醫(yī)院成本管控與家庭醫(yī)生簽約演講人###一、引言：醫(yī)療體系改革的雙重命題與內(nèi)在邏輯在“健康中國(guó)”戰(zhàn)略深入推進(jìn)的背景下，我國(guó)醫(yī)療體系正經(jīng)歷從“以治病為中心”向“以健康為中心”的深刻轉(zhuǎn)型。這一轉(zhuǎn)型過(guò)程中，兩大核心命題日益凸顯：一是醫(yī)院作為醫(yī)療服務(wù)供給的主體，如何在醫(yī)保支付方式改革、藥械耗材零加成等政策約束下，實(shí)現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與運(yùn)營(yíng)效率的提升；二是家庭醫(yī)生簽約服務(wù)作為分級(jí)診療的“網(wǎng)底工程”，如何通過(guò)服務(wù)模式創(chuàng)新與資源整合，提升基層健康管理能力，引導(dǎo)醫(yī)療資源合理配置。表面來(lái)看，醫(yī)院成本管控聚焦“降本增效”，家庭醫(yī)生簽約側(cè)重“服務(wù)擴(kuò)容”，二者似乎分屬不同層面。然而，深入剖析醫(yī)療服務(wù)的全鏈條邏輯不難發(fā)現(xiàn)，二者實(shí)為相輔相成、互為支撐的有機(jī)整體——醫(yī)院成本管控為家庭醫(yī)生簽約提供可持續(xù)的資源保障，家庭醫(yī)生簽約通過(guò)優(yōu)化患者流向與疾病管理，倒逼醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)從“治療高消耗”向“預(yù)防低耗”轉(zhuǎn)型。本文將從行業(yè)實(shí)踐視角，系統(tǒng)剖析二者的現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、內(nèi)在關(guān)聯(lián)及協(xié)同路徑，為構(gòu)建優(yōu)質(zhì)高效整合型醫(yī)療服務(wù)體系提供思考。###二、醫(yī)院成本管控：現(xiàn)狀、挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑####（一）醫(yī)院成本管控的核心內(nèi)涵與時(shí)代背景醫(yī)院成本管控是指通過(guò)科學(xué)的管理方法，對(duì)醫(yī)療服務(wù)全過(guò)程中的資源消耗進(jìn)行計(jì)劃、控制、核算與分析，以實(shí)現(xiàn)成本最小化與服務(wù)質(zhì)量最大化的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。其核心內(nèi)涵并非簡(jiǎn)單的“成本削減”，而是通過(guò)資源配置優(yōu)化、流程效率提升、技術(shù)創(chuàng)新賦能，實(shí)現(xiàn)“投入-產(chǎn)出”效益的帕累托最優(yōu)。當(dāng)前，醫(yī)院成本管控的時(shí)代背景主要體現(xiàn)在三方面：一是政策環(huán)境倒逼，醫(yī)保支付方式從“按項(xiàng)目付費(fèi)”向“按病種付費(fèi)（DRG/DIP）”“按人頭付費(fèi)”轉(zhuǎn)變，醫(yī)院需通過(guò)成本控制應(yīng)對(duì)結(jié)余壓力；二是需求結(jié)構(gòu)變化，人口老齡化與慢性病高發(fā)導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)需求從“急性治療”向“長(zhǎng)期健康管理”延伸，傳統(tǒng)粗放式成本模式難以為繼；三是技術(shù)革命驅(qū)動(dòng)，大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)為成本精細(xì)化管控提供了工具支撐。####（二）當(dāng)前醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)成本結(jié)構(gòu)失衡，資源錯(cuò)配問(wèn)題突出我國(guó)醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)中，人力成本、藥品耗材成本、固定資產(chǎn)折舊占比長(zhǎng)期居高不下。據(jù)國(guó)家衛(wèi)健委數(shù)據(jù)，2022年全國(guó)三級(jí)醫(yī)院次均藥品占比降至27.8%，但仍高于發(fā)達(dá)國(guó)家15%-20%的平均水平；同時(shí)，人力成本占比雖逐年上升（已達(dá)35%左右），但醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)價(jià)值未能充分體現(xiàn)，導(dǎo)致“以藥養(yǎng)醫(yī)”“以械養(yǎng)醫(yī)”的隱性成本轉(zhuǎn)嫁現(xiàn)象依然存在。此外，醫(yī)院固定資產(chǎn)投入存在“重硬件、輕軟件”傾向，高端設(shè)備采購(gòu)與使用效率不匹配，某三甲醫(yī)院CT設(shè)備年均開(kāi)機(jī)率不足60%，而基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)檢查設(shè)備卻嚴(yán)重短缺，資源錯(cuò)配推高了整體服務(wù)成本。成本核算體系滯后，精細(xì)化管理基礎(chǔ)薄弱多數(shù)醫(yī)院仍采用“科室級(jí)”成本核算，未能實(shí)現(xiàn)病種、診次、床日等細(xì)分單元的成本歸集，導(dǎo)致DRG/DIP支付下的病種成本核算失真。例如，某省試點(diǎn)DRG支付后，部分醫(yī)院因缺乏精細(xì)化病種成本數(shù)據(jù)，30%的病種出現(xiàn)“超支不補(bǔ)”現(xiàn)象。同時(shí)，成本管控多局限于財(cái)務(wù)部門(mén)，臨床科室參與度低，導(dǎo)致“管成本”與“做業(yè)務(wù)”脫節(jié)——臨床科室為追求業(yè)務(wù)量盲目開(kāi)展高檢查、高治療項(xiàng)目，而財(cái)務(wù)部門(mén)難以實(shí)時(shí)干預(yù)，形成“成本管控孤島”。信息化支撐不足，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)能力欠缺盡管醫(yī)院信息化建設(shè)取得長(zhǎng)足進(jìn)步，但成本管理系統(tǒng)與HIS、LIS、PACS等業(yè)務(wù)系統(tǒng)尚未完全融合，數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象普遍。某調(diào)研顯示，僅38%的醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了成本數(shù)據(jù)與臨床數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)對(duì)接，多數(shù)醫(yī)院成本分析仍依賴人工統(tǒng)計(jì)，難以動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)成本變動(dòng)趨勢(shì)。此外，成本預(yù)測(cè)、預(yù)警模型的應(yīng)用不足，導(dǎo)致成本管控滯后于業(yè)務(wù)決策，例如疫情期間，某醫(yī)院因缺乏成本預(yù)警機(jī)制，防護(hù)物資采購(gòu)出現(xiàn)“臨時(shí)高價(jià)搶購(gòu)”，推高了應(yīng)急成本。####（三）醫(yī)院成本管控的優(yōu)化路徑構(gòu)建“戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)-財(cái)務(wù)”一體化成本管控體系以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將成本管控融入科室績(jī)效、病種管理、資源配置等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。例如，某三甲醫(yī)院推行“臨床科室成本管理員”制度，在每個(gè)科室設(shè)立兼職成本管理員，負(fù)責(zé)本科室成本數(shù)據(jù)收集與分析，將成本指標(biāo)與科室績(jī)效考核掛鉤，使臨床科室從“被動(dòng)接受管控”轉(zhuǎn)為“主動(dòng)參與管控”，一年內(nèi)科室可控成本下降12%。深化DRG/DIP支付下的病種成本精細(xì)化管理建立基于臨床路徑的病種成本核算模型，整合藥品、耗材、人力、設(shè)備等成本要素，實(shí)現(xiàn)“每個(gè)病種有成本、每個(gè)操作有核算”。例如，某醫(yī)院針對(duì)急性心肌梗死病種，通過(guò)優(yōu)化臨床路徑（減少不必要的檢查、選用國(guó)產(chǎn)高值耗材），使病種成本從3.2萬(wàn)元降至2.6萬(wàn)元，在DRG支付下實(shí)現(xiàn)結(jié)余率15%。同時(shí)，建立病種成本預(yù)警機(jī)制，對(duì)成本超支病種實(shí)時(shí)分析原因，動(dòng)態(tài)調(diào)整診療方案。推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新與流程再造，降低無(wú)效成本一是利用AI、大數(shù)據(jù)技術(shù)優(yōu)化診療流程，例如通過(guò)AI輔助診斷系統(tǒng)減少重復(fù)檢查，某醫(yī)院影像科誤診率下降8%，檢查耗材成本降低5%；二是推廣“日間手術(shù)”“互聯(lián)網(wǎng)+護(hù)理服務(wù)”等模式，縮短患者住院時(shí)間，某醫(yī)院日間手術(shù)占比從12%提升至25%，床均日成本下降18%；三是建立耗材SP（供應(yīng)商管理庫(kù)存）模式，通過(guò)需求預(yù)測(cè)與供應(yīng)商協(xié)同降低庫(kù)存成本，某醫(yī)院高值耗材庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天縮短至30天。###三、家庭醫(yī)生簽約服務(wù)：價(jià)值定位、實(shí)踐瓶頸與突破方向####（一）家庭醫(yī)生簽約服務(wù)的核心價(jià)值與政策導(dǎo)向家庭醫(yī)生簽約服務(wù)是以全科醫(yī)生為主體，全科團(tuán)隊(duì)為支撐，通過(guò)簽約方式與居民建立穩(wěn)定的服務(wù)關(guān)系，提供基本醫(yī)療、基本公共衛(wèi)生、健康管理、個(gè)性化健康服務(wù)等內(nèi)容的綜合性服務(wù)模式。推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新與流程再造，降低無(wú)效成本其核心價(jià)值在于“守健康、守網(wǎng)底、守費(fèi)用”：一是通過(guò)“健康守門(mén)人”功能，實(shí)現(xiàn)“小病在社區(qū)、大病去醫(yī)院、康復(fù)回社區(qū)”的分級(jí)診療；二是通過(guò)連續(xù)性健康管理，降低慢性病并發(fā)癥風(fēng)險(xiǎn)，減少醫(yī)療總費(fèi)用；三是通過(guò)資源整合，提升基層醫(yī)療服務(wù)能力，緩解大醫(yī)院“戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)”的運(yùn)營(yíng)壓力。政策層面，《“健康中國(guó)2030”規(guī)劃綱要》明確提出“到2030年，家庭醫(yī)生簽約服務(wù)覆蓋率達(dá)到70%以上”，《關(guān)于推進(jìn)家庭醫(yī)生簽約服務(wù)的指導(dǎo)意見(jiàn)》要求“做實(shí)簽約服務(wù)內(nèi)容，提高服務(wù)質(zhì)量”，凸顯了家庭醫(yī)生簽約在醫(yī)療體系改革中的戰(zhàn)略地位。####（二）家庭醫(yī)生簽約服務(wù)的實(shí)踐瓶頸服務(wù)內(nèi)容同質(zhì)化，居民獲得感不強(qiáng)當(dāng)前多數(shù)地區(qū)家庭醫(yī)生簽約服務(wù)仍以“基礎(chǔ)體檢、血壓血糖監(jiān)測(cè)、健康咨詢”為主，缺乏針對(duì)不同人群（老年人、慢性病患者、孕產(chǎn)婦等）的個(gè)性化服務(wù)包。例如，某社區(qū)65歲以上老年人簽約率僅35%，居民反饋“簽約和不簽一個(gè)樣，沒(méi)什么實(shí)際用處”。同時(shí)，上級(jí)醫(yī)院對(duì)家庭醫(yī)生的技術(shù)支持不足，家庭醫(yī)生對(duì)復(fù)雜疾病的轉(zhuǎn)診協(xié)調(diào)能力有限，導(dǎo)致“簽而不約”“約而不實(shí)”現(xiàn)象普遍。激勵(lì)機(jī)制缺失，家庭醫(yī)生積極性受挫家庭醫(yī)生簽約服務(wù)存在“權(quán)責(zé)利不對(duì)等”問(wèn)題：一方面，家庭醫(yī)生需承擔(dān)簽約居民的健康管理責(zé)任，但缺乏相應(yīng)的績(jī)效激勵(lì)——多數(shù)地區(qū)簽約服務(wù)費(fèi)主要由醫(yī)?；鹬Ц叮ㄈ司?0-50元/年），且部分資金未及時(shí)撥付；另一方面，家庭醫(yī)生薪酬結(jié)構(gòu)中“基本工資+績(jī)效”的占比失衡，績(jī)效部分與簽約數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量掛鉤不緊密，導(dǎo)致“簽多簽少一個(gè)樣”。某調(diào)研顯示，僅29%的家庭醫(yī)生認(rèn)為簽約服務(wù)能顯著增加收入，62%的家庭醫(yī)生表示“工作負(fù)荷增加但收入未提升”。資源配置不足，服務(wù)能力受限基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍面臨“人才缺、設(shè)備少、藥品不全”的困境：一是全科醫(yī)生數(shù)量不足，我國(guó)每萬(wàn)人口全科醫(yī)生數(shù)僅為3.5人，低于發(fā)達(dá)國(guó)家（5-8人）的水平；二是基層醫(yī)療設(shè)備配置簡(jiǎn)單，多數(shù)社區(qū)無(wú)法開(kāi)展血常規(guī)、心電圖等基礎(chǔ)檢查，導(dǎo)致居民“信任度低”；三是藥品目錄受限，家庭醫(yī)生簽約用藥與大醫(yī)院目錄不銜接，慢性病患者需往返醫(yī)院開(kāi)藥，增加了簽約負(fù)擔(dān)。####（三）家庭醫(yī)生簽約服務(wù)的突破方向構(gòu)建“個(gè)性化+差異化”簽約服務(wù)包針對(duì)“一老一小一慢一孕”等重點(diǎn)人群，設(shè)計(jì)分層分類的服務(wù)包：基礎(chǔ)包（免費(fèi)）包含基本公共衛(wèi)生服務(wù)、健康檔案管理；增值包（付費(fèi)）包含慢性病精細(xì)化管理、家庭病床、中醫(yī)“治未病”服務(wù)等；高端包（商業(yè)保險(xiǎn)合作）包含專屬健康管家、綠色轉(zhuǎn)診通道等。例如，某社區(qū)推出“糖尿病管理套餐”，包含每周血糖監(jiān)測(cè)、每季度眼底檢查、飲食運(yùn)動(dòng)指導(dǎo)，簽約居民糖化血紅蛋白達(dá)標(biāo)率提升至68%，居民滿意度達(dá)92%。完善“激勵(lì)+保障”雙輪驅(qū)動(dòng)機(jī)制一是提高簽約服務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，并建立動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，建議將人均簽約服務(wù)費(fèi)提高至100-150元/年，其中40%用于家庭醫(yī)生團(tuán)隊(duì)績(jī)效；二是將簽約服務(wù)質(zhì)量與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)?？傤~、醫(yī)生職稱晉升掛鉤，例如對(duì)簽約率高、健康指標(biāo)改善明顯的團(tuán)隊(duì)，給予醫(yī)?；?0%-15%的獎(jiǎng)勵(lì)；三是推行“家庭醫(yī)生+?？漆t(yī)生”聯(lián)合簽約模式，通過(guò)醫(yī)聯(lián)體上級(jí)醫(yī)院專家下沉坐診，提升家庭醫(yī)生專業(yè)能力。強(qiáng)化“資源+能力”雙提升支撐一是加大基層醫(yī)療投入，為社區(qū)衛(wèi)生中心配備DR、超聲、全自動(dòng)生化分析儀等基礎(chǔ)設(shè)備，實(shí)現(xiàn)“小病不出社區(qū)”；二是擴(kuò)大基層用藥目錄，將高血壓、糖尿病等慢性病常用藥納入社區(qū)藥品配備，并與醫(yī)院處方流轉(zhuǎn)平臺(tái)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)“開(kāi)藥取藥一站式服務(wù)”；三是建立家庭醫(yī)生培訓(xùn)體系，通過(guò)“理論+實(shí)操”輪訓(xùn)、上級(jí)醫(yī)院進(jìn)修等方式，提升家庭醫(yī)生的全科診療能力。###四、醫(yī)院成本管控與家庭醫(yī)生簽約的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)與協(xié)同路徑####（一）內(nèi)在邏輯：從“資源消耗”到“價(jià)值創(chuàng)造”的鏈條融合醫(yī)院成本管控與家庭醫(yī)生簽約的協(xié)同，本質(zhì)上是醫(yī)療服務(wù)體系從“治療導(dǎo)向”向“健康導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型的必然要求。二者的內(nèi)在邏輯可通過(guò)“患者流向-資源消耗-價(jià)值創(chuàng)造”鏈條體現(xiàn)：強(qiáng)化“資源+能力”雙提升支撐1.患者流向優(yōu)化：家庭醫(yī)生簽約通過(guò)健康管理與基層首診，減少患者無(wú)序就醫(yī)，降低大醫(yī)院門(mén)診量。例如，某市推行家庭醫(yī)生簽約后，三級(jí)醫(yī)院普通門(mén)診量下降15%，急診量下降8%，間接減少了醫(yī)院的人力、設(shè)備等運(yùn)營(yíng)成本。2.資源消耗重構(gòu)：家庭醫(yī)生簽約服務(wù)聚焦“預(yù)防為主”，通過(guò)慢性病早期干預(yù)降低并發(fā)癥發(fā)生率，減少高成本治療。例如，高血壓患者通過(guò)家庭醫(yī)生規(guī)范管理，腦卒中發(fā)生率降低30%-40%，而腦卒中的治療成本（平均10-15萬(wàn)元/例）是高血壓管理成本（約2000元/年）的50-75倍。3.價(jià)值創(chuàng)造提升：醫(yī)院通過(guò)成本管控釋放的資源（如床位、設(shè)備、人力），可支持家庭醫(yī)生簽約服務(wù)的技術(shù)支撐（如遠(yuǎn)程會(huì)診、檢查結(jié)果互認(rèn)），形成“基層健康管理+醫(yī)院精準(zhǔn)治療”的閉環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)“居民少生病、醫(yī)院少花錢(qián)、醫(yī)保少支出”的多贏局面。####（二）協(xié)同路徑：構(gòu)建“成本-服務(wù)-健康”一體化模型建立基于家庭醫(yī)生簽約的成本分?jǐn)倷C(jī)制推動(dòng)醫(yī)?；饛摹鞍错?xiàng)目付費(fèi)”向“按人頭付費(fèi)+家庭醫(yī)生簽約服務(wù)費(fèi)”復(fù)合支付轉(zhuǎn)變，將部分醫(yī)保資金按簽約人頭預(yù)付給家庭醫(yī)生團(tuán)隊(duì)，用于簽約居民的健康管理。例如，某市試點(diǎn)“總額預(yù)付+按人頭付費(fèi)”，醫(yī)?；鸢疵咳嗣磕?20元標(biāo)準(zhǔn)撥付給社區(qū)，其中50元用于家庭醫(yī)生團(tuán)隊(duì)績(jī)效，30元用于慢性病藥品耗材，40元用于健康管理服務(wù)。這一機(jī)制既降低了醫(yī)院的門(mén)診壓力（患者下沉后，醫(yī)院門(mén)診次均費(fèi)用下降12%），又為家庭醫(yī)生提供了穩(wěn)定的資金來(lái)源。推動(dòng)醫(yī)院與基層的資源共享與成本共擔(dān)一是建立區(qū)域醫(yī)療資源共享平臺(tái)，將醫(yī)院的檢查設(shè)備、專家資源向家庭醫(yī)生開(kāi)放，例如某三甲醫(yī)院與社區(qū)共建“遠(yuǎn)程影像中心”，社區(qū)拍攝的CT圖像由醫(yī)院專家診斷，費(fèi)用按比例分?jǐn)偅ㄡt(yī)院承擔(dān)60%，社區(qū)承擔(dān)40%），既提升了基層診斷能力，又降低了醫(yī)院設(shè)備閑置成本。二是推行“檢查結(jié)果互認(rèn)”制度，避免重復(fù)檢查，某地區(qū)通過(guò)檢查結(jié)果互認(rèn)，居民重復(fù)檢查率下降25%，醫(yī)院檢查耗材成本降低8%。以家庭醫(yī)生簽約為導(dǎo)向優(yōu)化醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)醫(yī)院將成本管控的重點(diǎn)從“增加業(yè)務(wù)收入”轉(zhuǎn)向“支持健康管理”，例如：設(shè)立“健康管理科”，負(fù)責(zé)與家庭醫(yī)生團(tuán)隊(duì)的對(duì)接，將慢性病管理、健康宣教等成本納入醫(yī)院預(yù)算；調(diào)整科室績(jī)效考核指標(biāo)，增加“下轉(zhuǎn)患者數(shù)”“家庭醫(yī)生簽約協(xié)作度”等指標(biāo)權(quán)重，引導(dǎo)臨床科室主動(dòng)與基層協(xié)作；通過(guò)“互聯(lián)網(wǎng)+家庭醫(yī)生”平臺(tái)，為簽約居民提供在線咨詢、慢病隨訪等服務(wù)，降低醫(yī)院非診療成本。###五、實(shí)踐案例與效果評(píng)估：協(xié)同模式的現(xiàn)實(shí)印證####（一）案例一：上海市“1+1+1”簽約模式下的成本管控實(shí)踐上海市自2016年起推行“1+1+1”簽約模式（居民選擇1家家庭醫(yī)生、1家區(qū)級(jí)醫(yī)院、1家市級(jí)醫(yī)院），通過(guò)政策引導(dǎo)與資源整合，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院成本管控與家庭醫(yī)生簽約的協(xié)同增效。-協(xié)同機(jī)制：醫(yī)?；饘?duì)簽約居民實(shí)行“差異化支付”，簽約患者在基層就診醫(yī)保報(bào)銷比例提高10%-15%，在市級(jí)醫(yī)院就診報(bào)銷比例降低5%；家庭醫(yī)生簽約服務(wù)費(fèi)按每人每年120元標(biāo)準(zhǔn)，由醫(yī)?；?、財(cái)政、個(gè)人按4:4:2比例分擔(dān)。-成本管控效果：三級(jí)醫(yī)院普通門(mén)診量年均下降8%，病床使用率從95%降至88%，人力成本占比下降5個(gè)百分點(diǎn)；通過(guò)家庭醫(yī)生慢性病管理，高血壓、糖尿病患者并發(fā)癥發(fā)生率分別下降22%、18%，醫(yī)院心腦血管病治療成本年均下降12%。###五、實(shí)踐案例與效果評(píng)估：協(xié)同模式的現(xiàn)實(shí)印證-居民獲得感：簽約居民基層首診率達(dá)68%，滿意度達(dá)91%，醫(yī)療總費(fèi)用年均下降7%。####（二）案例二：浙江省縣域醫(yī)共體“打包付費(fèi)+家庭醫(yī)生簽約”模式浙江省以縣域醫(yī)共體為載體，推行“醫(yī)?；鹂傤~打包+家庭醫(yī)生簽約服務(wù)費(fèi)”制度，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療資源下沉與成本優(yōu)化。-協(xié)同機(jī)制：醫(yī)?；鸢慈祟^預(yù)付給醫(yī)共體（包含縣級(jí)醫(yī)院和基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)），醫(yī)共體內(nèi)部實(shí)行“統(tǒng)一預(yù)算、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一考核”；家庭醫(yī)生簽約服務(wù)費(fèi)從醫(yī)共體總預(yù)算中列支，與簽約數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量掛鉤。-成本管控效果：醫(yī)共體內(nèi)基層診療量占比從45%提升至62%，縣級(jí)醫(yī)院門(mén)診次均費(fèi)用下降15%，住院次均費(fèi)用下降10%；通過(guò)家庭醫(yī)生簽約，慢性病控制率提升至75%，