阿里巴巴集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略分析關(guān)鍵字：發(fā)展戰(zhàn)略B2BB2C網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化需求物流采購摘要：阿里巴巴集團(tuán)自成立至今不過區(qū)區(qū)20年，他創(chuàng)造的神話可謂家喻戶曉，名聲響徹國內(nèi)外，他的成功是偶然還是必然已經(jīng)用事實(shí)證明了，欣賞他們成功的同時(shí)我們也應(yīng)該去思考，如此龐大商業(yè)帝國到底是如何一步一步締造出來的，難道真的是得到上帝的偏愛，觀察他們走過的每一步，仔細(xì)分析后發(fā)現(xiàn)，好像也沒有什么神乎其神的成功秘訣，也沒有什么驚為天人的大咖，而只他們的管理者和決策者們，在經(jīng)營過程中、在利益的權(quán)衡中、在是非判斷中，在短期利益與長期利益考量中比一般企業(yè)看的更遠(yuǎn)了些、更全面些、承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)更多了些，一言以蔽之，他們也只是充分的應(yīng)用了那些眾人所熟知的最底層的邏輯，一步一步不斷積累、不斷試錯(cuò)、不斷嘗試創(chuàng)新，才造就了今天的互聯(lián)網(wǎng)奇跡。一、關(guān)于阿里巴巴1999年9月，馬云帶領(lǐng)下的18位創(chuàng)始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集團(tuán)，集團(tuán)的首個(gè)網(wǎng)站是英文全球批發(fā)貿(mào)易市場阿里巴巴。同年阿里巴巴集團(tuán)推出專注于國內(nèi)批發(fā)貿(mào)易的中國交易市場，成立動(dòng)機(jī)單純而且市場目光遠(yuǎn)大，短期內(nèi)就被市場認(rèn)可，能夠被認(rèn)可就說明了他的價(jià)值，當(dāng)時(shí)中國企業(yè)面的的環(huán)境就是想買的找不到賣家，生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品找不到買家，而這些需求都是實(shí)實(shí)在在的、運(yùn)輸難、信息閉塞，阻礙了中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，正是意識到這些需求問題的存在，阿里巴巴才應(yīng)運(yùn)而生。在企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略應(yīng)用中，戰(zhàn)略就的對未來的一種謀劃，或者說是一種目標(biāo)方向，從而匯集資源努力去實(shí)現(xiàn)的一種管理方法，任何成功的企業(yè)，通常都應(yīng)用了不同的戰(zhàn)略，因?yàn)樗腥硕贾?，方向決定了一切，通過觀察這些大企業(yè)的發(fā)展，他們都有一個(gè)準(zhǔn)確的方向目標(biāo)，也正應(yīng)了那句話，方向錯(cuò)了，每前進(jìn)一步都是倒退，而方向?qū)α?，每前進(jìn)一步，都將迎接到輝煌，阿里巴巴就是在方向?qū)Φ那疤嵯?，也正好趕上了互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的大潮，加上戰(zhàn)略匹配得當(dāng)，才有了今天的非凡成就。阿里巴巴成長的這個(gè)歷程中，精力了互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)，也遭遇過互聯(lián)網(wǎng)的寒冬，遇到過金融危機(jī)，還經(jīng)歷過國有企業(yè)的集體申討，更經(jīng)歷過競爭對手的圍追堵截，正是這些重重的危機(jī)險(xiǎn)阻，成就了他今天不可動(dòng)搖的網(wǎng)商地位。只是現(xiàn)如今的規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是當(dāng)初的那么單一和簡單，甚至創(chuàng)始人馬云創(chuàng)立阿里巴巴集團(tuán)的時(shí)候，他一定不會想到今天的阿里巴巴，同期創(chuàng)立的企業(yè)倒閉了一批又一批，而阿里巴巴卻活的春風(fēng)滿面，得意洋洋，毫無疑問這是一家成功的企業(yè)，而我們也都知道，企業(yè)的成功，實(shí)際是戰(zhàn)略的成功。戰(zhàn)略本是用于戰(zhàn)爭中的謀劃與策略，當(dāng)現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的越來越大的時(shí)候，對企業(yè)的管理和未來的思考，也就引用了戰(zhàn)略的含義。二、阿里巴巴的戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略是一個(gè)總體的概念，實(shí)際應(yīng)用的時(shí)候，往往有更多的細(xì)分，在一個(gè)商業(yè)實(shí)踐中，通產(chǎn)也不會只用其中的某一個(gè)具體戰(zhàn)略，而是在總體戰(zhàn)略已經(jīng)確定的前提下，匹配上合適的經(jīng)營戰(zhàn)略，再將經(jīng)營戰(zhàn)略細(xì)分為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等等，成功的企業(yè)都是這些戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合的結(jié)果，一個(gè)企業(yè)從來不會因?yàn)槭褂昧似渲械哪骋痪唧w戰(zhàn)略而獲得巨大成功，但是一定會因?yàn)楹雎粤似渲械哪骋痪唧w戰(zhàn)略而走向失敗，下面，講過總體戰(zhàn)略和經(jīng)營占的具體分來，來對阿里巴巴集團(tuán)的成功精英進(jìn)行分析。（一）總體戰(zhàn)略作為一個(gè)新成立的公司，在總體戰(zhàn)略的制定上，自然是選擇成長型戰(zhàn)略，從阿里巴巴最初的網(wǎng)站看，他的名字是“全球批發(fā)貿(mào)易市場阿里巴巴”，就可見其全球性戰(zhàn)略眼光，考慮的不僅僅是眼前，不僅僅是本地，而是廣大的國際市場！這種成長型戰(zhàn)略的總體戰(zhàn)略，不僅是在成立之初應(yīng)用，在到目前為止的整個(gè)發(fā)展歷程上，他們一直都是在使用的這個(gè)戰(zhàn)略。從他們的整個(gè)發(fā)展歷程來看，不同發(fā)展時(shí)期的阿里巴巴具體完整甚至完美的應(yīng)用了成長型戰(zhàn)略的全部具體戰(zhàn)略，包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略。１、密集型戰(zhàn)略密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。是將企業(yè)的營銷目標(biāo)集中到某一特定細(xì)分市場，這一特定的細(xì)分市場可以是特定的顧客群，可以是特定的地區(qū)，也可以是特定用途的產(chǎn)品等。對于新成立的阿里巴巴集團(tuán)來說，沒有資源，沒有資金，而又要謀求增長，如果采用傳統(tǒng)的方式和其他企業(yè)競爭無非就是死路一條，所以他們一開始深知自己的方向，只有擁有了客戶，只有擁有了數(shù)據(jù)才能擁有未來，所以，在本可以以盈利的時(shí)候沒有想辦法去盈利，而是讓利于消費(fèi)者、讓利于企業(yè)。在成立之初，阿里巴巴面臨的是來自各方的激烈競爭，在各個(gè)企業(yè)都沒有找到自己的盈利模式的時(shí)候，很多電子商務(wù)服務(wù)平臺企業(yè)都只能靠從用戶收取服務(wù)費(fèi)來維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，阿里巴巴深知自己還弱小，如果和其他企業(yè)一樣，可能只有死路一條，所以另辟蹊徑，專注于用戶的體驗(yàn)和擴(kuò)張，聚焦企業(yè)的根本目標(biāo)，不向消費(fèi)者者收取任何費(fèi)用，而是通過其他渠道從廠商收取一定的服務(wù)費(fèi)，正是這樣的戰(zhàn)略，讓阿里巴巴在短期內(nèi)積累了大量的用戶，也樹立起自己的口碑，為日后的大規(guī)模擴(kuò)張發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。２、一體化戰(zhàn)略一體化分為橫向一體化和縱向一體化，主要是一些經(jīng)過多年發(fā)展并且在市場上占有比較重要的地位的企業(yè)在應(yīng)用，原本是指傳統(tǒng)的生產(chǎn)企業(yè)對通業(yè)務(wù)范圍的企業(yè)的并購和對上下游企業(yè)的并購，雖然阿里巴巴是第三產(chǎn)業(yè)科技型企業(yè)，沒有傳統(tǒng)的上下游，但是他也不能脫離社會體系獨(dú)資存在，也存在著實(shí)際意義上的上下游企業(yè)，比如支付提供企業(yè)和物流配送應(yīng)該是他們的下游企業(yè)，而供應(yīng)商合作伙伴等應(yīng)該是他們的上游企業(yè)，盡管如此，阿里巴巴集團(tuán)在相應(yīng)環(huán)境下，也充分利用了這些戰(zhàn)略，不僅僅包括橫向一體化，也包括了縱向一體化戰(zhàn)略，橫向一體化的具體應(yīng)用，比如成立了口碑網(wǎng)，成立天貓、收購了華潤萬家商超等的等等，還有很多投資行為和收購行為都屬于橫向一體化的應(yīng)用，縱向一體化的應(yīng)用也很多，比如成立阿里云、成立菜鳥、成立支付寶等等。通過一體化戰(zhàn)略的實(shí)施，打通了制約阿里巴巴發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，最為主要是支付問題、網(wǎng)絡(luò)安全問題以及平臺銷售后的物流配送問題，為阿里巴巴的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展打通了任督二脈。３、多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或規(guī)避經(jīng)營單一事業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)而選擇性地進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。在這個(gè)無法識別敵人與自己人的時(shí)代，多元化經(jīng)營能夠有效的規(guī)避掉一些風(fēng)險(xiǎn)，在這方面，阿里巴巴也是走在前面，比如和恒大合作涉足體育業(yè)務(wù)、成立了阿里影業(yè)涉足娛樂行業(yè)、成立螞蟻金服涉足金融保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)！阿里巴巴從最初的電子商務(wù)服務(wù)平臺成功轉(zhuǎn)型為電子科技公司，這些大范圍的業(yè)務(wù)的涉足，不僅僅是加快布局了阿里巴巴集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，還為整個(gè)集團(tuán)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力批上了鎧甲。這些多云化布局，也從另外一方面促進(jìn)了主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，比如收購大型的超市推廣和保證了支付寶的引用，還為后期的公益助農(nóng)行動(dòng)有了基礎(chǔ)保障?。ǘ┙?jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略1、經(jīng)營戰(zhàn)略（1）差異化戰(zhàn)略化戰(zhàn)略，也稱特色優(yōu)勢戰(zhàn)略。是指企業(yè)力求在顧客廣泛重視的一些方面，在該行業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟。它選擇許多用戶重視的一種或多種特質(zhì)，并賦予其獨(dú)特的地位以滿足顧客的要求。它既可以是先發(fā)制人的戰(zhàn)略，也可以是后發(fā)制人的戰(zhàn)略。在2000年，是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的春天，中國有很多像新浪、搜狐、網(wǎng)易等網(wǎng)站都迅速崛起，和阿里巴巴一樣搶占中國本土的網(wǎng)絡(luò)市場，可謂熱鬧非凡。春天來了，冬天自然也會來，就在次年，全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂了，中國有大量的互聯(lián)網(wǎng)面臨生存的問題。當(dāng)時(shí)的阿里巴巴也不能獨(dú)善其身，更為嚴(yán)重的問題是，哪里才是自己的路，自己到底是做什么的定位一直有爭議。“由外而內(nèi)”思維成就了今天的阿里巴巴，在這個(gè)非常關(guān)鍵的時(shí)刻，阿里巴巴迎來了歷史性轉(zhuǎn)折的時(shí)刻，迎來了新上任的COO關(guān)明生，他深知定位的打法跟定位的精髓，所以他進(jìn)了阿里巴巴就感覺他很多的問題，首先是戰(zhàn)略定位不清晰，沒有自己的核心差異化，那么他幫助阿里巴巴梳理了自己的核心差異化和組織結(jié)構(gòu)，他就說我們的使命、我們的核心競爭力是什么?不然的話，我們跟其他公司一點(diǎn)區(qū)別都沒有。中國現(xiàn)在很多企業(yè)還是在打競爭還是在運(yùn)營上面做一些發(fā)力點(diǎn)。所以，此后阿里巴巴迅速地將發(fā)展戰(zhàn)略由海外擴(kuò)張轉(zhuǎn)移到了回歸本體，確立了阿里巴巴致力于服務(wù)中國中小型企業(yè)的核心戰(zhàn)略，此后阿里巴巴聚焦于中國的本土市場，聚焦服務(wù)于中國上千萬小企業(yè)并將中國的研發(fā)、產(chǎn)品、客戶、組織、傳播、信任狀、市場等等一切都是圍繞戰(zhàn)略定位服務(wù)于中國中小企業(yè)而展開。包括馬云不管在什么時(shí)候、什么場合，都是在傳播核心戰(zhàn)略：服務(wù)于中國千萬小企業(yè)，讓中國沒有難做的生意等等。這種差異化，讓阿里巴巴和其他網(wǎng)站有利嚴(yán)格的區(qū)分，再把專業(yè)化融入差異化，成就了后面的迅猛發(fā)展?。?）集中化戰(zhàn)略它是指主攻某一特殊的客戶群、或某一產(chǎn)品線的細(xì)分區(qū)段、某一地區(qū)市場。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，他具有為某一特殊目標(biāo)客戶服務(wù)的特點(diǎn)，組織的方針、政策、職能的制定，都首先要考慮到這樣一個(gè)特點(diǎn)。在集中化戰(zhàn)略應(yīng)用方面，阿里巴巴集團(tuán)主要使用的業(yè)務(wù)集中化，在確定了公司愿景后，公司主要目標(biāo)是為中小企業(yè)服務(wù)，確立了這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)之后，阿里巴巴集團(tuán)將業(yè)務(wù)從國外轉(zhuǎn)入國內(nèi)，從繁瑣的業(yè)務(wù)規(guī)劃和龐雜的也是種，講主要精力放在了企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)B2B上面，這個(gè)集中戰(zhàn)略的應(yīng)用，讓阿里巴巴順利度過互聯(lián)網(wǎng)泡沫的寒冬，也為后期的發(fā)展蓄積了力量。2、職能戰(zhàn)略（1）研發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，是指考慮在現(xiàn)有市場上通過改良現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品來擴(kuò)大銷售量的戰(zhàn)略。阿里巴巴今天的成就，如果只是做B2B或者B2C信息服務(wù)，是不可能達(dá)到這樣的水平的、任何大的成就是，都是為人所不能為的結(jié)果，阿里巴巴用自身實(shí)際結(jié)合市場需求，不斷的完善和拓展業(yè)務(wù)，通過大量的研究開發(fā)投入，真正意義上實(shí)現(xiàn)了阿里巴巴產(chǎn)業(yè)生態(tài)，這里不僅僅包括對先進(jìn)支付系統(tǒng)支付寶的研究，還包括阿里云的研究的拓展，阿里巴巴順利從一個(gè)電商企業(yè)轉(zhuǎn)型為一個(gè)科技企業(yè)，這里的研發(fā)戰(zhàn)略起著至關(guān)重要的作用?。?）生產(chǎn)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)所選定的目標(biāo)市場和產(chǎn)品特點(diǎn)構(gòu)造其生產(chǎn)系統(tǒng)時(shí)所應(yīng)遵循的指導(dǎo)思想，以及在這種指導(dǎo)思想下的一系列決策、規(guī)劃及計(jì)劃。生產(chǎn)戰(zhàn)略作為一個(gè)職能戰(zhàn)略，其作用在于在生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)取得某種競爭優(yōu)勢以支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，而不局限于處理和解決生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)部的矛盾和問題。生產(chǎn)戰(zhàn)略，不僅僅是適用于傳統(tǒng)企業(yè)的有形生產(chǎn)，也適用于像阿里巴巴這樣的科技企業(yè)，如何生產(chǎn)出高性能高可靠性的服務(wù)產(chǎn)品，也是考量七價(jià)值和發(fā)展?jié)摿Φ闹饕蛩?，阿里巴巴這些年通過螞蟻金服和阿里云為社會提供的高性能低成本服務(wù)，也是在競爭加劇和市場本蠶食之下保持高增長的一個(gè)主要推動(dòng)因素。（3）營銷戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)代市場營銷觀念下，為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，對一定時(shí)期內(nèi)市場營銷發(fā)展的總體設(shè)想和規(guī)劃。市場營銷戰(zhàn)略作為一種重要戰(zhàn)略，其主旨是提高企業(yè)營銷資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。由于營銷在企業(yè)經(jīng)營中的突出戰(zhàn)略地位，使其連同產(chǎn)品戰(zhàn)略組合在一起，被稱為企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略，對保證企業(yè)總體戰(zhàn)略實(shí)施起關(guān)鍵作用。談起阿里巴巴的營銷戰(zhàn)略，相信所有人都會想起“雙十一”購物節(jié)的創(chuàng)立，能創(chuàng)造一個(gè)節(jié)日，本意只是為了生存，哪知卻成為發(fā)展的催化劑，經(jīng)過多年的發(fā)展，阿里巴巴旗下的淘寶網(wǎng)變成了一個(gè)“假貨”的代名詞，里面充斥著各種偽劣產(chǎn)品，但是監(jiān)管難度大，如何讓阿里巴巴的根基不受到動(dòng)搖，在淘寶的基礎(chǔ)上設(shè)立天貓，專門做正品，保證廠商權(quán)益和消費(fèi)者權(quán)益的措施也是恨得民心，加上在中央電視臺的廣告、螞蟻森林等公益服務(wù)項(xiàng)目的推廣，讓阿里巴巴這一個(gè)民營企業(yè)的社會地位和社會信譽(yù)得到提升，也更從側(cè)面促了她的營銷戰(zhàn)略的實(shí)施?。?）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。財(cái)務(wù)工作是企業(yè)的核心工作之一，具有全局性和統(tǒng)領(lǐng)性，從阿里巴巴的早期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和上市之后的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來看，他們都為后續(xù)發(fā)展留有空間，更為早期發(fā)展獲得了資源，所以不管是融資戰(zhàn)略還是籌資戰(zhàn)略以及分配利潤分派戰(zhàn)略的實(shí)施都是成功的。實(shí)際應(yīng)用中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略往往不是單獨(dú)孤立的，而是配合著企業(yè)總體戰(zhàn)略和其他經(jīng)營戰(zhàn)略的開展的，從引入孫正義入股再到赴美上市以及后面的香港上市等，都不單純是常規(guī)意義上的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的應(yīng)用，也就是所有的經(jīng)營戰(zhàn)略都是為總體戰(zhàn)略服務(wù)的！（5）人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而在雇傭關(guān)系、甄選、錄用、培訓(xùn)、績效、薪酬、激勵(lì)、職業(yè)生涯管理等方面所做決策的總稱。通過科學(xué)地分析預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上，對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得不斷的發(fā)展與利益，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。如何找到合適人和如何應(yīng)用不合適的人，都是企業(yè)管理中必須要面對并且無法根治的難題，讓合適的人做合適的事情，讓正確的事情有人做，從阿里巴巴的現(xiàn)任職員和已經(jīng)離職的前任高管中，我們都可看出阿里巴巴人力資源戰(zhàn)略的影子，他們貫徹“客戶第一，員工第二，股東第三”的基本價(jià)值觀，以及對誠信和正直的高標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于阿里巴巴集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略，可謂是經(jīng)典流傳，有馬云曾親自赴硅谷邀請出山，身價(jià)數(shù)百億至今未婚的李名穎。2000年出任百安居（中國區(qū)）執(zhí)行副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)，2002年出任百安居（中國區(qū)）總裁，帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)在5年中發(fā)展成中國最大的建材零售連鎖超市。被評為“2004年度中國七大零售人物”和2005年度“中國零售業(yè)十大風(fēng)云人物”的衛(wèi)哲。風(fēng)和投資管理公司創(chuàng)始合伙人、阿里巴巴集團(tuán)前CTO、天使投資人、雅虎公司（美國）