管理學(xué)基礎(chǔ)期末輔導(dǎo)

《管理學(xué)基礎(chǔ)》是現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育工商管理等專業(yè)的必修課，使用的教材是由

王緒君主編、中央廣播電視大學(xué)出版社出版的《管理學(xué)基礎(chǔ)》。

本學(xué)期期末考試題型有單項選擇、名詞解釋、計算題、簡答題和論述題（可

參閱教材后面的綜合練習(xí)題和浙江電大網(wǎng)上學(xué)園相關(guān)網(wǎng)頁）。

各章學(xué)習(xí)、考試重點輔導(dǎo)如下：

第一章管理和管理學(xué)

一、管理的概念

“科學(xué)管理之父”泰羅說：管理就是要“確切地知道要別人干什么，并注意

他們用最好的辦法去干J

法約爾說：“管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制

西蒙說：“管理就是決策”。

書上說：“管理是指管理者為有效地達到組織目標(biāo)，對組織資源和組織

活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動?！?/p>

我們以為：管理是在一定的環(huán)境下，對一個組織所擁有的資源進行有效的計

劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以達到一個既定的組織目標(biāo)。

二、管理的職能

計劃。計劃就是對未來行為所做的安排。計劃是管理的首要職能。

決策。決策就是針對預(yù)期目標(biāo)，在一定條件的約束下，從諸多方案中選擇一

個方案，并付諸實施。決策在管理各職能中占有重要地位，它貫徹管理的全過程。

組織。從靜態(tài)意義上講，組織是具有一定目標(biāo)、按照一定原則成立、有秩序

的人事綜合體；從動態(tài)意義上講，組織是圍繞一定目標(biāo)，設(shè)置并建立組織結(jié)構(gòu),

安排群體成員的職位，確定其職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系，從而使其具有較高效率

的群體。

人事。是指組織根據(jù)任務(wù)需要，通過選拔、培訓(xùn)、開發(fā)活動為組織各部門、

各崗位配置合適人選的活動。

領(lǐng)導(dǎo)。組織目標(biāo)的順利實現(xiàn)，還需要有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者，指導(dǎo)人們的行為，溝

通信息，增強相互理解，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)共同努力。管理的

領(lǐng)導(dǎo)職能是一門藝術(shù)，它貫徹在整個管理活動中。

激勵。激勵是人的需要和動機得到強化的心理狀態(tài)，其作用在于激發(fā)和調(diào)動

人的積極性。從而使人們以最大的熱情投入到工作中去。

控制。為了保證目標(biāo)及為此而制定的計劃得

以實現(xiàn)，就需要控制職能?？刂频膶嵸|(zhì)就是使實踐活動符合于計劃，計劃就是控

制的標(biāo)準(zhǔn)。

協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，

為組織正常運轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

第二章管理理論的形成和發(fā)展

從19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，歐洲和美國都相繼有人提

出比較系統(tǒng)的管理理論，使管理從經(jīng)驗上升到了科學(xué)階段，這個時期的管理理論

被稱為古典管理理論：比如I,美國有泰羅的科學(xué)管理理論，法國有法約爾的一般

管理理論，德國有韋伯的行政管理理論。20年代以后出現(xiàn)了行為科學(xué)。二戰(zhàn)以

來，管理理論得到了豐富和發(fā)展，并形成了眾多的學(xué)派，被稱為“管理理論的叢

林”。

一、泰羅的科學(xué)管理理論

1911年泰羅的《科學(xué)管理原理》一書出版，標(biāo)志著管理理論的誕生。這本

書講述了應(yīng)用科學(xué)方法確定從事一項工作的“最佳方法”，使管理從經(jīng)驗變?yōu)榭?/p>

學(xué)。泰羅被稱為“科學(xué)管理之父二

1.科學(xué)管理的出發(fā)點

（1）科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率

（2）實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理

（3）科學(xué)管理要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革

2.科學(xué)管理的內(nèi)容

（1）制定科學(xué)的作業(yè)方法

（2）科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人

（3）實行有差別的計件工資制

（4）將計劃職能與執(zhí)行職能分開

（5）實行職能工長制

（6）在管理上實行例外原則

二、法約爾的一般管理理論

1916年，法約爾的《工業(yè)管理和一般管理》出版。他的管理理論是以企業(yè)整

體為研究對象，研究的是一-般的管理原則和方法。他認(rèn)為，所有的管理活動都是

由五個要素組成的，這就是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。他強調(diào)，管理是企

業(yè)、政府甚至家庭中的一種共同活動。他的管理理論被稱為“一般管理理論二

三、韋伯的行政組織理論

韋伯是德國的一個社會學(xué)家和經(jīng)濟學(xué)家，他的代表作是《社會組織和經(jīng)

濟組織理論》，他提出了理想的行政組織體系理論，被稱為“組織理論之父”。

韋伯指出，任何組織都必須有某種形式的權(quán)利作為基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)目標(biāo)。只有權(quán)

力，才能變混亂為次序。權(quán)力有三種：理性合法的權(quán)力、傳統(tǒng)的權(quán)力、超凡的權(quán)

力。傳統(tǒng)的權(quán)力是依靠世襲得來，而不是按能力挑選的，其管理是為了保存過去

的傳統(tǒng)；傳統(tǒng)權(quán)力的效率較差。超凡的權(quán)力則過于帶感情色彩；并且是非理性的，

不是依據(jù)規(guī)章制度，而是依據(jù)神秘或神圣的啟示。只有理性合法的權(quán)力才適宜作

為理想組織體系的基礎(chǔ)，才是最符合理性、高效率的組織結(jié)構(gòu)形式。

四、行為科學(xué)理論

1.人際關(guān)系學(xué)說

梅奧在霍桑實驗的基礎(chǔ)上，提出了人際關(guān)系學(xué)說，其主要內(nèi)容有三：

（1）職工是“社會人”。

（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。

（3）企業(yè)存在著“非正式組織”

梅奧認(rèn)為，在共同工作過程中，人們必然產(chǎn)生相互聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，

會自然形成一種行為準(zhǔn)則、形成一種慣例，要求個人服從，這就構(gòu)成了“非正式

組織”?！胺钦浇M織”與“正式組織”有很大的區(qū)別：在“正式組織”中是以效

率的邏輯為標(biāo)準(zhǔn)，而在“非正式組織”中是以感情的邏輯為標(biāo)準(zhǔn)的。“正式組織”

與“非正式組織”共同存在，相互依存，對生產(chǎn)效率的提高都有很大的影響。

2.行為科學(xué)

梅奧的人際關(guān)系學(xué)說是行為科學(xué)發(fā)展的第一階段，50年代以后，行為科學(xué)得

到了新的發(fā)展，60年代以后被稱之為組織行為學(xué)，行為科學(xué)有廣義和狹義兩種。

廣義的行為科學(xué)是指包括類似運用自然科學(xué)的實驗和觀察方法，研究在自然社

會環(huán)境中人的行為的科學(xué)。狹義的行為科學(xué)是指有關(guān)對工作環(huán)境中個人和群體的

行為的一門綜合性學(xué)科。

五、現(xiàn)代管理理論

二戰(zhàn)以后，管理思想得到了豐富和發(fā)展，形成了眾多的流派，美國著名管理

學(xué)家孔茨稱之為“管理理論的叢林”。

1.管理過程學(xué)派

管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人是法約爾，其代表人物包括孔茨、奧唐奈，其主要觀

點是把管理學(xué)說與管理職能聯(lián)系起來，專門研究管理過程和管理職能。

2.經(jīng)驗學(xué)派

經(jīng)驗學(xué)派的代表人物是德魯克、戴爾，主張通過分析經(jīng)驗、案例來研究管理

問題。

3.系統(tǒng)管理學(xué)派

系統(tǒng)管理學(xué)派強調(diào)以系統(tǒng)的觀點來研究管理問題。

4.決策理論學(xué)派

決策理論學(xué)派的代表人物是西蒙，他認(rèn)為，管理就是決策：管理活動的全部

過程都是決策過程，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務(wù)，管理

人員應(yīng)該集中精力研究決策問題。西蒙將決策分為程序性決策和非程序性決策,

他的研究重點是非程序性決策。

5.管理科學(xué)學(xué)派

管理科學(xué)學(xué)派是運用數(shù)學(xué)模型和計算機技術(shù)天進行管理決策，以提高經(jīng)濟效

益。

6.權(quán)變理論學(xué)派

權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為，管理沒有絕對正確的方法，采用何種理論和方法，要視

組織的實際情況而定，即所謂“權(quán)宜應(yīng)變”。

六、管理理論新發(fā)展

1.企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生于60>70年代的美國，它是有關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)和全局發(fā)展的謀

劃和策略。戰(zhàn)略管理就是根據(jù)對企業(yè)經(jīng)營條件和外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)總的

經(jīng)營宗旨和經(jīng)營目標(biāo)，并制定一種或幾種有效的戰(zhàn)略，使企業(yè)達到經(jīng)營宗旨和經(jīng)

營目標(biāo)所采取的一系列管理決策和行動。企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是對企業(yè)現(xiàn)在和未

來的整體效益活動進行全局性管理，其內(nèi)容包括從闡明企業(yè)戰(zhàn)略的任務(wù)、目標(biāo)、

方針、到戰(zhàn)略實施的全過程，這個過程由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及控制

所組成。

2,企業(yè)文化

企業(yè)文化是指在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造

的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。它由三個部分組成：（1）企業(yè)精

神；（2）企業(yè)作風(fēng)；（3）企業(yè)形象。

第三章計劃

計劃，就是根據(jù)社會的需要和組織自身的能力，通過科學(xué)地預(yù)測，確定在未

來一定時期內(nèi)，組織所要達到的目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)的方法。計劃是管理的首要

職能。

一、計劃的種類

按照計劃的表現(xiàn)形式來看，計劃可分為以下種類：

1.宗旨：每一個組織都有自己的宗旨（目的），知道自己是干什么的，比

如，一家企業(yè)的經(jīng)營理念是“唯利是圖”呢，還是兼顧社會責(zé)任？它究竟從

合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。具體而言，目標(biāo)管理是一種通過科

學(xué)地制定目標(biāo)、實施目標(biāo)、考核目標(biāo)、依據(jù)目標(biāo)進行考核評價的管理方法。

3、目標(biāo)管理具有如下特點：

（1）目標(biāo)管理運用系統(tǒng)論的思想，通過目標(biāo)體系進行管理。通過目標(biāo)的制

定和分解，在企業(yè)內(nèi)部建立起縱橫交錯的完整目標(biāo)連鎖體系。

（2）目標(biāo)管理是一種民主的、強調(diào)職工自我管理的管理制度。

（3）目標(biāo)管理強調(diào)成果，實行“能力至上”。

三、目標(biāo)管理的實施過程

目標(biāo)管理實施過程一般可以分為目標(biāo)建立，目標(biāo)分解，目標(biāo)控制，目標(biāo)評定

與考核四個階段。

（1）目標(biāo)建立。

建立企'也目標(biāo)首先要明確企業(yè)的使命宗旨，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境決定一定期

限內(nèi)的工作具體目標(biāo)。

傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程是單向的，由上級給下級設(shè)定目標(biāo)，即由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

者設(shè)定，然后分解成各級目標(biāo)，最后落實到個人目標(biāo)?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目

標(biāo)設(shè)定法，要求企業(yè)員工參與目標(biāo)的設(shè)立。常用的有自上而下的目標(biāo)制定法和自

下而上的目標(biāo)制定法。

（2）目標(biāo)分解。

把企業(yè)的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)和個人目標(biāo)。要使所有員工都樂

于接受企業(yè)的目標(biāo)，明確自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。

（3）目標(biāo)控制。

為保證企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)，管理者必須進行目標(biāo)控制，隨時了解目標(biāo)

實施情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。必要時，也可以根據(jù)環(huán)境變化對目標(biāo)進行

一定的修正。積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)控制的關(guān)

鍵。

（4）目標(biāo)評定與考核。

目標(biāo)管理注重結(jié)果，對部門及個人目標(biāo)的完成情況必須進行自我評定、群眾

評議、領(lǐng)導(dǎo)評審。通過評價活動，肯定成績、發(fā)現(xiàn)問題、及時總結(jié)目標(biāo)執(zhí)行過程

中的成績與不足，完善下一個目標(biāo)管理過程。

四、目標(biāo)管理的作用

目標(biāo)管理能有效地提高管理的效率。例如，從

美國對70個目標(biāo)管理計劃的實施調(diào)查情況看，高層管理者對目標(biāo)管理高度重視,

并參與目標(biāo)管理的實施過程，生產(chǎn)管理效率平均提高56%當(dāng)然，如果高層管理

者對目標(biāo)管理重視程度略差，生產(chǎn)管理效率僅提高6%。

第五章預(yù)測

預(yù)測，就是根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運用人們的知識、經(jīng)驗和科學(xué)方法，

對未來進行預(yù)計，并推測事物未來的發(fā)展趨勢。

一、預(yù)測的分類

可以按預(yù)測的范圍、內(nèi)容、性質(zhì)、時間跨度的不同劃分預(yù)測的種類。

二、預(yù)測的程序

預(yù)測過程包括六個步驟：

第一步，確定預(yù)測目標(biāo)

第二步，調(diào)查、收集、整理資料

第三步，選擇預(yù)測方法

第四步，進行預(yù)測。

第五步，分析、評價預(yù)測結(jié)果

第六步，寫出預(yù)測報告，提交決策者

三、預(yù)測的方法

按方法本身的性質(zhì)劃分，可以將預(yù)測方法

分為定性方法和定量方法兩大類。

第六章決策

一、決策的含義和類型

決策是為了達到一定的目標(biāo)，從兩個或兩個以上的可行方案中選擇一個合理

方案的分析判斷過程。西蒙說：“決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成

的；管理就是決策。”

決策有很多種類：

(1)按決策的重要程度可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策；

(2)按決策的重復(fù)程度可分為程序化決策、非程序化決策；

(3)按決策的可靠程度可分為確定型、風(fēng)險型、不確定型決策。

二、決策程序

1.確定決策目標(biāo)。2.擬定備選方案。3.評價備選方案。4.選擇方案。5.實施

方案。

三、決策的方法

1.定性決策方法

(1)頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法，也叫思維共振法，即通過有關(guān)專家之前的信息交流，引起思維

共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維。

(2)特爾菲法

特爾菲法是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織預(yù)測小組對每

一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷以提出新

的論證。兒輪反復(fù)后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行決策。

2.定量決策方法

(1)風(fēng)險型決策方法

例題：某企業(yè)在

下年度有甲、乙滯銷一般暢銷

兩種產(chǎn)品方案可

供選擇，每種方

案都面臨滯銷、

一般和暢銷三種

市場狀態(tài)，各種

狀態(tài)的概率和損

益值如下表所0.20.30.5

示：

狀態(tài)

甲方案2070100

乙方案1050160

試用決策樹法選』舉最佳方案。

依據(jù)已知條件，繪制決策樹

甲方案的期望值=20X02+70X0.3+100X0.5=75

乙方案的期望值=10X0.2+50X0.3+160X0.5=97

乙方案的期望值大于甲方案的期望值,所以選擇乙方案。

（2）不確定型決黃方法

例題：某企業(yè)計劃

開發(fā)新產(chǎn)品，有三

種設(shè)計方案可供選

擇。不同設(shè)計方案

制造成本、產(chǎn)品性

能各不相同，在不

同的市場狀態(tài)下的暢銷一般滯銷

損益值也不同。有

關(guān)資料如下：

場狀態(tài)

\

方鼠

春A

704010

方案B90300

方案C10030-10試用冒險法、

保守法和折中法選擇最佳方案（取最大值系數(shù)=0.7）。

①冒險法

max{70,90,100}=100,選擇C。

②保守法

max{10,0,-10}=10,選擇A。

③折中法

最大系數(shù)為0.7,則最小系數(shù)為0.3。

各方案的加權(quán)平均值為：

方案A:70X0.7+10X0.3=52

方案B:90X0.7+0X0.3=63

方案C:100X0.7+（-10）X0.3=67

max{52,63,67}=67,選擇C。

第七章組織概論

一、組織的含義

1.組織的“一般含義”：

一般意義上的組織，泛指各種各樣的集合：企業(yè)、學(xué)校、機關(guān)、醫(yī)院等等,

它們是為了一定的目標(biāo)，通過分工與合作所構(gòu)成的人的集合。組織由三個基本要

素構(gòu)成：一是目標(biāo)（組織存在的依據(jù)）、二是部門（組織的基本單元）、三是關(guān)系

（聯(lián)系方式）。

2.組織的“管理學(xué)含義”

組織的“管理學(xué)含義”有靜態(tài)與動態(tài)之分，其靜態(tài)意義是指一個組織

體系，一個組織結(jié)構(gòu)；其動態(tài)意義是指一種組織活動。正是從動態(tài)的意義上，我

們把組織作為管理的一項重要職能，其主要內(nèi)容是：（1）根據(jù)組織目標(biāo)，在任務(wù)

分工的基礎(chǔ)上設(shè)置組織部門；（2）根據(jù)各部門的任務(wù)性質(zhì)和管理要求，確定各部

門的工作標(biāo)準(zhǔn)、職權(quán)、職責(zé)；（3）制定各部門之間的關(guān)系及聯(lián)系方式和規(guī)范，等

等。

二、正式組織與非正式組織

1.正式組織是指企業(yè)中體現(xiàn)企.業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的

成員之間職責(zé)的組織體系。

2.非正式組織是在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的、具

有共同情感的團體。

第八章組織結(jié)構(gòu)

一、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制

1.直線職能制

直線職能制又稱為U型結(jié)構(gòu)。它是以權(quán)力集中于高層為特征的組織結(jié)構(gòu)。其

基本特征是：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部

門又是一個垂直管理系統(tǒng)，每個部門或系統(tǒng)由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理。

U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是，有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設(shè)想，投到最有效

的項目上去；還有利于產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)。其缺點是，高層領(lǐng)導(dǎo)者

陷于日常經(jīng)營活動，疏于考慮企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略；由于行政機構(gòu)越來越龐大,

各部門之間的協(xié)調(diào)也越來越困難，造成體制僵化，管理成本上升。

2.事業(yè)部制

這是分權(quán)式結(jié)構(gòu)。它是在總公司之下設(shè)立多個事業(yè)部，事業(yè)部可以按產(chǎn)

品、或按市場、或按地區(qū)劃分，每一個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場；事業(yè)部是

總公司下面的一個利澗中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營。

其優(yōu)點是：權(quán)力下放，有利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略

問題；各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性；各事業(yè)

部之間的競爭有利于提高公司的整體效率；便于培訓(xùn)管理人才。

其缺點是，容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；各事業(yè)部獨

立性強，容易忽視整個利益等。

3.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

矩陣制組織結(jié)構(gòu)把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來組成一

個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目小組

的工作。

其優(yōu)點是，將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)；針對特定任

務(wù)進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢；有利于信息交流，提高專業(yè)管理水平。其

缺點是，項目組是臨時性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；小組成員的雙重領(lǐng)

導(dǎo)問題會造成工作中的矛盾。

二、管理層次和管理幅度

管蜃幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。管理層次是指

一個組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。一個組織，其管理層次的多少，一般是根據(jù)組

織的工作量大小和組織規(guī)模的大小來確定的。工作量較大且規(guī)模較大，其管理層

次可多些，反之管理層次就比較少。管理幅度的大小與層次數(shù)目多寡成反比例關(guān)

系。

三、集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)

在組織系統(tǒng)中較底層次的一定程度的分散。

四、授權(quán)的含義和原則

授權(quán)是上級把自己的職權(quán)授予下屬，使下屬擁

有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。為使授權(quán)獲得良好的效果，必須遵循一些原則：為事

設(shè)人，視能授權(quán)；明確責(zé)任；不越級；適度。

第九章人員配備

一、人員配備的概念和原則

人員配備是根據(jù)組織目標(biāo)和任務(wù)正確選擇、合理使用、科學(xué)考評和培訓(xùn)人員，

以合適的人員去完成組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項任務(wù)，從而保證整個組織目標(biāo)和

各項任務(wù)完成的職能活動。

要完成人員配備的任務(wù)，就要堅持如下原則：（1）經(jīng)濟效益原則。（2）任人

唯賢原則。（3）因事?lián)袢嗽瓌t。（4）量才使用原則。（5）程序化、規(guī)范化原

則。

二、管理人員的來源

管理人員的來源有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來源;

二是從組織外部招聘，即外部來源。一個組織要得到優(yōu)秀的管理者，必須同時考

慮內(nèi)源與外源兩個渠道。

1.內(nèi)部來源

優(yōu)點：（1）他們對組織情況較為熟悉，了解與適應(yīng)管理工作的過程會大大縮

短，他們上任后能很快進入角色。（2）選任時間較為充裕，對備選對象可以進行

長期考察，全面了解，對他們的長處和短處看得比較清楚，能做到用其所長，避

其所短。（3）有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的

上進心。（4）手續(xù)簡單，費用低。

缺陷：（1）容易造成“近親繁殖（2）容易在組織內(nèi)部形成錯綜復(fù)雜的關(guān)系

網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)的管理帶來困難。（3）內(nèi)部備選

對象范圍狹窄。

2.外部來源

優(yōu)點：（1）來源廣泛，選擇空間大。（2）可避免“近親繁殖”，能給組織帶

來新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。（3）有利于平息和緩和內(nèi)部競

爭者之間的緊張關(guān)系。（4）可以要求應(yīng)聘者有一定的學(xué)歷和工作經(jīng)驗，因而可節(jié)

省在培訓(xùn)方面所耗費的時間和費用。

缺點：（1）難以準(zhǔn)確地判斷他們的實際管理才能。（2）費用高。（3）容易

造成對內(nèi)部員工的打擊。

總之，一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況

而定。一般情況是這樣的：高層主管一般采用外源渠道，基層和中層管理者可采

用內(nèi)源渠道；在組織成長期多用外源渠道，穩(wěn)定期多用內(nèi)源渠道。

三、管理人員培訓(xùn)方法

1脫產(chǎn)培訓(xùn)。

2.在職培訓(xùn)。包括職務(wù)輪換、臨時職務(wù)、委以

助手職務(wù)。

3.其他方法。包括決策訓(xùn)練、敏感性訓(xùn)練、角

色扮演。

第十章領(lǐng)導(dǎo)

一、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限

領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者向下屬施加影響的行為，領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)在于影響。影響力由法定

權(quán)力和自身影響力兩方面構(gòu)成。

（1）法定權(quán)力。法定權(quán)是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具

有明顯強制性。法定權(quán)隨職務(wù)的授予而開始，以職務(wù)的免除而終止。包括決策權(quán)、

組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)。

（2）自身影響力。影響力是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威望影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和

行為的力量。自身影響力不能由組織賦予，不具有法定性質(zhì)。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)影響力的

因素包括品德、學(xué)識、能力、情感。

二、領(lǐng)導(dǎo)理論

第一種理論：領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一理論。

這種理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是一個連續(xù)變量，從“獨裁式”的領(lǐng)導(dǎo)方式到極度

民主化的“放任式”領(lǐng)導(dǎo)方式之間存在著多種的領(lǐng)導(dǎo)方式，不能抽象地講某一種

領(lǐng)導(dǎo)方式好，而另一種不好。

第二種理論：管理系統(tǒng)理論。

把領(lǐng)導(dǎo)方式分為四種：

（1）專斷命令式：領(lǐng)導(dǎo)人極為專制，對下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰，

偶爾也用獎賞來激勵下屬；慣于由上而下地下達命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集

中。

（2）溫和命令式：領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬有一定

的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。

（3）協(xié)商式：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵

他們；注意傾聽下屬意見，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項則由下屬安排或協(xié)

商解決。

（4）參與式：主管領(lǐng)導(dǎo)對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用；鼓勵

下屬參與組織目標(biāo)的制定和評價工作；鼓勵下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項作出決定

或共同作出決定。

在這四種類型的領(lǐng)導(dǎo)方式中，參與式是效率較高的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。

第三種理論：管理方格理論。

該理論用兩種因素（對生產(chǎn)的關(guān)心度和對人的關(guān)心度）的不同組合來表

示領(lǐng)導(dǎo)者的行為：

1-1型：貧乏式領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式對工作和人的關(guān)心度都很小，領(lǐng)導(dǎo)僅僅

扮演一個“信使”的隹色，即把上級的信息（指示、命令、要求等）單純地傳達給

下級。

9-1型：任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)和工作的完成情況很關(guān)心，抓得

很緊；但是很少去注意下屬的士氣、情緒和發(fā)展?fàn)顩r。即通常講的對下級干部只

使用，不關(guān)心、不培養(yǎng)；只抓業(yè)務(wù)，不抓思想；

1一9型：逍遙式領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式只注重去創(chuàng)造一種良好的人際關(guān)系的環(huán)境,

讓組織中的每個人都感到輕松、友好并且快樂，但是很少去關(guān)心其工作和任務(wù)的

完成情況及存在的問題；

5-5型：中間路線式領(lǐng)導(dǎo)。這類領(lǐng)導(dǎo)方式對人和工作都有一定程度的關(guān)心：其

目的是追求正常的生產(chǎn)效率和說得過去的士氣；

9-9型：協(xié)作式領(lǐng)導(dǎo)。這類領(lǐng)導(dǎo)方式無論對于人員還是工作都表現(xiàn)出最大

可能的獻身精神，通過協(xié)調(diào)、綜合等活動來提高生產(chǎn)和士氣。只有這類領(lǐng)導(dǎo)才是

真正的“集體的主管者”，他們能夠把企業(yè)的工作需要同個人的需要緊密地結(jié)合

起來。

第四種理論：權(quán)變理論。

權(quán)變理論亦稱隨機制宜理論。

（1）菲德勒的隨機制宜領(lǐng)導(dǎo)理論強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被

領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。菲德勒認(rèn)為對領(lǐng)導(dǎo)效果起重大影響作用的環(huán)境

因素有三條：

第一，上下級關(guān)系，即領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。一個組織的成員對其

領(lǐng)導(dǎo)者的信任、喜愛或愿意追隨的程度愈高，則領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和影響力就愈大。

這是最重要的因素。

第二，任務(wù)結(jié)構(gòu)。即工作任務(wù)的明確程度。任務(wù)越明確，領(lǐng)導(dǎo)者的影響

力就越大。例如，如果實行目標(biāo)管理，對下級的工作有明確的要求和規(guī)定，則領(lǐng)

導(dǎo)者的影響力就大。

第三，職位權(quán)力。職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)的正式的職權(quán)、從上級和其

他方面獲得的支持。沒有權(quán)力就沒有作為。

以上三種因素不同的結(jié)合方式形成不同特點的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，菲德勒認(rèn)為，評價

一種領(lǐng)導(dǎo)方式，要看它能否在其適合的、特定的環(huán)境下發(fā)揮作用。

（2）菲德勒提出了通過改造環(huán)境來適應(yīng)不同風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)方式的觀點。比如：

第一，對于領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系，可以通過改組領(lǐng)導(dǎo)者下屬的構(gòu)成：使

之在經(jīng)歷、文化水平、技術(shù)水平、種族等方面與領(lǐng)導(dǎo)者相適合；

第二，對于任務(wù)結(jié)構(gòu)，可以通過詳細(xì)布置工作內(nèi)容使之更加明確，也可以對

工作只作一般的指示使之非程序化；

第三，職位權(quán)力也可以改變：比如，賦予領(lǐng)導(dǎo)

者更大的權(quán)力或收回某些權(quán)力；職位的提升或下降，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者能力的需要。

實踐中，有時用改變環(huán)境以適應(yīng)不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

的方法難以實施，因為改變環(huán)境比培訓(xùn)和更換新的領(lǐng)導(dǎo)者難度更大。

第十一章激勵

一、激勵的概念和作用

激勵，就是“激發(fā)、鼓勵"，是一種人的需要和動機得到強化的心理狀態(tài)。

激勵實質(zhì)上就是以未滿足的需要為基礎(chǔ)，利用各種目標(biāo)激發(fā)產(chǎn)生動機，驅(qū)使和誘

導(dǎo)行為，促使目標(biāo)的實現(xiàn)。

有效的激勵能大大地激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。美國學(xué)者在研究中發(fā)現(xiàn)，按

時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20?30%；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至

80?90%。

二、需要層次論

馬斯洛認(rèn)為，人是有需要的“動物”，需要產(chǎn)生了人的動機，需要是激勵人們工

作的因素。馬斯洛把人類的需要分為五大類（生理需要、安全的需要、歸屬的需

要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要），而且，可以按照需要的重要性及其先后順

序排列一個需要層次圖。

第一層次的需要是生理需要。包括那些維持人的生命存在的生活必需品。馬

斯洛認(rèn)為，當(dāng)這些需要還沒有達到足以維持生命之前，其他的需要都不能起到激

勵的作用。

笫二層次的需耍是安全的需要。比如，生活要有保障；工作耍穩(wěn)定；生病了、

年紀(jì)大了，要有所依靠；避免人身傷害，等等。

第三層次的需要是友愛和歸屬的需要。生理需要和安全的需要是較低層

次的需要。衣食足，然后知榮辱。當(dāng)生理及安全需要得到相當(dāng)?shù)臐M足后，友愛和

歸屬方面的需要便開始占據(jù)主要地位。

第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要，就會產(chǎn)生

尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。

第五層次的需要是芻我實現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是一種能使人

發(fā)揮最大的潛能，實現(xiàn)自己理想的一種欲望。

馬斯洛認(rèn)為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求

并使自己的需要得到滿足的。在某一特定的時期內(nèi)，總有某一層次的需要在起著

主導(dǎo)的激勵作用。一旦這一層次的需要得到滿足，那么這一層次的需要就不再是

人們工作的主要動力和激勵因素，人們就會追求更高一層次的需要。管理者應(yīng)當(dāng)

根據(jù)不同人的需要層次，用他們正在追求的那一層次的需要來激勵他們，將會取

得極好的激勵效果。

三、期望論

期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達到目標(biāo)的可能時，其積極性才會被激

發(fā)起來?；蛘哒f，當(dāng)他預(yù)期某一行為能為自己帶來某一結(jié)果，而這一結(jié)果對自己

具有吸引力時，他將采取這一行為。這也就是說，一個人受激勵的程度實際上取

決于兩個因素：期望值和效價?？梢杂靡粋€公式來說明這個問題：

激勵水平的高低二期望值X效價。

其中，激勵水平的高低，表明動機的強度，努力的程度，被激發(fā)的動機

的大小；期望值是指對于自己的行為能否導(dǎo)致所想要得到的績效和目標(biāo)（獎酬）

的主觀概率，也就是估計達到目標(biāo)、得到獎酬的可能性的大??；效價是指個人對

某一目標(biāo)（獎酬）的重視程度與評價的高低（偏好），他在主觀上認(rèn)為的這個獎酬

價值的大小。

這個公式表明，激勵水平的高低與期望值、效價有著密切的關(guān)系。效價越高,

期望值越大，激勵水平也就越高；效價越低，期望值越小，激勵水平也就越低。

四、公平論

激勵中的一個重要因素是個人對報酬是否覺得公平。而一個人對所得到的報

酬是否滿意，不僅僅看報酬的絕對值，還要看報酬的相對值。也就是說，個人會

主觀地將自己的投入（努力、付出）同別人的相比，來看自己的報酬是否公平或公

正?？梢杂霉焦絹碚f明：

（1）公平的報酬：

（2）不公平的報酬：

（3）超過公平的報酬：

從某種意義上說，工作動機激發(fā)的過程，實際上就是人與人之間進行比較、判斷,

并據(jù)以指導(dǎo)行動的過程。如果人們覺得自己所獲得的報酬不公平，就可能產(chǎn)生不

滿，就會降低產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量，甚至離開這個組織；如果人們覺得報酬是公平

的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果人們認(rèn)為個人的報酬比認(rèn)為

的公平的報酬要大，人們可能會更加努力地工作。

五、強化論

所謂強化，是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種

行為的過程。強化論認(rèn)為，人的行為會因外部環(huán)境的刺激而調(diào)節(jié)，也會因外部環(huán)

境的刺激而控制，改變刺激就能改變行為。對于管理者來說，強化論的指導(dǎo)意義

在于用改造環(huán)境的辦法保持和發(fā)揮積極行為，減少或消除消極行為?？梢圆捎盟?/p>

種強化類型來改變下屬的行為：

（1）積極強化。在積極行為發(fā)生后，立即用物質(zhì)或精神的鼓勵來肯定這種

行為。

（2）消極強化（逃避性學(xué)習(xí)、負(fù)強化）。一個特定的、能夠避免產(chǎn)生個人所

不希望的刺激的強化，叫做消極強化。

（3）懲罰。在消極行為發(fā)生以后，管理者采取適當(dāng)?shù)?/p>

懲罰措施，以減少或消除這種行為，就叫做懲罰。

（4）自然消退。當(dāng)某一種我們不希望看到的行為發(fā)生

后，視而不見，聽而不聞。既不進行積極強化，也不進行懲罰，任其自生自滅。

第十二章控制的基本理論

控制是為了確保組織既定的目標(biāo)而進行的檢查、監(jiān)督、糾偏等管理活動的統(tǒng)

稱。

一、控制的類型：按控制的環(huán)節(jié)，可區(qū)分為現(xiàn)場控制，前饋控制和反饋控制

1.現(xiàn)場控制（即時控制），是一種同步的、即時的控制，它是指在一項

活動或一項工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或行為給予必要的指

導(dǎo)、監(jiān)督，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進行?，F(xiàn)場控制是一種管理

者與被管理者面對間進行的控制活動，其目的主要在于及時糾正工作中出現(xiàn)的

各種偏差。

2、前饋控制，又稱為預(yù)先控制。是指通過觀察情況、收集整理信息、

掌握規(guī)律，正確地預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差

消除在萌芽狀態(tài)，以避免未來可能出現(xiàn)的問題。前饋控制是控制的最高境界，是

管理者最渴望采取的控制類型，因為它能避免預(yù)期出現(xiàn)的問題。

3、反饋控制。管理者分析過去工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比

較，發(fā)現(xiàn)偏差所在并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差發(fā)展或繼續(xù)存在，就是

反饋控制。反饋控制的主要缺點是：在獲得信息的時候，事情已經(jīng)發(fā)生了。此時

采取措施，是一種“亡羊補牢”。但這確是一種最常見的控制方法。

二、控制的基本過程

第一步：制定控制標(biāo)準(zhǔn)

要控制就要有標(biāo)準(zhǔn)，控制過程的首要步驟是制定控制標(biāo)準(zhǔn)。所謂控制標(biāo)準(zhǔn)，足指

評定組織或個人某一確定活動成效的尺度。一般來說，對于一項任務(wù)的完成與否

及完成的質(zhì)量如何、效果如何，存在多個評價指標(biāo)，這些指標(biāo)共同構(gòu)成評價指標(biāo)

體系。

第二步：衡量工作績效

制定標(biāo)準(zhǔn)是為了用于衡量實際業(yè)績，即把實際工作情況與標(biāo)準(zhǔn)進行比較，找

出實際業(yè)績與控制標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，并據(jù)此對實際工作業(yè)績作出評估。

確定實際業(yè)績要堅持系統(tǒng)檢查、實事求是、抓住重點、持之以恒的原則。

第三步：糾正偏差

控制過程的第三手是糾正偏差，使各項工作按著計

劃要求的軌道發(fā)展。通過實際業(yè)績同控制標(biāo)準(zhǔn)之間的比較，可以檢驗兩者之間有

無差異。如果沒有差異，工作按原計劃繼續(xù)進行；如果出現(xiàn)差異，則首先要了解

偏差是否在標(biāo)準(zhǔn)允許的范圍之內(nèi)。若偏差在允許的范圍之內(nèi)，則工作繼續(xù)進行，

但也要分析偏差產(chǎn)生的原因，以便下一步改進工作，做到精益求精；若差異在允

許的范圍之外，則應(yīng)及時地深入分析產(chǎn)生偏差的原因，在分析原因的基礎(chǔ)上找出

適當(dāng)?shù)募m正辦法，糾正偏差。

第十三章控制技術(shù)與方法

一、質(zhì)量控制

1.質(zhì)量控制的內(nèi)容：企業(yè)單位的質(zhì)量控制包括產(chǎn)品質(zhì)量控制和工作質(zhì)量

控制。

2、全面質(zhì)量管理：全面質(zhì)量管理是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)

量和工作質(zhì)量過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計

與會計手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計、外購

原材料，生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過

程的質(zhì)量管理體系。

二、預(yù)算控制

1.預(yù)算的概念：預(yù)算是指數(shù)字形式表示的計劃，預(yù)算多數(shù)是指財務(wù)預(yù)算,

即用財務(wù)數(shù)字表明的組織未來經(jīng)濟活動的成本費用和總收入、凈收益等。

2.預(yù)算的種類

（1）剛性預(yù)算與彈性預(yù)算：剛性預(yù)算是指在執(zhí)行過程中沒有變動余地

或者變動余地很小的預(yù)算。彈性預(yù)算是指預(yù)算指標(biāo)留有一定的調(diào)整余地，有關(guān)的

當(dāng)事人可以在一定的范圍內(nèi)靈活執(zhí)行預(yù)算確定的各項目標(biāo)和要求。

（2）收入預(yù)算與支出預(yù)算：收入預(yù)算是對組織活動未來的貨幣收入進

行的預(yù)算。支出預(yù)算是對組織活動未來支出進行的預(yù)算。支出預(yù)算是企業(yè)預(yù)算中

最重要的預(yù)算。

（3）總預(yù)算與部門預(yù)算：總預(yù)算是指以組織整體為對象，涉及組織收

入或者支出項目總額的預(yù)算。部門預(yù)算，是指各部門在保證總預(yù)算的前提下，根

據(jù)本部門的實際情況安排的預(yù)算?？傤A(yù)算與部門預(yù)算不是簡單的整體與部分的關(guān)

系，二者相互支持，相互補充。

三、成本控制

成本控制就是指以成本作為控制的手段通

過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等,

達到對經(jīng)濟活動實施有效的目的的一系列管理活動與過程。

第十四章協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)的功能就是通過正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織發(fā)展創(chuàng)造良

好的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。從一定意義上說，管理者的任

務(wù)就是協(xié)調(diào)關(guān)系。通過協(xié)調(diào)，使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)；

解決沖突，促進協(xié)作；提高組織效率。

一、沖突的二重性

沖突可以理解為兩個或兩個以上的行為主體因在特