同濟(jì)大學(xué)碩士學(xué)位論文第3章S公司CT產(chǎn)品采購(gòu)延遲交付因素分析關(guān)于某醫(yī)療設(shè)備公司CT產(chǎn)品采購(gòu)延遲交付問(wèn)題的影響因素分析案例目錄TOC\o"1-3"\h\u13936關(guān)于某醫(yī)療設(shè)備公司CT產(chǎn)品采購(gòu)延遲交付問(wèn)題的影響因素分析案例 根據(jù)采購(gòu)邏輯的不同，S公司的采購(gòu)模式可以分為中國(guó)區(qū)采購(gòu)和工廠采購(gòu)兩種。其中工廠采購(gòu)的運(yùn)作思路是，每一個(gè)工廠設(shè)置專門(mén)負(fù)責(zé)采購(gòu)的經(jīng)理，其具體的職責(zé)內(nèi)容包括：當(dāng)公司設(shè)立一個(gè)新的項(xiàng)目，采購(gòu)經(jīng)理需要與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行充分溝通，明確需要準(zhǔn)備的物料清單，并結(jié)合既往的合作供應(yīng)商的供貨能力以及市場(chǎng)報(bào)價(jià)設(shè)定采購(gòu)計(jì)劃；在報(bào)經(jīng)上級(jí)部門(mén)批準(zhǔn)后與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同，督促供貨商按照約定的時(shí)間提供約定規(guī)格和數(shù)量的物料；物料在檢驗(yàn)入庫(kù)和投入生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題或其他違約情況，與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商溝通明確解決方案；建立質(zhì)量管控體系，對(duì)采購(gòu)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)。S公司在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中以工廠采購(gòu)模式為主，這其中存在一些不足之處。由于CT工廠的物料采購(gòu)是直接匯報(bào)給工廠，所以即便是采購(gòu)領(lǐng)域的重大問(wèn)題，工廠的采購(gòu)總監(jiān)是先匯報(bào)給工廠廠長(zhǎng)。而工廠廠長(zhǎng)是受德國(guó)總部CT工廠控制并非從整個(gè)中國(guó)區(qū)的采購(gòu)中心的角度去考慮問(wèn)題，所以在交付方面工廠不能急中國(guó)區(qū)客戶所急，而是按照遠(yuǎn)在德國(guó)工廠的指令。一旦遇到客戶緊急需求，在資源調(diào)配上必需得到德國(guó)工廠批準(zhǔn)，而德國(guó)與中國(guó)有6小時(shí)時(shí)差，因此在整個(gè)獲取工廠的支持過(guò)程中不僅流程繁瑣，響應(yīng)速度也慢。第二，CT工廠按單生產(chǎn)（BTO）被動(dòng)式的生產(chǎn)方式已經(jīng)無(wú)法應(yīng)對(duì)現(xiàn)在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)。根據(jù)S公司銷售同事透露，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主機(jī)響應(yīng)速度要比S公司快速。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手GE公司醫(yī)療和聯(lián)影醫(yī)療都備有成品庫(kù)存，交付周期在3天左右，而S公司歷來(lái)以按照正常交付周期需要4周，在及時(shí)交付能力上差距非常大。國(guó)外瓶頸原材料交付周期太長(zhǎng)，而且都要德國(guó)工廠調(diào)配，在進(jìn)口原材料方面我們變得非常被動(dòng)，一旦需求增加，缺料導(dǎo)致無(wú)法生產(chǎn)?！S物料計(jì)劃經(jīng)理通過(guò)工廠物料計(jì)劃經(jīng)理反饋，工廠CT主設(shè)備產(chǎn)品70%左右的生產(chǎn)原材料從國(guó)外進(jìn)口而來(lái)，30%的原材料在本地采購(gòu)。由于采購(gòu)的原材料給全球關(guān)聯(lián)工廠供貨，所以在進(jìn)口原材料方面也需要德國(guó)的分配。在進(jìn)口原材料中，最長(zhǎng)的原材料的采購(gòu)周期為16-18周，因此在新冠疫情需求突增的情況下，缺料情況非常嚴(yán)重。尤其是一些通用小零件如螺絲等同時(shí)共用在諸多產(chǎn)品上短缺導(dǎo)致大批量產(chǎn)品無(wú)法生產(chǎn)供應(yīng)。另外跟據(jù)工廠物料計(jì)劃反映銷售給到工廠的需求很多都是拍腦袋，不準(zhǔn)確，因此工廠物料計(jì)劃員是按照過(guò)去的歷史消耗去貯備備料。再者，在工廠建立初期，工廠有一批老員工從開(kāi)廠起就在CT工廠工作，沒(méi)有接受過(guò)完善的供應(yīng)鏈管理陪訓(xùn)，因此工廠內(nèi)部供應(yīng)鏈部門(mén)相當(dāng)一部分人老員工還是停留在按訂單生產(chǎn)，需要給足夠的交付提前期。這種理念在90年代外資寡頭市場(chǎng)上或許并沒(méi)有顯現(xiàn)出來(lái)劣勢(shì)，但在當(dāng)下激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下這種方式已經(jīng)逐步被淘汰。報(bào)價(jià)和審批流程太慢，有時(shí)主機(jī)都已經(jīng)到位了,卻等著OEM的一個(gè)小配件無(wú)法交付——區(qū)域項(xiàng)目協(xié)調(diào)同事第三，由于CT產(chǎn)品都是定制化的，OEM物料采購(gòu)有很大一部分是小批量多品種的一次性采購(gòu)，一次性采購(gòu)訂單交付不穩(wěn)定大。尤其的對(duì)于大廠的供應(yīng)商來(lái)講，配合度很差，管理難度大。同時(shí)對(duì)于OEM訂單采購(gòu)流程也有諸多問(wèn)題。比如說(shuō)報(bào)價(jià)流程繁瑣，需要多個(gè)部門(mén)審批，采購(gòu)員只能通過(guò)不停的郵件盯催才能把控報(bào)價(jià)流程。另外，OEM所有的訂單都需要需要各個(gè)層級(jí)經(jīng)理根據(jù)區(qū)域和金額審批后才能夠下發(fā)給供應(yīng)商，而目前的審批流程還是線下的郵件簽字方式。隨一個(gè)采購(gòu)訂單至少需要個(gè)一區(qū)域經(jīng)理和一個(gè)采購(gòu)經(jīng)理簽字。一旦金額超過(guò)50萬(wàn)的采購(gòu)訂單則需要6-7個(gè)相關(guān)經(jīng)理和總監(jiān)審批。由于審批的流程不僅根據(jù)有價(jià)格還分區(qū)域來(lái)進(jìn)行批準(zhǔn)，傳統(tǒng)人工郵件方式讓不可避免錯(cuò)發(fā)審批人，漏發(fā)審批人等人為的問(wèn)題，隨著業(yè)務(wù)量增大，采購(gòu)員在跟蹤審批過(guò)程上耗費(fèi)了大量時(shí)間和精力。本文通過(guò)內(nèi)部30名同事訪談，不同的員工提到的問(wèn)題主要集中在以下幾個(gè)方面，其中數(shù)字化程度低和工廠響應(yīng)速度慢是影響CT產(chǎn)品采購(gòu)交付的最主要的因素。表1.3員工內(nèi)部訪談?dòng)绊懘螖?shù)圖本文又對(duì)其主要的問(wèn)題進(jìn)行了梳理，其中有16人不同程度提到了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，占到此次訪談一半人數(shù)以上。占據(jù)第二的關(guān)鍵因素是CT工廠的響應(yīng)速度，幾乎所有銷售都希望工廠有合理的安全庫(kù)存能夠快速響應(yīng)客戶。采購(gòu)訂單自動(dòng)化是OEM采購(gòu)目前的痛點(diǎn)，采購(gòu)員希望能更高效和快的審批流縮短采購(gòu)周期。同時(shí)，CT工廠也希望預(yù)測(cè)能夠準(zhǔn)確，商務(wù)部的信息傳達(dá)能夠提前。因此S公司主要影響采購(gòu)訂單交付因素集中在如下幾個(gè)方面：（1）數(shù)字化程度（2）工廠快速響應(yīng)的速度（3）OEM采購(gòu)交付及時(shí)性（4）商務(wù)管理有效性1.3S公司CT產(chǎn)品延遲交付的關(guān)鍵因素分析文章通過(guò)上一小節(jié)對(duì)采購(gòu)訂單中諸多問(wèn)題梳理，整理出4個(gè)影響CT產(chǎn)品線采購(gòu)的關(guān)鍵因素，本章就這4個(gè)關(guān)鍵因素運(yùn)用魚(yú)骨頭分析法進(jìn)一步分析。圖1.5魚(yú)骨圖分析法1.1.1針對(duì)數(shù)字化程度S公司作為一個(gè)老牌制造型企業(yè)，戰(zhàn)略上側(cè)重在技術(shù)方面，管理層對(duì)數(shù)字化建設(shè)上的投入很少。盡管公司內(nèi)部使用了SAP、ONESRM等諸多系統(tǒng)來(lái)運(yùn)作整個(gè)供應(yīng)鏈，但數(shù)字化程度遠(yuǎn)不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手GE公司。GE公司擁有自己SAP團(tuán)隊(duì)專門(mén)運(yùn)作SAP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)整合，GE公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)訂單自動(dòng)化，自動(dòng)審批流，自動(dòng)商務(wù)合同管理等提高供應(yīng)鏈效率一系列方法。相比之下，S公司內(nèi)部并未設(shè)立專門(mén)的信息化開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，SAP的功能也沒(méi)有充分開(kāi)發(fā)并運(yùn)用在整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作中。其一，公司內(nèi)部組織架構(gòu)復(fù)雜，流程條條框框局限性太強(qiáng)，部門(mén)和部門(mén)之間也是各自為陣，無(wú)法從全局的角度去管理。公司老員工很多，內(nèi)部晉升論資排輩，管理層基本都是從基層老員工內(nèi)部晉升上崗，導(dǎo)致了人才流失嚴(yán)重。在整個(gè)數(shù)字化推進(jìn)過(guò)程中，也有相當(dāng)一部分的老員工擔(dān)心數(shù)字化到來(lái)后自己的工作被系統(tǒng)所取代，因此在整個(gè)數(shù)字化推行過(guò)程中反對(duì)聲音很大，困難重重。其二，信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用昂貴，公司內(nèi)部并未設(shè)立專門(mén)團(tuán)隊(duì)而選擇全權(quán)外包的服務(wù)模式，只要S公司提出需求，外包公司就需要收取相應(yīng)費(fèi)用，而且費(fèi)用昂貴。不僅如此，外包公司在后期運(yùn)維階段也不能做到盡心盡責(zé)，管理起來(lái)也沒(méi)有內(nèi)部團(tuán)隊(duì)來(lái)的容易。另外S公司每個(gè)部門(mén)考慮到自己的部門(mén)預(yù)算成本，都不愿做項(xiàng)目牽頭人，而供應(yīng)鏈的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)涉及了各個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，導(dǎo)致最終很多項(xiàng)目不了了之，所謂的改進(jìn)只是整改僅僅只是表面功夫，沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的改變。文章通過(guò)截取S公司一部分工作流程細(xì)化做參考（由于細(xì)化流程圖太長(zhǎng)，只能截取一部分來(lái)說(shuō)明情況）郵件和系統(tǒng)的實(shí)際應(yīng)用比例關(guān)系圖，其中藍(lán)色部分為線下郵件和表格的記錄，橘色部分為系統(tǒng)記錄。S公司傳統(tǒng)的工作對(duì)比數(shù)字化工作比列高于80%。由此可見(jiàn)S公司整體供應(yīng)鏈運(yùn)作數(shù)字化程度很低。圖1.6S公司信息溝通比列圖1.1.2針對(duì)工廠響應(yīng)速度S公司采購(gòu)組織架構(gòu)決定了CT采購(gòu)產(chǎn)品線以工廠為主而中心采購(gòu)為輔。工廠不受制于中心采購(gòu)。二來(lái)，工廠內(nèi)部有自己的庫(kù)存考核指標(biāo)，CT成品庫(kù)存金額高，工廠不愿意承擔(dān)庫(kù)存壓力的風(fēng)險(xiǎn)因此不貯備成品庫(kù)存導(dǎo)致了采購(gòu)中心采購(gòu)主機(jī)時(shí)不能靈活協(xié)調(diào)緊急訂單，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)客戶。S公司的CT產(chǎn)品供貨能力和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做對(duì)比如下表所示公司交付周期成品庫(kù)存原材料庫(kù)存S公司4周不備庫(kù)存看需求貯備，聽(tīng)德國(guó)調(diào)配GE公司3天備常用機(jī)成品庫(kù)存?zhèn)湓牧蠋?kù)存聯(lián)影1天有庫(kù)存庫(kù)存充足從S公司和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比中發(fā)現(xiàn)，S公司在CT產(chǎn)品的交付上能力上顯然處于弱勢(shì)。第一，S公司沒(méi)有安全庫(kù)存貯備。第二，S公司目前工廠的生產(chǎn)方式是按照訂單排產(chǎn)（BTO）。盡管S公司有銷售的預(yù)測(cè)系統(tǒng)，但此系統(tǒng)只有中心采購(gòu)才可以看到，中心采購(gòu)將每月預(yù)測(cè)發(fā)給CT工廠。而CT工廠并不完全按照預(yù)測(cè)備料，有自己的一套預(yù)測(cè)系統(tǒng)，在新冠疫情爆發(fā)之后，CT產(chǎn)品需求波動(dòng)很大，CT工廠按照歷史消耗備料的方式導(dǎo)致了工廠原材料緊缺，缺貨非常嚴(yán)重。圖1.7S公司CT設(shè)備訂單數(shù)量追蹤表上圖圖表中顯示從2020年1月份新冠疫情爆發(fā)之后，S公司CT機(jī)的需求量急速飆升，而CT工廠每個(gè)月能提供給中國(guó)市場(chǎng)的最大產(chǎn)能是100臺(tái)，在2020/1月開(kāi)始到2020/10月S公司的CT需求量一直是高于CT工廠最大產(chǎn)能100臺(tái)的。因此從交付狀況上反應(yīng)出來(lái)，2020年1月開(kāi)始S公司CT產(chǎn)品是一直出現(xiàn)訂單拖欠的情況。從2020年10月開(kāi)始CT的供貨才陸續(xù)開(kāi)始正常，到今年才有所好轉(zhuǎn)。跟據(jù)S公司區(qū)域同事反映，由于產(chǎn)能問(wèn)題所有訂單都需要按照優(yōu)先級(jí)劃分，跟客戶反復(fù)協(xié)商，造成客戶的諸多不滿。另外，在新冠疫情期間，國(guó)外疫情情況嚴(yán)峻，需求也很緊張，CT工廠的產(chǎn)能還要得到德國(guó)總部的分配，導(dǎo)致了給到分配到中國(guó)的產(chǎn)能非常有限。從上圖可以看出，在需求平穩(wěn)的情況下CT工廠的產(chǎn)能是可以滿足客戶需求量的，但應(yīng)對(duì)突發(fā)情況的反映速度就明顯出現(xiàn)短板。另外由于CT產(chǎn)品30%的原材料是進(jìn)口原材料，其最長(zhǎng)的交付周期為12周，受疫情的影響，采購(gòu)原材料也受到各種航班運(yùn)輸二級(jí)供應(yīng)商產(chǎn)能等影響。即便是產(chǎn)能充足的情況下，由于瓶頸物料缺口導(dǎo)致了無(wú)法生產(chǎn)和及時(shí)交付的問(wèn)題也屢屢發(fā)生。對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如GE公司和聯(lián)影，不僅貯備了原材料庫(kù)存還有成品庫(kù)存，在應(yīng)對(duì)客戶的緊急需求比S公司從容了很多。如果S公司不想拉長(zhǎng)訂單的交付周期或者貯備庫(kù)存，那么無(wú)法提前準(zhǔn)備任何對(duì)策。導(dǎo)致只要高峰一來(lái)臨就會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)能問(wèn)題，訂單只能推遲下下個(gè)月，甚至更后面。積壓的訂單到了淡季后還可能會(huì)出現(xiàn)訂單取消的情況。1.1.3針對(duì)OEM訂單及時(shí)性S公司CT產(chǎn)品的輔助OEM物料分為支架、工作站、高壓注射器等。其中支架和工作站因需求量穩(wěn)定，供應(yīng)商貯備安全庫(kù)存，供應(yīng)沒(méi)有問(wèn)題。而高壓注射器等其他產(chǎn)品受場(chǎng)地因素影響較多，需要按照?qǐng)龅氐惹闆r特定情況單獨(dú)報(bào)價(jià)。對(duì)于特殊物料需求一般都需要幾方比較后方可進(jìn)行。隨著S公司業(yè)務(wù)越來(lái)越復(fù)雜，一次性采購(gòu)OEM產(chǎn)品也越多。另外由于物料在系統(tǒng)中的創(chuàng)建過(guò)程中要重復(fù)提交很多文件，經(jīng)過(guò)管理層審批，采購(gòu)?fù)@得的信息最晚，只有在項(xiàng)目中標(biāo)進(jìn)項(xiàng)后才得到采購(gòu)需求再進(jìn)行報(bào)價(jià)流程，新建物料，審批采購(gòu)訂單流程，整個(gè)流程短則2周多則要1個(gè)月且一次性采購(gòu)的產(chǎn)品供應(yīng)商都是需要先有采購(gòu)訂單才開(kāi)始備貨生產(chǎn)，導(dǎo)致了OEM訂單交付時(shí)間趕不上主機(jī)產(chǎn)品。其二，中心采購(gòu)OEM采購(gòu)訂單審批方式是按照線下郵件批復(fù)的形式進(jìn)行層層審批。每個(gè)訂單在審批過(guò)程中需要采購(gòu)員根據(jù)訂單金額和區(qū)域判斷后發(fā)給對(duì)應(yīng)的不同區(qū)域經(jīng)理等進(jìn)行層層審批。一來(lái)人為的審批往往會(huì)再過(guò)程中發(fā)錯(cuò)審批人或者漏批等情況，二來(lái)審批人也有會(huì)漏看審批忘記批復(fù)。2018年剛開(kāi)始S公司OEM物料訂單并不算多，隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，OEM采購(gòu)訂單從2019年到2020訂單數(shù)量上已經(jīng)翻了一番。隨著業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大和多樣性，傳統(tǒng)的審批流去控制現(xiàn)在審批流程，不僅人工溝通成本非常大，二來(lái)實(shí)效性也很低。第三，在OEM第三方采購(gòu)訂單審批完成后，需要采購(gòu)員從SAP系統(tǒng)導(dǎo)出手工以郵件形式給到供應(yīng)商。供應(yīng)商跟和公司內(nèi)部的溝通還是以傳統(tǒng)郵件的方式，盡管我司現(xiàn)在已啟用ONESRM系統(tǒng)，但目前還未能與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)EDI(數(shù)據(jù)交換）還是按照最傳統(tǒng)的方式郵件的形式去溝通協(xié)調(diào)。這種方式已經(jīng)逐步被市場(chǎng)淘汰。再者，由于S規(guī)公司CT產(chǎn)品定制產(chǎn)品，隨著客戶的需求越來(lái)越多樣化，一次性小批量多品種的采購(gòu)訂單也越來(lái)越多，加上公司付款條件苛刻，流程長(zhǎng)，供應(yīng)商配合度不高導(dǎo)致此類采購(gòu)訂單交付存在很大的不穩(wěn)定性。這也是影響OEM訂單交付的原因之一。1.1.4針對(duì)商務(wù)管理在整個(gè)商務(wù)管理過(guò)程中，由于S公司中心采購(gòu)和CT工廠配置兩邊的系統(tǒng)各自用了不同的SAP模塊，不同模塊之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正意義上對(duì)接的功能。公司內(nèi)部缺少專門(mén)團(tuán)隊(duì)處理主數(shù)據(jù)，或者說(shuō)工廠處理主數(shù)據(jù)的人和中心采購(gòu)處理主數(shù)據(jù)的人并沒(méi)有實(shí)時(shí)同步更新，從而導(dǎo)致了兩邊信息的不對(duì)稱。因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱導(dǎo)致了客戶的訂單重新更新，配置重新修改，不僅對(duì)公司造成了很大的損失，同時(shí)影響了客戶的信譽(yù)度。表1.5S公司2020年合同修改統(tǒng)計(jì)表通過(guò)上圖S公司去年3月份到今年3月份合同修改項(xiàng)目比列，一整年跟蹤，跟CT項(xiàng)目和修改項(xiàng)目的項(xiàng)目中，可以看出，S公司每個(gè)月的修改合同比例在11%，而且今年的比列不降則升。圖1.8S公司合同修改原因統(tǒng)計(jì)圖文章中可以看出合同修改最主要的原因集中在配置問(wèn)題上，正常情況S公