常態(tài)化管理：成本管控目標(biāo)的制度融入演講人01常態(tài)化管理：成本管控目標(biāo)的制度融入02###一、常態(tài)化管理的內(nèi)涵與特征：成本管控的制度基石03常態(tài)化管理的本質(zhì)界定常態(tài)化管理的本質(zhì)界定在企業(yè)管理實(shí)踐中，“常態(tài)化”并非簡單的“日?；?，而是指將管理要求從“階段性運(yùn)動(dòng)”轉(zhuǎn)化為“系統(tǒng)性機(jī)制”，實(shí)現(xiàn)從“被動(dòng)應(yīng)對(duì)”到“主動(dòng)預(yù)防”的根本轉(zhuǎn)變。從我多年參與企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)來看，常態(tài)化管理的核心在于“三性融合”：一是穩(wěn)定性，即管理標(biāo)準(zhǔn)、流程和責(zé)任不因人員變動(dòng)、短期壓力而隨意調(diào)整；二是滲透性，即管理要求融入業(yè)務(wù)全鏈條，而非僅停留在某一環(huán)節(jié)或部門；三是持續(xù)性，即通過制度固化形成長期有效的行為約束，而非“一陣風(fēng)”式的突擊整治。例如，某制造企業(yè)曾通過“季度成本攻堅(jiān)”運(yùn)動(dòng)式管理實(shí)現(xiàn)短期降本，但因缺乏常態(tài)化機(jī)制，次年成本迅速反彈——這一教訓(xùn)深刻揭示：只有將管理要求嵌入制度基因，才能實(shí)現(xiàn)成本管控的可持續(xù)性。04常態(tài)化管理的核心特征常態(tài)化管理的核心特征1.全周期覆蓋：常態(tài)化管理要求成本管控從戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)設(shè)計(jì)、采購生產(chǎn)到銷售售后的全周期滲透。以研發(fā)環(huán)節(jié)為例，某電子企業(yè)通過建立“目標(biāo)成本制度”，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段即設(shè)定成本上限，將材料選型、工藝優(yōu)化等成本管控節(jié)點(diǎn)寫入《研發(fā)項(xiàng)目管理規(guī)范》，使新產(chǎn)品上市成本較歷史同期降低12%。這印證了“成本是設(shè)計(jì)出來的”這一理念——常態(tài)化管理正是通過制度將成本管控前移至源頭。2.全員責(zé)任綁定：常態(tài)化管理強(qiáng)調(diào)打破“成本管控是財(cái)務(wù)部門的事”這一誤區(qū)，通過制度明確各崗位的成本責(zé)任。例如，某零售企業(yè)將“能耗指標(biāo)”“損耗率”等納入門店店長的績效考核，并寫入《門店運(yùn)營管理制度》，使員工從“要我控成本”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙爻杀尽?。這種“人人肩上有指標(biāo)”的責(zé)任體系，正是常態(tài)化管理在組織層面的核心體現(xiàn)。常態(tài)化管理的核心特征3.動(dòng)態(tài)閉環(huán)優(yōu)化：常態(tài)化管理并非一成不變，而是通過制度建立“監(jiān)控-分析-改進(jìn)-反饋”的閉環(huán)機(jī)制。某化工企業(yè)通過《成本異常處理流程》規(guī)定：當(dāng)實(shí)際成本偏離目標(biāo)超過5%時(shí)，自動(dòng)觸發(fā)跨部門復(fù)盤機(jī)制，分析原因并修訂制度條款——這種動(dòng)態(tài)調(diào)整能力，確保成本管控制度始終與業(yè)務(wù)實(shí)際同頻共振。05戰(zhàn)略導(dǎo)向性：從“降本”到“創(chuàng)值”的目標(biāo)升級(jí)戰(zhàn)略導(dǎo)向性：從“降本”到“創(chuàng)值”的目標(biāo)升級(jí)傳統(tǒng)成本管控往往聚焦“節(jié)流”，但常態(tài)化管理要求成本管控目標(biāo)與戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造深度綁定。在我服務(wù)的一家汽車零部件企業(yè)中，早期成本管控單純追求“降低采購價(jià)格”，導(dǎo)致部分原材料質(zhì)量下滑，最終引發(fā)售后成本上升。后來，企業(yè)通過修訂《供應(yīng)鏈管理制度》，將“成本管控目標(biāo)”明確為“在保證質(zhì)量的前提下，通過供應(yīng)鏈協(xié)同實(shí)現(xiàn)總成本最低”，并引入“供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)體系”（涵蓋質(zhì)量、交付、成本等維度），不僅采購成本降低8%，因質(zhì)量問題導(dǎo)致的售后成本下降15%。這一案例說明：成本管控目標(biāo)的制度融入，首先需明確“為何控成本”——是為短期利潤，還是為長期競爭力？06動(dòng)態(tài)適應(yīng)性：剛性與彈性的目標(biāo)平衡動(dòng)態(tài)適應(yīng)性：剛性與彈性的目標(biāo)平衡常態(tài)化管理下的成本管控目標(biāo)需具備“剛性底線”與“彈性空間”的雙重屬性。一方面，通過制度設(shè)定“不可突破的成本紅線”（如單位產(chǎn)品能耗上限、差旅標(biāo)準(zhǔn)等），確保管控底線；另一方面，建立“目標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制”，根據(jù)市場環(huán)境、技術(shù)進(jìn)步等因素靈活修訂。例如，某光伏企業(yè)通過《成本目標(biāo)動(dòng)態(tài)管理細(xì)則》規(guī)定：當(dāng)多晶硅市場價(jià)格波動(dòng)超過10%時(shí)，啟動(dòng)成本目標(biāo)重新測算流程，并將調(diào)整結(jié)果納入季度經(jīng)營分析會(huì)——這種剛?cè)岵?jì)的目標(biāo)體系，避免了“一刀切”導(dǎo)致的管理僵化。07全要素協(xié)同：跨部門聯(lián)動(dòng)的目標(biāo)整合全要素協(xié)同：跨部門聯(lián)動(dòng)的目標(biāo)整合成本管控絕非單一部門的“獨(dú)角戲”，而是涉及人、機(jī)、料、法、環(huán)等多要素的系統(tǒng)工程。常態(tài)化管理要求通過制度打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)協(xié)同。例如，某快消企業(yè)通過《跨部門成本協(xié)同機(jī)制》明確：研發(fā)部門需在《新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書》中標(biāo)注“目標(biāo)成本”，采購部門需反饋“物料價(jià)格趨勢”，生產(chǎn)部門需提交“工藝優(yōu)化方案”，財(cái)務(wù)部門則負(fù)責(zé)整合數(shù)據(jù)并出具《成本目標(biāo)達(dá)成分析報(bào)告》。這種“目標(biāo)同源、責(zé)任共擔(dān)”的制度設(shè)計(jì)，使各部門從“部門利益”轉(zhuǎn)向“整體利益”，2023年公司整體運(yùn)營成本率下降3.2個(gè)百分點(diǎn)。###三、成本管控目標(biāo)的制度融入路徑：從“文本”到“落地”的實(shí)踐轉(zhuǎn)化08頂層設(shè)計(jì)：制度體系的系統(tǒng)性構(gòu)建頂層設(shè)計(jì)：制度體系的系統(tǒng)性構(gòu)建制度融入的首要任務(wù)是解決“有章可循”的問題，需通過頂層設(shè)計(jì)構(gòu)建“目標(biāo)-制度-流程”三位一體的體系。1.戰(zhàn)略解碼與目標(biāo)分解：通過《戰(zhàn)略目標(biāo)管理辦法》，將企業(yè)年度成本總目標(biāo)分解為各部門、各產(chǎn)品的子目標(biāo)，并明確“責(zé)任主體”“完成時(shí)限”“考核標(biāo)準(zhǔn)”。例如，某機(jī)械企業(yè)將“年度降本5%”的總目標(biāo)分解為：研發(fā)部門降低設(shè)計(jì)成本3%、生產(chǎn)部門降低制造成本2%、采購部門降低物料采購成本3%，各部門再將子目標(biāo)細(xì)化至具體崗位，形成“公司-部門-崗位”三級(jí)目標(biāo)鏈。2.制度框架搭建：基于目標(biāo)分解結(jié)果，制定覆蓋全業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成本管控制度。以生產(chǎn)環(huán)節(jié)為例，需包含《生產(chǎn)成本核算制度》《物料消耗定額管理制度》《生產(chǎn)異常成本處理流程》等，確保每個(gè)成本節(jié)點(diǎn)都有制度約束。某食品企業(yè)通過梳理28項(xiàng)成本管控制度，剔除6項(xiàng)重復(fù)條款，新增4項(xiàng)流程指引，使制度體系從“碎片化”走向“系統(tǒng)化”，員工對(duì)成本管控的知曉率從65%提升至92%。09流程再造：制度嵌入業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的實(shí)操化落地流程再造：制度嵌入業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的實(shí)操化落地制度若脫離業(yè)務(wù)流程，便淪為“紙上談兵”。常態(tài)化管理要求將成本管控目標(biāo)嵌入業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)開展即成本管控”。研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)：目標(biāo)成本的前置嵌入在《研發(fā)項(xiàng)目管理規(guī)范》中增設(shè)“目標(biāo)成本評(píng)審”節(jié)點(diǎn)，要求設(shè)計(jì)方案需通過“目標(biāo)成本測算”方可進(jìn)入下一階段。例如，某家電企業(yè)在新品研發(fā)階段，采用“價(jià)值工程分析法”，將目標(biāo)成本分解至零部件，并通過《零部件成本優(yōu)化清單》引導(dǎo)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)選擇“性價(jià)比最優(yōu)”方案，使某款空調(diào)的研發(fā)成本降低9%，上市后毛利率提升5個(gè)百分點(diǎn)。采購環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略采購的制度保障通過《戰(zhàn)略采購管理制度》建立“供應(yīng)商分級(jí)管理”和“集中采購”機(jī)制，將成本管控目標(biāo)與供應(yīng)商選擇綁定。例如，某醫(yī)藥企業(yè)對(duì)TOP20原材料實(shí)行“集中采購”，并通過《供應(yīng)商價(jià)格協(xié)議》約定“年度降價(jià)階梯”（采購量每增加10%，價(jià)格下降1%）；同時(shí)，引入“替代材料認(rèn)證流程”，當(dāng)某材料價(jià)格上漲超過15%時(shí)，啟動(dòng)替代材料研發(fā)，2023年采購成本降低6.8%。生產(chǎn)環(huán)節(jié)：精益成本的制度固化將精益生產(chǎn)理念轉(zhuǎn)化為制度規(guī)范，例如通過《生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理標(biāo)準(zhǔn)》減少物料浪費(fèi)，通過《設(shè)備點(diǎn)檢保養(yǎng)制度》降低維修成本，通過《能耗定額考核辦法》控制能源消耗。某紡織企業(yè)通過《車間成本看板管理制度》，實(shí)時(shí)展示各班組物料消耗、成品率等指標(biāo)，并實(shí)行“超標(biāo)預(yù)警-原因分析-改進(jìn)考核”的閉環(huán)管理，使噸紗耗棉量下降2.3%，年節(jié)約成本超800萬元。10考核激勵(lì)：目標(biāo)達(dá)成的機(jī)制化驅(qū)動(dòng)考核激勵(lì)：目標(biāo)達(dá)成的機(jī)制化驅(qū)動(dòng)制度的有效執(zhí)行離不開“指揮棒”——需通過考核機(jī)制將成本管控目標(biāo)與員工利益直接掛鉤。1.KPI設(shè)計(jì)與目標(biāo)綁定：在《績效考核管理辦法》中增設(shè)“成本管控指標(biāo)”，并賦予不低于20%的權(quán)重。例如，對(duì)車間主任考核“單位產(chǎn)品制造成本”“輔料消耗率”，對(duì)銷售經(jīng)理考核“銷售費(fèi)用率”，對(duì)研發(fā)經(jīng)理考核“單功能點(diǎn)研發(fā)成本”。某裝備制造企業(yè)通過將成本指標(biāo)與績效獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)掛鉤，2023年員工主動(dòng)提出成本改進(jìn)建議326條，采納實(shí)施89條，創(chuàng)效超1200萬元。2.獎(jiǎng)懲聯(lián)動(dòng)與責(zé)任追溯：建立“成本節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)”與“超支問責(zé)”雙向機(jī)制。一方面，對(duì)實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約的部門和個(gè)人，按節(jié)約金額的5%-10%給予獎(jiǎng)勵(lì)；另一方面，對(duì)因主觀原因?qū)е鲁杀境У模蹨p績效并啟動(dòng)《成本超支責(zé)任追溯流程》。某建筑企業(yè)通過該機(jī)制，某項(xiàng)目部因優(yōu)化鋼筋下料方案節(jié)約成本50萬元，項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)獲得3.5萬元獎(jiǎng)勵(lì)，極大激發(fā)了員工參與成本管控的積極性。11信息化支撐：制度執(zhí)行的智能化賦能信息化支撐：制度執(zhí)行的智能化賦能在數(shù)字化時(shí)代，常態(tài)化管理需借助信息化工具實(shí)現(xiàn)成本管控的“實(shí)時(shí)監(jiān)控、智能預(yù)警”。1.系統(tǒng)集成與數(shù)據(jù)打通：通過ERP、MES、SRM等系統(tǒng)集成，構(gòu)建“業(yè)財(cái)一體化”數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)采集與共享。例如，某電子企業(yè)通過打通研發(fā)、采購、生產(chǎn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，可實(shí)時(shí)查看某款產(chǎn)品的“物料成本占比”“工時(shí)消耗”等指標(biāo)，為成本目標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整提供數(shù)據(jù)支撐。2.智能預(yù)警與流程優(yōu)化：利用大數(shù)據(jù)分析建立“成本異常預(yù)警模型”，當(dāng)實(shí)際成本偏離目標(biāo)超過閾值時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)推送預(yù)警信息至責(zé)任人。例如，某化工企業(yè)通過AI算法分析歷史成本數(shù)據(jù)，設(shè)定“原材料價(jià)格波動(dòng)預(yù)警線”，當(dāng)某材料價(jià)格上漲超過8%時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)觸發(fā)“采購替代方案生成流程”，使應(yīng)對(duì)成本風(fēng)險(xiǎn)的效率提升60%。###四、常態(tài)化管理下成本管控的保障機(jī)制：確保制度長效運(yùn)行的支撐體系12組織保障：構(gòu)建“三級(jí)聯(lián)動(dòng)”的責(zé)任體系組織保障：構(gòu)建“三級(jí)聯(lián)動(dòng)”的責(zé)任體系制度落地需以組織架構(gòu)為載體，建立“公司-部門-班組”三級(jí)成本管控責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。1.公司層面：成本管控委員會(huì)：由總經(jīng)理牽頭，財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)等部門負(fù)責(zé)人參與，負(fù)責(zé)審定成本目標(biāo)、審批重大成本方案、協(xié)調(diào)跨部門資源。例如，某能源企業(yè)每月召開成本管控會(huì)議，通報(bào)各部門目標(biāo)達(dá)成情況，對(duì)滯后項(xiàng)目掛牌督辦，確保成本管控“高位推動(dòng)”。2.部門層面：成本管控小組：各部門負(fù)責(zé)人為本部門成本管控第一責(zé)任人，設(shè)立專職成本管理員，負(fù)責(zé)目標(biāo)分解、日常監(jiān)控、分析改進(jìn)。例如，某物流企業(yè)在運(yùn)營部設(shè)立“成本管控小組”，實(shí)時(shí)監(jiān)控運(yùn)輸線路油耗、車輛維修等成本，通過優(yōu)化配送路線使單位運(yùn)輸成本下降7%。3.班組層面：成本控制崗：在生產(chǎn)班組、項(xiàng)目小組等基層單元設(shè)立成本控制崗，負(fù)責(zé)執(zhí)行成本管控制度、記錄成本數(shù)據(jù)、提出改進(jìn)建議。例如，某汽車裝配班組通過“成本控制崗”推行“邊角料回收利用制度”，使板材利用率提升3%，年節(jié)約材料成本超百萬元。13文化保障：培育“全員參與”的成本意識(shí)文化保障：培育“全員參與”的成本意識(shí)制度是“硬約束”，文化是“軟實(shí)力”。常態(tài)化管理需通過文化建設(shè)，使成本管控成為員工的自覺行為。1.培訓(xùn)賦能：提升專業(yè)能力：通過《成本管控培訓(xùn)管理辦法》，將成本知識(shí)納入員工必修課程，針對(duì)不同崗位設(shè)計(jì)差異化培訓(xùn)內(nèi)容。例如，對(duì)研發(fā)人員培訓(xùn)“目標(biāo)成本設(shè)計(jì)方法”，對(duì)生產(chǎn)人員培訓(xùn)“精益成本管理工具”，對(duì)管理人員培訓(xùn)“成本決策分析技巧”。某企業(yè)2023年開展成本培訓(xùn)46場，覆蓋員工2000余人次，員工成本管控能力評(píng)分提升28%。2.宣傳引導(dǎo)：營造節(jié)約氛圍：通過內(nèi)部刊物、宣傳欄、知識(shí)競賽等形式，宣傳成本管控案例和理念。例如，某制造企業(yè)開展“金點(diǎn)子”成本節(jié)約大賽，鼓勵(lì)員工提出“小改小革”建議，并對(duì)優(yōu)秀案例進(jìn)行表彰，形成“人人講成本、事事算效益”的文化氛圍。14監(jiān)督保障：建立“多維監(jiān)督”的糾偏機(jī)制監(jiān)督保障：建立“多維監(jiān)督”的糾偏機(jī)制制度執(zhí)行需通過監(jiān)督及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差、糾正問題。1.內(nèi)部審計(jì)：獨(dú)立監(jiān)督：通過《內(nèi)部審計(jì)工作辦法》，對(duì)成本管控制度的執(zhí)行情況進(jìn)行定期審計(jì)，重點(diǎn)檢查“目標(biāo)分解是否合理”“成本核算是否準(zhǔn)確”“獎(jiǎng)懲是否到位”等。例如，某零售企業(yè)通過季度內(nèi)部審計(jì)，發(fā)現(xiàn)某門店存在“虛報(bào)損耗”問題，及時(shí)追回?fù)p失并調(diào)整了《門店損耗管理制度》。2.第三方評(píng)估：客觀評(píng)價(jià)：引入外部咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)成本管控體系進(jìn)行評(píng)估，從“專業(yè)性”“有效性”等維度提出改進(jìn)建議。例如，某制造企業(yè)通過第三方評(píng)估，發(fā)現(xiàn)其“供應(yīng)鏈成本管控”存在“供應(yīng)商協(xié)同不足”問題，據(jù)此修訂了《供應(yīng)商協(xié)同管理機(jī)制》，使供應(yīng)鏈總成本降低9%。15持續(xù)改進(jìn)：驅(qū)動(dòng)制度迭代優(yōu)化的閉環(huán)機(jī)制持續(xù)改進(jìn)：驅(qū)動(dòng)制度迭代優(yōu)化的閉環(huán)機(jī)制常態(tài)化管理不是“一勞永逸”，而是通過持續(xù)改進(jìn)實(shí)現(xiàn)制度螺旋上升。1.定期復(fù)盤：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：通過《成本管控復(fù)盤管理辦法》，要求各部門每月、每季度、每年對(duì)成本目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行復(fù)盤，分析“未達(dá)目標(biāo)的原因”“成功經(jīng)驗(yàn)的可復(fù)制性”，并形成《改進(jìn)清單》。例如，某食品企業(yè)通過季度復(fù)盤，發(fā)現(xiàn)“包裝材料成本波動(dòng)”主要受“供應(yīng)商集中度過高”影響，隨即引入2家備選供應(yīng)商，使采購成本穩(wěn)定性提升。2.制度迭代：適應(yīng)變化需求：根據(jù)復(fù)盤結(jié)果和市場變化，及時(shí)修訂或廢止不適應(yīng)的制度。例如，某科技企業(yè)隨著產(chǎn)品迭代加速，原有的“研發(fā)成本核算周期”已無法滿足快速?zèng)Q策需求，通過將“月度核算”改為“周度核算”，并優(yōu)化《研發(fā)成本核算制度》，使研發(fā)決策持續(xù)改進(jìn)：驅(qū)動(dòng)制度迭代優(yōu)化的閉環(huán)機(jī)制效率提升40%。###五、總結(jié)：常態(tài)化管理下成本管控目標(biāo)制度融入的核心要義回歸本源，“常態(tài)化管理：成本管控目標(biāo)的制度融入”并非簡單的“制度制定”，而是構(gòu)建“目標(biāo)清晰、制度完善、流程順暢、考核有力、保障到位”的長效機(jī)制。其核心要義可概括為“三個(gè)統(tǒng)一”：一是戰(zhàn)略與執(zhí)行的統(tǒng)一：通過制度將成本管控目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略深度綁定，確保“控成本”不偏離“創(chuàng)價(jià)值”的初心；二是剛性與彈性的統(tǒng)一：通過“剛性底線”確保管控不松懈，通過“動(dòng)態(tài)調(diào)整”適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化；三是全員與全