202X演講人2025-12-08DRG支付下醫(yī)院供應(yīng)鏈成本管控方案DRG支付下醫(yī)院供應(yīng)鏈面臨的挑戰(zhàn)與痛點總結(jié)與展望供應(yīng)鏈成本管控的實施保障DRG支付下醫(yī)院供應(yīng)鏈成本管控的具體方案DRG支付下供應(yīng)鏈成本管控的目標(biāo)與原則目錄DRG支付下醫(yī)院供應(yīng)鏈成本管控方案作為醫(yī)院管理者，我深刻感受到DRG支付改革帶來的顛覆性影響——從“按項目付費”到“按病種付費”的轉(zhuǎn)變，猶如為醫(yī)院戴上了一道“成本緊箍咒”。過去那種“收入增長依賴規(guī)模擴張”的模式已難以為繼，供應(yīng)鏈作為醫(yī)院成本管控的“重災(zāi)區(qū)”（通常占醫(yī)院總成本30%-50%），其優(yōu)化成效直接決定DRG病種的盈虧空間。近年來，我院通過系統(tǒng)性重構(gòu)供應(yīng)鏈管理體系，實現(xiàn)了DRG病種平均成本下降12%，其中供應(yīng)鏈成本貢獻率達65%。本文將結(jié)合實踐經(jīng)驗，從挑戰(zhàn)、目標(biāo)、方案到保障，全面解析DRG支付下醫(yī)院供應(yīng)鏈成本管控的落地路徑。01PARTONEDRG支付下醫(yī)院供應(yīng)鏈面臨的挑戰(zhàn)與痛點DRG支付下醫(yī)院供應(yīng)鏈面臨的挑戰(zhàn)與痛點DRG支付的本質(zhì)是“打包付費”，即對某一DRG病種設(shè)定支付標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院需在標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)完成診療服務(wù)并承擔(dān)超支風(fēng)險。這一機制倒逼供應(yīng)鏈從“保障供應(yīng)”向“價值創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型，但傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式的固有矛盾在此背景下被放大，具體表現(xiàn)為四大核心挑戰(zhàn)：成本結(jié)構(gòu)與DRG病種需求錯配，精細化管控缺位傳統(tǒng)供應(yīng)鏈成本核算以“科室”或“品規(guī)”為維度，與DRG“病種”核心需求脫節(jié)。例如，某DRG病種（如“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”）所需的高值耗材（如吻合器）、普通藥品、消毒用品等成本分散在多個采購目錄和庫存單元中，財務(wù)人員難以精準(zhǔn)歸集到病種層面，導(dǎo)致“成本底數(shù)不清”。我院曾遇到一例：某病種耗材成本看似可控，但因未包含術(shù)中特殊止血材料成本，實際結(jié)算時超出DRG支付標(biāo)準(zhǔn)8%，最終醫(yī)院承擔(dān)差額。采購模式粗放，議價能力與效率雙不足分散化、碎片化的采購是多數(shù)醫(yī)院的通病。臨床科室出于“用著方便”的考慮，往往自行提出需求，采購部門缺乏統(tǒng)一歸集，導(dǎo)致同類耗材因規(guī)格、型號不同形成“量小價高”的局面。以骨科植入物為例，我院曾有6個科室分別從不同供應(yīng)商采購?fù)愋偷匿摪?，價格差異達15%-20%。此外，招標(biāo)采購周期長、響應(yīng)慢，難以滿足DRG病種快速周轉(zhuǎn)的需求，甚至出現(xiàn)“臨時加價采購”現(xiàn)象，進一步推高成本。庫存管理僵化，“高積壓”與“缺貨”并存?zhèn)鹘y(tǒng)庫存管理依賴“經(jīng)驗訂貨”，安全庫存設(shè)置缺乏數(shù)據(jù)支撐，導(dǎo)致兩類極端問題：一是高值耗材（如心臟介入器械）因使用量不穩(wěn)定而大量積壓，資金占用嚴重，某批次進口導(dǎo)管因過期報廢損失達50萬元；二是常用低值耗材（如輸液器、紗布）頻繁缺貨，影響DRG病種臨床路徑執(zhí)行，甚至因臨時緊急采購產(chǎn)生溢價。據(jù)我院2022年數(shù)據(jù)，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)達45天，遠超行業(yè)標(biāo)桿的30天標(biāo)準(zhǔn)，資金成本年損失約200萬元。供應(yīng)鏈協(xié)同效率低，信息孤島現(xiàn)象突出醫(yī)院內(nèi)部臨床科室、采購部門、物流中心、財務(wù)部門之間缺乏信息聯(lián)動，形成“需求-采購-庫存-結(jié)算”的斷裂鏈條。例如，手術(shù)室臨時增加一臺DRG手術(shù)，需求信息無法實時傳遞給采購部門，導(dǎo)致耗材配送延遲，手術(shù)被迫推遲，不僅增加患者等待成本，也影響醫(yī)院運營效率。外部供應(yīng)商協(xié)同同樣薄弱，多數(shù)供應(yīng)商僅能提供“送貨到庫”服務(wù)，無法參與醫(yī)院的庫存管理和使用預(yù)測，難以實現(xiàn)“按需供貨”。02PARTONEDRG支付下供應(yīng)鏈成本管控的目標(biāo)與原則DRG支付下供應(yīng)鏈成本管控的目標(biāo)與原則面對上述挑戰(zhàn)，醫(yī)院供應(yīng)鏈成本管控需以“DRG價值導(dǎo)向”為核心，構(gòu)建“降本、增效、提質(zhì)”的管控體系。在具體實踐中，我們確立了四大目標(biāo)和五大原則，確保管控方向不偏離、措施可落地。核心目標(biāo)211.成本可控化：實現(xiàn)DRG病種供應(yīng)鏈成本年均下降5%-8%，確保80%以上病種成本控制在DRG支付標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)。4.協(xié)同一體化：打破內(nèi)外部信息壁壘，形成“臨床需求-供應(yīng)鏈響應(yīng)-財務(wù)核算”的閉環(huán)管理，支撐DRG病種全流程成本監(jiān)控。2.效率最優(yōu)化：庫存周轉(zhuǎn)率提升30%，采購響應(yīng)時間縮短至24小時以內(nèi)，物流配送準(zhǔn)確率達99%以上。3.質(zhì)量保底化：在降低成本的同時，確保耗材、藥品質(zhì)量100%符合診療標(biāo)準(zhǔn)，杜絕“以次充好”導(dǎo)致的醫(yī)療風(fēng)險。43基本原則11.價值導(dǎo)向原則：以DRG病種臨床價值為核心，避免“唯成本論”——對影響療效的核心耗材（如抗腫瘤藥、植入物）優(yōu)先保障質(zhì)量，對非核心耗材（如普通敷料）通過標(biāo)準(zhǔn)化降低成本。22.系統(tǒng)協(xié)同原則：整合采購、庫存、物流、財務(wù)等模塊，推動臨床科室、職能部門、供應(yīng)商三方聯(lián)動，實現(xiàn)“全鏈條、全要素”成本管控。33.精益管理原則：借鑒精益生產(chǎn)理念，消除供應(yīng)鏈中的七大浪費（等待、搬運、不合格品、過度加工、庫存、動作、過量生產(chǎn)），例如通過“供應(yīng)商管理庫存（VMI）”減少醫(yī)院庫存積壓。44.動態(tài)調(diào)整原則：建立DRG支付標(biāo)準(zhǔn)、物價政策、臨床需求變化的動態(tài)監(jiān)測機制，及時調(diào)整管控策略，避免“一刀切”帶來的管理僵化?；驹瓌t5.創(chuàng)新驅(qū)動原則：運用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)，推動供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型，例如通過需求預(yù)測模型實現(xiàn)精準(zhǔn)采購，降低人為決策失誤。03PARTONEDRG支付下醫(yī)院供應(yīng)鏈成本管控的具體方案DRG支付下醫(yī)院供應(yīng)鏈成本管控的具體方案基于上述目標(biāo)與原則，我院構(gòu)建了“五位一體”的供應(yīng)鏈成本管控體系，覆蓋采購、庫存、物流、信息、成本核算五大核心環(huán)節(jié)，實現(xiàn)全流程優(yōu)化。采購成本優(yōu)化：從“分散采購”到“戰(zhàn)略集中”采購是供應(yīng)鏈成本的“源頭管控”環(huán)節(jié)，我們通過“集中化、戰(zhàn)略化、陽光化”三措并舉，實現(xiàn)降本增效。采購成本優(yōu)化：從“分散采購”到“戰(zhàn)略集中”建立集中化采購平臺，提升議價能力-品類整合：按“臨床價值+使用金額”雙維度對耗材進行ABC分類管理：A類（高值、高頻耗材，如心臟支架、人工關(guān)節(jié)）實行全院統(tǒng)一招標(biāo)；B類（中值、中頻耗材，如吻合器、導(dǎo)管）按科室需求打包采購；C類（低值、低頻耗材，如棉簽、紗布）推行“品牌+規(guī)格”標(biāo)準(zhǔn)化，減少品規(guī)數(shù)量。-組織保障：成立由院長任組長、設(shè)備科、財務(wù)科、臨床專家組成的采購管理委員會，負責(zé)制定采購目錄、招標(biāo)方案和價格談判。例如，在骨科植入物招標(biāo)中，我們整合全院12個科室的需求，將年采購量從800萬元提升至1500萬元，通過“量價掛鉤”談判，價格下降18%。-結(jié)果應(yīng)用：建立采購價格數(shù)據(jù)庫，實時監(jiān)測同類耗材市場價格波動，對高于市場均價的供應(yīng)商啟動約談機制，2023年通過價格復(fù)審節(jié)約成本320萬元。采購成本優(yōu)化：從“分散采購”到“戰(zhàn)略集中”推行戰(zhàn)略采購，鎖定長期成本優(yōu)勢-核心供應(yīng)商合作：對A類耗材選擇2-3家戰(zhàn)略供應(yīng)商，簽訂3-5年框架協(xié)議，約定“年降價條款”（如每年價格降幅不低于3%）和“最低價格保證”（若市場價低于協(xié)議價，自動調(diào)低）。例如，我們與某IVD供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，不僅試劑價格下降12%，還免費提供設(shè)備維護服務(wù)，年節(jié)約設(shè)備運維費80萬元。-供應(yīng)鏈延伸管控：要求戰(zhàn)略供應(yīng)商參與醫(yī)院DRG病種成本測算，根據(jù)臨床路徑優(yōu)化耗材設(shè)計。如與某吻合器廠商合作，開發(fā)“DRG專用款”吻合器，減少術(shù)中操作步驟，既縮短手術(shù)時間（平均15分鐘/臺），又降低耗材使用量（從1套/臺降至0.8套/臺），單病種成本下降5%。采購成本優(yōu)化：從“分散采購”到“戰(zhàn)略集中”實施陽光采購，杜絕隱性成本-全流程電子化：搭建電子招標(biāo)采購平臺，實現(xiàn)需求提報、招標(biāo)公告、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、合同簽訂全流程線上化，減少人為干預(yù)。2023年全院電子招標(biāo)率達100%，采購周期從平均45天縮短至30天。-監(jiān)督機制：引入紀檢監(jiān)察部門全程監(jiān)督，對評標(biāo)專家實行“隨機抽取+匿名評審”，對供應(yīng)商實行“黑名單制度”（2023年處理違規(guī)供應(yīng)商3家），杜絕“圍標(biāo)串標(biāo)”“吃回扣”等隱性成本。庫存成本管控：從“經(jīng)驗管理”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”庫存成本是供應(yīng)鏈成本的“重頭戲”，我們通過“精準(zhǔn)預(yù)測、動態(tài)管理、責(zé)任到人”實現(xiàn)庫存“瘦身”。庫存成本管控：從“經(jīng)驗管理”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”建立科學(xué)需求預(yù)測模型，提升采購精準(zhǔn)度-數(shù)據(jù)整合：提取近3年DRG病種歷史數(shù)據(jù)（手術(shù)量、耗材使用量、季節(jié)性波動）、臨床排班信息、醫(yī)保政策變化等，運用時間序列算法（如ARIMA模型）構(gòu)建需求預(yù)測模型。例如，針對“白內(nèi)障超聲乳化術(shù)”耗材，模型能精準(zhǔn)預(yù)測月度需求量，誤差率控制在±5%以內(nèi)，較經(jīng)驗預(yù)測減少20%的冗余采購。-分類管理：結(jié)合ABC分類法和耗材特性，制定差異化庫存策略：A類耗材實行“定量訂貨法”（設(shè)定固定訂貨點和訂貨量），B類耗材實行“定期訂貨法”（每月固定時間盤點補貨），C類耗材實行“零庫存管理”（供應(yīng)商直送科室，使用后結(jié)算）。庫存成本管控：從“經(jīng)驗管理”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，降低資金占用-安全庫存動態(tài)調(diào)整：根據(jù)DRG病種周轉(zhuǎn)率、供應(yīng)商供貨周期、市場需求變化，每月更新安全庫存標(biāo)準(zhǔn)。例如，將某抗生素的安全庫存從30天降至15天，在保障供應(yīng)的同時，釋放資金120萬元。-高值耗材“SPD”管理：對心臟介入、骨科植入等高值耗材推行“SPD（Supply-Processing-Distribution）”模式，即供應(yīng)商管理庫存、醫(yī)院院內(nèi)處理、按需配送。供應(yīng)商將耗材存入醫(yī)院智能倉，掃碼入庫后，使用科室掃碼取用，系統(tǒng)自動扣減庫存并觸發(fā)補貨指令。實施SPD后，高值耗材庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從60天降至25天，資金占用減少400萬元，報廢率從1.2%降至0.3%。庫存成本管控：從“經(jīng)驗管理”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”強化庫存全生命周期管理，減少浪費-近效期預(yù)警：通過信息系統(tǒng)自動監(jiān)控耗材效期，對距效期6個月的耗材發(fā)出預(yù)警，臨床科室優(yōu)先使用；對距效期3個月的耗材，協(xié)調(diào)供應(yīng)商調(diào)換或折價處理，2023年通過近效期管理減少報廢損失85萬元。-庫存責(zé)任到人：建立科室“庫存管理員”制度，由護士長或?qū)Ｈ素撠?zé)本科室耗材申領(lǐng)、保管和盤點，將庫存周轉(zhuǎn)率、報廢率納入科室績效考核，與績效獎金掛鉤。例如，某科室因庫存管理不當(dāng)導(dǎo)致10萬元耗材過期，扣減科室績效5萬元，有效強化了責(zé)任意識。物流效率提升：從“人工配送”到“智能調(diào)度”物流效率直接影響供應(yīng)鏈響應(yīng)速度和隱性成本（如人力、時間成本），我們通過“智能化、標(biāo)準(zhǔn)化、社會化”實現(xiàn)物流“提質(zhì)增效”。物流效率提升：從“人工配送”到“智能調(diào)度”院內(nèi)物流智能化，減少人工干預(yù)-智能倉儲系統(tǒng)：引入AGV（自動導(dǎo)引運輸車）機器人、智能貨架、自動分揀系統(tǒng)，實現(xiàn)耗材從倉庫到科室的無人配送。例如，我院中心倉庫至手術(shù)室的耗材配送，由原來的人工推車（每次30分鐘）改為AGV配送（每次15分鐘），配送效率提升50%，人力成本降低40%。-物流可視化平臺：通過GPS定位、物聯(lián)網(wǎng)傳感器實時追蹤耗材運輸狀態(tài)，臨床科室可在線查詢訂單進度，避免“催貨”“等待”等問題。2023年物流配送準(zhǔn)時率達98.5%，臨床滿意度從82分提升至95分。物流效率提升：從“人工配送”到“智能調(diào)度”物流路徑標(biāo)準(zhǔn)化，優(yōu)化資源配置-“一次性配送”改革：改變過去臨床科室“多批次、小批量”申領(lǐng)模式，推行“按日配送、按周結(jié)算”，物流中心每日固定時間集中配送，減少重復(fù)出入庫次數(shù)。例如，全院耗材配送頻次從每天12次降至4次，物流車輛利用率提升60%，年節(jié)約燃油費和車輛維護費15萬元。-科室“二級庫”管理：在臨床科室設(shè)立二級庫，由物流中心統(tǒng)一補貨，科室掃碼領(lǐng)用，系統(tǒng)自動生成出入庫記錄。二級庫的庫存數(shù)據(jù)實時同步至主系統(tǒng)，實現(xiàn)“一物一碼、全程追溯”，既方便科室使用，又避免“賬實不符”。物流效率提升：從“人工配送”到“智能調(diào)度”第三方物流合作，釋放管理效能-非核心業(yè)務(wù)外包：將低值耗材、后勤物資的配送外包給專業(yè)物流公司，醫(yī)院僅負責(zé)質(zhì)量監(jiān)控和成本核算。第三方物流憑借規(guī)模化優(yōu)勢，配送成本比自營低20%，且能提供24小時應(yīng)急配送服務(wù)，滿足DRG急診手術(shù)需求。-冷鏈物流協(xié)同：對疫苗、生物制劑等需要冷鏈管理的耗材，與第三方冷鏈物流企業(yè)合作，通過實時溫度監(jiān)控、GPS定位、電子簽收等功能，確?！叭汤滏湶粩噫湣?，2023年冷鏈物流合格率達100%，無一例因運輸問題導(dǎo)致的耗材報廢。供應(yīng)鏈信息協(xié)同：從“信息孤島”到“數(shù)據(jù)共享”信息協(xié)同是供應(yīng)鏈管控的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”，我們通過“系統(tǒng)集成、平臺搭建、數(shù)據(jù)賦能”打破壁壘，實現(xiàn)“數(shù)驅(qū)動決策”。供應(yīng)鏈信息協(xié)同：從“信息孤島”到“數(shù)據(jù)共享”搭建供應(yīng)鏈一體化信息平臺-系統(tǒng)整合：將HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實驗室信息系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）、SPD系統(tǒng)、DRG成本核算系統(tǒng)等數(shù)據(jù)接口打通，實現(xiàn)“需求-采購-庫存-物流-結(jié)算-成本歸集”全流程數(shù)據(jù)實時共享。例如，臨床醫(yī)生在HIS系統(tǒng)中開具手術(shù)醫(yī)囑后，系統(tǒng)自動觸發(fā)耗材需求，推送至采購平臺；物流配送完成后，成本數(shù)據(jù)自動歸集至DRG病種，形成“醫(yī)囑-耗材-成本”的完整鏈條。-可視化看板：開發(fā)供應(yīng)鏈管理駕駛艙，實時展示關(guān)鍵指標(biāo)（如采購成本、庫存周轉(zhuǎn)率、物流時效、DRG病種成本偏差），管理者可一鍵查詢，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。2023年通過駕駛艙預(yù)警并處理超成本DRG病種12例，避免損失68萬元。供應(yīng)鏈信息協(xié)同：從“信息孤島”到“數(shù)據(jù)共享”構(gòu)建供應(yīng)商協(xié)同平臺-需求共享：與核心供應(yīng)商建立協(xié)同平臺，共享DRG病種手術(shù)排班、耗材庫存、歷史使用量等數(shù)據(jù)，供應(yīng)商可提前備貨，實現(xiàn)“JIT（Just-In-Time）”供貨。例如，某心臟支架供應(yīng)商根據(jù)我院手術(shù)排班表，提前1天將備貨送至醫(yī)院智能倉，既避免庫存積壓，又確保手術(shù)需求。-績效評價：建立供應(yīng)商評價指標(biāo)體系（價格、質(zhì)量、配送及時性、服務(wù)響應(yīng)），每月評分并排名，對連續(xù)3個月排名末位的供應(yīng)商啟動淘汰機制。2023年通過供應(yīng)商優(yōu)化，采購成本下降9%，配送及時率提升至99.2%。供應(yīng)鏈信息協(xié)同：從“信息孤島”到“數(shù)據(jù)共享”DRG成本核算精細化-病種成本拆分：將供應(yīng)鏈成本（耗材、藥品、物流、倉儲等）按DRG病種進行精準(zhǔn)拆分，識別“高成本病種”和“高成本環(huán)節(jié)”。例如，通過核算發(fā)現(xiàn)“腹腔鏡直腸癌根治術(shù)”的耗材成本占比達45%，其中吻合器使用量超標(biāo)是主因，后通過臨床路徑優(yōu)化，吻合器使用量減少1/3，單病種成本下降8%。-成本預(yù)警機制：設(shè)定DRG病種供應(yīng)鏈成本閾值（如支付標(biāo)準(zhǔn)的90%），當(dāng)實際成本接近閾值時，系統(tǒng)自動向臨床科室和職能部門發(fā)送預(yù)警，督促分析原因并整改。例如，某病種因臨時使用高價抗菌藥物觸發(fā)預(yù)警，經(jīng)臨床藥師會診后調(diào)整為性價比更高的替代藥物，成本控制在標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)。DRG導(dǎo)向的成本精細化：從“粗放管控”到“價值匹配”DRG支付的核心是“價值醫(yī)療”，供應(yīng)鏈成本管控需與臨床路徑深度融合，實現(xiàn)“成本-療效-效益”的最優(yōu)匹配。DRG導(dǎo)向的成本精細化：從“粗放管控”到“價值匹配”臨床路徑與供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化-路徑標(biāo)準(zhǔn)化：聯(lián)合臨床科室、醫(yī)保辦、供應(yīng)鏈部門，制定DRG病種標(biāo)準(zhǔn)化臨床路徑，明確每個診療環(huán)節(jié)的耗材使用標(biāo)準(zhǔn)（如品牌、規(guī)格、用量）。例如，“髖關(guān)節(jié)置換術(shù)”臨床路徑中規(guī)定優(yōu)先使用國產(chǎn)性價比型關(guān)節(jié)，限制進口高價關(guān)節(jié)的使用，單臺手術(shù)耗材成本從3.5萬元降至2.8萬元。-超支原因分析：對超DRG支付標(biāo)準(zhǔn)的病種，成立由臨床、財務(wù)、供應(yīng)鏈組成的專項小組，分析供應(yīng)鏈成本占比。若因耗材使用超標(biāo)，則加強臨床培訓(xùn)；若因耗材價格過高，則啟動談判或?qū)ふ姨娲罚蝗粢蚧颊邆€體差異（如并發(fā)癥）導(dǎo)致耗材增加，則申請DRG病種分組調(diào)整，避免“一刀切”扣罰。DRG導(dǎo)向的成本精細化：從“粗放管控”到“價值匹配”高值耗材使用效益評價-價值醫(yī)療評估：對單價超過5000元的高值耗材，開展“成本-療效”評價，分析耗材使用對患者術(shù)后恢復(fù)、住院時間、并發(fā)癥發(fā)生率的影響。例如，通過對比兩種冠脈支架的使用數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)A支架單價雖高10%，但術(shù)后再狹窄率降低5%，住院時間縮短1天，綜合成本效益更優(yōu)，故優(yōu)先推薦使用。-DRG“結(jié)余留用”激勵：建立“DRG結(jié)余獎勵機制”，對供應(yīng)鏈成本控制成效突出的科室，將結(jié)余部分的30%-50%用于科室績效獎勵和設(shè)備更新。例如，某骨科團隊通過優(yōu)化耗材使用，年度DRG結(jié)余120萬元，獲得獎勵36萬元，極大調(diào)動了臨床參與供應(yīng)鏈管控的積極性。04PARTONE供應(yīng)鏈成本管控的實施保障供應(yīng)鏈成本管控的實施保障方案落地離不開強有力的保障措施，我們從組織、制度、人才、考核四方面構(gòu)建支撐體系，確保管控措施“不懸空、能落地”。組織保障：成立跨部門協(xié)同委員會-決策層：由院長任主任，分管副院長任副主任，成員包括醫(yī)務(wù)科、財務(wù)科、設(shè)備科、物流中心、信息科、臨床科室主任，負責(zé)制定管控戰(zhàn)略、審批重大方案、協(xié)調(diào)跨部門資源。01-執(zhí)行層：設(shè)備科牽頭，聯(lián)合采購、倉儲、物流、財務(wù)組建專項工作組，負責(zé)具體方案實施（如招標(biāo)采購、SPD推行、系統(tǒng)對接）。01-監(jiān)督層：審計科、紀檢監(jiān)察部門負責(zé)監(jiān)督資金使用、采購流程合規(guī)性，確?！皺?quán)力在陽光下運行”。01制度保障：完善全流程管理制度體系-《DRG病種供應(yīng)鏈成本管控辦法》：明確成本管控目標(biāo)、責(zé)任分工、流程規(guī)范及獎懲措施，將供應(yīng)鏈成本納入DRG病種績效考核體系。-《耗材采購管理辦法》：規(guī)范招標(biāo)流程、供應(yīng)商準(zhǔn)入、合同管理，明確“三統(tǒng)一”（統(tǒng)一目錄、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一配送）原則。-《庫存與物流管理制度》：細化庫存預(yù)警、近效期處理、配送時效等標(biāo)準(zhǔn)，建立“誰申領(lǐng)、誰負責(zé)”的責(zé)任追溯機制。人才保障：打造專業(yè)化供應(yīng)鏈團隊-引進專業(yè)人才：招聘供應(yīng)鏈管理、物流工程、數(shù)據(jù)分析等專業(yè)人才，充實設(shè)備科和信息科團隊，目前我院供應(yīng)鏈專業(yè)人才占比從2020年的15%提升至2023年的35%。-加強培訓(xùn)賦能：定期組織臨床科室、供應(yīng)鏈部門人員參加DRG政策、成本管控、精益管理等培訓(xùn)，2023年累