基于精益管理的醫(yī)院成本控制實(shí)踐演講人目錄###三、精益管理在醫(yī)院成本控制中的實(shí)踐案例與成效驗(yàn)證###二、醫(yī)院成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與精益應(yīng)用路徑###一、精益管理：醫(yī)院成本控制的理論基石基于精益管理的醫(yī)院成本控制實(shí)踐###四、精益管理在醫(yī)院成本控制中的挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向54321基于精益管理的醫(yī)院成本控制實(shí)踐在多年的醫(yī)院管理實(shí)踐中，我深刻感受到：成本控制不是簡單的“節(jié)流”，而是關(guān)乎醫(yī)院生存與發(fā)展的“生命線”。隨著醫(yī)療改革的深入推進(jìn)、DRG/DIP支付方式的全面推行，以及患者對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量要求的不斷提升，醫(yī)院既要保證醫(yī)療質(zhì)量與安全，又要實(shí)現(xiàn)成本效益的平衡，這無疑對管理提出了極高要求。而精益管理作為一種以“消除浪費(fèi)、創(chuàng)造價(jià)值”為核心的管理哲學(xué)，恰好為破解這一難題提供了系統(tǒng)化的解決方案。下面，我將結(jié)合行業(yè)實(shí)踐，從理論到方法，從案例到反思，全面闡述精益管理在醫(yī)院成本控制中的實(shí)踐路徑與思考。###一、精益管理：醫(yī)院成本控制的理論基石####1.1精益管理的核心內(nèi)涵與醫(yī)院適配性精益管理起源于豐田生產(chǎn)方式，其本質(zhì)是通過“價(jià)值流分析”識別并消除流程中的“浪費(fèi)”，以最小資源投入創(chuàng)造最大客戶價(jià)值。對于醫(yī)院而言，“客戶”即患者，“價(jià)值”則是患者需要的、愿意付費(fèi)的醫(yī)療服務(wù)——如準(zhǔn)確的診斷、有效的治療、便捷的流程、安全的保障等。而醫(yī)院運(yùn)營中普遍存在的等待、重復(fù)、過度加工、庫存、搬運(yùn)、動(dòng)作、不良品等七大浪費(fèi)，正是推高成本、降低效率的關(guān)鍵。我曾參與某三甲醫(yī)院的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)其門診患者從掛號到取藥的平均時(shí)間為89分鐘，其中等待時(shí)間占比達(dá)62%；手術(shù)室設(shè)備利用率僅為58%，大量高端設(shè)備處于“閑置-緊急采購”的惡性循環(huán)。這些問題的根源，正是流程中的“價(jià)值流”斷裂與浪費(fèi)堆積。精益管理強(qiáng)調(diào)“以患者為中心”重構(gòu)流程，恰好能幫助醫(yī)院從“部門最優(yōu)”轉(zhuǎn)向“流程最優(yōu)”，從“成本驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”，實(shí)現(xiàn)成本控制的本質(zhì)提升。###一、精益管理：醫(yī)院成本控制的理論基石####1.2醫(yī)院成本的特殊性與精益管理介入的必要性醫(yī)院成本具有“多元性、關(guān)聯(lián)性、剛性”三大特征：既包含人力、藥品、設(shè)備等直接成本，也包含管理、能耗、折舊等間接成本；各環(huán)節(jié)成本高度關(guān)聯(lián)（如藥品庫存積壓會推高倉儲與管理成本）；醫(yī)療質(zhì)量與安全的剛性要求，使得成本控制不能簡單“降質(zhì)減量”。傳統(tǒng)成本控制多聚焦于“事后核算”與“局部削減”，如壓縮藥品采購價(jià)、減少設(shè)備采購數(shù)量，卻往往導(dǎo)致“按下葫蘆浮起瓢”——某醫(yī)院曾為降低人力成本減少護(hù)士配置，結(jié)果患者投訴率上升30%，反而增加了糾紛處理成本。而精益管理的“全流程視角”與“預(yù)防性思維”，能從源頭識別浪費(fèi)：通過價(jià)值流圖分析，發(fā)現(xiàn)某檢查項(xiàng)目因“申請-預(yù)約-檢查-報(bào)告”流程分割，導(dǎo)致患者重復(fù)往返、設(shè)備空轉(zhuǎn)，通過流程再造將平均耗時(shí)從4小時(shí)縮短至1.5小時(shí)，既提升了患者滿意度，又降低了單位時(shí)間成本。###二、醫(yī)院成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與精益應(yīng)用路徑醫(yī)院成本控制需覆蓋“人、財(cái)、物、流程”全要素，結(jié)合精益管理的“價(jià)值流、流動(dòng)、拉動(dòng)、盡善盡美”四大原則，可從以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)切入：####2.1人力成本精益化：從“數(shù)量管控”到“價(jià)值創(chuàng)造”人力成本是醫(yī)院最大的成本支出（占比通常達(dá)30%-50%），傳統(tǒng)“增人增效”模式已難以為繼。精益人力成本控制的核心，是“讓合適的人在合適的時(shí)間創(chuàng)造最大價(jià)值”。#####2.1.1崗位價(jià)值分析與人員精簡優(yōu)化通過“動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則”與“時(shí)間研究”，對各崗位進(jìn)行價(jià)值分析：識別增值動(dòng)作（如直接護(hù)理、手術(shù)操作）與非增值動(dòng)作（如重復(fù)記錄、無效搬運(yùn)）。例如，某醫(yī)院通過對護(hù)理單元的“護(hù)理時(shí)態(tài)分析”，發(fā)現(xiàn)護(hù)士30%的時(shí)間用于“找藥品、找設(shè)備”，通過設(shè)立“物資定位管理+智能取藥柜”，將非增值時(shí)間壓縮至10%，護(hù)理人員配比從1:0.6降至1:0.5（符合國家標(biāo)準(zhǔn)），年節(jié)約人力成本超200萬元。###二、醫(yī)院成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與精益應(yīng)用路徑#####2.1.2彈性排班與跨部門協(xié)作機(jī)制針對醫(yī)療服務(wù)的“潮汐效應(yīng)”（如門診高峰、急診夜班），推行“彈性排班+多能工培養(yǎng)”。例如，某醫(yī)院建立“護(hù)士池”制度，在門診高峰時(shí)段從病房調(diào)配護(hù)士支援，既避免了高峰時(shí)段人手不足，又平抑了病房閑時(shí)的人力閑置；同時(shí)通過“護(hù)理技能矩陣”培訓(xùn)，使60%的護(hù)士掌握2個(gè)以上科室的護(hù)理技能，實(shí)現(xiàn)“一專多能”，人力調(diào)配效率提升40%。#####2.1.3員工參與與精益文化培育成本控制不是“自上而下”的命令，而是“全員參與”的改善。我們曾推行“精益改善提案制度”，鼓勵(lì)一線員工提出“微改進(jìn)”——如藥劑師提出“藥品貨架ABC分類管理”（高頻藥品置于黃金層），取藥時(shí)間縮短20%；后勤人員提出“手術(shù)室器械包回收流程優(yōu)化”，清洗成本降低15%。一年內(nèi)收集改善提案326條，采納實(shí)施189條，年節(jié)約成本超800萬元，更重要的是，員工從“被動(dòng)執(zhí)行”變?yōu)椤爸鲃?dòng)改善”，形成了“人人講成本、事事求精益”的文化氛圍。###二、醫(yī)院成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與精益應(yīng)用路徑####2.2藥品與耗材成本精益化：全流程價(jià)值流優(yōu)化藥品與耗材成本占醫(yī)院總成本的40%-60%，是成本控制的“主戰(zhàn)場”。傳統(tǒng)“分散采購、粗放管理”模式易導(dǎo)致“庫存積壓、資金占用、過期浪費(fèi)”，精益管理需聚焦“供應(yīng)鏈-庫存-使用”全流程優(yōu)化。#####2.2.1采購環(huán)節(jié)：供應(yīng)商協(xié)同與JIT（準(zhǔn)時(shí)制）采購打破“醫(yī)院-供應(yīng)商”的博弈關(guān)系，建立“戰(zhàn)略協(xié)同”機(jī)制。例如，某醫(yī)院與區(qū)域醫(yī)藥物流中心合作，推行“JIT采購+供應(yīng)商管理庫存（VMI）”：高頻耗材（如輸液器、注射器）由物流中心根據(jù)醫(yī)院歷史消耗數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)補(bǔ)貨，醫(yī)院庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至12天，庫存資金占用減少60%；對于低值耗材，采用“集中招標(biāo)+按需配送”，避免“為拿折扣而超額采購”，年節(jié)約采購成本超300萬元。###二、醫(yī)院成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與精益應(yīng)用路徑#####2.2.2庫存管理：ABC分類法與“零庫存”目標(biāo)通過“ABC分類法”對藥品耗材進(jìn)行分級管理：A類（高值、消耗大，如抗生素、心臟支架）實(shí)行“重點(diǎn)監(jiān)控+精準(zhǔn)預(yù)測”，利用信息化系統(tǒng)建立“消耗預(yù)測模型”，結(jié)合季節(jié)性疾病、患者數(shù)量等數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)調(diào)整采購量；B類（中值、常規(guī)品）實(shí)行“定量訂貨+安全庫存”；C類（低值、消耗?。?shí)行“合并采購+按需申領(lǐng)”。某三甲醫(yī)院通過該方法，將藥品過期損耗率從3.2%降至0.8%，年減少損失150萬元。#####2.2.3使用環(huán)節(jié)：臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化與消耗追蹤過度使用是藥品耗材成本失控的“隱形殺手”。通過“臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化+智能審核系統(tǒng)”，規(guī)范診療行為：例如，對于剖宮產(chǎn)患者，制定“抗生素使用路徑”（術(shù)前30分鐘預(yù)防用藥，術(shù)后24小時(shí)內(nèi)停藥），通過系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)測，###二、醫(yī)院成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與精益應(yīng)用路徑將抗生素人均使用量從3.5支降至1.2支，年節(jié)約抗生素成本超200萬元；同時(shí)建立“高值耗材追溯系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)“一人一碼”，杜絕“冒名使用、過度植入”，某骨科醫(yī)院通過該系統(tǒng)，關(guān)節(jié)置換術(shù)耗材成本下降18%。####2.3運(yùn)營成本精益化：流程重構(gòu)與資源集約運(yùn)營成本（設(shè)備、能源、后勤等）雖占比不及人力與藥品，但“聚沙成塔”，且存在大量“隱性浪費(fèi)”。精益運(yùn)營的核心是通過“流程優(yōu)化”與“資源共享”，實(shí)現(xiàn)“降本增效”。#####2.3.1醫(yī)療設(shè)備：預(yù)防性維護(hù)與共享平臺建設(shè)###二、醫(yī)院成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與精益應(yīng)用路徑醫(yī)療設(shè)備是醫(yī)院的重要資產(chǎn)，但“重采購、輕管理”現(xiàn)象普遍。某醫(yī)院曾因CT機(jī)“故障-維修”停機(jī)7天，導(dǎo)致患者積壓200余人次，間接損失超500萬元。為此，我們推行“設(shè)備全生命周期管理”：建立“預(yù)防性維護(hù)臺賬”，根據(jù)設(shè)備使用頻率制定維護(hù)計(jì)劃，將故障率降低50%；同時(shí)搭建“設(shè)備共享平臺”，將各科室的閑置設(shè)備（如心電圖機(jī)、監(jiān)護(hù)儀）納入平臺統(tǒng)一調(diào)配，某區(qū)域醫(yī)療中心通過該平臺，設(shè)備利用率從55%提升至78%，年節(jié)約設(shè)備采購成本超600萬元。#####2.3.2能源消耗：智能監(jiān)測與精益化改造醫(yī)院是能耗大戶（電、水、氣等占運(yùn)營成本10%-15%）。某醫(yī)院通過安裝“智能電表+物聯(lián)網(wǎng)傳感器”，實(shí)時(shí)監(jiān)測各科室能耗數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)“夜間病房空調(diào)未關(guān)”“手術(shù)室無人時(shí)燈未滅”等問題，推行“科室能耗定額管理+超用預(yù)警”，年節(jié)約電費(fèi)80萬元；同時(shí)對中央空調(diào)系統(tǒng)進(jìn)行“變頻改造”，根據(jù)負(fù)荷自動(dòng)調(diào)節(jié)功率，能耗下降25%。###二、醫(yī)院成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與精益應(yīng)用路徑#####2.3.3后勤服務(wù)：社會化協(xié)同與流程標(biāo)準(zhǔn)化后勤服務(wù)（保潔、餐飲、配送等）存在“人員冗余、效率低下”問題。某醫(yī)院將后勤服務(wù)“社會化外包”，但通過“精益標(biāo)準(zhǔn)”約束：與保潔公司簽訂“流程SLA（服務(wù)等級協(xié)議）”，規(guī)定“病房地面清潔頻率”“醫(yī)療廢物轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間”，并通過“第三方暗訪”考核，服務(wù)質(zhì)量提升的同時(shí)，后勤成本下降20%；對于餐飲服務(wù)，推行“按需供餐+智能結(jié)算”，減少食物浪費(fèi)，餐廚垃圾量從日均300公斤降至150公斤。####2.4管理成本精益化：組織扁平化與決策效率提升管理成本雖占比不高（5%-10%），但“浪費(fèi)放大效應(yīng)”明顯——一項(xiàng)不合理的決策可能導(dǎo)致百萬級損失。精益管理聚焦“消除組織浪費(fèi)、提升決策效率”。#####2.4.1管理層級精簡與授權(quán)機(jī)制優(yōu)化###二、醫(yī)院成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與精益應(yīng)用路徑傳統(tǒng)“金字塔式”組織結(jié)構(gòu)易導(dǎo)致“信息傳遞慢、決策鏈條長”。某醫(yī)院將“院科兩級管理”改為“院-科-單元三級扁平化管理”，賦予科室主任“人事調(diào)配、物資采購”等自主權(quán)，審批環(huán)節(jié)從5個(gè)減少至2個(gè)，平均決策時(shí)間從72小時(shí)縮短至24小時(shí)；同時(shí)推行“一線員工現(xiàn)場決策”機(jī)制（如護(hù)士長可處理500元以下的物資采購），減少“層層上報(bào)”的浪費(fèi)。#####2.4.2會議文化與信息傳遞效率改進(jìn)“會議冗長、議而不決”是管理成本的典型浪費(fèi)。我們推行“精益會議管理”：明確會議“議題、目標(biāo)、時(shí)間、參會人”，會前發(fā)放資料、會中聚焦決策、會后跟蹤落實(shí)；建立“數(shù)字化看板系統(tǒng)”，實(shí)時(shí)展示各科室關(guān)鍵指標(biāo)（如患者等待時(shí)間、成本消耗），替代部分“匯報(bào)式會議”，管理層會議時(shí)間減少40%，決策效率顯著提升。###二、醫(yī)院成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與精益應(yīng)用路徑#####2.4.3非增值活動(dòng)識別與流程簡化通過“價(jià)值流分析”，識別管理流程中的“非增值環(huán)節(jié)”——如某醫(yī)院的“報(bào)銷流程”需經(jīng)過“科室-財(cái)務(wù)-審計(jì)-院長”5個(gè)環(huán)節(jié)，耗時(shí)7天，通過“電子報(bào)銷系統(tǒng)+線上審批”，簡化為“科室-財(cái)務(wù)”2個(gè)環(huán)節(jié)，耗時(shí)1天，年節(jié)約管理成本超50萬元。###三、精益管理在醫(yī)院成本控制中的實(shí)踐案例與成效驗(yàn)證理論的價(jià)值在于指導(dǎo)實(shí)踐。下面結(jié)合兩個(gè)典型案例，展示精益管理在醫(yī)院成本控制中的落地成效。####3.1案例一：某三甲醫(yī)院門診流程精益改造#####3.1.1背景與問題診斷該院門診日均接診量8000人次，患者抱怨“三長一短”（掛號排隊(duì)久、候診久、檢查久、醫(yī)生問診時(shí)間短），醫(yī)生抱怨“非醫(yī)療事務(wù)多”，成本居高不下。通過價(jià)值流圖分析，發(fā)現(xiàn)核心問題：-掛號、繳費(fèi)、取藥環(huán)節(jié)“信息孤島”，患者重復(fù)排隊(duì)；-檢查預(yù)約分散，患者在不同科室間往返；-醫(yī)生30%時(shí)間用于“寫病歷、開單”，非醫(yī)療工作占比過高。###三、精益管理在醫(yī)院成本控制中的實(shí)踐案例與成效驗(yàn)證#####3.1.2改造措施1-流程整合：推行“一站式服務(wù)中心”，實(shí)現(xiàn)掛號、繳費(fèi)、打印報(bào)告“一窗通辦”；2-信息化賦能：上線“智慧門診系統(tǒng)”，支持“線上預(yù)約、移動(dòng)支付、檢查預(yù)約集中化”；3-醫(yī)生減負(fù)：引入“語音電子病歷系統(tǒng)”，醫(yī)生口述病歷自動(dòng)生成，書寫時(shí)間縮短60%；4-彈性排班：根據(jù)掛號高峰時(shí)段，增設(shè)“午間門診、夜間門診”，分流患者。5#####3.1.3成效6-患者平均就診時(shí)間從89分鐘縮短至52分鐘，滿意度從78%提升至92%；7-門診人力成本降低18%（通過流程優(yōu)化減少3個(gè)窗口）；8###三、精益管理在醫(yī)院成本控制中的實(shí)踐案例與成效驗(yàn)證-檢查設(shè)備利用率提升35%（集中預(yù)約減少設(shè)備空轉(zhuǎn)）；-年節(jié)約運(yùn)營成本超600萬元。####3.2案例二：某?？漆t(yī)院手術(shù)室精益運(yùn)營#####3.2.1背景與問題診斷該院手術(shù)室共15間，年手術(shù)量1.2萬臺，但設(shè)備利用率僅58%，接臺效率低，常出現(xiàn)“白天手術(shù)滿、夜晚閑置”現(xiàn)象。通過價(jià)值流分析，發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)點(diǎn)：-術(shù)前準(zhǔn)備流程混亂，器械、藥品未提前備齊，導(dǎo)致“手術(shù)等器械”；-患者轉(zhuǎn)運(yùn)銜接不暢，上一臺患者未推出，下一臺無法進(jìn)入；-設(shè)備維護(hù)無計(jì)劃，突發(fā)故障導(dǎo)致手術(shù)取消。#####3.2.2改造措施###三、精益管理在醫(yī)院成本控制中的實(shí)踐案例與成效驗(yàn)證-手術(shù)排程優(yōu)化：推行“分時(shí)段精準(zhǔn)排臺”，設(shè)定“接臺時(shí)間15分鐘”（患者轉(zhuǎn)運(yùn)+麻醉準(zhǔn)備+器械準(zhǔn)備），日手術(shù)量從45臺增至58臺；-術(shù)前準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)化：建立“手術(shù)物資準(zhǔn)備清單”，由護(hù)士術(shù)前1天完成核對，確?！捌餍?、藥品、耗材”到位；-設(shè)備共享池：將各?？频拈e置設(shè)備（如電刀、吸引器）納入“手術(shù)室設(shè)備共享池”，統(tǒng)一調(diào)配；-預(yù)防性維護(hù)：與設(shè)備廠商簽訂“年度維保協(xié)議”，手術(shù)前全面檢查，故障率降至0。#####3.2.3成效-手術(shù)室設(shè)備利用率從58%提升至82%，年增加手術(shù)收入超1500萬元；-接臺效率提升28%，手術(shù)取消率從5%降至0.8%；###三、精益管理在醫(yī)院成本控制中的實(shí)踐案例與成效驗(yàn)證-年節(jié)約設(shè)備采購成本（通過共享減少重復(fù)采購）超300萬元；-醫(yī)生滿意度從65%提升至88%（手術(shù)銜接順暢，工作壓力減輕）。###四、精益管理在醫(yī)院成本控制中的挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向盡管精益管理在醫(yī)院成本控制中成效顯著，但在實(shí)踐中仍面臨諸多挑戰(zhàn)，需針對性優(yōu)化。####4.1現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)：理念落地與執(zhí)行障礙#####4.1.1員工認(rèn)知偏差：“精益=裁員”的誤解部分員工將精益管理簡單等同于“裁員”，產(chǎn)生抵觸情緒。例如，某醫(yī)院在推行崗位優(yōu)化時(shí)，護(hù)士認(rèn)為“減少人力就是降低護(hù)理質(zhì)量”，導(dǎo)致改善項(xiàng)目推進(jìn)受阻。#####4.1.2部門壁壘：跨部門協(xié)作的“孤島效應(yīng)”醫(yī)院各部門（如臨床、醫(yī)技、后勤）目標(biāo)不一致，臨床科室關(guān)注“診療效率”，后勤部門關(guān)注“成本控制”，易導(dǎo)致“部門最優(yōu)”而非“流程最優(yōu)”。例如，手術(shù)室希望“24小時(shí)使用設(shè)備”，后勤部門希望“錯(cuò)峰維護(hù)”，雙方難以協(xié)調(diào)。#####4.1.3數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱：缺乏精準(zhǔn)的成本核算體系###四、精益管理在醫(yī)院成本控制中的挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向精益管理依賴數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，但許多醫(yī)院仍采用“粗放式成本核算”，無法精確到“病種、流程、科室”，導(dǎo)致浪費(fèi)無法量化識別。例如，某醫(yī)院無法統(tǒng)計(jì)“某檢查項(xiàng)目的單位時(shí)間能耗”，難以針對性優(yōu)化。#####4.1.4持續(xù)動(dòng)力不足：短期績效與長期改進(jìn)的矛盾精益改善是“長期工程”，但醫(yī)院管理者往往面臨“年度考核壓力”，更關(guān)注“短期成本削減”而非“長期流程優(yōu)化”，導(dǎo)致改善項(xiàng)目“虎頭蛇尾”。####4.2優(yōu)化路徑：構(gòu)建精益成本控制的生態(tài)系統(tǒng)#####4.2.1領(lǐng)導(dǎo)層推動(dòng)：將精益納入醫(yī)院戰(zhàn)略與績效考核###四、精益管理在醫(yī)院成本控制中的挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向精益管理需“一把手工程”。院長需親自掛帥，將“精益成本控制”納入醫(yī)院戰(zhàn)略，建立“精益KPI考核體系”（如科室成本降低率、流程改善提案數(shù)），與科室績效、員工晉升掛鉤。例如，某醫(yī)院將“精益改善成效”占科室績效考核權(quán)重的20%，顯著提升了各部門的參與度。#####4.2.2文化塑造：培育“全員參與、持續(xù)改進(jìn)”的精益文化通過“培訓(xùn)+激勵(lì)”消除員工誤解：定期開展精益管理培訓(xùn)（如“七大浪費(fèi)”“價(jià)值流分析”），讓員工理解“精益是消除浪費(fèi)，不是裁減人員”；設(shè)立“精益之星”獎(jiǎng)項(xiàng)，對改善提案給予物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)（如獎(jiǎng)金、職稱加分），營造“改善光榮”的氛圍。#####4.2.3數(shù)字賦能：借助信息化工具實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策###四、精益管理在醫(yī)院成本控制中的挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向推動(dòng)“精益管理+數(shù)字化轉(zhuǎn)型”：上線“醫(yī)院成本核算系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)“病種-科室-流程”三級成本核算；利用物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)技術(shù)，實(shí)時(shí)監(jiān)測設(shè)備能耗、患者等待時(shí)間等數(shù)據(jù)，為改善提供精準(zhǔn)依據(jù)。例如，某醫(yī)院通過“智能物流系統(tǒng)”，將藥品從倉庫到科室的配送時(shí)間從2小時(shí)縮短至30分鐘，配送