醫(yī)院成本管控與人才培養(yǎng)結(jié)合演講人醫(yī)院成本管控與人才培養(yǎng)結(jié)合01結(jié)構(gòu)失衡的剛性成本壓力02短期導(dǎo)向的績(jī)效誤區(qū)04####（二）改革舉措05管理滯后的成本控制短板03####（一）保障機(jī)制06目錄醫(yī)院成本管控與人才培養(yǎng)結(jié)合作為在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域深耕十余年的從業(yè)者，我始終認(rèn)為，醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展絕非“單兵突進(jìn)”的結(jié)果，而是成本管控與人才培養(yǎng)“雙輪驅(qū)動(dòng)”的必然產(chǎn)物。當(dāng)前，在DRG/DIP支付方式改革深化、公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)日益嚴(yán)苛、醫(yī)療資源供需矛盾持續(xù)突出的背景下，醫(yī)院既要破解“成本高企、效率不足”的運(yùn)營(yíng)難題，又要應(yīng)對(duì)“人才短缺、結(jié)構(gòu)失衡”的發(fā)展瓶頸。二者看似獨(dú)立，實(shí)則相互依存、彼此成就——成本管控為人才培養(yǎng)提供物質(zhì)基礎(chǔ)，人才反哺成本管控注入創(chuàng)新動(dòng)能。本文將從現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)、內(nèi)在邏輯、實(shí)踐路徑及保障機(jī)制四個(gè)維度，系統(tǒng)闡述醫(yī)院如何實(shí)現(xiàn)成本管控與人才培養(yǎng)的深度融合，為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提供可落地的思路與方法。###一、醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)：從“粗放式管理”到“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”的轉(zhuǎn)型壓力####（一）成本管控的“三重困境”結(jié)構(gòu)失衡的剛性成本壓力我國(guó)醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)中，人力成本與固定資產(chǎn)折舊占比持續(xù)攀升。據(jù)《中國(guó)衛(wèi)生健康統(tǒng)計(jì)年鑒》數(shù)據(jù)顯示，三級(jí)醫(yī)院人力成本占總成本比例已從2015年的35%升至2022年的42%，部分學(xué)科甚至突破50%；同時(shí)，大型設(shè)備投入與維護(hù)成本年均增長(zhǎng)12%，遠(yuǎn)超業(yè)務(wù)收入增速。這種“重硬件、輕軟件”的成本結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致醫(yī)院陷入“高投入-高消耗-高成本”的惡性循環(huán)，擠壓了人才培養(yǎng)的資金空間。管理滯后的成本控制短板多數(shù)醫(yī)院仍停留在“事后核算”階段，缺乏全流程成本管控意識(shí)。例如，藥品耗材采購(gòu)中“唯價(jià)格論”忽視臨床價(jià)值，導(dǎo)致高值耗材濫用；科室成本分?jǐn)偂耙坏肚小保茨荏w現(xiàn)不同學(xué)科的資源消耗差異；信息化系統(tǒng)“數(shù)據(jù)孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重，財(cái)務(wù)、HIS、LIS系統(tǒng)數(shù)據(jù)不互通，難以實(shí)現(xiàn)成本實(shí)時(shí)監(jiān)控與預(yù)警。我曾參與某三甲醫(yī)院成本調(diào)研，發(fā)現(xiàn)其手術(shù)室器械申領(lǐng)流程中，因缺乏科室間協(xié)同，導(dǎo)致重復(fù)申領(lǐng)浪費(fèi)率達(dá)8%，年浪費(fèi)超百萬(wàn)元——這正是管理滯后導(dǎo)致的典型成本漏洞。短期導(dǎo)向的績(jī)效誤區(qū)部分醫(yī)院將成本管控簡(jiǎn)單等同于“削減開(kāi)支”，甚至出現(xiàn)“為了控制成本而壓縮必要培訓(xùn)投入”“為降低人力成本而減少高學(xué)歷人才引進(jìn)”等短視行為。這種“殺雞取卵”式的管控，雖短期內(nèi)降低賬面成本，卻因人才能力斷層、服務(wù)質(zhì)量下降，最終導(dǎo)致患者流失、收入下滑，形成“成本降-效益降-成本再升”的惡性循環(huán)。####（二）成本管控的本質(zhì)再認(rèn)識(shí)破解上述困境，需回歸成本管控的初心：成本管控不是“成本削減”，而是“成本優(yōu)化”——通過(guò)資源配置效率提升，實(shí)現(xiàn)“投入-產(chǎn)出”比最大化。例如，某醫(yī)院通過(guò)開(kāi)展臨床路徑管理，將闌尾炎手術(shù)平均住院日從7天縮短至5天，床位周轉(zhuǎn)率提升30%，雖未減少醫(yī)療資源投入，卻通過(guò)效率提升間接降低了單病種成本；另一醫(yī)院通過(guò)培養(yǎng)護(hù)士“一專多能”，實(shí)現(xiàn)手術(shù)室護(hù)士與麻醉醫(yī)生配比從1:3優(yōu)化至1:2.5，人力成本效率提升18%。這些案例印證了：成本管控的核心，在于通過(guò)人的能力提升實(shí)現(xiàn)資源利用效率的躍升。短期導(dǎo)向的績(jī)效誤區(qū)###二、人才培養(yǎng)的核心地位：從“資源消耗”到“資本增值”的價(jià)值重構(gòu)####（一）醫(yī)療人才的雙重屬性在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)體系中，人才既是“成本中心”（薪酬、培訓(xùn)、福利等支出），更是“利潤(rùn)中心”（通過(guò)診療服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、學(xué)科建設(shè)創(chuàng)造價(jià)值）。傳統(tǒng)管理視角下，人才常被視為“消耗性資源”，而現(xiàn)代醫(yī)院管理理論則強(qiáng)調(diào)其“資本屬性”——對(duì)人才的投入是回報(bào)率最高的“長(zhǎng)期投資”。例如，某醫(yī)院引進(jìn)一位學(xué)科帶頭人，其帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)展3項(xiàng)新技術(shù)，年服務(wù)患者量增長(zhǎng)2000人次，學(xué)科收入提升35%，同時(shí)帶動(dòng)5名青年醫(yī)生快速成長(zhǎng)，間接節(jié)約了外聘專家成本。這種“一人帶動(dòng)一科，一科輻射全院”的乘數(shù)效應(yīng)，正是人才資本增值的生動(dòng)體現(xiàn)。####（二）人才培養(yǎng)的“結(jié)構(gòu)性矛盾”當(dāng)前，醫(yī)院人才培養(yǎng)面臨三大突出問(wèn)題：短期導(dǎo)向的績(jī)效誤區(qū)1.數(shù)量與質(zhì)量的失衡：基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)“招人難、留人難”，而三甲醫(yī)院“人才扎堆”，導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)資源向大醫(yī)院集中，進(jìn)一步加劇了醫(yī)療資源分布不均；2.能力與需求的脫節(jié)：傳統(tǒng)“重臨床、輕管理”“重技能、輕素養(yǎng)”的培養(yǎng)模式，導(dǎo)致醫(yī)護(hù)人員缺乏成本意識(shí)、數(shù)據(jù)分析能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，難以適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院管理需求；3.激勵(lì)與發(fā)展的錯(cuò)位：薪酬體系未能體現(xiàn)“知識(shí)價(jià)值”“技術(shù)價(jià)值”“風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值”，青年醫(yī)生晉升通道狹窄、職業(yè)發(fā)展迷茫，導(dǎo)致人才流失率居高不下（據(jù)調(diào)研，三甲醫(yī)院青年醫(yī)生5年內(nèi)流失率超15%）。####（三）人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略意義短期導(dǎo)向的績(jī)效誤區(qū)從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，人才培養(yǎng)是醫(yī)院應(yīng)對(duì)不確定性的“壓艙石”。隨著醫(yī)療技術(shù)迭代加速（如AI輔助診斷、精準(zhǔn)醫(yī)療）、患者需求多元化（如慢病管理、康復(fù)護(hù)理），醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力不再僅取決于設(shè)備規(guī)模，而在于是否擁有一支“懂技術(shù)、會(huì)管理、善創(chuàng)新”的人才隊(duì)伍。例如，在DRG支付改革背景下，具備臨床路徑管理、病種成本控制能力的復(fù)合型人才，能幫助科室實(shí)現(xiàn)“提質(zhì)、降本、增效”，成為醫(yī)院適應(yīng)改革的中堅(jiān)力量。###三、成本管控與人才培養(yǎng)的內(nèi)在邏輯耦合：“雙輪驅(qū)動(dòng)”的協(xié)同機(jī)制成本管控與人才培養(yǎng)并非“兩張皮”，而是相互支撐、相互促進(jìn)的有機(jī)整體。二者的耦合邏輯可概括為“三個(gè)統(tǒng)一”：####（一）目標(biāo)統(tǒng)一：以“價(jià)值醫(yī)療”為核心短期導(dǎo)向的績(jī)效誤區(qū)價(jià)值醫(yī)療的核心是“以合理的成本獲得最佳的健康結(jié)果”。成本管控追求“降本增效”，人才培養(yǎng)追求“提質(zhì)賦能”，二者共同指向“價(jià)值醫(yī)療”目標(biāo)。例如，通過(guò)培養(yǎng)醫(yī)護(hù)人員的“合理用藥”意識(shí)，減少抗生素濫用，既降低了藥品成本（成本管控），又提升了治療效果（人才培養(yǎng)價(jià)值）；通過(guò)培養(yǎng)管理人員的“數(shù)據(jù)分析”能力，精準(zhǔn)識(shí)別高成本、低效環(huán)節(jié)，既優(yōu)化了資源配置（成本管控），又推動(dòng)了管理創(chuàng)新（人才培養(yǎng)價(jià)值）。####（二）過(guò)程統(tǒng)一：以“資源優(yōu)化”為紐帶成本管控的本質(zhì)是資源優(yōu)化，人才培養(yǎng)的核心是人力資本增值。二者在資源優(yōu)化過(guò)程中形成閉環(huán)：-成本管控反哺人才培養(yǎng)：通過(guò)精細(xì)化管理節(jié)約的成本（如減少耗材浪費(fèi)、優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)），可定向投入人才培養(yǎng)——某醫(yī)院將節(jié)約的300萬(wàn)元耗材成本用于建立“青年醫(yī)生科研基金”，兩年內(nèi)產(chǎn)出SCI論文15篇，帶動(dòng)學(xué)科影響力提升；短期導(dǎo)向的績(jī)效誤區(qū)-人才培養(yǎng)賦能成本管控：通過(guò)培養(yǎng)具備成本意識(shí)的員工，將成本管控融入診療全流程。例如，某科室通過(guò)開(kāi)展“成本管控小創(chuàng)新”活動(dòng)，護(hù)士提出的“器械復(fù)用流程優(yōu)化”方案，使科室器械損耗率下降20%，年節(jié)約成本50萬(wàn)元——這正是“人”的能力提升對(duì)成本管控的直接貢獻(xiàn)。####（三）文化統(tǒng)一：以“精益管理”為底色成本管控與人才培養(yǎng)的深度融合，需以“精益管理文化”為支撐。這種文化強(qiáng)調(diào)“全員參與、持續(xù)改進(jìn)”，既要求員工樹(shù)立“成本可控、人人有責(zé)”的意識(shí)（成本管控文化），也鼓勵(lì)員工追求“精益求精、創(chuàng)新突破”的精神（人才培養(yǎng)文化）。例如，某醫(yī)院推行“精益改善周”活動(dòng)，讓臨床、醫(yī)技、行政人員組成跨部門小組，共同解決“患者等待時(shí)間長(zhǎng)”“檢查重復(fù)率高”等問(wèn)題——既優(yōu)化了流程（降本），又鍛煉了團(tuán)隊(duì)（育人），實(shí)現(xiàn)了“解決一個(gè)問(wèn)題、培養(yǎng)一支團(tuán)隊(duì)、提升一種能力”的多重效果。短期導(dǎo)向的績(jī)效誤區(qū)###四、成本管控與人才培養(yǎng)融合的實(shí)踐路徑：從“理念認(rèn)同”到“行動(dòng)落地”####（一）戰(zhàn)略層：構(gòu)建“雙輪驅(qū)動(dòng)”的發(fā)展規(guī)劃1.頂層設(shè)計(jì)融合：將人才培養(yǎng)納入醫(yī)院成本管控戰(zhàn)略，制定“成本管控與人才培養(yǎng)協(xié)同發(fā)展規(guī)劃”，明確“以人才培養(yǎng)支撐成本管控，以成本管控保障人才培養(yǎng)”的總體思路。例如，某醫(yī)院在“十四五”規(guī)劃中提出“每年投入業(yè)務(wù)收入的3%用于人才培養(yǎng)，同時(shí)將人才培養(yǎng)成效納入科室成本考核指標(biāo)”，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略層面的雙向支撐。2.資源配置融合：建立“成本-人才”動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，根據(jù)學(xué)科發(fā)展需求，將成本節(jié)約資金優(yōu)先投向重點(diǎn)學(xué)科、緊缺人才培養(yǎng)。例如，對(duì)DRG病組成本控制達(dá)標(biāo)的科室，按節(jié)約金額的20%獎(jiǎng)勵(lì)為“人才培養(yǎng)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)”，用于科室人員進(jìn)修、學(xué)術(shù)交流等。####（二）機(jī)制層：建立“激勵(lì)相容”的聯(lián)動(dòng)體系短期導(dǎo)向的績(jī)效誤區(qū)1.考核機(jī)制融合：改革績(jī)效考核體系，將“人才培養(yǎng)投入產(chǎn)出比”“人均成本控制率”“員工技能提升指數(shù)”等指標(biāo)納入科室與個(gè)人考核。例如，某醫(yī)院對(duì)科主任的考核中，“科室人才梯隊(duì)建設(shè)”（占權(quán)重15%）與“成本控制指標(biāo)”（占權(quán)重10%）直接掛鉤，倒逼管理者既抓“省錢”又抓“育人”。2.薪酬機(jī)制融合：推行“成本節(jié)約+人才價(jià)值”雙因素薪酬模式，對(duì)在成本管控中做出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)高技能、高風(fēng)險(xiǎn)、高價(jià)值人才給予傾斜。例如，某醫(yī)院設(shè)立“成本管控創(chuàng)新獎(jiǎng)”，對(duì)提出并實(shí)施成本優(yōu)化方案的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，按節(jié)約金額的5%-10%給予獎(jiǎng)勵(lì)；同時(shí)，對(duì)取得高級(jí)職稱、開(kāi)展新技術(shù)的醫(yī)生，給予專項(xiàng)績(jī)效補(bǔ)貼，體現(xiàn)人才價(jià)值。####（三）實(shí)施層：打造“知行合一”的培養(yǎng)體系短期導(dǎo)向的績(jī)效誤區(qū)1.分層分類培養(yǎng)，嵌入成本管控思維：-臨床人員：將“合理用藥”“耗材管理”“病種成本控制”等內(nèi)容納入繼續(xù)教育必修課，通過(guò)案例教學(xué)、情景模擬等方式，培養(yǎng)其“診療行為與成本掛鉤”的意識(shí)。例如，某醫(yī)院開(kāi)展“DRG病種成本管控”培訓(xùn)，讓醫(yī)生掌握“如何通過(guò)優(yōu)化臨床路徑降低藥占比、耗占比”，培訓(xùn)后試點(diǎn)病種平均成本下降12%；-管理人員：開(kāi)設(shè)“醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理研修班”，重點(diǎn)培訓(xùn)成本核算、數(shù)據(jù)分析、預(yù)算管理等能力，培養(yǎng)“懂醫(yī)療、會(huì)管理、善經(jīng)營(yíng)”的復(fù)合型人才。例如，某醫(yī)院安排職能科室干部輪崗臨床科室，參與科室成本管控實(shí)踐，一年后其提出的“跨科室資源共享方案”幫助醫(yī)院節(jié)約設(shè)備投入200萬(wàn)元；短期導(dǎo)向的績(jī)效誤區(qū)-青年人才：實(shí)施“導(dǎo)師制+項(xiàng)目制”培養(yǎng)，讓青年人才參與成本管控專項(xiàng)課題（如“高值耗材使用效益分析”“人力成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化”），在實(shí)踐中提升能力。例如，某醫(yī)院組織青年醫(yī)生開(kāi)展“科室成本自查”項(xiàng)目，通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)某檢查項(xiàng)目重復(fù)率過(guò)高，推動(dòng)流程優(yōu)化后，年節(jié)約成本80萬(wàn)元。2.創(chuàng)新培養(yǎng)模式，降低長(zhǎng)期培養(yǎng)成本：-“互聯(lián)網(wǎng)+培養(yǎng)”：利用線上平臺(tái)開(kāi)展遠(yuǎn)程培訓(xùn)、虛擬仿真教學(xué)，減少線下集中培訓(xùn)的時(shí)間與差旅成本。例如，某醫(yī)院搭建“醫(yī)學(xué)繼續(xù)教育云平臺(tái)”，整合優(yōu)質(zhì)課程資源，年節(jié)約培訓(xùn)成本超50萬(wàn)元；短期導(dǎo)向的績(jī)效誤區(qū)-“區(qū)域協(xié)同培養(yǎng)”：與基層醫(yī)院建立“人才共享”機(jī)制，通過(guò)專家下沉、聯(lián)合查房、遠(yuǎn)程指導(dǎo)等方式，提升基層人才能力，同時(shí)減少大醫(yī)院專家資源消耗。例如，某醫(yī)院牽頭成立“區(qū)域醫(yī)療人才培養(yǎng)聯(lián)盟”，通過(guò)“傳幫帶”幫助基層醫(yī)院培養(yǎng)骨干醫(yī)生50名，雙向轉(zhuǎn)診率提升30%，大醫(yī)院門診壓力緩解，間接降低了運(yùn)營(yíng)成本。####（四）技術(shù)層：依托“數(shù)字賦能”提升融合效能1.構(gòu)建一體化信息平臺(tái)：打通財(cái)務(wù)、人事、臨床等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，建立“人才-成本”動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)、人力成本、病種成本的實(shí)時(shí)監(jiān)控與關(guān)聯(lián)分析。例如，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)“某科室醫(yī)生學(xué)歷層次與病種成本控制效率呈正相關(guān)”，醫(yī)院針對(duì)性加強(qiáng)該科室青年醫(yī)生的學(xué)歷提升，兩年內(nèi)科室成本下降15%；短期導(dǎo)向的績(jī)效誤區(qū)2.引入智能化管理工具：運(yùn)用AI、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，優(yōu)化資源配置效率。例如，通過(guò)智能排班系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員“按需配置”，減少人力閑置浪費(fèi)；通過(guò)耗材智能管理柜實(shí)現(xiàn)“申領(lǐng)-使用-回收”全程追溯，降低損耗率。某醫(yī)院引入智能管理工具后，人力成本效率提升20%，耗材浪費(fèi)率下降12%。###五、實(shí)踐案例與成效分析：XX醫(yī)院“雙輪驅(qū)動(dòng)”改革紀(jì)實(shí)####（一）背景與挑戰(zhàn)XX醫(yī)院為三級(jí)甲等綜合醫(yī)院，開(kāi)放床位1500張，年業(yè)務(wù)收入18億元。2020年前，醫(yī)院面臨兩大突出問(wèn)題：一是成本增速連續(xù)三年高于收入增速（2020年成本增速12%，收入增速8%）；二是高層次人才占比不足（博士占比僅5%，45歲以下青年醫(yī)生流失率達(dá)18%）。傳統(tǒng)“重收入、輕成本”“重引進(jìn)、輕培養(yǎng)”的模式難以為繼。####（二）改革舉措1.戰(zhàn)略引領(lǐng)：2021年，醫(yī)院將“成本管控與人才培養(yǎng)融合”列為年度核心戰(zhàn)略，成立由院長(zhǎng)牽頭的專項(xiàng)工作組，制定《“雙輪驅(qū)動(dòng)”改革實(shí)施方案》，明確“三年內(nèi)業(yè)務(wù)成本率下降5個(gè)百分點(diǎn)，高層次人才占比提升至10%”的目標(biāo)。2.機(jī)制創(chuàng)新：-考核改革：將“人才培養(yǎng)成效”（權(quán)重20%）與“成本控制指標(biāo)”（權(quán)重15%）納入科室績(jī)效考核，實(shí)行“成本超支一票否決，人才不達(dá)標(biāo)降級(jí)處理”；-薪酬激勵(lì)：設(shè)立“成本管控創(chuàng)新獎(jiǎng)”和“人才培養(yǎng)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，對(duì)節(jié)約成本超50萬(wàn)元的團(tuán)隊(duì)按節(jié)約金額8%獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)培養(yǎng)出市級(jí)以上人才的主管醫(yī)師給予5萬(wàn)元專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。####（二）改革舉措3.人才培養(yǎng)嵌入成本管控：-臨床層面：開(kāi)展“病種成本管控明星科室”評(píng)選，將DRG病組成本、耗材占比等指標(biāo)與科室績(jī)效掛鉤，鼓勵(lì)醫(yī)生優(yōu)化診療路徑；-管理層面：與高校合作開(kāi)設(shè)“醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理碩士班”，選拔30名中層干部脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)復(fù)合型管理人才；-青年層面：實(shí)施“青苗計(jì)劃”，每年投入200萬(wàn)元支持青年醫(yī)生科研進(jìn)修，要求其提交“科室成本優(yōu)化建議”作為結(jié)業(yè)考核內(nèi)容。4.數(shù)字賦能：上線“智慧醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)”，整合財(cái)務(wù)、人事、HIS系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)監(jiān)控各科室人力成本、耗材消耗、病種成本，自動(dòng)生成成本分析報(bào)告，為決策提供數(shù)據(jù)支####（二）改革舉措持。####（三）改革成效經(jīng)過(guò)三年實(shí)踐，XX醫(yī)院取得顯著成效：-成本管控優(yōu)化：業(yè)務(wù)成本率從2020年的65%降至2023年的58%，累計(jì)節(jié)約成本超3億元；高值耗材消耗量下降25%，藥品占比從35%降至30%；-人才培養(yǎng)提質(zhì)：博士占比從5%提升至12%，引進(jìn)省級(jí)以上人才15名，青年醫(yī)生流失率降至5%；發(fā)表SCI論文數(shù)量從每年20篇增至50篇，獲省級(jí)以上科研項(xiàng)目12項(xiàng)；-運(yùn)營(yíng)效率提升：平均住院日從8.2天降至6.5天，床位周轉(zhuǎn)率提升26%；患者滿意度從92%提升至98%，醫(yī)院排名躍居“全省公立醫(yī)院績(jī)效考核”第5位（此前排名第12位）。####（二）改革舉措###六、保障機(jī)制與未來(lái)展望：構(gòu)建“長(zhǎng)效融合”的發(fā)展生態(tài)####（一）保障機(jī)制1.組織保障：成立“成本管控與人才培養(yǎng)融合領(lǐng)導(dǎo)小組”，由院長(zhǎng)任組長(zhǎng)，分管財(cái)務(wù)、人事、醫(yī)療的副院長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，定期召開(kāi)聯(lián)席會(huì)議，協(xié)調(diào)解決改革中的難點(diǎn)