成本管控與醫(yī)院績效考核指標體系融合演講人01#成本管控與醫(yī)院績效考核指標體系融合02##一、引言：時代背景下的融合必然性03##二、融合的理論基礎與現實需求04##三、當前融合實踐中的難點與挑戰(zhàn)05##四、融合路徑與系統性策略構建06##五、融合成效的實踐案例與經驗啟示07##六、結論：融合是醫(yī)院高質量發(fā)展的必由之路目錄##一、引言：時代背景下的融合必然性在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的浪潮中，公立醫(yī)院作為醫(yī)療服務體系的主體，正經歷從“規(guī)模擴張”向“質量效益”的深刻轉型。隨著DRG/DIP支付方式改革的全面推開、醫(yī)?；鸾Y余率考核的日趨嚴格，以及“三醫(yī)聯動”政策對運營效率的剛性要求，醫(yī)院傳統的粗放式管理模式已難以為繼。成本管控作為醫(yī)院精細化管理的核心，不再是單純的“節(jié)流”工具，而是與醫(yī)療服務質量、資源配置效率、學科發(fā)展?jié)摿ι疃冉壎ǖ膽?zhàn)略抓手；績效考核則是指揮棒，其指標設計直接引導科室和員工的行為方向。然而，長期以來，二者在醫(yī)院管理實踐中常處于“兩張皮”狀態(tài)：成本部門聚焦核算與控制，臨床科室關注業(yè)務量與收入增長，績效考核指標偏重醫(yī)療質量（如治愈率、好轉率）和效率（如床位周轉率），卻與成本管控目標的關聯性不足。這種割裂不僅導致資源浪費（如高值耗材過度使用、設備閑置），更削弱了醫(yī)院的整體運營效能。##一、引言：時代背景下的融合必然性作為一名長期深耕醫(yī)院運營管理的工作者，我曾在某三甲醫(yī)院參與成本管控體系優(yōu)化項目時親眼目睹：某外科科室為追求“手術量”考核指標，盲目使用進口吻合器，單次手術材料成本較同行業(yè)平均水平高出30%，而醫(yī)保支付標準卻未同步提升，最終導致科室虧損、醫(yī)院整體成本利潤率下降。這一案例讓我深刻認識到：成本管控若脫離績效考核的引導，便成了“無源之水”；績效考核若忽視成本約束，便會淪為“無本之木”。二者的融合，不是簡單的指標疊加，而是基于醫(yī)院戰(zhàn)略目標的系統性重構，是推動醫(yī)院高質量發(fā)展的必然選擇。本文將從理論基礎、現實挑戰(zhàn)、融合路徑及實踐成效四個維度，系統闡述成本管控與醫(yī)院績效考核指標體系的融合邏輯與實施策略。##二、融合的理論基礎與現實需求###（一）理論邏輯：雙重目標下的內在統一性醫(yī)院的公益性與經營性雙重屬性，決定了成本管控與績效考核的融合具有堅實的理論基礎。從公益屬性看，醫(yī)院需以合理成本提供優(yōu)質醫(yī)療服務，滿足人民群眾健康需求；從經營屬性看，醫(yī)院需在補償成本基礎上實現可持續(xù)發(fā)展，避免虧損。這一雙重目標要求二者必須協同：成本管控為績效考核提供“效益標尺”，確保資源投入產出比最優(yōu)；績效考核為成本管控提供“行為引導”，推動全員參與成本優(yōu)化。1.成本管控的內涵拓展：現代成本管控已從傳統的“事后核算”轉向“全流程精益管理”，涵蓋預算編制、成本核算、過程控制、結果分析等環(huán)節(jié)，其核心是“資源的最優(yōu)配置”。例如，通過病種成本核算，可明確不同DRG/DIP組次的成本結構與盈虧點，為績效考核中的“病種績效分配”提供依據；通過作業(yè)成本法（ABC法），可精準核算科室、項目、設備的成本消耗，避免“平均分攤”導致的成本失真。##二、融合的理論基礎與現實需求2.績效考核的本質功能：績效考核是通過指標設計引導組織行為的管理工具，其核心是“戰(zhàn)略解碼”。醫(yī)院戰(zhàn)略目標（如“降低次均費用”“提升三四級手術占比”）需轉化為可量化、可考核的指標，才能傳導至科室和員工。例如，若戰(zhàn)略目標是“控制醫(yī)用耗材成本占比”，則績效考核中需設置“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗”“高值耗材合理使用率”等指標，并與科室績效工資直接掛鉤。3.二者的耦合點：成本管控與績效考核的融合，本質是“價值醫(yī)療”理念的落地——以合理的成本實現最優(yōu)的健康結果。耦合點體現在三個層面：一是目標層面，均指向“提質增效”；二是過程層面，均依賴數據支撐與流程優(yōu)化；三是結果層面，均服務于醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現。###（二）現實需求：政策驅動與運營壓力的雙重倒逼##二、融合的理論基礎與現實需求1.政策環(huán)境的剛性約束：國家醫(yī)保局《DRG/DIP支付方式改革三年行動計劃》明確要求，2024年底全國所有統籌地區(qū)全部開展DRG/DIP付費方式改革，付費標準從“按項目付費”轉向“按病種/病組付費”。這一變革直接倒逼醫(yī)院：若病種成本高于支付標準，醫(yī)院將承擔虧損；若低于支付標準，則可結余留用。此時，成本管控能力成為醫(yī)院生存發(fā)展的“生命線”，而績效考核必須通過成本指標引導科室主動控費，否則改革將流于形式。例如，某醫(yī)院在DRG支付改革后，將“病種成本控制率”納入科室績效考核，對成本低于基準值的科室給予績效獎勵，半年內該醫(yī)院CMI值（病例組合指數）提升15%，次均費用下降8%，實現“提質”與“降本”雙贏。##二、融合的理論基礎與現實需求2.醫(yī)院運營的內在壓力：一方面，公立醫(yī)院財政補助占比持續(xù)下降（全國平均不足10%），醫(yī)院需通過業(yè)務收入彌補成本缺口；另一方面，人力成本、藥品耗材成本、設備投入等剛性支出逐年上漲（據《中國衛(wèi)生健康統計年鑒》，2022年全國公立醫(yī)院次均醫(yī)療費用中，人力成本占比達35%，材料成本占比達32%）。若不通過成本管控優(yōu)化支出結構，醫(yī)院將陷入“增收不增利”的困境。而績效考核若缺乏成本約束，科室易出現“重收入輕成本”“重數量輕質量”的短期行為，進一步加劇運營壓力。3.員工認知升級的迫切需要：傳統績效考核中，臨床科室更關注“手術量”“門診量”等規(guī)模指標，對成本管控意識薄弱。通過將成本指標與績效掛鉤，可推動員工從“要我控費”向“我要控費”轉變。例如，某醫(yī)院將“科室可控成本節(jié)約率”與科室績效工資的20%掛鉤，并設立“成本管控創(chuàng)新獎”，鼓勵科室提出優(yōu)化流程、節(jié)約成本的建議，一年內收到降本增效提案120余項，節(jié)約成本超800萬元，員工參與成本管控的積極性顯著提升。##三、當前融合實踐中的難點與挑戰(zhàn)盡管成本管控與績效考核融合的必要性已成為共識，但在實際推進中，仍面臨諸多結構性障礙。結合多家醫(yī)院的管理咨詢經驗，我將難點歸納為以下四個方面：###（一）考核指標設計：“重醫(yī)療質量、輕成本效益”的路徑依賴1.指標體系失衡：多數醫(yī)院績效考核仍以“醫(yī)療質量指標”（如甲級病歷率、并發(fā)癥發(fā)生率）、“效率指標”（如床位周轉率、平均住院日）為核心，成本指標占比不足10%，且多為“次均費用”“藥占比”等單一指標，未能反映成本結構的合理性。例如，某醫(yī)院考核指標中，“醫(yī)療質量”占50%，“效率”占30%，“成本”僅占10%且僅考核“次均費用下降率”，導致科室為追求“平均住院日縮短”指標，將未達出院標準的患者提前出院，反而增加再入院率，隱性成本上升。##三、當前融合實踐中的難點與挑戰(zhàn)2.指標與戰(zhàn)略脫節(jié)：部分醫(yī)院的成本指標設計缺乏戰(zhàn)略導向，例如，對重點學科（如腫瘤科、心血管科）僅考核“總成本控制”，忽視其“高精尖技術投入”的成本合理性，導致學科發(fā)展動力不足；對基礎科室（如全科醫(yī)學科、康復科）則忽視“成本收益率”考核，導致資源閑置。3.指標可操作性不足：部分成本指標（如“病種成本控制率”）因數據采集難度大、核算復雜，在實際考核中往往被“簡化”為“經驗值”，失去考核意義。例如，某醫(yī)院嘗試將“手術成本控制率”納入考核，但因未能建立精細化的手術成本核算體系，只能按科室歷史平均成本設定基準值，導致科室通過“減少必要耗材”應付考核，反而影響醫(yī)療質量。###（二）數據支撐體系：“成本核算粗放與數據孤島”的雙重制約##三、當前融合實踐中的難點與挑戰(zhàn)1.成本核算精度不足：多數醫(yī)院仍采用“科室級成本核算”，未能細化至“項目級”“病種級”“床日級”，導致成本數據無法精準匹配績效考核需求。例如，某骨科科室開展“關節(jié)置換術”和“骨折內固定術”兩類手術，若僅核算科室總成本，無法區(qū)分兩類手術的成本效益，績效考核中難以針對不同手術設置差異化指標；若通過作業(yè)成本法核算病種成本，則需收集耗材明細、設備工時、人力工時等海量數據，但多數醫(yī)院的信息系統（HIS、LIS、PACS）與成本核算系統未實現互聯互通，數據采集效率低下。2.數據標準不統一：醫(yī)院內部存在“數據孤島”——財務系統負責成本核算，HIS系統負責業(yè)務數據，績效系統負責指標計算，三者數據口徑不一致（如“耗材出庫時間”財務以“入庫時間”確認，HIS以“手術使用時間”確認），導致成本數據與業(yè)務數據脫節(jié)，績效考核結果失真。例如，某醫(yī)院考核“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗”，因財務系統與HIS系統耗材出庫時間不統一，導致科室“材料消耗”數據波動異常，引發(fā)科室對考核結果的質疑。##三、當前融合實踐中的難點與挑戰(zhàn)3.數據質量控制薄弱：部分醫(yī)院存在“重系統建設、輕數據治理”傾向，數據錄入不規(guī)范（如耗材名稱不統一、手術編碼錯誤）、數據更新不及時（如設備折舊年限未調整）等問題頻發(fā)，導致成本數據失真，績效考核失去客觀依據。###（三）部門協同機制：“各自為政與責任轉嫁”的管理壁壘1.部門職責分割：成本管控通常由財務科牽頭，績效考核通常由績效辦或人事科牽頭，兩個部門在目標設定、指標設計、結果應用中缺乏有效溝通。例如，財務科基于成本核算結果提出“降低科室材料消耗”的考核建議，績效辦則認為“可能影響醫(yī)療質量”而降低指標權重，導致政策執(zhí)行“打折扣”。##三、當前融合實踐中的難點與挑戰(zhàn)2.臨床科室參與度低：成本指標設計與考核方案多由職能部門“自上而下”制定，臨床科室缺乏“話語權”，導致指標脫離實際。例如，某醫(yī)院將“科室人均可控成本”納入考核，但未考慮科室收治患者病種結構的差異（如ICU與普通外科患者成本差異巨大），導致科室普遍認為“考核標準不合理”，產生抵觸情緒。3.責任轉嫁與博弈行為：在成本壓力下，科室易出現“轉嫁成本”的行為——例如，外科科室為降低“次均手術成本”，減少術前檢查項目，將成本轉嫁給門診科室；門診科室為降低“次均藥費”，減少必要用藥，將風險轉嫁給患者。這種“內部博弈”導致醫(yī)院整體成本管控效果下降，績效考核的引導作用被削弱。###（四）結果應用：“重獎輕罰與短期激勵”的效能損耗##三、當前融合實踐中的難點與挑戰(zhàn)1.獎懲力度不足：多數醫(yī)院績效考核中，成本指標的績效工資占比不足20%，且“獎勵多、懲罰少”，難以形成有效約束。例如，某醫(yī)院對“成本節(jié)約”的科室按節(jié)約額的5%給予獎勵，對“成本超支”的科室僅扣減超支額的2%，導致科室“節(jié)約動力不足、超支風險可控”。2.結果應用單一：績效考核結果多與科室績效工資掛鉤，與科室評優(yōu)、職稱晉升、干部任用等關聯度低，導致“考與不考一個樣”。例如，某科室連續(xù)三年成本控制不力，但因醫(yī)療質量指標達標，仍獲評“優(yōu)秀科室”，科室主任晉升未受影響，未能形成“成本管控不佳一票否決”的導向。##三、當前融合實踐中的難點與挑戰(zhàn)3.缺乏長效改進機制：績效考核多停留在“結果打分”層面，未建立“問題分析—整改跟蹤—效果評估”的閉環(huán)管理。例如，某科室因“高值耗材使用不合理”導致成本超支，考核后僅扣減績效工資，未分析超支原因（如醫(yī)生操作習慣、耗材申領流程），也未制定整改措施，導致次年同類問題再次發(fā)生。##四、融合路徑與系統性策略構建針對上述難點，基于“戰(zhàn)略引領、數據驅動、全員參與、閉環(huán)管理”的原則，構建成本管控與績效考核指標體系的融合路徑，具體包括四個維度：###（一）構建“戰(zhàn)略導向型”融合指標體系：平衡多重目標指標體系是融合的核心載體，需以醫(yī)院戰(zhàn)略目標為“總綱”，將成本管控目標與績效考核目標分解為可量化、可操作的指標，形成“戰(zhàn)略—科室—個人”的指標傳導鏈。1.指標設計原則：-SMART原則：指標需具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實現（Achievable）、相關性（Relevant）、時限性（Time-bound）。例如，“降低次均住院費用”需明確“降低幅度（如5%）、時間范圍（如1年內）、適用科室（如內科系統）”。##四、融合路徑與系統性策略構建-平衡性原則：兼顧“質量—效率—成本”三維度，避免“重此輕彼”。例如，在考核“手術量”效率指標的同時，需考核“術后并發(fā)癥率”“單次手術成本”等質量與成本指標。-差異化原則：根據科室性質（臨床醫(yī)技、行政后勤）、學科地位（重點學科、普通學科）、業(yè)務特點（門診科室、住院科室）設置差異化指標。例如，對重點學科（如心血管外科）可設置“三四級手術占比”“病種CMI值”“重點設備使用率”等指標，對普通科室（如全科醫(yī)學科）則側重“成本收益率”“患者滿意度”。2.指標體系框架（以三級綜合醫(yī)院為例）：-一級維度（戰(zhàn)略層）：醫(yī)療質量、運營效率、成本效益、學科發(fā)展、患者體驗。-二級維度（目標層）：-醫(yī)療質量：治愈率、好轉率、術后并發(fā)癥率、甲級病歷率；##四、融合路徑與系統性策略構建-運營效率：床位周轉率、平均住院日、設備使用率、門診人次占比；-成本效益：次均費用增長率、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗、成本利潤率、病種成本控制率；-學科發(fā)展：新技術新項目開展數、科研論文發(fā)表數、人才梯隊建設；-患者體驗：患者滿意度、投訴率、30天再入院率。-三級維度（指標層）：將二級維度細化為可量化指標，例如：-“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗”=（衛(wèi)生材料消耗總額/醫(yī)療收入總額）×100，基準值可根據歷史數據、行業(yè)標桿、醫(yī)保支付標準設定；-“病種成本控制率”=（病種實際成本/病種標準成本）×100，標準成本可通過DRG/DIP分組點數×支付標準或作業(yè)成本法測算；##四、融合路徑與系統性策略構建-“設備使用率”=（設備實際使用時間/設備額定可用時間）×100，針對大型設備（如CT、MRI）單獨考核。3.動態(tài)調整機制：根據醫(yī)院發(fā)展階段、政策變化、戰(zhàn)略重點調整指標權重。例如，在DRG支付改革初期，可提高“病種成本控制率”權重（如20%），待科室適應后，逐步轉向“成本利潤率”“CMI值”等效益指標；在疫情防控階段，可降低“床位周轉率”權重，增加“傳染病防控成本合理性”指標。###（二）打造“數據驅動型”支撐體系：確保精準考核數據是融合的基礎，需通過成本核算精細化、信息系統集成化、數據治理規(guī)范化，為績效考核提供“真實、準確、及時”的數據支撐。##四、融合路徑與系統性策略構建1.構建多維度成本核算體系：-科室級成本核算：以科室為核算單元，歸集直接成本（人員經費、耗材、設備折舊）和間接成本（管理費用、水電費），通過“階梯式分攤”方法將間接成本分攤至臨床醫(yī)技科室，為科室績效分配提供依據；-項目級成本核算：針對醫(yī)療服務項目（如“闌尾切除術”“血液透析”），歸集項目消耗的耗材、人力、設備等成本，為“項目定價”“績效核算”提供支持；-病種級成本核算：基于DRG/DIP分組，核算每個病組的成本，結合醫(yī)保支付標準，明確盈虧病種，為“病種結構優(yōu)化”“績效獎勵傾斜”提供依據。例如，某醫(yī)院通過病種成本核算發(fā)現，A病種成本高于支付標準15%，B病種成本低于支付標準20%，則通過績效考核引導科室增加B病種收治量，控制A病種不合理成本。##四、融合路徑與系統性策略構建2.推進信息系統一體化建設：-打通HIS、LIS、PACS、財務系統、績效系統、成本核算系統的數據接口，實現“業(yè)務數據—財務數據—績效數據”實時同步；-建立醫(yī)院數據中臺，統一數據標準（如耗材編碼、手術編碼、科室編碼），實現數據“一次錄入、多方共享”；-引入大數據分析工具，對成本數據進行多維度分析（如科室成本結構趨勢、病種成本動因分析），為績效考核指標動態(tài)調整提供數據支持。例如，通過數據中臺實時監(jiān)控“高值耗材使用量”，若某科室某耗材使用量異常上升，系統自動預警，績效辦及時介入分析原因，避免成本失控。##四、融合路徑與系統性策略構建3.強化數據全生命周期管理：-數據采集：制定《醫(yī)院數據管理規(guī)范》，明確數據錄入責任主體（如護士負責醫(yī)囑錄入、耗材管理員負責出庫登記）、錄入時限（如24小時內完成）、錄入標準（如耗材名稱需與國家醫(yī)保編碼一致）；-數據清洗：定期開展數據質量檢查，通過系統自動校驗（如“手術編碼與耗材匹配性校驗”）和人工核查，糾正錯誤數據（如耗材名稱錯寫、數量漏填）；-數據安全：建立數據訪問權限管理機制，不同部門、不同崗位僅能訪問職責范圍內的數據，防止數據泄露或篡改。###（三）建立“全員參與型”協同機制：打破管理壁壘融合不僅是“指標+數據”的疊加，更是“組織+文化”的重構，需通過明確責任、強化溝通、激發(fā)參與，形成“全院一盤棋”的協同格局。##四、融合路徑與系統性策略構建1.成立融合管理領導小組：由院長任組長，分管財務、醫(yī)療、人事的副院長任副組長，成員包括財務科、績效辦、醫(yī)務科、護理部、信息科、臨床科室主任代表。領導小組職責：審定融合方案、協調跨部門問題、評估融合成效。例如，某醫(yī)院每月召開“成本管控與績效考核聯席會議”，財務科通報成本數據，績效辦通報考核結果，臨床科室反饋問題，領導小組現場決策，確保問題“不過夜”。2.構建“院科兩級”責任體系：-院級層面：制定《醫(yī)院成本管控總體方案》，明確全院成本控制目標（如“次均費用增長率≤3%”“衛(wèi)生材料占比≤28%”），并將目標分解至各科室；##四、融合路徑與系統性策略構建-科室層面：科室主任為成本管控第一責任人，牽頭制定本科室《成本管控實施細則》，將科室成本指標分解至醫(yī)療組、護理組甚至個人（如“醫(yī)生組高值耗材使用控制”“護士組耗材申領規(guī)范”），并與個人績效掛鉤。例如，某外科科室將“吻合器使用量”指標分解至每個醫(yī)療組，對使用量低于基準值的組給予額外獎勵，對超支組進行約談。3.搭建“雙向溝通”反饋渠道：-自上而下溝通：通過醫(yī)院辦公會、科室晨會、培訓講座等形式，向員工傳達成本管控政策、考核指標及意義，消除“成本管控就是扣錢”的誤解；-自下而上反饋：設立“成本管控意見箱”、線上反饋平臺，定期召開“臨床科室座談會”，鼓勵員工提出成本優(yōu)化建議（如“優(yōu)化手術流程減少耗材使用”“改進排班制度降低人力成本”）。對采納的建議給予獎勵（如“節(jié)約額的10%作為創(chuàng)新獎勵”），激發(fā)員工參與熱情。##四、融合路徑與系統性策略構建###（四）完善“閉環(huán)管理型”結果應用機制：強化激勵約束績效考核的生命力在于結果應用，需通過“獎懲結合、長短結合、軟硬結合”，形成“考核—反饋—改進—再考核”的良性循環(huán)。1.強化績效工資與考核結果掛鉤：-差異化分配：將科室績效工資的30%-50%與成本效益指標掛鉤，根據成本指標完成情況確定分配系數。例如，成本控制率≥110%（節(jié)約10%以上）的科室，分配系數為1.2；成本控制率90%-110%（基本達標）的科室，分配系數為1.0；成本控制率＜90%（超支）的科室，分配系數為0.8，且超支部分從科室結余中扣除。-單項獎勵：設立“成本管控優(yōu)秀科室”“降本增效創(chuàng)新獎”“人均可控成本控制標兵”等單項獎，給予一次性獎金或榮譽表彰。例如，某醫(yī)院對“病種成本控制率”排名前3的科室，分別給予5萬元、3萬元、2萬元獎勵，并在全院推廣其經驗。##四、融合路徑與系統性策略構建2.拓展結果應用場景：-評優(yōu)評先：將成本管控成效作為“優(yōu)秀科室”“先進工作者”評選的“一票否決”項，對連續(xù)兩年成本超支的科室，取消評優(yōu)資格；-職稱晉升：將科室成本指標完成情況與科室主任、護士長晉升掛鉤，對成本管控不力的科室主任，延遲其晉升職稱；-干部任用：將成本管理能力作為選拔中層干部的重要參考，優(yōu)先選用在成本管控中表現突出的骨干人才。##四、融合路徑與系統性策略構建3.建立“PDCA”持續(xù)改進機制：-Plan（計劃）：根據考核結果，識別科室成本管控薄弱環(huán)節(jié)（如“高值耗材使用不合理”“設備閑置”），制定整改計劃，明確整改責任人、時限和措施；-Do（執(zhí)行）：科室按照整改計劃落實措施，職能部門（如財務科、醫(yī)務科）提供指導和支持；-Check（檢查）：通過月度監(jiān)控、季度考核、年度評估，檢驗整改效果，對比整改前后的成本數據變化；-Act（處理）：對整改成效顯著的科室，總結經驗并全院推廣；對整改不力的科室，約談科室主任，必要時調整考核指標或績效分配方案。例如，某科室因“術后感染導致成本超支”，整改措施包括“加強術前消毒流程”“規(guī)范術后護理”，通過三個月整改，感染率從5%降至1.5%，次均手術成本下降20%，成效顯著后在全院推廣其感染控制流程。##五、融合成效的實踐案例與經驗啟示###（一）案例：某三甲醫(yī)院融合實踐成效某三級綜合醫(yī)院自2022年起推進成本管控與績效考核指標體系融合，經過兩年實踐，取得顯著成效：1.成本效益顯著提升：全院次均住院費用增長率從8.5%降至3.2