(chǎn)出支付費(fèi)用）；（4）引入ESG管理體系，優(yōu)化生產(chǎn)流程能耗。但轉(zhuǎn)型一年后，市場(chǎng)反饋不及預(yù)期：新業(yè)務(wù)收入僅占總營(yíng)收8%，客戶對(duì)“按效果付費(fèi)”模式信任度低，內(nèi)部研發(fā)團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)銷售團(tuán)隊(duì)矛盾突出（前者認(rèn)為銷售不理解新技術(shù)價(jià)值，后者抱怨新產(chǎn)品定價(jià)復(fù)雜難推廣）。問(wèn)題：1.運(yùn)用PESTEL模型分析A集團(tuán)面臨的外部環(huán)境關(guān)鍵因素。（6分）2.結(jié)合五力模型，指出A集團(tuán)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)壓力來(lái)源。（6分）3.從戰(zhàn)略實(shí)施的角度，分析A集團(tuán)轉(zhuǎn)型受阻的可能原因，并提出改進(jìn)建議。（8分）答案要點(diǎn)：1.PESTEL分析：-政治（Political）：“雙碳”政策要求降低能耗，推動(dòng)設(shè)備節(jié)能改造需求；可能出臺(tái)的智能制造產(chǎn)業(yè)扶持政策（如補(bǔ)貼）。-經(jīng)濟(jì)（Economic）：下游汽車、電子行業(yè)升級(jí)，對(duì)智能化設(shè)備需求增長(zhǎng)；宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)可能影響客戶投資意愿。-社會(huì)（Social）：制造業(yè)勞動(dòng)力成本上升，客戶更傾向自動(dòng)化、少人化設(shè)備；ESG理念普及，客戶可能偏好綠色設(shè)備。-技術(shù)（Technological）：工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)成熟，支撐設(shè)備智能化；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已推出智能服務(wù)模式，技術(shù)差距縮小。-環(huán)境（Environmental）：環(huán)保法規(guī)趨嚴(yán)，高能耗設(shè)備可能被限制銷售；客戶自身面臨減排壓力，倒逼設(shè)備供應(yīng)商優(yōu)化能耗。-法律（Legal）：數(shù)據(jù)安全法要求設(shè)備數(shù)據(jù)采集需合規(guī)；服務(wù)模式（如按效果付費(fèi)）涉及合同條款的法律風(fēng)險(xiǎn)（如效果界定爭(zhēng)議）。2.五力模型分析傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)壓力：-行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)：海外企業(yè)（德國(guó)B公司）技術(shù)領(lǐng)先，國(guó)內(nèi)新興企業(yè)（C科技）模式創(chuàng)新，傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（如排名第四的D企業(yè)）可能低價(jià)搶占市場(chǎng)。-潛在進(jìn)入者：科技企業(yè)（如工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)商）憑借技術(shù)優(yōu)勢(shì)跨界進(jìn)入，降低了行業(yè)進(jìn)入壁壘。-替代品威脅：智能化、服務(wù)化設(shè)備對(duì)傳統(tǒng)單機(jī)設(shè)備形成替代（客戶更愿購(gòu)買“設(shè)備+服務(wù)”整體解決方案）。-供應(yīng)商議價(jià)能力：核心零部件（如高精度傳感器）依賴進(jìn)口，供應(yīng)商（如日本E公司）議價(jià)能力強(qiáng)。-購(gòu)買者議價(jià)能力：下游客戶（如汽車制造商）集中度高（前五大客戶占A集團(tuán)營(yíng)收40%），對(duì)價(jià)格和功能要求苛刻。3.轉(zhuǎn)型受阻原因及建議：（1）原因分析：-戰(zhàn)略協(xié)同不足：新業(yè)務(wù)（智能服務(wù)）與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)（設(shè)備銷售）的目標(biāo)、考核體系未分離，銷售團(tuán)隊(duì)仍以設(shè)備銷量為KPI，缺乏推廣新服務(wù)的動(dòng)力。-客戶信任建立不足：“按效果付費(fèi)”模式涉及設(shè)備運(yùn)行數(shù)據(jù)透明化，客戶擔(dān)憂數(shù)據(jù)安全（如生產(chǎn)工藝泄露）；A集團(tuán)未提供第三方數(shù)據(jù)認(rèn)證或保險(xiǎn)機(jī)制降低客戶風(fēng)險(xiǎn)。-組織能力不匹配：研發(fā)團(tuán)隊(duì)（技術(shù)背景）與銷售團(tuán)隊(duì)（傳統(tǒng)銷售經(jīng)驗(yàn)）的知識(shí)結(jié)構(gòu)差異大，缺乏跨部門協(xié)同機(jī)制（如聯(lián)合客戶需求研討會(huì)）；員工缺乏數(shù)字化服務(wù)的培訓(xùn)（如運(yùn)維平臺(tái)操作、客戶需求分析）。-價(jià)值傳遞不清晰：新業(yè)務(wù)的價(jià)值主張（如降低客戶總擁有成本、提升設(shè)備利用率）未有效傳遞給客戶，銷售話術(shù)仍聚焦“設(shè)備參數(shù)”而非“服務(wù)收益”。（2）改進(jìn)建議：-組織架構(gòu)調(diào)整：設(shè)立獨(dú)立的智能服務(wù)事業(yè)部，制定單獨(dú)的考核指標(biāo)（如新業(yè)務(wù)收入占比、客戶續(xù)費(fèi)率），與傳統(tǒng)設(shè)備銷售部門形成協(xié)同而非競(jìng)爭(zhēng)。-客戶信任構(gòu)建：引入第三方數(shù)據(jù)安全認(rèn)證（如通過(guò)ISO27001認(rèn)證），為“按效果付費(fèi)”模式提供履約保險(xiǎn)（與保險(xiǎn)公司合作分擔(dān)效果未達(dá)標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)）；發(fā)布客戶成功案例（如某電子廠使用后設(shè)備利用率提升20%的實(shí)證數(shù)據(jù)）。-能力建設(shè)：開展跨部門“輪崗計(jì)劃”（研發(fā)人員參與客戶拜訪，銷售人員學(xué)習(xí)技術(shù)原理）；對(duì)員工進(jìn)行數(shù)字化服務(wù)培訓(xùn)（如客戶需求分析工具、運(yùn)維平臺(tái)操作）。-價(jià)值主張重構(gòu)：重新設(shè)計(jì)銷售話術(shù)，強(qiáng)調(diào)“設(shè)備+服務(wù)”的整體價(jià)值（如“您只需支付實(shí)際產(chǎn)出費(fèi)用，我們負(fù)責(zé)設(shè)備維護(hù)和升級(jí)，幫您節(jié)省30%的運(yùn)維成本”）；針對(duì)不同客戶（如中小企業(yè)、大型集團(tuán)）定制差異化服務(wù)包（如基礎(chǔ)版、高級(jí)版）。四、論述題（20分）題目：在VUCA（易變、不確定、復(fù)雜、模糊）時(shí)代，企業(yè)如何通過(guò)戰(zhàn)略韌性構(gòu)建實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？要求結(jié)合戰(zhàn)略管理理論（如資源基礎(chǔ)觀、動(dòng)態(tài)能力、組織學(xué)習(xí)等）展開論述，并舉例說(shuō)明。答案要點(diǎn)：戰(zhàn)略韌性指企業(yè)在應(yīng)對(duì)內(nèi)外部沖擊（如疫情、技術(shù)顛覆、地緣政治沖突）時(shí)，既能抵御短期風(fēng)險(xiǎn)，又能從中捕捉長(zhǎng)期機(jī)會(huì)的能力。在VUCA時(shí)代，傳統(tǒng)“預(yù)測(cè)-計(jì)劃”的戰(zhàn)略模式失效，企業(yè)需通過(guò)戰(zhàn)略韌性構(gòu)建實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具體路徑如下：1.資源與能力的“冗余”與“柔性”結(jié)合（基于資源基礎(chǔ)觀）：資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于異質(zhì)、難以模仿的資源與能力。在VUCA時(shí)代，企業(yè)需打破“資源最優(yōu)配置”的傳統(tǒng)思維，保留一定“冗余資源”（如彈性預(yù)算、備用供應(yīng)鏈、技術(shù)儲(chǔ)備），同時(shí)提升資源的“柔性”（即可重新配置的能力）。例如，豐田的“安燈系統(tǒng)”（Andon）保留了生產(chǎn)線上的“冗余”（允許工人主動(dòng)停線解決問(wèn)題），看似低效，實(shí)則通過(guò)快速響應(yīng)質(zhì)量問(wèn)題提升了整體韌性。再如，美的集團(tuán)通過(guò)“T+3”模式（訂單周期3天）實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈柔性，在疫情導(dǎo)致需求波動(dòng)時(shí)，能快速調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，避免庫(kù)存積壓。2.動(dòng)態(tài)能力的持續(xù)進(jìn)化（基于動(dòng)態(tài)能力理論）：動(dòng)態(tài)能力的核心是“感知-捕捉-重構(gòu)”的循環(huán)。企業(yè)需建立“環(huán)境感知系統(tǒng)”（如利用大數(shù)據(jù)追蹤市場(chǎng)趨勢(shì)、政策變化），在捕捉機(jī)會(huì)時(shí)避免“過(guò)度承諾”（如通過(guò)小規(guī)模試點(diǎn)驗(yàn)證商業(yè)模式），在重構(gòu)階段保持組織靈活性（如模塊化組織架構(gòu)）。例如，亞馬遜的“Day1”文化強(qiáng)調(diào)始終保持創(chuàng)業(yè)心態(tài)，通過(guò)“雙披薩團(tuán)隊(duì)”（小團(tuán)隊(duì)快速?zèng)Q策）持續(xù)感知電商、云服務(wù)等領(lǐng)域的變化，從圖書銷售商進(jìn)化為全球最大的數(shù)字生態(tài)企業(yè)。2020年疫情期間，亞馬遜迅速將物流資源從C端轉(zhuǎn)向B端（為企業(yè)提供緊急物資配送），體現(xiàn)了強(qiáng)大的捕捉與重構(gòu)能力。3.組織學(xué)習(xí)與知識(shí)創(chuàng)造（基于組織學(xué)習(xí)理論）：戰(zhàn)略韌性的本質(zhì)是組織的“學(xué)習(xí)能力”，包括單環(huán)學(xué)習(xí)（改進(jìn)現(xiàn)有流程）和雙環(huán)學(xué)習(xí)（挑戰(zhàn)現(xiàn)有假設(shè)）。