《戰(zhàn)略參謀》——管用的戰(zhàn)略管理報告第二篇戰(zhàn)略管理這一部分是本書的精華部分，包括了三個方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略內(nèi)容、戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略情境。企業(yè)是整個社會的組成部分，企業(yè)受外界環(huán)境的影響巨大，本篇的主要內(nèi)容在于識別戰(zhàn)略情境，辨識戰(zhàn)略內(nèi)容并制定

戰(zhàn)略過程，使得戰(zhàn)略具象化。第一篇五個維度看透戰(zhàn)略從戰(zhàn)略管理的趨勢、迷思、視角等方面全面闡述戰(zhàn)略究竟是什么，如何從不同的維

度認(rèn)識戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上提出了作者的

“3+1”戰(zhàn)略管理全貌，并從新舊戰(zhàn)略角度假設(shè)對比，闡述戰(zhàn)略思維。是為基礎(chǔ)，

只有全面了解了戰(zhàn)略，才能真正去實施戰(zhàn)

略管理第三篇案例應(yīng)用“光說不練假把式”，第三部分，作者通

過Y市水務(wù)集團(tuán)“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃為例，為讀者展示了怎樣寫出“管用的戰(zhàn)略管理

報告”，從中真正體會到作者的“3+1”

模式。簡介戰(zhàn)略管理附錄：戰(zhàn)略發(fā)展史與模型五個維度看透戰(zhàn)略案例應(yīng)用目錄CONTENTS423101

五個維度看透戰(zhàn)略第一章戰(zhàn)略管理的七個趨勢

一、趨勢一

：從可持續(xù)競爭優(yōu)勢到暫時競爭優(yōu)勢

最早由資源本位觀理論主要奠基人杰杰恩·巴尼提出，認(rèn)為資源（包括能力）的價值性、稀缺性、難以模仿性是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。

隨著環(huán)境的變化，企業(yè)追求并保持“持續(xù)競爭優(yōu)勢”越來越難，取而代之且更有現(xiàn)實意義的是“暫時競爭優(yōu)勢”，即在資源的三性之中，更多地追求

資源的價值性和稀缺性（放棄難以模仿性），而不懼怕競爭對手模仿并始終領(lǐng)先競爭對手半步。價值性稀缺性難以模仿性競爭意義是是否暫時競爭優(yōu)勢是是是持續(xù)競爭優(yōu)勢價值性稀缺性難以模仿性競爭意義否--競爭劣勢是否-競爭均勢稀有性(Rareness)組織(Organization)價值(Value)不可模仿性

(inimitability)不具備這種資源和能力的企業(yè)在取得它時面對與已經(jīng)擁有它的企業(yè)相比較處于成本劣勢嗎有多少競爭企業(yè)已擁有某種有價值的資源和能力?企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對環(huán)境威脅和機(jī)會作出反應(yīng)嗎?一個企業(yè)的組織能充分利用起資源和能力的競

爭潛力嗎?VRIO框架續(xù)表

二、趨勢二：從戰(zhàn)略決定組織到組織先行于戰(zhàn)略

“戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略”的隱含假設(shè)——組織變化的前提是戰(zhàn)略變化可能不再存在。

在ABC（AI、

Bigdata、Cloud）時代，組織結(jié)構(gòu)裂變將成為戰(zhàn)略重整和演進(jìn)的破局之手，組織優(yōu)化將成為新常態(tài)騰訊新六大事業(yè)群/

企業(yè)發(fā)展

\\

事業(yè)群

/2018年，騰訊宣布全面擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之后的組織架構(gòu)調(diào)整，體現(xiàn)出了組織先行于戰(zhàn)略的變化技術(shù)工程

\

事業(yè)群

/互動娛樂

\事業(yè)群

/新增推動產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化升級云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群保留保留平臺與內(nèi)容事業(yè)群

!

保留事業(yè)群微信保留新增產(chǎn)出活動資源能力資產(chǎn)

有形

無形

三、趨勢三：從構(gòu)建核心競爭力到借力生態(tài)能力圈

產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、資源優(yōu)勢以外或許存在另一種競爭優(yōu)勢：生態(tài)優(yōu)勢?？梢栽谏鷳B(tài)系統(tǒng)中通過交換來獲得自身發(fā)展所需要的資源與能力。小米生態(tài)鏈戰(zhàn)略資源與能力交易示意圖小米動力未來（青米科技）l智能硬件深度理解l工業(yè)設(shè)計/產(chǎn)品體驗l智能管理開發(fā)能力l產(chǎn)品定義（爆款單品）l產(chǎn)品設(shè)計l產(chǎn)品開發(fā)l智能硬件產(chǎn)品定義、設(shè)計與研發(fā)l

USB產(chǎn)品、適配器產(chǎn)品、智能插線板、平衡

車電源適配器l經(jīng)銷商渠道（少量產(chǎn)品通過經(jīng)銷商渠道進(jìn)行

銷售）焦點企業(yè)與資源互補(bǔ)的生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴l

OEM的Sourcing

，委托加工l

品質(zhì)控制l

融資能力l品牌影響力（如發(fā)起京東眾籌活動等）l線下以及線上的銷售渠道l供應(yīng)鏈管理l市場推廣l產(chǎn)品銷售l供應(yīng)鏈支持l

品牌背書l

“青米”品牌智能硬件銷售給用戶一個企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，就要不斷地尋找屬于自己的第二曲線、第三曲

線新的成長曲線不會憑空產(chǎn)生，支撐它的是一個又一個的競爭優(yōu)勢，也就是

競爭優(yōu)勢集合基業(yè)長青的本質(zhì)不是一個業(yè)務(wù)做一百年，而是在一百年里不斷找到新的增

長點

四、趨勢四：從追求競爭優(yōu)勢到追求競爭優(yōu)勢組合

企業(yè)需要及時更新、尋找甚至舍棄已有優(yōu)勢，把方向和資源聚焦于新的優(yōu)勢，形成自我循環(huán)。卓越績效企業(yè)成長路徑優(yōu)勢A→業(yè)務(wù)a新的業(yè)務(wù)增長點uuu下一個新的業(yè)務(wù)增長點優(yōu)勢B→業(yè)務(wù)b優(yōu)勢C→業(yè)務(wù)c績效時間

五、趨勢五：從追求卓越到追求生態(tài)系統(tǒng)共榮共生

五種力量不再是產(chǎn)業(yè)鏈上“利潤總額”的爭奪者，相反這些參與者（顧客、供應(yīng)商、競爭對手、潛在的進(jìn)入者、合作伙伴、其他利益相關(guān)者）是促進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)共榮共生的主要參與者，是構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)開放、共生的基本力量。供應(yīng)商購買者行業(yè)內(nèi)部成員

（替代者）公司行業(yè)外部成員

（互補(bǔ)者）經(jīng)濟(jì)角色（稅收機(jī)構(gòu)、中央

銀行、證券交易所）社會角色（大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)盟）文化角色（社區(qū)團(tuán)隊、媒體、其他組織）政治角色（政府、規(guī)制團(tuán)體、國際機(jī)構(gòu)）

上游垂直關(guān)系

下游垂直關(guān)系直接水平關(guān)系間接水平關(guān)系

所有企業(yè)都要制定自己的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略直接影響競爭

效率

在價值網(wǎng)和價值生態(tài)創(chuàng)新方面，與管理決定執(zhí)行效

率、戰(zhàn)略直接影響競爭效率不同，在整個維度上決

定的是企業(yè)所在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)效

結(jié)構(gòu)效率大于執(zhí)行效率和競爭效率

管理、戰(zhàn)略、價值網(wǎng)乃至更高維度的價值生態(tài)，如

同一輛動車組的無數(shù)發(fā)動機(jī)，共同推動著企業(yè)前進(jìn)生態(tài)群生態(tài)系統(tǒng)Z企業(yè)A生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)C研發(fā)采購企業(yè)營銷服務(wù)創(chuàng)新層次價值生態(tài)價值網(wǎng)

六、趨勢六：從戰(zhàn)略的創(chuàng)新到更高維度的創(chuàng)新

制造銷售價值鏈生態(tài)系統(tǒng)X生態(tài)系統(tǒng)Y企業(yè)D企業(yè)B

七、趨勢七：從重視戰(zhàn)略規(guī)劃到重視戰(zhàn)略管理

今天的華為直接從事戰(zhàn)略的有2000人，與戰(zhàn)略管理工作相關(guān)的有8000人，華為的戰(zhàn)略管理領(lǐng)先其他公司十多年

越來越多的公司意識到，未來必須把戰(zhàn)略看成一個管理工程，要把它置于和生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、人力資源管理等同等甚至更重要的地位華為戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程20041997~2003引入BEM并運作2008

DSTE引入價值轉(zhuǎn)移工具

（VDBD）成立市場策略部引入BLM2012第二章破除關(guān)于戰(zhàn)略的種種迷思

一、迷思1

：戰(zhàn)略規(guī)劃，還有用嗎？

選擇正確的方向永遠(yuǎn)比全力以赴更重要，只要善加利用，戰(zhàn)略可以起到比以往任何時候都更加重要的作用。明茨伯格堅定地認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃不是“程序化”的工作，在他的經(jīng)典著作之一《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》中，明茨伯格對以安索夫為代

表的計劃學(xué)派所倡導(dǎo)的戰(zhàn)略規(guī)劃程序化給予了嚴(yán)厲的抨擊李善友混沌大學(xué)創(chuàng)辦人，致力于創(chuàng)建創(chuàng)新學(xué)科體系，將“第二曲線”、“第一性原理”、“理念世界”等哲學(xué)科學(xué)思維引入

商業(yè)教育，幫助創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者認(rèn)

知升級。亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）1939年出生于加拿大多倫多，管理學(xué)家，經(jīng)理角色學(xué)派的代表人物，在管理學(xué)領(lǐng)域有著非常重要的地位和影響“企業(yè)成功了什么戰(zhàn)略都是好戰(zhàn)略，失敗了什么戰(zhàn)略都是壞戰(zhàn)略。”V=Volatility（易變性）U=Uncertaint

y（不確定性）C=Complexity（復(fù)雜性）當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境與戰(zhàn)略理論產(chǎn)生時候的環(huán)境存在差異，比如互聯(lián)網(wǎng)時代和工業(yè)時代的商業(yè)環(huán)境差異性

是很大的商業(yè)環(huán)境的變化，導(dǎo)致了邊界條件的變化，也就是戰(zhàn)略理論的假設(shè)基礎(chǔ)發(fā)生了變化戰(zhàn)略理論需要根據(jù)邊界條件進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以便適

應(yīng)新的環(huán)境

二、迷思2

：環(huán)境變化過快，還需要戰(zhàn)略嗎

這是一個言必“VUCA”的時代，實際上VUCA早在20世紀(jì)90年代，甚至更早就被提出來了

商業(yè)環(huán)境的大多數(shù)變化，只是程度上的而不是種類上的，戰(zhàn)略的大多數(shù)概念和框架沒有隨著變化而貶值邊界條件戰(zhàn)略理論商業(yè)環(huán)境A=Ambiguity

（模糊性）

陳舊的戰(zhàn)略知識充斥在各種層次的課堂上（從本科到EMBA不一而足），新興的戰(zhàn)略理論學(xué)說幾乎與之絕緣

不可否認(rèn)，如今一個不可忽視的隱憂是學(xué)術(shù)界戰(zhàn)略研究 者和現(xiàn)實對話之間的脫節(jié)，而脫節(jié)現(xiàn)象近幾年越發(fā)突出

企業(yè)界不知道戰(zhàn)略理論發(fā)展到什么程度，而學(xué)術(shù)界及咨 詢界也未能及時將戰(zhàn)略理論最新發(fā)展方向及時向企業(yè)界傳遞

新的戰(zhàn)略理論能夠在傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論中找到影子，戰(zhàn)略理論沒有過時邊緣競爭理論戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點理論種群生態(tài)理論/商業(yè)生態(tài)理論經(jīng)典戰(zhàn)略理論合作競爭理論

三、迷思3

：戰(zhàn)略理論，過時了嗎？

經(jīng)典戰(zhàn)略理論列舉動態(tài)競爭理論戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論產(chǎn)業(yè)

視角

缺陷商業(yè)作為一種逐利的事業(yè)是一場零和博弈。在該視

角下，很容易得出（盡管這不是波特的精確原意），

企業(yè)與不同利益相關(guān)者的關(guān)系是對抗的，不可能雙

贏或者共贏產(chǎn)業(yè)視角下只包含五種力量，只覆蓋了三方利益相

關(guān)者，忽略了會極大地改變公司競爭環(huán)境和利潤的

潛在的其他利益相關(guān)者，例如當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、政府、媒

體、非營利和非政府組織等。產(chǎn)業(yè)視角沒有給出關(guān)于企業(yè)之間異質(zhì)性（即企業(yè)之

間資源和能力是各不相同的）的充分描述，因此產(chǎn)

業(yè)視角是有局限性的，應(yīng)用范圍也是有限的

產(chǎn)業(yè)視角的理論基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)，該視角的主要支持者是具有深厚產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)功底的邁克爾·波特

產(chǎn)業(yè)視角聚焦于企業(yè)外部環(huán)境（特別是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)），把它視為競爭優(yōu)勢的決定因素，波特的五力模型便是基于產(chǎn)業(yè)視角一、產(chǎn)業(yè)視角波特五力模型同行業(yè)競爭

者替代品供應(yīng)商潛在進(jìn)入者買方第三章戰(zhàn)略的多重視角ABC≤-

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----局限1聚焦于企業(yè)內(nèi)部特征，資源視角忽略了企業(yè)運行的外部環(huán)境。這些外部環(huán)境很有可能直接影響企業(yè)建立核心競爭力的能力，這導(dǎo)致該視角提供的關(guān)于核心競爭的過程描述也是不完整的盡管管理者能夠在一定程度上理性行動，卻仍存在很多干擾因素阻止其預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。這些局限顯示，和產(chǎn)業(yè)視角類似，資源視角提供的是一個在當(dāng)今全球化商業(yè)環(huán)境中不完全的企業(yè)戰(zhàn)略理解資源（能力）是企業(yè)過去成長過程中逐漸形成的，

不是（也很難）通過市場

交換而獲得的建立在一系列業(yè)務(wù)單元之上的公司與建立

在一系列核心競爭力之上的公司，存在根

本差別。核心競爭力可以創(chuàng)造出高效系統(tǒng)，

可以運用到多重業(yè)務(wù)單元和整個公司企業(yè)資源具有異質(zhì)性，這些資源不能在企業(yè)間無成本轉(zhuǎn)移，而且資源的特

質(zhì)部分決定了企業(yè)的產(chǎn)出（例如績效

等）二、資源視角局限2資源視角企業(yè)戰(zhàn)略理論揭示了原因：資源（能力）是企業(yè)過去成長過程中逐漸形成的，不是（也很難）通過市場交換而獲得的。資源基礎(chǔ)觀

核心競爭力整合的資源視角開放參與節(jié)點設(shè)計互動

方式擴(kuò)散口碑事件

需求視角是繼產(chǎn)業(yè)視角、資源視角之后的一個重大突破（而以往研究者都在兩個視角之間搖擺不停），它真正把戰(zhàn)略聚焦在客戶身上，同時又不僅僅停留在市場營銷層面。

鼓勵顧客參與企業(yè)的活動已成為企業(yè)提高競爭優(yōu)勢的重要手段（小米將其稱為參與感，并提出參與感三三法則）先篩選出第一批對產(chǎn)品最大的認(rèn)同者，小范圍發(fā)酵參與感，把基于互動產(chǎn)生的內(nèi)容做成話題做成可傳播的事件，讓口碑產(chǎn)生裂變，影響十萬人百萬人更多地參與，同時也放大了已參與用戶的成就感，讓參與感形成螺旋擴(kuò)散的風(fēng)暴效應(yīng)把做產(chǎn)品做服務(wù)做品牌做銷售的過程開放，篩選出對企業(yè)和用戶雙方獲益的節(jié)點，雙方獲益的參與互動才可持續(xù)。開放的節(jié)點應(yīng)

該是基于功能需求，越是剛需參與人越多產(chǎn)品規(guī)劃某個階段要有魄力只做一個，要做就要做到這個品類的市場第一。產(chǎn)品線不聚焦難于形成規(guī)模效應(yīng)，資源太分散會導(dǎo)致參與感難于展開根據(jù)開放的節(jié)點進(jìn)行相應(yīng)設(shè)計，互動建議遵循“簡單、獲益、有趣和真實”的設(shè)計思路，把互動方式要像做產(chǎn)品一樣持續(xù)改進(jìn)做內(nèi)容運營建議要遵循“有用、情感和互動”的思路，只發(fā)有用的信息，避免信息過載，每個信息都要有個性化的情感輸出，要引導(dǎo)用戶來進(jìn)一步參與互動，分享擴(kuò)散參與感能擴(kuò)散的背后是“信任背書”，是弱用戶關(guān)系向更好信任度的強(qiáng)用戶關(guān)系進(jìn)化，粉絲文化首先讓員工成為產(chǎn)品品牌的粉絲，其次要讓用戶獲益三、需求視角三個戰(zhàn)略三個戰(zhàn)術(shù)參與感

三三法則做自媒體做爆品做粉絲利益

相

四、利益相關(guān)者視角

利益相關(guān)者視角是一個全新的視角，對戰(zhàn)略管理產(chǎn)生了深刻的影響，大大拓寬了戰(zhàn)略管理研究的廣度，并可能促進(jìn)其他理論的誕生

企業(yè)社會責(zé)任的研究為利益相關(guān)者理論提供了重要的倫理支持外部利益相關(guān)者包括了和企業(yè)有經(jīng)濟(jì)利益的相關(guān)方，比如供應(yīng)商、經(jīng)銷商和稅收部門等，企業(yè)的發(fā)展為外部經(jīng)濟(jì)利益相關(guān)者帶來利益社會利益相關(guān)者，主要是和企業(yè)社會責(zé)任相關(guān)，企業(yè)能否在發(fā)展的過程中兼顧好社

會責(zé)任，比如解決政府、民眾等關(guān)注的社會問題內(nèi)部利益相關(guān)者包括了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理層和員工層，企業(yè)的發(fā)展能否為內(nèi)部利益相關(guān)者帶來利益，比如滿意的薪酬和價值體現(xiàn)內(nèi)部利益相關(guān)者經(jīng)濟(jì)利益相關(guān)者（外部）社會利益相關(guān)者（外部）利益物內(nèi)部利益相關(guān)者

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是美國學(xué)者詹姆斯·穆爾于1993年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《捕食者與被捕食者：競爭的新生態(tài)學(xué)》中首

次提出

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是商業(yè)世界的有機(jī)相互作用、相互完善、相互補(bǔ)充的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，是客戶、供應(yīng)商、主要生產(chǎn)廠家及其他有關(guān)

人員相互配合以生產(chǎn)商品和服務(wù)而組成的群體

群體成員之間構(gòu)成了價值鏈，不同鏈之間的相互交織形成了價

值網(wǎng)，物質(zhì)、能量和信息等通過價值網(wǎng)在聯(lián)合體成員間流動和循環(huán)

五、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角

商業(yè)競爭將從單個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)個體間相互競爭逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌虡I(yè)生態(tài)系統(tǒng)間的對抗競爭，而良好的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)正逐步成為不同企業(yè)競爭制勝的有力武器商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)示意圖配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)利益相關(guān)方的期望 最終目的是獲得某種競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略是一個組織的長期發(fā)展方向和范圍，它在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源戰(zhàn)略適應(yīng)：設(shè)法識別經(jīng)營環(huán)境中存在的機(jī)會，對其配以相應(yīng)的資源和能力；戰(zhàn)略延伸：充分利用組織的資源和能力，創(chuàng)造新的機(jī)會或者充分利用機(jī)會。〇、認(rèn)識戰(zhàn)略第四章不再盲人摸象：“3+1”戰(zhàn)略管理全貌需要在不確定的環(huán)境中做出決策，采取隨機(jī)還是主動戰(zhàn)略有適應(yīng)和延伸兩種基本的匹配協(xié)調(diào)方式界定組織范圍，要在一個還是多個領(lǐng)域發(fā)展作者觀點：相對于戰(zhàn)略的定義，戰(zhàn)略的組成要素更加重要！需要從組織管理的整體去考慮考慮的是組織發(fā)展的長期方向企業(yè)定位企業(yè)定位不但要回答“做什么”“不做什么”等根本問題，還要決定公司的能力配置問題。但是，最重要的還是決定“賽道”的問題致勝邏輯致勝邏輯是戰(zhàn)略的精髓。如果說戰(zhàn)略定位解決了“賽道”問題，致勝邏輯則解決了“贏的原因”使命與愿景是企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的起點，使命描述了“我們是誰，在做什么，為什么這么做”，愿景描述了

“我們要去哪里”；公司目標(biāo)是未來3～5年推動公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的可量化的明確目標(biāo)行動計劃戰(zhàn)略中的行動計劃，不是沒有章法的、沒有內(nèi)在邏輯關(guān)系的活動，而是在資源配置、指導(dǎo)方針和具體步驟

一、戰(zhàn)略的四大核心要素

02030104愿景與目標(biāo)

四大核心

要素方面必須具有高度的一致性

二、戰(zhàn)略管理的三個維度

本書提出：戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略內(nèi)容、戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略情境三個維度（戰(zhàn)略思維是一個特殊的維度，單獨討論）BLM戰(zhàn)略過程：戰(zhàn)略行為流程戰(zhàn)略洞察/制定/解碼/執(zhí)行/評估戰(zhàn)略過程是科學(xué)如何/何人/何時（How/Who/When）戰(zhàn)略內(nèi)容：戰(zhàn)略行為產(chǎn)出網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略/公司戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃是藝術(shù)是什么（What）戰(zhàn)略情境：戰(zhàn)略行為環(huán)境國際情境/產(chǎn)業(yè)情境/組織情境戰(zhàn)略情境是手藝在哪里（Where）整體戰(zhàn)略觀熵增、灰度

戰(zhàn)略思維……終端業(yè)務(wù)戰(zhàn)略情境DSTE

三、維度一

：戰(zhàn)略內(nèi)容

戰(zhàn)略是分層次的，這不是指低層次的戰(zhàn)略應(yīng)該無條件地從屬于高層次的戰(zhàn)略，而是指低層次無解的戰(zhàn)略問題往往放在高一層次，問題可能會變得無足輕重而無須解決關(guān)注要點

：公司的發(fā)展方向、整體目標(biāo)和活動范圍，以及如何增加公司各個不同部門（業(yè)務(wù)單位）的價值關(guān)注要點

：如何取得競爭優(yōu)勢；如何識別或者創(chuàng)造新的市場機(jī)會；針對某一市場應(yīng)該開發(fā)何種服務(wù)和產(chǎn)品業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略

關(guān)注要點

：企業(yè)所處的網(wǎng)絡(luò)位置以及企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)影響力（規(guī)模及競爭力等）對企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的影響網(wǎng)絡(luò)層

面戰(zhàn)略公司層面戰(zhàn)略

四、維度二：戰(zhàn)略過程

戰(zhàn)略管理不等于戰(zhàn)略規(guī)劃，它的本質(zhì)是“管理”；戰(zhàn)略管理和生產(chǎn)管理、財務(wù)管理沒有本質(zhì)的區(qū)別。年度業(yè)務(wù)計劃：體系目標(biāo)/行動策略/行動計劃/財務(wù)指標(biāo)/預(yù)算體系/組織KPI長期規(guī)劃：戰(zhàn)略定位/財務(wù)/業(yè)務(wù)組合/能力建設(shè)業(yè)務(wù)設(shè)計：客戶選擇/價值主張/活動范圍/盈利模式戰(zhàn)略制定（目標(biāo)、策略與控制點）戰(zhàn)略過程（以華為為例）戰(zhàn)略機(jī)會（機(jī)會窗口）市場洞察戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略執(zhí)行與評估戰(zhàn)略洞察（環(huán)境與價值分析）戰(zhàn)略執(zhí)行/監(jiān)控/評估BP戰(zhàn)略解碼（年度業(yè)務(wù)計劃）看伙伴看客戶看對手看趨勢（宏光+產(chǎn)業(yè)）看自己定目標(biāo)定策略創(chuàng)新聚

焦業(yè)務(wù)

設(shè)計戰(zhàn)略控

制點風(fēng)

險管理定控制點國際情境當(dāng)成為國際化企業(yè)之后，戰(zhàn)略情境第一個需要考慮的是國際情境。

一家企業(yè)從中國市場走向全球市場，面臨的絕不僅僅是經(jīng)營范圍在地理上的擴(kuò)大，而是管理模式在徹底意義上的更新產(chǎn)業(yè)情境產(chǎn)業(yè)情境是戰(zhàn)略情境需要特別重視的內(nèi)容，例如數(shù)字產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理分別提出什么要求組織情境組織情境也是戰(zhàn)略情境需要特別重視的內(nèi)容，例如初創(chuàng)企業(yè)和成熟企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面有哪些重大差異，進(jìn)入成熟期的企業(yè)如何利用生態(tài)系統(tǒng)的開放性資源重獲新生

五、維度三：戰(zhàn)略情境

產(chǎn)業(yè)情境組織情境030102國際情境第五章

新舊戰(zhàn)略假設(shè)系統(tǒng)

一、上帝之手：戰(zhàn)略調(diào)色板

“戰(zhàn)略調(diào)色板”中提出了五種截然不同的商業(yè)環(huán)境，分別對應(yīng)經(jīng)典型戰(zhàn)略、適應(yīng)型戰(zhàn)略、愿景型戰(zhàn)略、塑造型戰(zhàn)略及重塑型戰(zhàn)略五種戰(zhàn)略管理方式

“戰(zhàn)略調(diào)色板”強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境，但忽略了內(nèi)部條件由于過于強(qiáng)調(diào)環(huán)境，問題也隨之而來：環(huán)境三要素應(yīng)該如何

量化？內(nèi)部條件的變化會對調(diào)色板的應(yīng)用產(chǎn)生怎樣的影響？

《戰(zhàn)略的本質(zhì)》提出了“雙元性創(chuàng)新”的概念“雙元性創(chuàng)新”是“戰(zhàn)略調(diào)色板”的深入應(yīng)用。隨著企業(yè)

的經(jīng)營環(huán)境在地理位置、業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面的多樣性，企業(yè)需要具備運用多種戰(zhàn)略方法的能力

“戰(zhàn)略調(diào)色板”是戰(zhàn)略的哲學(xué)，而非具體的方法論“戰(zhàn)略調(diào)色板”應(yīng)該說是“戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”，而對具體戰(zhàn)略

如何規(guī)劃和實施并沒有給出更加具體的建議高適應(yīng)型塑造型經(jīng)典型愿景型重塑型低可塑性高高

不

可預(yù)

測

性

低低

從全新的維度看價值創(chuàng)造企業(yè)競爭（或者說價值創(chuàng)造，本質(zhì)是一樣的）實際存在三個維度，即戰(zhàn)略空間（這是通常視角）、商業(yè)模式空間及共生體空間，并認(rèn)為這三個空間都可以創(chuàng)造價值

提出了全新的參照系由于存在三類空間，《超越戰(zhàn)略》認(rèn)為企業(yè)思考發(fā)展問題可以有兩種路徑：一是自下而上的焦點思維（即從戰(zhàn)略空間出發(fā)到商業(yè)模式空間和共生體空間）；二是自上而下的頂層思

維（即從共生體空間出發(fā)到商業(yè)模式空間和戰(zhàn)略空間）

提出了具體的方法論與“戰(zhàn)略調(diào)色板”不同，“三度空間”認(rèn)為企業(yè)面臨的不但是未來發(fā)展方向的不確定性，而且也面臨未來發(fā)展路徑的不連續(xù)性。

二、上帝之眼：三度空間

《超越戰(zhàn)略》通過空間構(gòu)建（先建立起全景的知識結(jié)構(gòu)與格局視野）、機(jī)遇洞察（從大空間格局下發(fā)現(xiàn)潛在機(jī)遇）、企業(yè)設(shè)計（定位企業(yè)的獨特價值來源及企

業(yè)間的博弈定位）、路徑選擇（規(guī)劃選擇可行的轉(zhuǎn)換路徑）、執(zhí)行匹配（識別執(zhí)行過程中的顯性和隱性的障礙并找到解決辦法）、時間駕馭（將空間的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢與時間的趨勢性優(yōu)勢有機(jī)結(jié)合起來）六個步驟，建構(gòu)了新的時空觀之下的系統(tǒng)框架。企業(yè)設(shè)計機(jī)遇洞察執(zhí)行匹配路徑選擇低高發(fā)展路徑（時間）的不連續(xù)性高

低發(fā)展路徑（空間）的不確定性

三、兩種戰(zhàn)略觀的比較

戰(zhàn)略（即“該做”）是“可做”（取決于外部環(huán)境）、“能做”（取決于資源和能力）、“想做”（取決于使命和愿景）三者的結(jié)合

新舊兩種戰(zhàn)略觀的根本區(qū)別在于“世界觀”不同，決定前者畫地為牢，選擇有限，后者海闊天空，選擇無限。從過去/現(xiàn)在到未來打敗對手競爭優(yōu)勢3C（客戶/競爭對手/自己）

自己控制的資源/能力從未來到現(xiàn)在實現(xiàn)共贏競爭優(yōu)勢+生態(tài)優(yōu)勢

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可供利用的資源/能力戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略邏輯戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略視角戰(zhàn)略抓手新戰(zhàn)略觀舊戰(zhàn)略觀VS02

戰(zhàn)略管理第六章

戰(zhàn)略內(nèi)容：從華為BLM談起

一、大戰(zhàn)略與小戰(zhàn)略

“大戰(zhàn)略”是公司的發(fā)展方向與戰(zhàn)略定位，“小戰(zhàn)略”是競合戰(zhàn)略與商業(yè)計劃，兩者在戰(zhàn)略內(nèi)容和密級等方面有著顯著的差別小戰(zhàn)略大戰(zhàn)略

競合戰(zhàn)略與商業(yè)計劃

需要保密（高兩個密級）發(fā)展方向與戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)設(shè)計

戰(zhàn)略解碼需要宣貫BLM執(zhí)行戰(zhàn)略BLM是IBM前CEO郭士納拯救IBM之后歸納的一套戰(zhàn)略規(guī)劃方法論，是IBM和哈佛大學(xué)合作開發(fā)出來的，理論和實踐的結(jié)合使得這個框架的邏輯性很強(qiáng)，被廣泛應(yīng)用價值觀領(lǐng)導(dǎo)力BLM模型二、戰(zhàn)略內(nèi)容業(yè)務(wù)設(shè)計組織/流程戰(zhàn)略意圖人才市場洞察創(chuàng)新聚焦關(guān)鍵任務(wù)與依

賴關(guān)系氛圍與文化差距分析BLM模型各模塊的邏輯關(guān)系

差距分析要找到產(chǎn)生差距的真正原因，要進(jìn)行根因分析（否則無法導(dǎo)出真正的關(guān)鍵任務(wù)），并把他們落實到組織/流程、人才、氛圍與文化中業(yè)績差距：現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值差距量化描述

（業(yè)務(wù)設(shè)計不變）機(jī)會差距：現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的量化描述（業(yè)務(wù)設(shè)計改

變）戰(zhàn)略目標(biāo)市場結(jié)果（業(yè)績）人才關(guān)鍵任務(wù)與依

賴關(guān)系氛圍與文化組織/流程期望現(xiàn)實智慧：重點關(guān)注未來，具有預(yù)測能力Wisdom知識：提煉信息之間的聯(lián)系，揭示規(guī)律Knowledge信息：加工處理之后具有邏輯性的數(shù)據(jù)

Information數(shù)據(jù)：原始素材Data0201030504

市場洞察市場洞察（簡稱“五看”）不僅要關(guān)注價值現(xiàn)狀，還要關(guān)注價值轉(zhuǎn)移趨勢及這種變化對業(yè)務(wù)設(shè)計的影響看趨勢看客戶看伙伴看對手WKID模型看自己

戰(zhàn)略意圖在BLM中，“戰(zhàn)略意圖”的含義擴(kuò)大化了，包括三個層面：愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)和近期目標(biāo)?愿景是企業(yè)對于長遠(yuǎn)未來美好藍(lán)圖

充滿激情的大膽設(shè)想?愿景在設(shè)定期限內(nèi)是可以實現(xiàn)的?愿景表述需要回答的問題是：我們

要成為什么樣的企業(yè)?有效的、合理的、靈活的運營模式

贏得現(xiàn)有市場的增長機(jī)會?包括市場目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)（收入目

標(biāo)、利潤目標(biāo)、市場份額等）和管理目標(biāo)?受到終極目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)制約的目標(biāo)，是達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)和終極目標(biāo)的階段性目標(biāo)?近期目標(biāo)通常以1年為周期，可明確其責(zé)任、規(guī)定其時間、以及衡量其成果的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)近期目標(biāo)愿景（終極目標(biāo)）從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和處理資源，以應(yīng)對行業(yè)的變化為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要創(chuàng)新聚焦，不但需要實現(xiàn)最佳的業(yè)務(wù)組合，還要找到創(chuàng)新的方法來實現(xiàn)進(jìn)行與市場同步的探索與試驗，創(chuàng)新聚焦可以針對業(yè)務(wù)設(shè)計的任何一個環(huán)節(jié)（例如新客戶、新價值主張、新盈利模式）創(chuàng)新聚焦

創(chuàng)新聚焦創(chuàng)新模式業(yè)務(wù)組合資源利用要素核心問題客戶選擇誰是（不是）我們的客戶？客戶的需求是什么？價值主張我們給予客戶的核心訴求是什么？我們的競爭優(yōu)勢是什么？節(jié)骨眼為什么買我們的產(chǎn)品？活動范圍我們在價值鏈的拿些環(huán)節(jié)玩？和誰玩？玩多深？盈利模式我們?nèi)绾斡?？還能挖掘其他的盈利模式嗎？戰(zhàn)略控制點怎樣建立持續(xù)盈利增長？需要建立什么壁壘？

業(yè)務(wù)設(shè)計

我選什么客戶→這個客戶為何選我→為了服務(wù)客戶

我的業(yè)務(wù)活動是什么→客戶給我的收入和利潤是什么→怎樣保證我構(gòu)成的價值具有持續(xù)性而不被對手削弱

關(guān)鍵業(yè)務(wù)這是戰(zhàn)略的第一次解碼，是中長期的戰(zhàn)略解碼。值得注意的是，戰(zhàn)略解碼通常需要兩次，還有一次是在商業(yè)計劃（BP）階段關(guān)鍵任務(wù)推導(dǎo)過程關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系?

實現(xiàn)有效增長?

提高客戶滿意度?

提升研發(fā)能力?戰(zhàn)略意圖與業(yè)務(wù)

組合市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計差距分析（差距排序→根因分析）新的業(yè)務(wù)設(shè)計能否消除差距新的業(yè)務(wù)設(shè)計需增加何種能力所需要的組織、人才與文化氛圍新的業(yè)務(wù)組合是否放棄該業(yè)務(wù)判斷價值轉(zhuǎn)移趨勢關(guān)鍵任務(wù)……企業(yè)BGICT產(chǎn)品與

解決方案區(qū)域組織

組織/流程華為公司組織結(jié)構(gòu)可以稱得上完美而復(fù)雜，要讓這樣一個復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)有效運轉(zhuǎn)并充分發(fā)揮其潛力，需要為其注入靈魂，這就是戰(zhàn)略干部管理公共及政府事務(wù)法務(wù)

內(nèi)部審計道德遵從華為云計算終端BG數(shù)字能源智能汽車解決方案BU運營商BG海思2012實驗室供應(yīng)體系后勤服務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展質(zhì)量與流程IT網(wǎng)絡(luò)安全與用戶隱

私保護(hù)人力資源

財經(jīng)集團(tuán)職能平臺ICT基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)

人才人才是戰(zhàn)略落地的依靠，要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力（能不能做）、動力（愿不愿做）及有機(jī)制（讓不讓做）來實施關(guān)鍵任務(wù)

“公司初創(chuàng)時期處于饑寒交迫、等米下鍋的時候。我們是一群餓狼，只有讓‘狼性’爆發(fā)才能生存?！?/p>

“中華民族的文化是一種忍耐的文化，而不是擴(kuò)張的文化。我們豎起利益均沾的大旗，強(qiáng)行推行擴(kuò)張文化。”2018年3月20日，華為公司發(fā)布《人力資源管理綱要2.0：總綱（公開討論稿）》：“人力資源管理是公司商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動因

素?！比A為公司任正非華為工會華為控股任正非對華為文化的論述華為公司對人力資源的闡釋華為2018年公司股權(quán)結(jié)構(gòu)98.99%1.01%100%

氛圍與文化

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往伴隨著文化轉(zhuǎn)型。企業(yè)文化轉(zhuǎn)型甚至比戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還要久、還要難

隨著規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)的發(fā)展，華為的企業(yè)文化也一直在變：狼性文化、流程文化、灰度文化，但主流文化是沒有改變的“公司初創(chuàng)時期處于饑寒交迫、等米下鍋的時候。我們是一群餓狼，只有讓‘狼性’爆發(fā)才能生存?！比A為成立初期，需要通過“狼性文化”實現(xiàn)企業(yè)成長灰度文化流程文化狼性文化經(jīng)過初期的粗放式成長，初具規(guī)模的公司要實現(xiàn)“大公司化”、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

化等，需要建立公司體系、流程，實現(xiàn)體系和流程管理“白”與“黑”之間有一個妥協(xié)是灰度，我善于妥協(xié)，善于團(tuán)結(jié)，才能把

公司十幾萬員工團(tuán)結(jié)在一起，努力沖

鋒關(guān)鍵任務(wù)與人員公司現(xiàn)有的、人力資源儲備（技術(shù)人員），是否支持關(guān)鍵任

務(wù)的實施關(guān)鍵任務(wù)與組織公司目前的組織制度（例如激勵機(jī)制）是否足以滿足關(guān)鍵任

務(wù)的需求，他們能否激勵與關(guān)鍵任務(wù)需求一致的行為關(guān)鍵任務(wù)與文化公司文化/氛圍能否促進(jìn)關(guān)鍵任務(wù)的實現(xiàn)對組織一致性影響最大的三組關(guān)系戰(zhàn)略存在兩個一致性問題：

戰(zhàn)略是環(huán)境的產(chǎn)物，因此要與環(huán)境相適應(yīng)，這就產(chǎn)生了外部一致性的問題

戰(zhàn)略是企業(yè)的火車頭，是牽引企業(yè)行動的總體綱領(lǐng)，因此產(chǎn)生了內(nèi)部一致性的問題三、戰(zhàn)略一致性人才關(guān)鍵任務(wù)與依

賴關(guān)系氛圍與文化組織/流程組織一致性原理普拉哈拉德和加里·哈默爾為“戰(zhàn)略意圖”所下的定義是：一個雄心勃勃的宏偉夢想，它是企業(yè)的動力之源，它能夠為企業(yè)帶來情感和智能上的雙重能量，借此企業(yè)才能邁上未來的成功之旅理解客戶的戰(zhàn)略意圖，不僅僅是指在一般意義上更好地服務(wù)客戶，給客戶更佳

的服務(wù)體驗，而是要深刻理解客戶的戰(zhàn)略布局，讓自己成為客戶戰(zhàn)略布局中不可或缺的一環(huán)。只有做到這一點，才是

真正做到了“理解客戶的戰(zhàn)略意圖”要真正地理解競爭對手的戰(zhàn)略意圖，包括兩個層面：一是為什么要時刻關(guān)注競爭對手的戰(zhàn)略意圖與動態(tài)，理解競爭對

手的戰(zhàn)略意圖在企業(yè)戰(zhàn)略中應(yīng)該占據(jù)什

么地位；二是要怎樣關(guān)注競爭對手的戰(zhàn)

略意圖和動態(tài)理解客戶的戰(zhàn)略意圖理解對手的戰(zhàn)略意圖理解自己的戰(zhàn)略意圖“戰(zhàn)略意圖”的原意是指“企業(yè)不要拘泥于現(xiàn)有的資源和能力，

而是要有一個偉大的夢想”，最終要回答“我是誰”、“我在哪兒”、“我到哪里去”的問題理解自己、客戶、對手的戰(zhàn)略意圖第七章

戰(zhàn)略意圖一、如何進(jìn)行市場洞察生態(tài)系統(tǒng)中合作伙伴資源和能力可以利用的范圍與

程度已經(jīng)能形成的商業(yè)模

式一個行業(yè)內(nèi)具有類似戰(zhàn)略特點，遵循類似發(fā)展戰(zhàn)略

的一組組織包括競爭對手、購買者、供應(yīng)商、潛在進(jìn)入者和替

代品分析現(xiàn)實（潛在）用戶數(shù)量、區(qū)域分布、購買數(shù)量和購

買頻率的分析第八章市場洞察（上）：外部一致性宏觀環(huán)境細(xì)分市場產(chǎn)業(yè)環(huán)境合作伙伴客戶群體競爭對手細(xì)分市場用來識別客戶群或者用戶群的異同包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會、科技、環(huán)保、法律等因素戰(zhàn)略機(jī)會先進(jìn)地區(qū)的成長軌跡往往成為發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)因為受發(fā)展階段、地區(qū)、文化等因素的影響，不同國家和地區(qū)產(chǎn)業(yè)所處

的發(fā)展階段并不相同，出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“時光穿梭機(jī)”效應(yīng)針對不同產(chǎn)業(yè)，抓住宏觀環(huán)境關(guān)鍵影響因素宏觀環(huán)境分析需要站在特定企業(yè)的角度，找到影響產(chǎn)業(yè)/企業(yè)的關(guān)鍵宏觀環(huán)境影響因素。不同的產(chǎn)業(yè)，對宏觀環(huán)境影響因素的敏感度是不同的宏觀環(huán)境對不同產(chǎn)業(yè)的影響程度是不同的不同產(chǎn)業(yè)受宏觀環(huán)境因素影響的程度不同，壟斷行業(yè)、政府管制產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)受到宏觀環(huán)境的影響較大宏觀環(huán)境分析的目的是讓企業(yè)更加了解環(huán)境的變化是否影響市場需求、游戲規(guī)則及行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，特別是通過宏觀環(huán)境分析洞察變化背后隱藏的戰(zhàn)略機(jī)會PESTLIED模型二、看宏觀國際化人口技術(shù)經(jīng)濟(jì)政治法律社會環(huán)境靜態(tài)分析靜態(tài)分析主要研究產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性，不同產(chǎn)業(yè)有不同的經(jīng)濟(jì)

特性，例如制造業(yè)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模、互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量動態(tài)分析產(chǎn)業(yè)的靜態(tài)分析只能幫助我們迅速把握產(chǎn)業(yè)的基本特征，但產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是動態(tài)的，隨著時間的演進(jìn)會發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，因而需要我們理解產(chǎn)業(yè)的動態(tài)變化生態(tài)分析在網(wǎng)絡(luò)信息經(jīng)濟(jì)的今天，現(xiàn)代企業(yè)競爭不僅是單體企業(yè)之間的競爭，更是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭三、看產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)靜態(tài)分析

產(chǎn)業(yè)動態(tài)分析產(chǎn)業(yè)生態(tài)分析IIIIIIIVVVIVIIVIIIIX

靜態(tài)分析在多個業(yè)務(wù)組合工具中（例如GE矩陣，這是一種常用的業(yè)務(wù)組合分析工具），都需要分析產(chǎn)業(yè)的吸引力。GE矩陣由行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭力兩個維

度組成，根據(jù)不同的組合可以得到增長和加強(qiáng)、鞏固和維持及收縮和剝離三種戰(zhàn)略。5分

行業(yè)吸引力

1分l

市場滲透l

產(chǎn)品開發(fā)l

收縮l

剝離l

后向一體化l

前向一體化l

橫向一體化l

市場滲透l

市場開發(fā)l

產(chǎn)品開發(fā)企

業(yè)

競

爭

力1分較強(qiáng)平均較弱強(qiáng)吸引力

平均水平

無吸引力5分

產(chǎn)業(yè)漸進(jìn)性演變和適度性演變的情形會逐漸減少，而創(chuàng)新性演變和激進(jìn)性演變有增多的趨勢，尤其是隨著互聯(lián)網(wǎng)的深度滲透，越來越多產(chǎn)業(yè)的核心經(jīng)營

活動和核心資產(chǎn)都受到威脅

當(dāng)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于激進(jìn)性和創(chuàng)新性的演變，改變的途徑無非就是重新定義該產(chǎn)業(yè)的核心經(jīng)營活動或核心資產(chǎn)，從而改變產(chǎn)業(yè)的演變軌跡

戰(zhàn)略規(guī)劃要符合產(chǎn)業(yè)演變軌跡，如果違反了產(chǎn)業(yè)演變的規(guī)則，企業(yè)戰(zhàn)略就不可能獲得成功未受到威脅

核心經(jīng)營活動受到維系創(chuàng)新性演變激進(jìn)性演變漸進(jìn)性演變適度性演變

動態(tài)分析受到威脅核

心

資

產(chǎn)

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是以組織和個人的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論的提出，對于分析現(xiàn)代企業(yè)關(guān)系、企業(yè)競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)具有重要的啟示意義。在網(wǎng)絡(luò)信息經(jīng)濟(jì)的今天，現(xiàn)代企業(yè)競爭不僅是單體企業(yè)之間的競爭，更是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭

生態(tài)優(yōu)勢只是企業(yè)優(yōu)勢的一個方面，它無法取代核心競

爭力帶來的競爭優(yōu)勢，因為核心競爭力始終是號召生態(tài)圈伙伴、組合生態(tài)能力的基礎(chǔ)。阿里巴巴與騰訊生態(tài)系統(tǒng)對比

生態(tài)分析年齡職業(yè)文化程度生活方式收入25~30歲公務(wù)員初中及以下品位高30~35歲企業(yè)白領(lǐng)高中/中專時尚中等偏上35~40歲高管?？偏C奇中等44~45歲工人本科平淡中等偏下45~50歲農(nóng)民碩士及以上低客戶群體分析，主要內(nèi)容包括：你服務(wù)于哪些客戶？他們的基本特征是什么？客戶的需求與當(dāng)務(wù)之急的挑戰(zhàn)是什么？為什么客戶選擇你的產(chǎn)品與服務(wù)？四、看客戶

看合作伙伴，主要是看在一個生態(tài)系統(tǒng)中，合作伙伴有哪些資源或者能力是企業(yè)自身所沒有的

只有具有價值性、稀缺性及難以模仿性的資源和能力才是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源

過往由于資源難以流動，在位的大企業(yè)一旦通過某些方式擁有某種資源（例如通過長期研究）很容易形成對中小企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢，中小

企業(yè)要想挑戰(zhàn)大企業(yè)則困難重重，而當(dāng)資源具有了“流動性”之后，大企業(yè)維持上述持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)就不再存在了，因為中小企業(yè)可以通過“交易”而獲得這些具備“三性”的資源資源的異質(zhì)性資源的流動性資源的價值性資源的稀缺性資源的難以模仿性企業(yè)的競爭優(yōu)勢五、看伙伴競爭對手一是來自行業(yè)之內(nèi)，二是來自行業(yè)以外。行業(yè)內(nèi)的競爭對手要找到行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略集團(tuán)，只有處于同一戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手；行業(yè)外則要關(guān)注替代者要從競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)、基本假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略和潛在能力，并判斷其行動的基本輪廓，以及競爭對手面對行業(yè)變化可能做出的反應(yīng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略其本質(zhì)說白了就是差異化，分析競爭對手，了解競爭對手的價值主張，是企業(yè)差異化定位的基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略規(guī)劃必不可少的一環(huán)六、看對手為什么分析競爭對手怎樣分析競爭對手誰是競爭對手312第九章

市場洞察（下）：知彼亦知己

一、由內(nèi)而外的戰(zhàn)略

企業(yè)家在戰(zhàn)略視角上應(yīng)該建立一種主導(dǎo)視角，以一種視角建立完整的思維體系，同時包容其他視角

近年來在產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)觀（IO）和資源基礎(chǔ)觀（RBV）以外還發(fā)展出第三種理論視角——制度基礎(chǔ)觀（IBV），認(rèn)為“制度”對企業(yè)成敗十分關(guān)鍵有學(xué)者曾經(jīng)做過實證研究，研究結(jié)果表明，在解釋企業(yè)成長戰(zhàn)略選擇的三種理論視角中，RBV獲得的支持率（85.71%）最高，IBV的支持率（83.33%）次之，IO的支持率（70.59%）最低。83.3%85.7%70.6%資源基礎(chǔ)觀制度基礎(chǔ)觀產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)觀

資源基礎(chǔ)觀與核心競爭力資源基礎(chǔ)理論和核心競爭力理論提醒我們，價值性、稀缺性、不完全模仿性、不可替代性的資源、可向其他業(yè)務(wù)發(fā)展的能力，是我們內(nèi)部條件分

析的方向、指引和關(guān)鍵。VRIO模型核心競爭力模型定位價值(Value)不可模仿性

(inimitability)稀有性

(Rareness)組織(Organization)二、看自己能力能力核心競爭力業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)成為優(yōu)勢來源的能力進(jìn)一步識別出有價值的、稀有

的、難以模仿的和不可替代的

能力（資源和能力成為核心競

爭力的四個標(biāo)準(zhǔn)Step

3理解戰(zhàn)略能力的起點是要理

解哪些是客戶看重的價值，

也就是行業(yè)關(guān)鍵成功要素是

什么Step

1在此基礎(chǔ)上梳理和分析企業(yè)

內(nèi)部的資源和能力，并與行

業(yè)的關(guān)鍵成功因素相匹配Step

2

如何分析企業(yè)自身整體能力主要表現(xiàn)為組織成員的集體技能和知識，以及員工相互交往方式的組織程序，而企業(yè)整體核心能力產(chǎn)生競爭優(yōu)勢知識資源實物資源財務(wù)資源人力資源

企業(yè)資源一般分為四種：實物資源、財務(wù)資源、知識資源、人力資源

實物資源和財務(wù)資源反映在財務(wù)報表上，而知識資源、人力資源

沒有反映在財務(wù)報表上，也不顯性化，因而不能被人輕易識別

知識資源，日益成為企業(yè)致勝的關(guān)鍵

知識必將成為企業(yè)的核心，企業(yè)要掌握競爭優(yōu)勢必須先管理好知

識，企業(yè)的競爭實力主要體現(xiàn)為知識實力

附：關(guān)于隱性資源

隱性的資源經(jīng)常成為企業(yè)戰(zhàn)略的突破口，但是隱性的資源不易被發(fā)現(xiàn)。

“知識已經(jīng)成為關(guān)鍵的經(jīng)濟(jì)資源，而且是競爭優(yōu)勢的主導(dǎo)性來源，甚至可能是唯一的來源。”

要站在客戶的角度來看待價值，分析帶給客戶的價值中哪些是客戶最看重的價 值，而不能單純從企業(yè)內(nèi)部的視角出發(fā)

由于核心能力具有知識特征，因此要善 于挖掘企業(yè)“隱藏”的資源和能力，后者有時會給企業(yè)帶來巨大的價值

我是誰？要成為什么樣的企業(yè)？用什么樣的價值指導(dǎo)為客戶創(chuàng)造價值？

我有沒有核心能力支撐所選定的價值

創(chuàng)造之道？目前還欠缺哪些能力？

我所提供的產(chǎn)品和服務(wù)能否與企業(yè)的

價值創(chuàng)造之道和核心能力匹配？能力建設(shè)是企業(yè)戰(zhàn)略資源分配中最重要的領(lǐng)域，其重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他固定資產(chǎn)投資。學(xué)習(xí)型組織的核心目標(biāo)就是發(fā)育和強(qiáng)化企業(yè)的組織能力三、再談核心能力020301從核心能力出發(fā)核心能力的建設(shè)核心能力的識別

四、市場洞察的主要輸出：戰(zhàn)略機(jī)會

戰(zhàn)略規(guī)劃的要害之一是發(fā)現(xiàn)機(jī)會

，成果的取得是靠挖掘機(jī)會，而不是靠解決問題，同時認(rèn)為公司應(yīng)根據(jù)機(jī)會而非問題配置資源

解決問題只能恢復(fù)正常秩序，或擺脫一些制約。要創(chuàng)造出成果，資源必須被分配給機(jī)會而不是問題非重點機(jī)會重點機(jī)會劣質(zhì)機(jī)會戰(zhàn)略性機(jī)會低

機(jī)會價值高低

高機(jī)會決策矩陣高

機(jī)

會

把握

難

度

低戰(zhàn)略機(jī)會的識別戰(zhàn)略內(nèi)容公司層面戰(zhàn)略基本類型類型說明前向一體化對分銷商或者零售商取得所有權(quán)或增加控制權(quán)后向一體化對供應(yīng)商取得所有權(quán)或者增加控制權(quán)橫向一體化對競爭者取得所有權(quán)或增加控制權(quán)市場滲透聽過加大市場營銷力度，努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)前市場條件

下的市場份額市場開發(fā)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)引入新領(lǐng)域產(chǎn)品開發(fā)通過改善現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)水平，或者開發(fā)新產(chǎn)品，努力增加銷量相關(guān)多元化增加新的相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)不相關(guān)多元化增加新的不相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)收縮通過降低成本、裁員或資產(chǎn)重組，改變銷售額與利潤下降的局面剝離賣掉組織的一個部門或一部分清算賣掉公司所有資產(chǎn)，部分地區(qū)只是賣掉有形資產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)組合（即業(yè)務(wù)邊界）組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化核心能力的建設(shè)一、認(rèn)識公司戰(zhàn)略第十章創(chuàng)新聚焦（上）：有效增長

公司層面涉及的戰(zhàn)略內(nèi)容010302→競爭→能力→人才企業(yè)的成長是一個攀爬S曲線的的過程，起步階段平緩，一段時間后進(jìn)入快速增長階段，曲線變得陡峭，在進(jìn)入成熟期后又變得平緩，卓越績效企業(yè)的關(guān)鍵在于尋找新的S曲線，并突破跨越新的曲線的制約：不同的戰(zhàn)略方法、全新的

能力結(jié)構(gòu)以及人才隊伍。

公司戰(zhàn)略的解釋——S曲線企業(yè)戰(zhàn)略的兩個主要問題可以用S曲線解釋，很多企業(yè)遭遇“成長中的煩惱”，都是源于沒能找到下一條發(fā)展曲線，甚至往往把企業(yè)的戰(zhàn)略問題誤判

為經(jīng)營問題價值智能停車

高級階段時間即它的規(guī)模有多大，企業(yè)參與競爭的一系列獨特的業(yè)務(wù)的組合，企業(yè)的整體邊界大小取決于其橫向邊界的廣度和縱向邊界的深度橫向邊界即企業(yè)為多少產(chǎn)品市場提供服務(wù)，與企業(yè)的多元性有關(guān)，多

元性高的公司，其橫向邊界也廣縱向邊界即企業(yè)自身所從事的活動，以及企業(yè)從其他專業(yè)性公司購買

二、從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度思考企業(yè)邊界

“企業(yè)邊界”概念，最早是由新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的代表人物科斯于1937年在其經(jīng)典著作《企業(yè)的本質(zhì)》中提出來的企業(yè)邊界是指企業(yè)以其核心能力

為基礎(chǔ)，在與市場的相互作用過程中形成的經(jīng)營范圍和經(jīng)營規(guī)模，其決定因素是經(jīng)營效率。的活動的范圍企業(yè)邊界整體邊界企業(yè)

經(jīng)營性范圍經(jīng)濟(jì)

實施多元化戰(zhàn)略是為了獲取經(jīng)濟(jì)價值，而要使公司的多元化具有經(jīng)濟(jì)價值，必須具備兩個條件：l公司經(jīng)營的多種業(yè)務(wù)之間必須存在某種范圍經(jīng)濟(jì)l通過公司內(nèi)部的科層制治理要比中介或市場治理更加有

典型的經(jīng)營性范圍經(jīng)濟(jì)通常包括兩種形式：共享活動與共享核心能力l

廣告推廣l

促銷活動l

產(chǎn)品交叉銷售l

定價系統(tǒng)l

營銷部門l

分銷渠道l

銷售隊伍l

銷售部門l

訂單服務(wù)l

產(chǎn)品部件l

產(chǎn)品部件制造系統(tǒng)l

裝配設(shè)施l

質(zhì)量控制系統(tǒng)l

維修系統(tǒng)l

庫存控制系統(tǒng)l

采購鏈l

庫存控制系統(tǒng)l

倉儲設(shè)施l

庫存配送系統(tǒng)l品質(zhì)保證l

采購需求系統(tǒng)

l

供應(yīng)商l

服務(wù)網(wǎng)絡(luò)l

保證書和保修單l

應(yīng)收賬款管理系統(tǒng)l

服務(wù)人員培訓(xùn)l

經(jīng)銷商支持服務(wù)經(jīng)銷商支持和服務(wù)/l

產(chǎn)品配送系統(tǒng)l

倉儲設(shè)施倉儲和分銷銷售和營銷生產(chǎn)活動輸入活動23514分散風(fēng)險多元化公司的現(xiàn)金流風(fēng)險要比非多元化公司低。很多周期性產(chǎn)業(yè)公司都會考慮以多元化降低經(jīng)營風(fēng)險稅收優(yōu)勢多元化戰(zhàn)略能夠產(chǎn)生的第二種財務(wù)性范圍經(jīng)濟(jì)，源自這一戰(zhàn)略帶來的稅收優(yōu)勢內(nèi)部資本

市場一個多元化上市公司在再融資的時候，只要滿足合規(guī)性和再融資的財務(wù)條件，它從資本市場上募集的資金可以用于旗下任意一個業(yè)務(wù)單元財務(wù)性范

圍經(jīng)濟(jì)

財務(wù)性范圍經(jīng)濟(jì)

市場勢力論

生產(chǎn)多種產(chǎn)品并跨越多個市場的企業(yè)，不需要把一個特殊市場看作企業(yè)經(jīng)營策略的決定因素而努力實現(xiàn)每種產(chǎn)品的利潤最大化

多元化策略開發(fā)和占有新的市場進(jìn)而保持競爭力的兩種方式：l兩個或多個競爭對手在多個市場相互搶占時，承認(rèn)相互依賴的重要性，以此降低競爭激烈程度的“多點競爭”l多元化經(jīng)營企業(yè)用它在一個市場上獲取的利潤支持其在另一個市場的競爭的“交叉補(bǔ)貼通行行業(yè)的很多企業(yè)都存在多點競爭，比如在運營商網(wǎng)絡(luò)、消費者業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)方面，華為和愛立信都有著直接的競爭戰(zhàn)略初期，通過端業(yè)務(wù)對云業(yè)務(wù)進(jìn)行交叉補(bǔ)貼云

端管管道/運營商業(yè)務(wù)華為“云管端”戰(zhàn)略消費者業(yè)務(wù)運營商網(wǎng)絡(luò)企業(yè)業(yè)務(wù)終端、手機(jī)業(yè)務(wù)云計算業(yè)務(wù)

多元優(yōu)勢探尋新方向在原有的增長曲線變得平緩之際，選擇新的增長曲線，即實施多元化戰(zhàn)略是必然之選從某種意義上講，商業(yè)模式比戰(zhàn)略的適用范圍更廣，戰(zhàn)略首先是選行業(yè)，如華為的“專業(yè)化+國際化”

成長路徑究竟是專業(yè)化還是多元化能為企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢，可能永遠(yuǎn)沒有結(jié)論，或者說這本身就是一個偽命題商業(yè)模式戰(zhàn)略層面市場內(nèi)部挖潛式增長在現(xiàn)有核心市場和現(xiàn)有客戶群體中發(fā)現(xiàn)新的增長機(jī)遇相鄰市場拓展式增長利用現(xiàn)有能力進(jìn)入可創(chuàng)造出優(yōu)勢的相鄰市場（“相鄰”包括相鄰的客戶、渠道、地域、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和價值鏈等）能力完善式增長逐步拓展能力體系（環(huán)環(huán)緊扣、一步一步的發(fā)展能力），也被稱為“能力鏈條化”，即每一項新的能力都與現(xiàn)有能力體系相匹配，并不斷促進(jìn)企業(yè)建立起一系列全新的業(yè)務(wù)顛覆式增長完全發(fā)育新的能力，并以新的業(yè)務(wù)模式和新的能力交付來應(yīng)對

巨變

三、企業(yè)有效增長的四種方式

企業(yè)的核心命題，是如何從現(xiàn)有的增長曲線邁向新的增長曲線（新的業(yè)務(wù)），以實現(xiàn)不斷增長有效增長相鄰市場拓展式增長市場內(nèi)部挖潛式增長能力完善式增長顛覆式增長成功概率降低?以肉雞、肉豬的養(yǎng)殖和銷售為主?奶牛、肉鴨養(yǎng)殖等其他養(yǎng)殖業(yè)務(wù)為輔?食品加工、現(xiàn)代農(nóng)牧裝備、獸藥生產(chǎn)、金融投資等為配套業(yè)務(wù)?只有“新興黃雞2號”與“竹絲雞”兩個品種?推出新興優(yōu)質(zhì)黃雞（后來成為當(dāng)家品種）、新興麻雞、仿山地雞

等多個品種，解決了市場過分集中的問題?在橫向上，向養(yǎng)豬、養(yǎng)牛相關(guān)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展?在縱向上，向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游擴(kuò)展，將業(yè)務(wù)向生物制藥、糧食貿(mào)

易等延伸

四、溫氏股份產(chǎn)業(yè)組合與擴(kuò)張路徑（案例）

奶牛、肉鴨養(yǎng)殖育種、磁療、動

物保健食品加工、農(nóng)牧設(shè)備、糧食貿(mào)易一步二步

三步肉雞/肉

豬養(yǎng)殖距核心盈

利來

源的

距離＜37%

＜28%＜10%

產(chǎn)業(yè)組合產(chǎn)品組合擴(kuò)展路徑客戶用戶成本結(jié)構(gòu)獨特能力渠道通路競爭對手價值生態(tài)是一個更大的生態(tài)伙伴集合競爭優(yōu)勢取得方式：改變價值創(chuàng)造邏輯價值網(wǎng)是由客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、競爭對手和他們之間信息流構(gòu)成的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)競爭優(yōu)勢獲得方式：重塑交易結(jié)構(gòu)價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在設(shè)計、采購、制造、營銷、銷售、服務(wù)等過程中形成的活動的集合體競爭優(yōu)勢獲得方式

：優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈上環(huán)節(jié)生態(tài)群生態(tài)系統(tǒng)Z企業(yè)A生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)C研發(fā)采購企業(yè)營銷服務(wù)第十一章創(chuàng)新聚焦（下）：三層創(chuàng)新

一、企業(yè)創(chuàng)新：三個空間

創(chuàng)新層次價值生態(tài)價值網(wǎng)制造銷售價值鏈生態(tài)系統(tǒng)X生態(tài)系統(tǒng)Y企業(yè)D企業(yè)B公司基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進(jìn)貨物流運營出貨物流營銷

與銷售服務(wù)

價值鏈創(chuàng)新

一切轉(zhuǎn)型，都是價值鏈的重構(gòu)，否則就是轉(zhuǎn)行

價值鏈創(chuàng)新的企業(yè)的共同點在于善于最大程度地拆解價值鏈，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行重新定義和重構(gòu)優(yōu)化價值鏈要素eox

conn'進(jìn)入價值中利潤豐厚區(qū)域彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈缺陷重新定義價值鏈主要活動支持活動

價值網(wǎng)創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)新是比價值鏈創(chuàng)新更高一個層次的創(chuàng)新，商業(yè)模式是“利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)”，核心在于“交易結(jié)構(gòu)”復(fù)制、發(fā)展現(xiàn)有業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（

PE/VC）改善商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

運營效率（低效中

介）聚焦鏡美的全能型淘寶軟一體化型小米京東發(fā)揮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中利益相關(guān)方潛在

的資源（便利店、

蔬菜配送）廣角鏡加速器拓展商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)價值空間（醫(yī)美+分期/康

養(yǎng)+保險）滴滴出行騰訊膜拜單車海爾專注型多棱鏡輕資產(chǎn)重資產(chǎn)專業(yè)化平臺型多元化蘇寧

國美萬達(dá)天貓

京東

唯品會平臺模式自營模式

特賣模式天貓

天貓

天貓線下共生體創(chuàng)新舉措：線上線下電

商共生體創(chuàng)新舉措：菜鳥驛站構(gòu)建一個有競爭優(yōu)勢的路徑就是，從價值網(wǎng)和價值生態(tài)的角度出發(fā)，幫助生態(tài)系統(tǒng)中的利益相關(guān)方壯大成長，通過為利益相關(guān)者設(shè)計商業(yè)模式、圍繞為客戶的用戶設(shè)計產(chǎn)品等方式，在改造生態(tài)系統(tǒng)競爭優(yōu)勢的同時帶動自身產(chǎn)品的銷售。天貓

對手

新零售（新天貓）→打破共生體邊界，形成新的價值生態(tài)創(chuàng)新層次價值生態(tài)頂

層

思維

：

自上而

下焦

點

思維

：

自

下

而上

價值生態(tài)創(chuàng)新創(chuàng)新舉措：支付寶價值鏈價值網(wǎng)客戶

二、小米通過創(chuàng)新進(jìn)行逆襲和保持優(yōu)勢（案例）

價值鏈創(chuàng)新手機(jī)小米游戲其他智能

音箱智能電視其他小米

商場小米之家其他利用小米社區(qū)、論壇、微

博、微信等社交媒體進(jìn)行

病毒式傳播將小米手機(jī)推

向全國，節(jié)約市場營銷成

本小米采取開放態(tài)度，積

極與資深米粉互動（實

際上很多微創(chuàng)新和痛點

解決方案就來自與米粉

的深度交流。引入電商平臺取代傳統(tǒng)價

值鏈中渠道商的角色I(xiàn)OT業(yè)務(wù)新零售業(yè)務(wù)制造營銷研發(fā)采購渠道服務(wù)小米鐵人三項手機(jī)業(yè)務(wù)小米

有品電視

盒子小米

云

價值網(wǎng)創(chuàng)新

而智能硬件業(yè)務(wù)，小米占主導(dǎo)的是商業(yè)模式上的創(chuàng)新：通過引入更多的核心利益相關(guān)者，塑造了一個全新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，即小米引入多個不

同的利益相關(guān)者并設(shè)計了相應(yīng)的交易結(jié)構(gòu)

與手機(jī)業(yè)務(wù)價值鏈創(chuàng)新被競爭對手迅速模仿和跟進(jìn)不同，小米生態(tài)鏈企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的方式至今沒有競爭對手完全拷貝不同時代媒介的差異PC互聯(lián)網(wǎng)PC/NBMPIOT移動互聯(lián)網(wǎng)人工智能主要媒介所處時代小米生態(tài)鏈企業(yè)為小米之家門店帶來了手環(huán)、耳機(jī)、插座、電飯煲、

平衡車、滑板車、移動電源、空氣凈化器、無人機(jī)、

自拍桿、掃地機(jī)器人、簽字筆、血壓計、對講機(jī)、攝像機(jī)等

種類豐富的產(chǎn)品，產(chǎn)品的多樣性提高了消費者的復(fù)購率小米生態(tài)鏈企業(yè)提供源源不斷的創(chuàng)新硬件（產(chǎn)品由自己定義并銷售，京東也曾做過類似的嘗試，但是規(guī)模太小不成氣候），然后小米手機(jī)繼續(xù)積累忠誠的用戶（隨著小米走向國際化，這個數(shù)量在繼續(xù)增長），最后手機(jī)用戶購買小米之家的產(chǎn)品流量

轉(zhuǎn)化率

價值生態(tài)創(chuàng)新小米新零售是制造+零售的完美結(jié)合，是C2B的真正落地，是傳統(tǒng)零售價值創(chuàng)造邏輯的升華零售客單價

復(fù)購率消費者剩余生產(chǎn)者剩余經(jīng)濟(jì)成本

三、創(chuàng)新致勝：企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的比較

價值創(chuàng)造邏輯一個具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，表現(xiàn)在它能比處于同一產(chǎn)品市場的競爭者創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)價值，后者指在提供產(chǎn)品或服務(wù)過程中，商品的購買者獲

得的感知收益與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本之間的差額消費者從購買行為中獲得的利益（價值-價格）企業(yè)從生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)中獲

得的利益（價格-成本）感知收益（

B

）價格（

P）成本（

C）創(chuàng)造的總價值（

B-C）消費者剩余生產(chǎn)者剩余經(jīng)濟(jì)成本消費者剩余生產(chǎn)者剩余經(jīng)濟(jì)成本消費者剩余生產(chǎn)者剩余經(jīng)濟(jì)成本消費者剩余生產(chǎn)者剩余經(jīng)濟(jì)成本增加消費者感知收益的情況下，進(jìn)一步降低成本，企業(yè)也獲得了更大的收益（消費者剩余、生產(chǎn)者剩余都

增加）感知收益（

B

）價格

（

P

）成本

（C

）可能不增加消費者剩余，但是通過資源和交易進(jìn)行了重

新配置，經(jīng)濟(jì)成本可能進(jìn)一

步下降，生產(chǎn)者剩余增加著眼于提高執(zhí)行效率，降低經(jīng)濟(jì)成本，從而提

高企業(yè)的競爭優(yōu)勢重

新構(gòu)建價值創(chuàng)造邏輯、收入結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)

不同價值創(chuàng)造邏輯的比較價值生態(tài)價值網(wǎng)運營戰(zhàn)略

競爭的本質(zhì)是“突出特色”，不是要成為“第一”，而是要成為“唯一”與誰競爭

“五力分析”依然有效

“五力分析”模型的精髓不在于到底有多少種力量，而是在于幫助并發(fā)現(xiàn)決定產(chǎn)業(yè)的盈利情況不僅僅有競爭對手，還包括供應(yīng)商、買家等，需要識別出左右產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)最大的影響因素

競爭的本質(zhì)就是“選擇一條與眾不同的競爭之道”

公司不應(yīng)該為了爭得最好而競爭，可以而且也應(yīng)該以突出特色作為參與競爭的目的

關(guān)注“特色”的競爭理念，其焦點不是盲目地模仿對手、趕超對手，而是為特定的客戶創(chuàng)造競爭是為

了什么一、競爭的本質(zhì)第十二章業(yè)務(wù)設(shè)計（上）：與其更好，不如不同最優(yōu)的價值價值主張戰(zhàn)略控制點活動范圍盈利模式

二、基于BLM模型的業(yè)務(wù)設(shè)計要素及案例（以P公司為例）

業(yè)務(wù)設(shè)計的邏輯與要素業(yè)務(wù)設(shè)計五大要素

要素邏輯為了服務(wù)客戶，我的

價值鏈如何構(gòu)成這個客戶為什么選我我選什么客戶客戶給我的收入和利

潤是什么怎么保證我構(gòu)成的價值具有持續(xù)性而不被削弱0305客戶選擇0201?

客戶選擇?

價值主張?

盈利模式維持利潤長期增長的能力利潤增長率資本效率?

戰(zhàn)略控制點?

活動范圍04隱形貧困人口女性，未婚族；18~34歲；高中及以下&

本科

學(xué)歷；

月收入小于20k高端商務(wù)人士男性，已婚族，25~34歲，?？?本科學(xué)歷；月收入

5~20k顧家主婦一號女性、已婚人士；25~34歲；專科學(xué)歷；月收入3~10k顧家主婦二號女性、已婚人士；25~34歲；?？茖W(xué)歷；月收入

3~10k入門級白領(lǐng)男性、已婚人士；25~34歲；本科學(xué)歷；月收入

5~10k城投體系外客戶（未來城投公司體系外客戶將成為客戶主體）城投體系內(nèi)客戶（城投公司等現(xiàn)有客戶）

客戶選擇客戶選擇的本質(zhì)是：哪些客戶不選擇？“客戶選擇”是“業(yè)務(wù)設(shè)計”的首要任務(wù)不同手機(jī)廠商的用戶畫像OPPOP公司的客戶選擇序號價值主張說明案例1價格在競爭中所擁有的最直接的優(yōu)勢就是低價競爭力，是最常見的價值主張格蘭仕2特征通過提供具有差異化性能特征的產(chǎn)品，使

自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品有所差別蘋果3質(zhì)量在參與競爭時，不是一定要提供差異化的產(chǎn)品，如果能在質(zhì)量上做到更優(yōu)也可以西門子4形象在為博得消費者青睞而開展的競爭中，可

通過塑造比競爭對手更具吸引力的形象來獲取優(yōu)勢華為5關(guān)系通過與消費者保持聯(lián)系，可就其提供的產(chǎn)

品對消費者施加更多的影響微信6可獲得性強(qiáng)大的分銷渠道是它的一種主要競爭優(yōu)勢美宜佳7一攬子服務(wù)將獨立的元素組合起來，打包提供給消費者沃爾瑪

價值主張波特在《競爭戰(zhàn)略》中提到兩大類競爭戰(zhàn)略：一是低成本；二是差異化。差異化揭示了一個永恒不變的商業(yè)法則：與其第一，不如唯一痛點緩釋方案?

不斷提高施工質(zhì)量?持續(xù)降低施工成本?

合理縮短施工周期P公司的價值主張畫布痛點?質(zhì)量

?成本

?時間收益創(chuàng)造方案產(chǎn)品/服務(wù)客戶工作收益價值鏈“我”要在價值鏈上占據(jù)哪些環(huán)節(jié)？這是決定一個企

業(yè)一體化發(fā)展的主要影響因素區(qū)域“我”在哪些區(qū)域開展這些業(yè)務(wù)？當(dāng)一個企業(yè)的產(chǎn)品拓

展到國外，就產(chǎn)生了“國際化”戰(zhàn)略合作伙伴“我”要以何種商業(yè)模式開展這些業(yè)務(wù)？這是決定一個

企業(yè)商業(yè)模式的主要影響因素

活動范圍要實現(xiàn)一定的價值主張，不是憑空想出來，是要有一定的載體的，活動范圍涉及三個層面的內(nèi)容，分別是價值鏈、區(qū)域、合作伙伴工程維護(hù)工程施工工程設(shè)計工程檢測工程監(jiān)理科研咨詢工程咨詢

（狹義）工程勘察P公司當(dāng)前所在價值鏈環(huán)節(jié)P公司的盈利模式中遠(yuǎn)期盈利模式公司作為解決方案提供商，由于在產(chǎn)業(yè)鏈上占據(jù)了

更多高附加值環(huán)節(jié)，因此可以拓展新的收入來源，

即未來不僅是為業(yè)主提供單純的硬件設(shè)備，而且還

提供一套機(jī)電、安防、監(jiān)控系統(tǒng)解決方案近期盈利模式?jīng)]有更多的創(chuàng)新模式，需要提升的環(huán)節(jié)主要是進(jìn)一步降低成本盈利模式

按照利益相關(guān)者劃分的企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的目標(biāo)利潤

是對企業(yè)經(jīng)營要素進(jìn)行價值識別和管理，在經(jīng)營要素中找到盈利機(jī)會，即探求企業(yè)利潤來源、生產(chǎn)過程以及產(chǎn)出方式的系統(tǒng)方法商業(yè)模式

企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)的部門之間、乃至與顧客之間、與渠道之間都存在各種各樣的交易關(guān)系和連結(jié)方式稱之為商業(yè)模式

盈利模式或者稱為價值捕捉，價值捕捉是要考慮“我”如何從給客戶創(chuàng)造的價