202X演講人2025-12-08醫(yī)院成本管控的扁平化組織結構優(yōu)化方案01醫(yī)院成本管控的扁平化組織結構優(yōu)化方案02引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與組織變革的必然性03傳統(tǒng)醫(yī)院成本管控的組織困境：科層制結構的“三重枷鎖”04扁平化組織結構的核心邏輯：重構成本管控的“神經(jīng)中樞”05實施路徑與風險應對：確保扁平化改革“行穩(wěn)致遠”06結論：扁平化組織結構——醫(yī)院成本管控的“必由之路”目錄01PARTONE醫(yī)院成本管控的扁平化組織結構優(yōu)化方案02PARTONE引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與組織變革的必然性引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與組織變革的必然性在我從事醫(yī)院管理咨詢的十余年間，見證了從“以藥養(yǎng)醫(yī)”到“價值醫(yī)療”的行業(yè)轉(zhuǎn)型，也親歷了醫(yī)院從規(guī)模擴張向內(nèi)涵式發(fā)展的艱難蛻變。近年來，隨著醫(yī)保支付方式改革（DRG/DIP）全面推開、藥品耗材集中采購常態(tài)化、公立醫(yī)院績效考核（國考）指標日益嚴苛，醫(yī)院成本管控已不再是“選擇題”，而是關乎生存與發(fā)展的“必答題”。然而，許多醫(yī)院在成本管控中仍面臨“兩難困境”：一方面，臨床科室抱怨流程繁瑣、權責不清，降本積極性受挫；另一方面，職能部門陷入“數(shù)據(jù)孤島”，成本核算難以穿透至業(yè)務末端，導致“降本”淪為口號，“增效”未見實效。究其根源，傳統(tǒng)科層制“金字塔”式組織結構的僵化性、滯后性，已成為成本管控的最大掣肘。引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與組織變革的必然性扁平化組織結構作為應對復雜環(huán)境的高效管理模式，通過減少管理層級、壓縮決策鏈條、強化一線自主權，為破解醫(yī)院成本管控難題提供了全新思路。本文將從傳統(tǒng)組織結構的痛點出發(fā)，結合醫(yī)院行業(yè)特性，系統(tǒng)闡述扁平化組織結構在成本管控中的核心邏輯、優(yōu)化路徑及實施保障，以期為醫(yī)院管理者提供一套可落地、可復制的解決方案。03PARTONE傳統(tǒng)醫(yī)院成本管控的組織困境：科層制結構的“三重枷鎖”傳統(tǒng)醫(yī)院成本管控的組織困境：科層制結構的“三重枷鎖”當前，多數(shù)醫(yī)院仍沿襲“院部-職能部門-臨床科室-執(zhí)行單元”的多層級科層制結構。這種結構在規(guī)模擴張期曾發(fā)揮過標準化管理優(yōu)勢，但在成本管控精細化時代，其弊端日益凸顯，形成“三重枷鎖”，嚴重制約成本管控效能。信息傳遞失真：成本管控的“最后一公里”梗阻科層制結構下，信息需經(jīng)過“科室上報-部門匯總-領導審批”的多層傳遞，不僅耗時耗力，更易在“過濾-加工-扭曲”過程中失真。例如，某三甲醫(yī)院在推行高值耗材管控時，臨床科室申領流程需經(jīng)過“科室主任-設備科-財務部-分管副院長”四級審批，平均耗時7個工作日。期間，若設備科對科室臨床需求理解偏差，或財務部對庫存數(shù)據(jù)更新滯后，極易導致“該用的耗材沒庫存，庫存的科室用不上”的錯配。最終，一方面臨床科室因流程繁瑣“被迫”囤積耗材，另一方面醫(yī)院整體庫存周轉(zhuǎn)率降低，資金占用成本上升。據(jù)某省級醫(yī)院數(shù)據(jù)顯示，2022年因?qū)徟鞒虒е碌暮牟拇魷齑孢_1200萬元，占醫(yī)療物資總庫存的18%，直接侵蝕了醫(yī)院利潤空間。責任主體模糊：“人人有責”等于“人人無責”傳統(tǒng)結構下，成本管控責任被分散在多個職能部門：財務部門負責核算、后勤部門負責采購、臨床部門負責使用，形成“九龍治水”的管理局面。例如，某醫(yī)院水電成本管控中，后勤部門認為“臨床科室節(jié)約意識不足”，臨床科室則抱怨“設備能耗過高是采購部門選型問題”，財務部門僅能提供“總能耗數(shù)據(jù)”卻無法定位責任單元。當成本超支時，各部門相互推諉，最終問題不了了之。這種“責任懸空”狀態(tài)導致成本管控缺乏抓手，降本措施難以落地。據(jù)《中國醫(yī)院管理》2023年調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，68%的醫(yī)院存在“成本指標未分解到科室”或“科室對成本指標無實質(zhì)控制權”的問題，直接導致臨床科室降本動力不足。響應效率低下：難以適應動態(tài)成本管控需求醫(yī)療行業(yè)具有“高不確定性”特征，突發(fā)公共衛(wèi)生事件、新技術引進、政策調(diào)整等均可能引發(fā)成本波動。傳統(tǒng)科層制“自下而上請示、自上而下決策”的模式，難以應對快速變化的環(huán)境。例如，2023年某地區(qū)突發(fā)呼吸機短缺，某醫(yī)院需緊急采購50臺設備。按照傳統(tǒng)流程，臨床科室提出需求后，需經(jīng)過設備科調(diào)研、招標辦招標、院黨委會審議等環(huán)節(jié)，耗時至少15天。而此時市場已出現(xiàn)“一機難求”，最終醫(yī)院被迫以高于市場價30%的價格從代理商處采購，額外增加成本80余萬元。這一案例暴露了傳統(tǒng)結構在應急成本管控中的“反應遲鈍”，也印證了“速度就是成本”的管理鐵律。04PARTONE扁平化組織結構的核心邏輯：重構成本管控的“神經(jīng)中樞”扁平化組織結構的核心邏輯：重構成本管控的“神經(jīng)中樞”面對傳統(tǒng)結構的“三重枷鎖”，扁平化組織結構通過“管理層級壓縮、決策重心下移、協(xié)同網(wǎng)絡重構”，為醫(yī)院成本管控注入“靈活性”與“敏捷性”。其核心邏輯可概括為“三個轉(zhuǎn)變”，從根本上解決“誰管控、如何控、控得準”的問題。（一）從“垂直管控”到“網(wǎng)絡協(xié)同”：打破部門壁壘，實現(xiàn)成本信息實時共享扁平化結構首先打破傳統(tǒng)“金字塔”的垂直層級，構建“院部-業(yè)務單元-執(zhí)行團隊”三級管理體系。其中，“業(yè)務單元”是以患者價值為核心的臨床科室或醫(yī)技科室，賦予其預算自主權、資源調(diào)配權；“執(zhí)行團隊”是護理單元、診療小組等最小業(yè)務單元，承擔成本管控的具體執(zhí)行責任。通過這一架構，職能部門從“管控者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺照摺?，例如財務部門不再是“事后核算”，而是嵌入業(yè)務單元，提供實時成本數(shù)據(jù)與分析支持；后勤部門從“統(tǒng)一采購”轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍葱枧渌汀保ㄟ^物流信息系統(tǒng)與臨床科室直連，實現(xiàn)物資“精準供應”。扁平化組織結構的核心邏輯：重構成本管控的“神經(jīng)中樞”某腫瘤醫(yī)院在推行扁平化改革后，將原有的12個職能科室整合為“運營管理中臺”“醫(yī)療質(zhì)量中臺”“人力資源中臺”三大平臺，中臺人員直接對接臨床科室。例如，當臨床科室需要采購新型化療藥物時，運營管理中臺可在2小時內(nèi)完成“需求審核-供應商比價-庫存查詢”全流程，信息傳遞效率提升70%，采購成本降低15%。這種“網(wǎng)絡協(xié)同”模式，使成本信息從“靜態(tài)報表”變?yōu)椤皠討B(tài)流”，確保每一筆支出都有跡可循、責任可溯。（二）從“被動執(zhí)行”到“主動創(chuàng)效”：激活一線動力，讓成本管控成為“集體自覺”傳統(tǒng)結構下，臨床科室是成本管控的“被動執(zhí)行者”，扁平化結構則通過“權責對等”機制，將其轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃觿?chuàng)效者”。具體而言，醫(yī)院將成本指標（如耗材占比、能耗強度、人力成本）分解至業(yè)務單元，賦予科室主任“預算內(nèi)支出審批權”“人員調(diào)配權”，同時將成本管控效果與科室績效、評優(yōu)評先、職稱晉升直接掛鉤。例如，某醫(yī)院規(guī)定：科室成本控制率每低于目標值1%，績效獎金提升5%；超支則扣減相應比例，且超支部分由科室承擔30%。這一機制徹底改變了“重收入、輕成本”的慣性思維，促使科室主動尋找降本空間。扁平化組織結構的核心邏輯：重構成本管控的“神經(jīng)中樞”更關鍵的是，扁平化結構強調(diào)“全員參與”，通過建立“成本管控小組”，讓醫(yī)生、護士、醫(yī)技人員共同參與成本決策。例如，某骨科科室成立由主治醫(yī)師、護士長、倉庫管理員組成的“耗材管控小組”，每周分析耗材使用數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)某類骨科植入物因型號不匹配導致浪費后，小組主動與采購部門溝通，推行“按手術需求精準備貨”，半年內(nèi)該耗材浪費率從12%降至3%，年節(jié)約成本80余萬元。這種“一線驅(qū)動”的降本模式，比單純的行政命令更具生命力，也更能激發(fā)員工的創(chuàng)新潛能。（三）從“經(jīng)驗決策”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”：依托數(shù)字技術，實現(xiàn)成本管控“全周期閉環(huán)”扁平化結構的落地離不開數(shù)字化技術的支撐。通過構建“業(yè)財融合”的一體化成本管控平臺，將HIS系統(tǒng)（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源計劃）、物流系統(tǒng)、績效系統(tǒng)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，實現(xiàn)對成本發(fā)生“事前預測、事中控制、事后分析”的全周期管理。扁平化組織結構的核心邏輯：重構成本管控的“神經(jīng)中樞”“事前預測”環(huán)節(jié)，平臺基于歷史數(shù)據(jù)、政策變化、業(yè)務量增長等因素，運用AI算法自動生成科室年度成本預算，并設置預警閾值（如耗材占比超過40%自動提醒），避免“拍腦袋”決策；“事中控制”環(huán)節(jié)，臨床科室可通過移動端實時查看本科室成本數(shù)據(jù)，例如醫(yī)生在開具處方時，系統(tǒng)可自動提示“該藥品耗材占比超標”，引導其選擇更經(jīng)濟的替代方案；“事后分析”環(huán)節(jié)，平臺生成多維度的成本分析報告，定位成本異常點（如某科室水電成本突增30%，系統(tǒng)可自動關聯(lián)到空調(diào)設備故障），為管理層提供改進依據(jù)。某三甲醫(yī)院上線扁平化成本管控平臺后，實現(xiàn)了“三個實時”：實時監(jiān)控（300余項成本指標動態(tài)更新）、實時預警（超支信息10分鐘內(nèi)推送至科室負責人）、實時分析（成本波動原因自動歸因）。2023年，該院次均住院成本同比下降4.2%，而醫(yī)療收入反增8.5%，真正實現(xiàn)了“降本不降質(zhì)、增效更增收”。扁平化組織結構的核心邏輯：重構成本管控的“神經(jīng)中樞”四、醫(yī)院扁平化組織結構的具體優(yōu)化方案：從“架構重塑”到“機制保障”扁平化組織結構的優(yōu)化是一項系統(tǒng)工程，需從組織架構、業(yè)務流程、權責機制、技術支撐四個維度同步推進，確?！案牡脛印⒙涞脤?、見長效”。組織架構重構：構建“三級聯(lián)動、權責清晰”的管理體系院級層面：成立成本管控委員會，強化戰(zhàn)略引領委員會由院長任主任，分管運營、醫(yī)療、財務的副院長任副主任，成員包括財務、醫(yī)務、護理、后勤、采購等部門負責人及臨床科室代表。委員會主要職責有三：一是制定全院成本管控戰(zhàn)略目標（如年度成本降低率、百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料費用）；二是審批重大成本支出（如大型設備購置、基建項目）；三是協(xié)調(diào)跨部門成本管控矛盾（如臨床需求與預算限制的平衡）。委員會每月召開例會，分析成本數(shù)據(jù)，部署管控措施，確保戰(zhàn)略落地。2.業(yè)務單元層面：推行“科室主任負責制”，賦予成本管控自主權業(yè)務單元（臨床科室、醫(yī)技科室）是成本管控的責任主體，科室主任對本科室成本負總責。為支撐其履職，醫(yī)院需賦予“三大自主權”：一是預算自主權，科室可在年度預算框架內(nèi)自主調(diào)整支出結構，如將節(jié)約的耗材預算用于人才培養(yǎng)；二是采購建議權，對于高值耗材、試劑等，科室可參與供應商評估與比價，避免“采購部門拍板、臨床科室用不起”的尷尬；三是績效分配權，科室可根據(jù)成本管控效果，自主分配績效獎金，向降本貢獻大的團隊和個人傾斜。組織架構重構：構建“三級聯(lián)動、權責清晰”的管理體系執(zhí)行團隊層面：設立“成本管控專員”，打通“最后一公里”在護理單元、診療小組等最小執(zhí)行單位中，設立兼職“成本管控專員”（由護士長、組長或資深醫(yī)護人員兼任），負責日常成本數(shù)據(jù)的收集、分析與反饋。例如，專員每周統(tǒng)計本科室耗材使用情況，與醫(yī)生共同分析浪費原因；每月組織一次“成本管控會”，分享降本經(jīng)驗。醫(yī)院對專員給予專項補貼（如每月500-1000元），并將其工作表現(xiàn)與職稱晉升掛鉤，激發(fā)積極性。業(yè)務流程再造：以“患者價值”為核心，優(yōu)化成本管控全流程扁平化組織結構的核心是“流程導向”，需打破傳統(tǒng)“部門墻”，圍繞患者價值鏈重構成本管控流程。重點優(yōu)化以下三個流程：業(yè)務流程再造：以“患者價值”為核心，優(yōu)化成本管控全流程物資管理流程：從“分散采購”到“集中配送+精準申領”傳統(tǒng)模式下，各科室自主申領物資，導致庫存積壓與短缺并存。扁平化改革后，醫(yī)院成立“物流配送中心”，統(tǒng)一負責全院物資采購、倉儲與配送，臨床科室通過系統(tǒng)提交“精準需求”（如某手術需特定型號縫合線10根），物流中心根據(jù)手術排期“按時配送”，實現(xiàn)“零庫存”管理。例如，某醫(yī)院推行“手術耗材術前備貨”模式后，高值耗材庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至18天，庫存資金占用減少800萬元。業(yè)務流程再造：以“患者價值”為核心，優(yōu)化成本管控全流程人力資源流程：從“固定編制”到“彈性調(diào)配”人力成本是醫(yī)院最大的成本支出（占比約30%-40%），傳統(tǒng)“固定崗位”模式易導致“忙閑不均”。扁平化結構下，醫(yī)院建立“人力資源池”，打破科室界限，根據(jù)患者流量動態(tài)調(diào)配醫(yī)護人員。例如，在門診高峰期，從病房抽調(diào)護士支援門診；在手術量大的科室，實行“彈性排班”，通過“加班+調(diào)休”平衡人力需求。某醫(yī)院通過彈性調(diào)配，護士人力成本占比從38%降至32%，同時患者滿意度提升5個百分點。業(yè)務流程再造：以“患者價值”為核心，優(yōu)化成本管控全流程成本核算流程：從“財務核算”到“業(yè)財融合”傳統(tǒng)成本核算以科室為最小單元，難以反映具體病種、術式的真實成本。扁平化改革后，推行“基于RBRVS（以資源為基礎的相對價值量表）的成本核算”，將醫(yī)生、護士的工作量（如手術難度、護理時數(shù)）與成本消耗關聯(lián)，實現(xiàn)“病種-術式-醫(yī)生”三級成本核算。例如，某醫(yī)院通過核算發(fā)現(xiàn)，“腹腔鏡膽囊切除術”在不同醫(yī)生間的耗材成本差異達20%，經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)部分醫(yī)生因操作習慣問題導致耗材浪費，通過培訓后該術式耗材成本統(tǒng)一降至標準水平，年節(jié)約成本60萬元。（三）權責利機制設計：構建“責權對等、獎懲分明”的激勵約束體系業(yè)務流程再造：以“患者價值”為核心，優(yōu)化成本管控全流程成本責任分解：建立“院-科-組-人”四級責任體系將醫(yī)院總成本目標分解至科室、團隊、個人，形成“人人頭上有指標，個個肩上有擔子”的責任鏈條。例如，某醫(yī)院將“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料費用”從38元降至35元的目標，分解為：臨床科室（降低3元）、護理單元（降低1元）、醫(yī)生個人（降低0.5元）。科室主任與院長簽訂《成本管控責任書》，醫(yī)護人員與科室主任簽訂《個人成本承諾書》，確保目標層層傳遞。業(yè)務流程再造：以“患者價值”為核心，優(yōu)化成本管控全流程績效考核掛鉤：實行“成本指標權重不低于30%”在科室績效考核方案中，將成本管控指標權重提高至30%以上，與醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度并列為核心指標。具體包括：定量指標（如耗材占比、能耗強度、庫存周轉(zhuǎn)率）占70%，定性指標（如成本創(chuàng)新建議、流程優(yōu)化效果）占30。例如，某醫(yī)院規(guī)定：科室成本指標考核優(yōu)秀的，績效系數(shù)1.2；不合格的，績效系數(shù)0.8，連續(xù)兩年不合格的，科室主任需降級使用。業(yè)務流程再造：以“患者價值”為核心，優(yōu)化成本管控全流程創(chuàng)新激勵機制：設立“成本管控創(chuàng)新基金”鼓勵員工提出降本增效建議，對采納的建議給予物質(zhì)獎勵與精神激勵。例如，某醫(yī)院規(guī)定：建議被采納且年節(jié)約成本10萬元以下的，獎勵節(jié)約額的5%；10萬元以上的，獎勵8%；50萬元以上的，給予“成本管控標兵”稱號并優(yōu)先晉升。2023年，該院通過員工建議節(jié)約成本1200萬元，發(fā)放獎勵85萬元，投入產(chǎn)出比達1:14，真正實現(xiàn)了“全員參與、創(chuàng)新降本”。數(shù)字化技術支撐：打造“一體化、智能化”成本管控平臺構建“業(yè)財融合”的信息系統(tǒng)打破HIS、ERP、物流、績效等系統(tǒng)壁壘，建立統(tǒng)一的成本管控數(shù)據(jù)平臺。平臺需具備三大核心功能：一是數(shù)據(jù)采集，自動抓取各系統(tǒng)成本數(shù)據(jù)（如藥品消耗、設備折舊、人力成本），避免人工錄入錯誤；二是實時監(jiān)控，通過可視化儀表盤（Dashboard）展示科室成本動態(tài)，支持“鉆取分析”（如從科室總成本追溯到具體耗材）；三是預警分析，設置成本閾值（如某科室耗材占比連續(xù)兩周超標45%），自動推送預警信息至科室主任與成本管控專員。數(shù)字化技術支撐：打造“一體化、智能化”成本管控平臺引入“大數(shù)據(jù)+AI”技術運用大數(shù)據(jù)分析成本驅(qū)動因素，預測成本趨勢。例如，通過分析歷史數(shù)據(jù)，識別“高成本病種”（如重癥監(jiān)護患者日均成本達5000元），針對性制定管控措施；利用AI算法優(yōu)化排班與物資調(diào)度，降低無效成本。某醫(yī)院通過AI預測某季度手術量增長20%，提前調(diào)配護士與耗材，避免了臨時招聘與緊急采購導致的成本增加。數(shù)字化技術支撐：打造“一體化、智能化”成本管控平臺保障數(shù)據(jù)安全與隱私保護醫(yī)院數(shù)據(jù)涉及患者隱私與商業(yè)秘密，需建立嚴格的數(shù)據(jù)安全管理制度。一是權限管理，不同崗位人員設置不同數(shù)據(jù)訪問權限（如醫(yī)生只能查看本科室數(shù)據(jù)，院長可查看全院數(shù)據(jù)）；二是加密存儲，敏感數(shù)據(jù)采用“加密傳輸+脫敏展示”技術，防止泄露；三是定期審計，每季度開展數(shù)據(jù)安全檢查，確保系統(tǒng)合規(guī)運行。05PARTONE實施路徑與風險應對：確保扁平化改革“行穩(wěn)致遠”實施路徑與風險應對：確保扁平化改革“行穩(wěn)致遠”扁平化組織結構優(yōu)化是一項“牽一發(fā)而動全身”的變革，需科學規(guī)劃、穩(wěn)步推進，同時識別風險、制定應對預案，確保改革順利落地。分階段實施路徑：試點先行、全面推廣、持續(xù)優(yōu)化第一階段：試點探索（3-6個月）選擇2-3個基礎較好的科室（如骨科、心內(nèi)科）作為試點，按照“扁平化架構+流程再造+機制設計”的模式先行改革。試點期間，重點解決“權責如何劃分”“流程如何銜接”“員工如何適應”等問題，總結形成可復制的經(jīng)驗。例如，某醫(yī)院在骨科試點時，發(fā)現(xiàn)“耗材精準申領”因醫(yī)生不熟悉系統(tǒng)操作導致效率低下，隨即組織專項培訓，并簡化系統(tǒng)操作界面，最終使流程耗時從7天縮短至2天。分階段實施路徑：試點先行、全面推廣、持續(xù)優(yōu)化第二階段：全面推廣（6-12個月）在試點成功基礎上，將經(jīng)驗全院推廣。推廣前需做好“三準備”：一是思想準備，通過全員動員大會、科室宣講等方式，闡明改革意義，消除員工抵觸情緒；二是組織準備，成立改革領導小組，負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；三是技術準備，完善成本管控平臺，確保全院數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。推廣階段實行“周調(diào)度、月總結”，及時解決共性問題。分階段實施路徑：試點先行、全面推廣、持續(xù)優(yōu)化第三階段：持續(xù)優(yōu)化（長期）扁平化改革不是“一勞永逸”，需根據(jù)政策變化、業(yè)務發(fā)展持續(xù)優(yōu)化。建立“PDCA循環(huán)”（計劃-執(zhí)行-檢查-處理）機制，每季度評估改革效果，調(diào)整成本目標與管控措施。例如，某醫(yī)院在DRG支付方式改革后，發(fā)現(xiàn)“病種成本管控”成為重點，隨即在平臺中增加“病種成本核算模塊”，實現(xiàn)對每個DRG組成本的精細化管理。風險識別與應對策略：破解改革“攔路虎”風險一：員工抵觸情緒——“權力被削弱”的焦慮表現(xiàn)：部分中層管理者擔心扁平化后“權力被稀釋”，臨床科室擔心“責任加重、獎勵不足”，產(chǎn)生消極抵觸情緒。應對：一是“溝通疏導”，通過一對一訪談、座談會等方式，傾聽員工訴求，解釋“權力下放不等于權力削弱，而是責任與權利對等”；二是“利益綁定”，將中層管理者薪酬與科室成本管控效果掛鉤，使其從“管控者”變?yōu)椤百x能者”；三是“試點激勵”，對試點科室給予政策傾斜（如績效獎金上浮10%），樹立“改革受益者”標桿。風險識別與應對策略：破解改革“攔路虎”風險二：部門協(xié)同不暢——“各自為戰(zhàn)”的慣性表現(xiàn)：扁平化后，若部門間仍存在“數(shù)據(jù)壁壘”“流程斷點”，會導致“改而不順”。例如，物流中心與臨床科室信息不共享，仍出現(xiàn)“物資錯配”問題。應對：一是“建立協(xié)同機制”，成立跨部門“流程優(yōu)化小組”，定期召開協(xié)調(diào)會，解決流程梗阻；二是“明確協(xié)同責任”，在《成本管控責任書》中明確部門間協(xié)作義務（如