六、論述題目錄

1.1.試論述管理者研究組織行為學的重要意義和作用。

2.1.試論述組織行為學研究措施所應具有的特性。

2.2.論述組織行為學的四個環(huán)節(jié)研究過程。

3.1.試論述一下歸因理論在管理中的應用。

3.2.聯絡實際闡明管理者應怎樣提高員工的組織認同感和工作態(tài)度。

3.3.聯絡實際闡明“控制方位論”在管理中的應用。

1.1.試論述管理者研究組織行為學的重要意義和作用。答：管理者研究組織行為學的重要

性和迫切性，重要是由組織行為學的實質和管理者的工作性質所決定的。加強組織行為學

的研究，對于改善管理工作和提高管理水平；對于培養(yǎng)和選拔各類管理人才；對于提高領

導素質、改善領導作風、掌握領導藝術；對于改善領導與群眾以及多種人際關系、調動廣

大職工群眾的積極性、積極性和發(fā)明性；對于增強群體凝聚力和整個組織的活力；對于提

高工作績效，加緊社會生產力的發(fā)展，都具有重要的意義和作用。（1）研究組織行為中

的個體行為與管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平。組織中的每一種人

均有他們各自的個性特性，有他們不一樣的認知、氣質、能力、性格、愛好、價值觀、理

想、信念、需要'動機等，通過對個體心理行為差異的研究，使管理者可以全面地理解每

個人的特點和能力的所長與所短，從而安排與之相適應的工作崗位和職務，真正做到揚長

避短、人盡其才。才盡其用，發(fā)揮人力資源的最佳效益。同步，也可為我國目前的勞感人

事制度的改革，為制定選人、用人、育人和留人的政策，提供科學根據。（2）研究組織

行為中的群體行為與管理，可以使管理者改善人際關系，增強他們所管轄的群體的合理凝

聚力和向心力。組織中的職工決不也許孤立行事，必然在一定的工作群體中與他人協作配

合，從而發(fā)生多種各樣的關系。其中有正式群體和非正式群體，管理者把組織中的正式群

體和非正式群體的作用結合起來。工作群體只有在管理者對的的領導下，群體凝聚力和向

心力越高，群體工作的績效才能越好。（3）研究組織行為中的領導行為與管理，可以促

使管理者提高領導素質，改善領導行為，掌握領導藝術，增強領導的有效性。領導者不一

樣的素質、領導行為與領導藝術，會導致一種組織。單位內不一樣社會氣氛、人際關系，

給人們以不一樣的心理和行為的影響。因此，領導問題是影響一種部門或一種組織人力資

源能否得到充足發(fā)揮的重要原因，是決定事業(yè)成敗的關鍵。領導者和管理者只有研究掌握

了組織行為學，把握了各類人員的心理與行為的規(guī)律性，才能妥善地處理好各方面的人際

關系，提高領導的有效性。（4）研究組織行為學中的鼓勵理論與應用，可以加強以人為

中心的管理，充足調動各方面的積極性。積極性和發(fā)明性。組織行為學認為，人是組織的

主體，現代化的管理中，最重要的管理是對人的管理，要實現合乎人情味的管理，建立以

人為中心的而不是以工作為中心的管理制度；并且強調科學技術越發(fā)展就越要重視人的原

因，通過多種鼓勵措施，想方設法地吸引人才、培養(yǎng)人才，提高人的素質，挖掘既有人員

的潛力，深入提高腦力勞動在整個勞動中的比重。實踐反復證明，越是高級腦力勞動者，

就越需要實行具有人情味的管理，充足發(fā)揮他們的積極性、積極性和發(fā)明性。（5）研究

組織行為學中的組織設計與組織變革的理論與措施，巨使管理者能更好地適應環(huán)境的變

化，進行組織的改革，增強活力，提高績效。（6）研究組織行為學尚有助于管理者調適

心理平衡，提高身心健康水平，從而深入提高工作績效。

2.1.試論述組織行為學研究措施所應具有的特性。答：研究措施是揭示研究對象的手段。

組織行為學的研究措施，是從實際出發(fā)的實事求是的措施。它是對的地全面揭示研究對象

的重要手段c這種科學的研究措施具有如下六個重要特性；（D研究程序的公開性?？?/p>

學的研究措施，必須公開闡明研究的全過程、所使用的程序、所測的變量和所采用的測量

措施。要使其他的研究人員只要按照這樣的程序去做，就能得到同樣的結論。（2）搜集

資料的客觀性。如實地客觀地進行觀測和試驗，這是最重要的原則和特點，研究者要盡量

防止受自己的個性或主觀偏見的影響。只有所搜集和占有的資料是如實的客觀存在，研究

人員在此基礎上進行分析，才也許得出對的而全面的結論。（3）觀測和試驗條件的可控

性。鑒于影響人的行為和工作績效的變量是多方面的，我們要找出某一種變量與人的工作

績效的關系，就必須把其他也許影響工作績效的變量控制在一定的條件下，而集中精力專

門觀測和試驗某一種變量對工作績效的影響關系。（4）分析措施的系統性。鑒于影響人

的心理與行為的原因是多方面的，因此，首先必須把每個原因都置于整個休系中去研究分

析，決不可只從個別原因和個別方向孤立地研究分析。另首先，由于新的知識又是在過去

已經有知識的基礎上發(fā)展的，還必須把有關這方面的知識從過去到目前加以系統化、條理

化。（5）所得結論的再現性。假如采用上述相似的研究程序，搜集的資料是客觀的，在

相似的可控條件下，不停反復地做相似的試驗，相似的結論就會不停再現。這就證明這個

結論是符合客觀規(guī)律的，因而也是可信的。（6）對未來的預見性。只要可以掌握符合客

觀規(guī)律的結論，就可以預測未來。正因如此，也就也許事先采用有效的措施來防止消極的

行為，引導積極行為的產生，化消極行為為積極行為。

2.2.論述組織行為學的四個環(huán)節(jié)研究過程。答：四個環(huán)節(jié)的研究過程包括：（1）觀測和

試驗。組織行為學要研究組織中人的心理和行為的規(guī)律性，首先得實地觀測和試驗，并且

如實記錄影響個體、群體和整個組織行為的原因是哪些，它們在與環(huán)境發(fā)生關系狀況下的

行為反應和工作績效的數據資料。（2）分析和評價。在搜集客觀數據資料的基礎上，進

行歸納綜合、系統分析和評價，闡明個體、群體、組織的行為和環(huán)境產生的原因及其互相

關系的結論。在這過程中要強調分析措施的系統性，最終提出研究評價的匯報。（3）預

測和推斷。運用上面系統分析和評價所得到的帶有規(guī)律性的結論進行演繹推論，就能預測

和推斷某個人、群體或組織在未來相似的環(huán)境條件下也許產生的行為反應和工作績效，從

而對他們的工作做出計劃安排。（4）檢查和驗證。按照在實行計劃安排的實踐中，來深

入檢查和驗證上面的預測與推論與否精確。假如實踐成果5預測安排不相符合，那么可以

根據在實踐中所搜集的新的數據和資料，對本來的預測和安排進行修正。

3.1.試論述一下歸因理論在管理中的應用。答：歸因理論是美國心理學家海德在有關社會

知覺和人際關系理論的基礎上發(fā)展起來的，是屬于社會。乙理學的內容。歸因論是闡明和

推論人們活動的因果關系分析的理論。人們用這種理論來解釋、預測和控制他們的環(huán)境，

以及隨這種環(huán)境而出現的行為。不一樣的歸因會直接影響人們的工作態(tài)度和積極性，進而

影響隨之而來的行為和工作績效；對過去成功或失敗的歸因，會影響未來的期望和堅持努

力的行為。歸因論所研究的基本問題有下列三個方面：（1）有關人心理活動發(fā)生的因果

關系，包括內部和外部的原因。（2）社會推論問題，即根據行為及其成果對行為者的穩(wěn)

定心理特性素質或個性差異做出合理的推論。（3）期望與預測，即從一定的過去的行為

和其成果預測在某種狀況下會產生什么行為。歸因論的根據是：良好的動機是直接推感人

們學習和工作的內在動力，是人們發(fā)動和維持其成就活動的一種心理狀態(tài)。實踐證明，歸

因原理在激發(fā)成就動力，增進堅持努力的行為等方面有重要作用。歸因理論的應用：堅持

是成就行為的重要特性，對于前一段行為的因果關系的分析結論，直接影響和決定著后來

的行為，成就的獲得有賴于對過去工作是成功或失敗的不一樣歸因?？傊?，運用歸因論原

理來增強人們的堅持性，對獲得成就行為有一定作用，尤其是對學生和科研人員的作用更

為明顯。這實際上闡明道過變化人的感覺、知覺。思想認識可以到達變化人的行為的目

的。但愿各級領導者和管理者，在對某方面活動的成功者和失敗者此后行為的引導方面，

盡量地把成功或失敗的原因歸于不穩(wěn)定性原因。

3.2.聯絡實際闡明管理者應怎樣提高員工的組織認同感和工作態(tài)度。答：組織認同感和工

作參與度這兩種工作態(tài)度的源頭不一樣，即一種是組織，一種是工作c管理者可以通過某

些力法同步改善這兩種工作態(tài)度：（1）表明他們真誠地關懷著員工的利益。管理者往往

非常繁忙，除了發(fā)明一種安全的工作環(huán)境外，幾乎無暇表明他們對員工利益的關懷。組織

認同感和參與程度均有賴于員工和組織任務間親密聯絡。假如這些任務把員工利益與挑戰(zhàn)

性的任務及參與感結合到一起，那么兩種二作態(tài)度都很也許得以改善。（2）為員工發(fā)明

實現個人目的的機會。假如員工渴望承擔更多的責任，但愿有更多的提高機會，那么有能

力的管理者可以不必緊張員工缺乏積極性了。這時該做的就是設計好員工的工作，使其更

故意義，更富于挑戰(zhàn)性。（3）改善工作，使許多員工對自己的工作有更多的自主權。成

功的管理者應當為他們提供參與決策的機會，滿足他們的規(guī)定。（4）尋找機會及時獎勵

員工。假如員工碰到問題得不到管理者的及時協助，那么很難形成有益的工作態(tài)度。

（5）同員工一起設置目的，其中包括對員工有重要意義的個人事業(yè)發(fā)展目的。管理者不

僅要闡明目的的重要性，并且必須積極提高自身管理才能。

3.3.聯絡實際闡明“控制方位論”在管理中的應用。答：控制方位論是指個人行為能否到

達某種成果靠哪方面原因控制的見解。這是一種對因果關系的理解c控制方位論的分類：

（D內因控制論它認為能否到達某種目的或成果，重要受個人主觀努力和能動性的發(fā)揮

與否所控制。（2）外因控制論，它認為能否到達某種目的或成果，重要受個人所處的客

觀環(huán)境所控制?？刂品轿徽撆c工作行為之間的關系：研究表明，內因控制論者更喜歡運用

獲得工作成就的工作場所。他們充斥自信，能發(fā)揮主觀能動性，相信績效靠的是自己的技

能而不是運氣。內因控制論者會比外因控制論者體現得更積極、更杰出。內因控制論者在

做決定之前會盡量搜集有關信息。在工作中碰到疑問時，內因控制論者也會比外因控制論

者更快更積極地采用行動。員工受到挫折后，外因控制論影響其情緒波動。外因控制論者

更輕易失去自信、沮喪，對同事產生敵對情緒，尤其是對上級，由于上級常常給他們施加

工作壓力。內因控制論者更值得信任，并且更輕易忘掉工作中的失敗。此外，他們喜歡民

土的領導，對組織試圖影響他們思想和行為的意圖十分敏感?？刂品轿徽撛诠芾碇械囊?/p>

義：當內因控制論者得知獎賞是以良好的技能和工作績效為基礎時，他們會愈加努力。這

種管理信念會鼓勵所有員工向內在主觀努力發(fā)展，其中包括那些贊成外因控制論的員工，

當他們看到同事由于鉆研新技術和獲得更大成績而受到獎勵時，他們也許會受到同樣的鼓

勵。為了到達這種效果而制定的多種機制應在全企業(yè)廣泛宣傳。此外，以技能為本的酬勞

的數額對發(fā)展員工工作中的“內因控制”十分重要。技能為本酬勞制（給知識以酬勞）意

味著員工增長的工資中的一部分是來自其鉆研與工作有關的新技術。此類制度能使員工更

傾向于內因控制，使他們清晰地認識到工作績效與所受獎賞的內在關系。研究成果還強調

參與對于鼓勵個人發(fā)展的重要件。管理者應當掌握員工的參與程度，尤其是當員工技術的

發(fā)展是管理決策中關鍵的原因時。我們懂得內因控制論者樂意參與影響到他們自己的決

策，這意味著當決策實行需要員工的支持或影響到個人的時候，管理者應當鼓勵員工參與

決策。此外，參與能使員工明確自己的責任。既然內因控制論者但愿自己的付出得到對應

的回報，那么管理者可以讓他們參與決策來滿足他們的愿望?？刂品轿徽撍坪跖c企業(yè)家行

為及其所冒風險也有關系。研究者已經發(fā)現內因控制論者比外因控制論者更輕易適應變

革，并且在對目前條件不滿意的時候更輕易轉向新的行業(yè)。以上論證闡明了：內因控制論

者看重按績效行賞，這對管理有重要意義。假如他們相信良好的工作績效會得到應得的獎

勵，那么也會堅信自己的努力會帶來工作上的成功。企業(yè)的酬勞制度應當能加強員工這種

信念。假如這樣，員工會在工作中更傾向于內因控制。這對企業(yè)來說是十分理想的，由于

種什么樣的氣氛，對人們發(fā)明性行為的發(fā)揮和克制影響極大。②要有全力支持創(chuàng)新的領

導。要開發(fā)一種企業(yè)、單位、部門或它們之中某個人的發(fā)明力，要順利地開展多種發(fā)明活

動，首先規(guī)定他們的領導者是富于發(fā)明精神的。③要有友好的人際關系。友好的人際關系

有助于充足發(fā)揮人的發(fā)明性。④要有合理的群體構造。所謂群體構造指的是群體組員的構

成成分，從不一樣角度上加以劃分，如年齡構造、知識構造、能力構造、專業(yè)構造、性格

構造等。群體構造與否合理，人員搭配與否得當，對群體的工作效率和發(fā)明性的發(fā)揮影響

極大。⑤要有良好的信息溝通。情報、信息是一種重要的資源。信息溝通是組織管理工作

的基礎，也是發(fā)明性行為產生的源泉。⑥要有相對分權和彈性的組織構造。組織構造有高

度集權的組織構造與相對分權的組織構造之分。而高度集權的組織構造會阻礙發(fā)明與創(chuàng)新

的活動。所謂彈性的組織構造，也就是說組織構造的框架并不是固定不變的，而是跟隨客

觀環(huán)境的變化而有所變化的。這樣的組織構造就可以增進創(chuàng)新活動。（4）任何發(fā)明性行

為的產生均需要有安定的社會環(huán)境，由于只有安定的社會環(huán)境才能使人們產生發(fā)明的心理

安全感、情緒的安定、注意力的集中。同步社會的需要對人的發(fā)明力產生巨大影響。為發(fā)

明性行為的發(fā)揮應提供的重要社會環(huán)境，在此尤其強調六個方面：①能容許人們自由選擇

工作單位和工作職業(yè)，也就是說容許人才自由流動。②全社會應當有“百花齊放、百家爭

鳴”的學術民主空氣。③實行財稅扶持政策，各級財政部門要加大對創(chuàng)新活動投人的力

度。④完善科技人員管理制度，鼓勵轉化創(chuàng)新成果。⑤對的評價創(chuàng)新成果和進行獎勵。⑥

加強對知識產權的管理和保護。

5.1.聯絡實際分析目前升展事業(yè)生涯設計與開發(fā)的意義與作用答：研究事業(yè)生涯的設計與

開發(fā)，對個人對組織甚至對整個社會，都具有極為重要的意義。（1）有助于個人明確人

生未來的奮斗目的，是增進事業(yè)成功的基礎。一種人的事業(yè)究竟應向哪個方面發(fā)展，可以

通過制定事業(yè)生涯的計劃明確起來。歷史上有諸多人事業(yè)失敗，并不是他們沒有足夠的知

識和才能，而重要失敗在他們沒有設計和獲得最適于他們發(fā)展成長的事業(yè)生涯目的與發(fā)展

機會。因此，可以說，職業(yè)設計是事業(yè)成功的基礎。（2）可使組織減少人才流失。從組

織的角度看，事業(yè)生涯計劃可以減少人才流動率，從而減少人才流動帶來的損失。假如組

織可以協助員工制定事業(yè)生涯計劃，那么這些計劃更有也許與組織的目的協調起來，并且

職工辭職的也許性就會減小。（3）為各級各類組織識別、選拔和使用人才提供了科學根

據。有效的職業(yè)設計有助于本人和組織更好地理解每個人的實力和專業(yè)技術水平。對個人

來說，應有自知之明，不僅要知己之所長，還要知己之短。在制定事業(yè)生涯的設計與開發(fā)

的計劃時，能揚長避短，就可以選擇合適的職業(yè)和職務。（4）能增進組織和個人之間的

互相理解和合作。個人的事業(yè)生涯計劃可以使組織更清晰地理解個人的事業(yè)目的、志向、

愛好、能力等方面的內容，因此能更有效地指導協助職工制定或修正事業(yè)目的，進而監(jiān)督

和引導他們實現其目的。（5）有助于組織和本人有針對性地制定培訓和開發(fā)計劃。通過

考察職工事業(yè)計劃的狀況，組織可以較全面地理解到有關職工的信息，如事業(yè)目的、愛

好、能力特點等。根據職工的事業(yè)目的、爰好、能力、知識技能現實狀況，組織更便于設

計和執(zhí)行合理的培訓計劃，以提高職工的專業(yè)知識水平和技能，協助他們實現事業(yè)目的。

員工本人針對事業(yè)生涯設計的目的，有目的地進行有關的專業(yè)技術、知識。能力的開發(fā)性

培訓活動，開發(fā)其潛能，更好地實現事業(yè)奮斗的目的。（6）有助于人盡其才，才盡其

用，揚長避短，發(fā)揮人力資源的最佳效益。

5.2.聯絡實際，談談在實行事業(yè)生涯設計與開發(fā)中應注意的問題。答：怎樣做好事業(yè)生涯

的設計和開發(fā)工作，有諸多應注意的問題：G）制定事業(yè)生涯計劃要留有余地，執(zhí)行過

程要有靈活性。一種人畢生的時間和事業(yè)是十分寶貴的，必須有效安排。制定事業(yè)生涯的

計劃就是到達這一目的的最佳措施。在制定事業(yè)生涯中要留有余地，事業(yè)的目的和方案可

有高、中、低三種。在詳細實行過程中，就也許根據當時的環(huán)境和提供的機會靈活選擇。

制定事業(yè)生涯的設計和開發(fā)規(guī)劃的目的，是組織給職工個人發(fā)明恰當配合的機會。當你著

手設計未來的時候，你應當考慮給自己留下某些選擇的余地，尤其是當你目前對未來的打

算并不很有把握的時候，這樣做尤為重要。（2）在實行事業(yè)生涯的設計與開發(fā)中，要予

以職工擇業(yè)的權利和自由。作為組織和整個社會環(huán)境就應當予以職工個人選擇自己真正想

做的又是職工能做得更好的事業(yè)的權利，容許自由擇業(yè)。所謂擇業(yè)權，就是職工自主選擇

職業(yè)、工種和單位的權利，其中包括兩方面的含義：一是勞動者在求職前，可對將要去工

作的地區(qū)、部門、單位及詳細的職業(yè)和職務進行自主選擇。另首先，已經在某處工作的勞

動者，還具有調離、辭職、重新擇業(yè)的權利。（3）為實行事業(yè)生涯的設計與開發(fā)工作，

還必須為所有組員提供平等就業(yè)和就職的機會。此類問題，只有通過公開招聘、平等競

爭、合理考核來處理。（4）廣泛開展心理測定與職業(yè)征詢，做好雙向選擇。（5）兩種生

涯的結合（雙事業(yè)生涯的配合）。伴隨社會進步，夫妻雙方全力追求事業(yè)成就的家庭日益

增多。這兩種生涯互相結合的必要性，也使組織上在考慮職工事業(yè)生涯的設計和開發(fā)時更

為復雜。工作轉換為組織把兩種生涯結合起來提供了機會。一種組織在聘任工作人員的過

程中，對實現夫婦雙方的事業(yè)生涯計劃具有較多的控制權。夫婦倆的任?方事業(yè)生涯的變

動，往往都導致另一方工作的變動。兩種生涯結合也闡明組織招收新組員時，必須為想要

受聘的夫妻的另一方找到合適的工作?？傊?，事業(yè)生涯的設計與汗發(fā)，實際是為個人選擇

未來，而要選好未來，必須個人與組織的需要相結合。只有這樣，才能做好人與工作的最

佳配合。也只有最佳配合，個人事業(yè)上才能獲取更大成就，組織的工作績效也才能大大提

局0

6.1.聯絡實際分析群體凝聚力對群體生產率的影響。答：研究表明，一般來說，凝聚力高

的群體比凝聚力低的群體更有效，但凝聚力與群體效率的關系比較復雜，我們不能簡樸地

說凝聚力高就好。首先，凝聚力高既是高生產率的起因，又是其成果。另一方面，兩者的

關系受群體績效規(guī)范的影響。群體凝聚力與群體生產率是互相影響的。群體組員之間的友

好關系有助于減少緊張情緒，提供一種順利實現群體目的的良好環(huán)境。但正如我們前面所

指出的，順利地實現群體目的，以及群體組員作為成功群體的一分子的感覺，有助于提高

群體組員對群體的忠誠感。更重要的是，凝聚力與群體生產率的關系取決于群體的績效規(guī)

范。群體的凝聚力越強，群體組員就越輕易追隨其目的。假如群體的績效規(guī)范比較高那么

凝聚力高的群體就比凝聚力低的群體生產率高。但假如一種群體的凝聚力很高，績效規(guī)范

卻很低；群體生產率一般比較低。假如群體凝聚力低，但績效規(guī)范高，群體生產率比較

高，不過比不L凝聚力和績效規(guī)范都高的群體。假如凝聚力和績效規(guī)范都低，群體生產率

肯定低于一般水平。

6.2.詳細分析群體組員資源的兩個重要性變量是怎樣影響群體行為的。答：一種群體也許

到達的績效水平在很大程度上取決于群體組員個人給群體帶來的資源。其中，引起人們最

大關注的變量是：個人能力和性格特點。（1）能力。我們可以通過評價個體組員與工作

有關的能力和智力水平來部分地預測群體的績效。對于群體組員的能力與群體績效，可以

做出這樣的推斷：首先，事實證明，一種人假如擁有對于完畢工作任務至關重要的能力，

這個人更樂意參與群體活動，一般來說奉獻也更多，成為群體領導的也許性也比較大，假

如群體可以有效地。運用他們的能力，他們的滿意度會更高。另一方面，群體組員的智力

和與工作任務有關的能力都與群體績效有關，但有關度不高，這闡明，其他原因，例如群

體的規(guī)模，所從事的工作任務類型，群體領導的行為方式，群體內部的沖突水平，都對群

體績效具有一定的影響。（2）性格特點。大量研究探討了性格特質與群體態(tài)度和群體行

為之間的關系。一般的結論是，具有積極意義的性格特質對群體生產率、群體士氣和群體

凝聚力有積極的影響，這些性格特質重要包括：善于社交、自我依賴、獨立性強。相反，

那些具有消極意義的特質，如獨斷、統治欲強、反老式性等，對群體生產率、群體士氣、

群體凝聚力有消極影響。這些性格特質通過影響群體組員在群體內部的互相作用方式，而

影響到群體的績效。理解群體組員某首先的性格特點不一定能很好地預測群體行為。任何

單一的性格特點的影響力都是很小的，不過，把性格特點放到一起來考察，對群體行為的

影響就有重要意義了。

7.1.聯絡實際談談怎樣做到有效傾聽。

7.2.對比個體決策，分析群體決策的利弊。

7.3.分析四種群體決策技術的有效性及合用條件。

8.1.影響合作與競爭的原因。

9.1.試述處理沖突的方略有哪些？怎樣在管理過程中加以應用？

9.2.試述群體間互動行為的產生過程。

7.1.聯絡實際談談怎樣做到有效傾聽。答：下面的八種行為與有效的傾聽技能有關。假如

但愿提高自己的傾聽技能，請把這些行為作為行動指南：（1）使用目光接觸。當你在說

話時對方卻不看你，你的感覺怎樣？大多數人將其解釋為冷漠或不感愛好。你用耳朵傾

聽，他人卻通過觀測你的眼睛判斷你與否在傾聽。（2）展現贊許性的點頭和恰當的面部

表情。有效的傾聽者會對所聽到的信息體現出愛好。贊許性的點頭、恰當的面部表情，與

積極的目光接觸相配合，向說話人表明你在認真傾聽。（3）防止分心的舉動或手勢。體

現出感愛好的另一做法是防止那些表明思想走神的舉動。注意不要進行下面此類活動：看

表，心不在焉地翻閱文獻，拿著筆亂寫亂劃等。（4）提問。批判性的傾聽者會分析自己

所聽到的內容，并提出問題。這一行為保證了理解和精確，并使說者懂得你在傾聽。

（5）復述。復述指用自己的話重述說話者所說的內容。首先，它是核查你與否認真傾聽

的最佳監(jiān)控手段。另一方面，它是精確性的控制機制。（6）防止中間打斷說話者。在你

做出反應之前先讓說話者講完自己的想法。在他人說話時不要去猜測他的想法，當他說完

時你就會懂得了。（7）不要多說。大多數人樂于暢談自己的想法而不是聆聽他人所說。

諸多人之因此傾聽僅僅由于這是能讓他人聽自己說話的必要付出Z盡管說也許更有樂趣而

沉默使人不舒適，但我們不也許同步做到聽和說。一種好聽眾懂得這個道理并且不會多

說。（8）使聽者與說者的角色順利轉換。大多數工作情境中，聽者與說者的角色在不停

轉換。有效的傾聽者可以使說者到聽者以及聽者再回到說者的角色轉換十分流暢。從傾聽

的角度而言，這意味著全神貫注于說者所體現的內容，雖然有機會也不去想自己接下來要

說的話。

7.2.對比個體決策，分析群體決策的利弊。答：（1）群體決策的長處：群體決策和個體

決策各有優(yōu)勢，但都不是可以合用于任何環(huán)境的。與個體決策相比，群體決策有下面某些

重要的長處：①更完全的信息和知識。通過綜合多種個體的資源，我們可以在決策過程中

投入更多的信息。②增長觀點的多樣性。除了更多的投入以外，群體可以給決策過程帶來

異質性。這就為多種措施和多種方案的討論提供了機會。③提高了決策的可接受性。許多

決策在做出之前的畫面由于不為人們接受而告夭折。不過，假如那些會受到決策影響的人

和未來要執(zhí)行決策的人可以參與到決策過程中去，他們就更樂意接受決策，并鼓勵他人也

接受決策。這樣，決策就可以獲得更多支持，執(zhí)行決策的員工的滿意度也會提高。④增長

合法性。群體決策過程與民主理想是一致的，因此，被認為比個人決策更合乎法律規(guī)定。

假如個人決策者在進行決策之前沒有征求其他人的意見，決策者也許會被當作是獨斷專

行。（2）群體決策的缺陷：①揮霍時間。組織一種群體需要時間。群體產生之后，群體

組員之間的互相任用往往是低效率的，這樣，群體決策所用的時間與個人決策所用時間相

比，就要多某些，從而就限制了管理人員在必要時做出迅速反應的能力。③從眾壓力。在

前面我們已經指出過，群體中存在社會壓力。群體組員但愿被群體接受和重視的愿望也許

會導致不一樣意見被壓制，在決策時使群體組員都追求觀點的統一。③少數人控制。群體

討論也許會被一兩個人所控制，假如這種控制是由低水平的組員所致，群體的運行效率就

會受到不利影響。④責任不清。群體組員對于決策成果共同承擔責任，但誰對最終的成果

負責呢？對于個人決策，責任者是很明確的。對于群體決策，任何一種組員的負責都會減

少。（3）效果與效率：群休決策和個休決策的優(yōu)劣，這取決于衡量決策效果的原則。就

精確性而言，群體決策更精確。證據表明，群體決策比個人決策質量更優(yōu)。但就速度而

言，個體決策優(yōu)勢更大。假如你認為發(fā)明性最重要，那么群體決策比個人決策更有效。假

如衡量的原則是最終方案的可接受性，那么還是群體決策好。但考察決策效果不能不考慮

決策效率。就效率這一點來說，群體決策總是劣于個體決策。因此，在決定與否采用群體

決策形式時，應權衡一下群體決策在決策效果k的優(yōu)勢能否超過它在效率上的損失。

7.3.分析四種群體決策技術的有效性及合用條件。答；群體決策技術重要有下面四種：

（1）腦力激蕩法。腦力激蕩法也叫頭腦風暴法，意思是克服互動群體中產生的阻礙發(fā)明

性方案形成的從眾壓力。其措施是，運用產生觀念的過程，發(fā)明一種進行決策的程序，在

這個程序中，群體組員只管暢所欲言，不許他人對這些觀念加以評論。但腦力激蕩法只是

發(fā)明觀念的一種程序。下面三種技術可以提供更輕易到達最終方案的措施。（2）命名小

組技術。命名小組技術是指在決策過程中對群體組員的討論或人際溝通加以限制，這就是

“命名”一詞的含義。像召開老式會議同樣，群體組員都出席會議，但群體組員首先進行

個體決策。命名小組法的重要長處是，容許群體組員正式地聚在一起，又不像互動群體那

樣限制個體的思維。（3）德爾斐技術。一種更為復雜，更費時間的措施是德爾斐技術。

除了不需要群體組員會面這一點之外，它與命名小組法相似。實際上，德爾斐技術歷來不

讓群體組員面對面地聚在一起。就像命名小組技術同樣，德爾斐技術可以保證群體組員免

于他人的不利影響。由于德爾斐技術不需要群體組員互相會面，它可以使地理位置分散的

群體組員參與到一種決策中。當然，德爾斐技術也有其局限性。由于這種措施要占用大量

時間，假如需要迅速做出決策，它就不合用了。此外，這種措施問題的方案。由于群體組

員之間熱烈的互相作用而激發(fā)創(chuàng)見的狀況，使用德爾斐法的時候，是不會出現的。（4）

電子會議。近來的一種群體決策措施是命名小組法與復雜的計算機技術的混合。我們稱之

為電子會議技術。電子會議技術的重要優(yōu)勢是：匿名、可靠、迅速。與會者可以采用匿名

形式把自己想體現的任何想法體現出來。參與者一旦把自己的想法輸入鍵盤，所有的人都

可以在屏幕上看到。與會者可以真實地體現自己的真實態(tài)度，而不用緊張受到懲罰。并且

這種決策措施迅速，由于沒有閑聊，討論不會離開主題，大家在同一時間可以互不阻礙地

互相“交談”，而不會打斷他人。專家們認為，電子會議技術比老式的面對面的會議快

55%。但這種措施也有缺陷。那些打字速度快的人，與口才好但打字速度慢的人相比，可

以更好地體現自己的觀點；想出最佳提議的人也得不到應有的獎勵；并且這樣做得到的信

息也不如面對面的溝通所能得到的信息豐富。

8.1.影響合作與競爭的原因。答：影響合作與競爭的原因有：（1）動機。一種人在需

要、動機方面的特點對他的行為方式的選擇與確定起著決定性的作用。成就需要強、成就

動機高的人，時時到處要與他人進行比較，要超過他人，這種人在工作中往往體現出更強

的競爭傾向。而交往需要強、交往動機高的人則輕易與他人相處，更傾向于體現出合作行

為。（2）威脅。威脅是對將要做出對對方不利的事情的一種言語表述，是迫使對方答應

自己規(guī)定或進行合作的一種手段。威脅是人們在生活和工作中常常使用的手段，對于處理

沖突、到達合作，確實有一定的效果。不過，威脅達不到目的，反而導致沖突升級的現象

也時有發(fā)生。實際上，雙方都沒有威脅手段，一方擁有威脅手段時實現合作的也許性更大

2一方擁有威脅手段比雙方都擁有威脅手段時，更輕易實現“合作”。（3）信息溝通。

交往雙方互相之間的信息交流和溝通，有助于雙方的互相理解和認識，對于對的理解對方

的意圖會有增進作用。雙方各自闡明自己的意圖和目的，積極解釋自己的動機，就可以減

少對方做出錯誤判斷的機會，增長互相信任。相反，假如交往的雙方各自隱瞞自己的意

圖，不進行溝通，就難以防止胡亂猜疑，從而導致誤解。信息的溝通和交流，是增長合作

的有效途徑。對于組織管理來講，為了增長合作行為，上下級之間的溝通尤其重要。由于

管理者與被管理者本來就是一對矛盾，雙方各自站在自己的立場上看問題，輕易形成偏見

和誤解。這時候，假如管理者可以積極與下屬和員工進行溝通，可以在很大程度上減少沖

突的本源，增進合作的行為。（4）個性特性。一種人的個性特性，對于他對他人采用行

為的方式具有決定性的作用。其中性格和能力的影響最為明顯。在性格方面，好勝的人傾

向于在多種活動中與他人競爭，富有自制力的人輕易與他人合作，多疑的人難以與他人合

作，自信的人更輕易與人合作。（5）組織文化。組織氣氛和文化是影響合作與競爭的重

要原因。假如一種人組織鼓勵組員之間互相競爭，以個體的業(yè)績作為評價組員的惟一指

標，則組員之間就也許展開劇烈的競爭。相反，假如組織制度鼓勵團體業(yè)績，則更輕易導

致合作行為。組織內部信息暢通、溝通及時，就可以防止諸多人不利的誤解和偏見，更輕

易誘發(fā)合作行為；反之，假如組織內部溝通不暢，信息閉塞，互相之間不理解，就也許導

致更多的競爭。

9.1.試述處理沖突的方略有哪些？怎樣在管理過程中加以應用？答：處理沖突的方略有：

（1）運用競爭。競爭方略也叫強制方略，這是一種不合作的方式，通過競爭，必然為了

一部分人的利益而犧牲另一部分人的利益。但在下列狀況下，這種方略是有效的：①當迅

速堅決的活動極其重要時（在緊急狀況下）；②當你需要實行一項不受人歡迎的重大措施

時（縮減開支，強調一項不受人歡迎的規(guī)章制度，懲罰）；③當該問題對組織福利極為重

要，而你又懂得自己是對的的；④為了對付那些從非競爭性行為中受益的人。（2）運用

合作。合作方略是比較開誠布公的方略，可以使沖突雙方的利益都得到滿足。在下列條例

下可以使用這種方略：①當你發(fā)現兩個方面都十分重要并且不能進行妥協或折衷時Z②當

你的目的是為了學習時；③當你需要融合不一樣人的不一樣觀點時；④當你需要把各方意

見合并到一起而到達承諾時。（3）運用回避。嚴格地講，回避是一種消極的方略，既不

合作也不競爭，對自己和他人的利益都缺乏愛好。合用于下列狀況：①當問題微局限性

道，或尚有更緊迫、更重要的問題需要處理時；③當你認識到不也許滿足你的規(guī)定和關懷

時Z③當問題處理后帶來的潛在破壞性將超過它能獲得的利益時；④當搜集信息比立即決

策更重要時；⑤當其他人能更有效地處理沖突時；③當這一問題與其他問題無關或是其他

問題的導火索時。（4）運用遷就。遷就方略重要是一油合作的傾向，以犧牲自己的利益

為代價去滿足他人的利益。雖然聽起來讓人不樂意接受，但在下列條件下遷就方略不失為

一種有效的方略：①當你發(fā)現自己是錯的，但愿聆聽、學習一種更好的觀點，并能體現出

自己的通情達理時；②當該問題對他人比對你更重要，并可以滿足他人和維持企業(yè)時；③

為了對后來的事情建立社會信任時Z④當他人勝過你時，導致的損失最小時；⑤當融洽與

穩(wěn)定至關重要時；⑥當你容許下屬從錯誤中得到學習從而發(fā)展時。（5）運用折衷。合作

和競爭都取一處中間狀態(tài)，尋找一種權宜的可接受的措施，在這一措施中，雙方都做出一

定程度的讓步。合用于下列狀況：①當目的十分重要，但不值得采用更為自我肯定的做法

導致潛在的破壞性時；②當對手擁有同等的權力能為共同的目的做出承諾時；③當為了對

一種復雜問題到達臨時的和解時；④當時間十分緊迫需要采用一種權宜之計時；⑤這可以

作為合作或競爭都不成功時的備用方案運用。

9.2.試述群體間互動行為的產生過程。答：群體間互動行為集中反應出組織中群體與群體

之間互相作用的行為特點。所謂群體間互動，是指發(fā)生在不一樣工作群體之間的互相影響

和互相作用。群體互動是以某種群體關系為基礎的，它是連接兩個不一樣組織群體的橋

梁。群體間互動的效果和質量會明顯影響到一方甚至雙方的群體工作績效以及組員的工作

滿意度。當我們討論群體間互動行為時，至少波及兩個以上群體間的互相作用。群體與群

體之間的關系既可以是同一種組織中的，也也許是與此外組織中的群體發(fā)生聯絡。因此，

群體之間的關系既有橫向的聯絡，也有縱向的聯絡；既有組織內部的聯絡，也有組織外部

的聯絡。群體間行為如同群體內部行為同樣，當它們置于組織環(huán)境的互相聯絡時，需要保

持、維護和加強群體在組織中的地位、權力和利益分派，參與對組織資源的占有。同步，

由于組織的業(yè)務流程和工作需要，各群體間必然存在客觀的依從關系。因此，群體與群體

之間的行為聯絡是必然的，群體間的互動行為就是在這種聯絡中產生的。群體間互動行為

重要體現為兩種方式：建設性的和破壞性的?；蛘哒f，互動行為的成果具有積極和消極兩

種狀況。當群體之間呈合作狀況時，群體互動就體現為建設性的；當群體之間彼此面臨利

益沖突時，就會產生破壞性的互動。

10.1.論述領導權利的分派和運用。

10.2.分析領導威信的特點和作用，闡明提高領導威信的措施。

11.1.論述領導生命周期論的內容以及作用。

11.2.試論述領導有效性的評價。

12.1.分析領導決策的客觀根據有哪些？

12.2.論述決策對于領導有效性的意義。

10.1.論述領導權利的分派和運用。答：領導權力的分派，是指領導權力分派的形式和措

施。一般來說，有兩種基本的分派方式：（1）確定等級層次，然后按等級層級進行分派

的構造權力月式；（2）劃分專業(yè)、部門，然后按其特殊規(guī)定進行分派的功能權力分派方

式。領導權的分派應堅持如下原則：（1）職權一致、責權對等原則；（2）層次分明、權

責明確原則；（3）分派適度、系統優(yōu)化原則；（4）因事設人、量才授權原則。領導權分

派在領導活動中具有現實意義：（1）是實既有效領導的重要手段；（2）有助于提高領導

者的權威；（3）體現領導者的用人藝術。對的使用權力，對組織目的的實現具有尤其重

要的現實意義。（1）對的運用權力性影響力。運使用方法定權力要做到：一是審慎用

權。二是善于授權。（2）對的運用非權力性影響力。對被領導者來說，權力性影響力和

非權力性影響力的分離，只能起到獎賞和強制的作用，多種非權力性影響力更能激發(fā)下屬

工作的自覺性。

10.2.分析領導威信的特點和作用，闡明提高領導威信的措施答：威信是領導在被領導者

心目中的威望和信譽。它體現為被領導者對領導者的尊重、信賴、欽佩、崇拜和心甘情愿

的服從、追隨、仿效的精神感召力。領導威信的特點是：（1）內在性。威信所帶來的精

神感召力來自領導者自身的原因。（2）持久性。威信由于不具有命令與服從關系，其效

果往往明顯而持久。領導威信的作用有：（1）決定領導者影響力的強弱。（2）提高領導

效能的重要條件。（3）有助于推進組織改革。（4）有助于融洽領導者與被領導者的關

系。（5）有助于吸引人才。提高領導威信的措施是：權威一威信十權力，但威信與權力

之間的關系是比較復雜的。威信可以提高一種領導者的權威，有助于提高其權力的使用效

率。不過，有權力并不能闡明一種領導者有威信。威信的形成重要不取決于職位權力的影

響力，而在很大程度上依賴于形成非權力性影響力中的諸要素：品格、感情、知識、能力

等。因此，可以通過提高領導者品質中的這些原因建立領導者的威信。這是由于：（1）

優(yōu)秀品質是領導者建立威信的第一要素。（2）淵博的知識和專業(yè)專長是領導者建立威信

的基礎。（3）工作績效。（4）以身作則。領導作為下屬的楷模，具有行為示范性。

11.1.論述領導生命周期論的內容以及作用。答：領導生命周期理論，也叫領導行為的權

變理論。特點是，在管理方格論的理論基礎上，又增長了被領導者的工作成熟度這一權變

原因。它認為，工作中的群體組員在大多數狀況下展現出逐漸成熟的變化。伴隨被領導群

體或個體成熟度的提高，領導的行為方式對應地做合適的移動性變化。領導的行為方式被

按照關懷工作和關懷人這兩個維度劃分為四大類型。指令型領導。此象限被領導群體或個

人的工作成熟度較低，需要領導予以較多的工作領導，合適的領導方式是以工作為導向。

說服式領導：被領導群體或個人在某些方面體現出較高的成熟度，合適的領導方向是工作

導向和人際關系并重。參與式領導：群體組員已經體現出相稱程度的工作成熟度，合適的

領導方式是較高的人際關系導向和較低的工作導向。授權式領導。被領導者群體和個體的

工作成熟度已發(fā)展到高層次水平，逐漸把兩種導向行為都減少到適度的水平是有效的領導

方式。伴隨被領導者從不成熟到比較成熟、中等成熟、高度成熟的過程，領導者隨之調

整、變換合適的領導方式，最終到達理想的參與式管理，完畢了領導生命周期的基本循

環(huán)，進人更高的層次。領導生命周期理論強調被領導者的特點對有效領導行為方式選擇的

影響，因此，在應用中，領導者應根據被領導者的成熟度的變化來選擇領導方式。伴隨被

領導者由不成熟逐漸走向成熟，領導者應隨之變化來調整和變化領導方式，沿著領導生命

周期理論中領導方式變化的軌跡運行，以提高管理績效水平。

11.2.試論述領導有效性的評價。答：領導類型權變理論、領導途徑一目的理論和領導生

命周期論研究的側重方面雖然有所不一樣，但都一致認為：在管理中沒有最佳的領導方

式，只有權變原因決定最合適的領導方式，代表了現代領導權變理論的關鍵思想。因此，

領導有效的評價也要著重考慮到權變的思想。G）領導的評價體系。①領導有效性評價

的理論根據。A.權變理論是領導有效性評價的關鍵。任何一種權變理論都告訴我們，離

開了領導的權變原因討論領導的有效性是沒故意義的。B.從領導的素質理論出發(fā)，對領

導的能力，個性特性和基本素質進行評價。C.應用領導行為理論對領導的類型、方式進

行評價。現代管理強調領導的行為對組織、群體和個體的影響。領導的行為特性在某種意

義上可以闡明其管理的特性，并影響到整個組織的管理。②評價的重要方面：A,領導的

工作績效評價。領導的工作績效不單是指其工作的數量和質量，還包括領導對下屬的培訓

和對員工需求的把握，員工對工作的滿意等方面內容。B。領導功能的組織評價。重要關

懷的是領導作為個人在組織中的成長和發(fā)展評價。領導協助組織到達目的以及在組織中的

作用評價、領導的工作目的評價等問題。（2）影響領導效能的原因。領導有效性評價往

往集中在與領導有關的工作績效評價，因此，人們習慣于從領導身上尋找失敗或成功的原

因。實際上，影響領導效能的原因是多方面的，歸類如下：①領導者自身的原因：領導者

的基本素質、能力和知識水平；領導者的行為方式工作類型；領導者的權力基礎；領導群

體的特性、年齡構造和構成。②被領導者方面的原因：被領導者的素質、工作技能水平、

群體或組織的構成和規(guī)模；群體和組織的歷史狀況、運行知識；組織組員的動機、需求和

期望水平；組員的一般心理狀況，個性原因。③領導環(huán)境方面的原因：組織與周圍的組

織。環(huán)境之間的關系；組織或群體的人際關系、工作關系；組織、群體、個人和領導之間

的合作程度；管理和決策系統的執(zhí)行狀況；組織的鼓勵系統和領導的鼓勵水平；組織的構

造、設汁、變革和發(fā)展狀況。領導的有效性評價決不是一件簡樸的事情，它是由一系列有

關原因決定的，單純從任何一種方面去評價領導的有效性，或思索領導的工作效能都是不

全面的。

12.1.分析領導決策的客觀根據有哪些？答：決策的客觀根據就是對影響有效決策的主客

觀原因進行分析，從客觀實際出發(fā)，明確決策問題的背景。領導者在決策過程中必須了處

理策對象有哪些特點和規(guī)律、發(fā)展前景怎樣、社會與否需要，以及現行政策法律所容許的

范圍等。（1）對決策對象自身特點和規(guī)律的研究。對決策對象自身的特點和規(guī)律進行充

足研究，是領導決策有效性的重要內容。①決策對象的特定性。決策對象的特定性可從兩

個方面來考察：決策對象自身的固有屬性和決策目的之間的有關性。②決策對象的運動規(guī)

律。決策對象的運動規(guī)律是伴隨時間的推移和空間的拓展而出現的規(guī)律性變化。它包括兩

個方面：一是決策對象的相對靜止狀態(tài)，二是決策對象的動態(tài)變化狀態(tài)。（2）對未來發(fā)

展趨勢的研究。社會發(fā)展趨勢對領導者的決策具有重大影響。領導者制定決策不僅要防備

也許發(fā)生的變化，更要運用也許發(fā)生的變化。決策是對具有許多不確定原因影響的未來行

為進行事先的安排。決策所處理的也許性的問題，是未來的事情。預測的關鍵任務就是將

未來的不確定原因的變化趨勢用概率方式加以確定，以構成決策的前提假設。（3）對社

會發(fā)展的研究。決策要充足考慮社會發(fā)展的需要，以需要為出發(fā)點和根據有效的決策應建

立在客觀的社會需要之上。從宏觀上講，任何一種組織要生存和發(fā)展，就要順應社會發(fā)展

時尚和趨勢。從微觀上講，領導的決策要考慮與否有助于組織的生存和發(fā)展。（4）決策

要符合政策和法律規(guī)范?，F行國家政策和法律是領導進行決策的重要的外部環(huán)境，它們構

成決策的約束條件。政策是最廣泛的持續(xù)計劃，是組織行為的一般指南。它一般為組織此

后的計劃活動確定出大前提和限制條件。現代社會中任何組織的決策活動都要受到法律的

制約。法律對決策的影響體現為：①法律是領導者進行決策的外部先決條件。②立法給決

策范圍帶來了外部限制。③在法律容許的范圍內，企業(yè)可以在許多可行性中進行選擇。

12.2.論述決策對于領導有效性的意義。答：決策與領導的關系十分親密，這是由于：

（1）決策是領導過程中最重要的職能。決策貫穿于整個領導過程，領導活動的一切方面

和一切環(huán)節(jié)都離不開決策。可以說，領導過程與否有效取決于決策的對的性。（2）領導

者權力的實現要依賴于領導者制定決策。決策作為一種領導活動，普遍存在于組織生產經

營管理的各個方面和整個過程。決策的對的性是領導者獲得成功的關鍵所在。領導者要行

使權力，必須首先制定和選擇目的，然后選擇合適的措施和手段來實現目的，這正是領導

者決策的內容。（3）科學決策是提高領導效能的主線措施。決策的科學化程度直接決定

著領導的效能和組織的未來發(fā)展。現代管理的大量事實表明，決策對的會帶來比很好的效

益。相反，則會導致難以估計的損失。因此，領導者只有通過科學決策以免戰(zhàn)略決策失

誤，是領導行為有效性的重要保證。（4）決策是競爭形勢的需要。當今世界，科學技術

發(fā)展日新月異，市場風云不停變化，國際競爭日趨劇烈，任何一種組織要在劇烈的市場競

爭中獲得生存和發(fā)展，必須迅速對的地做出反應和決策。（5）決策決定著組織運行的方

向。在組織運行的所有方面都包括著這樣或者那樣的決策過程，實際上正是決策形成了所

有領導活動的基礎c決策之因此必要，是由于在組織運行過程，有著許多的變化：這也許

是外部變化，它們是由政府政策、立法、技術或競爭所導致的；也有也許是內部變化，起

因于新的目的，不一樣的管理構造，或者是此前的外部原因所產生的間接影響。由于這些

原因的存在，組織必須并且常常要做出對應的決策，以保證組織沿著目的方向運行。

13.1.為何說鼓勵是管理人員最基本最重要的職能。

14.1.試比較分析四種內容鼓勵理論。

14.2.行為改造性理論與內容型、過程型有何不一樣？它側重研究什么問題？

15.1.“7S”模型對我國建立和健全鼓勵機制的啟示。

15.2.試分析海爾OEC模式的內容與理論基礎。

13.1.為何說鼓勵是管理人員最基本最重要的職能。答：作為一名優(yōu)秀的管理人員，他不

僅要懂得人們行為的心理過程，因而能對員工的多種行為體現，做出合乎情理，合乎邏輯

的解釋。更為重要的是，他應當洞察員工的需要，優(yōu)化他們的動機，強化目的的刺激作

用，把員工的個人目的與企業(yè)組織的目的有機地結合起來，使員工對到達組織目的的行

為，由“要我做”轉化為“我要做”。下定決心，不怕犧牲，排除萬難，去爭取勝利。這

一由理論到實踐的飛躍，就是鼓勵。在鼓勵過程中，尤其重視產生動機的內在原因（需

要）和導向行為的外在原因刺激（目的）。從需要來看：人有多種需要，可以產生多種動

機，但在眾多動機中只有優(yōu)勢動機才能引起人的行為。愛好、愛好、價值觀、理想水平影

響人們優(yōu)勢動機的取向。人們的行為總是指向滿足優(yōu)勢動機的強烈需要，這一需要得到滿

足后，其他需要的水平才會有所上升而成為優(yōu)勢動機。因此，在人的畢生中，行為是不會

終止的。不過“一萬年太久，只爭朝夕”，管理人員必須通過鼓勵員工，使他們把個人需

要與集體的利益結合起來，使符合組織目的的行為動機成為優(yōu)勢動機，增長到達組織目的

的樂意程度，獲得優(yōu)秀的工作績效。再從目的來看，它首先是個體為了滿足需要而追求的

導向物。假如目的與需要關系不大，就很難產生動機、引起行為。不過，作為產生動機的

外在原因刺激，目的還起著強化需要。激發(fā)動機的“誘因”作用。因此管理人員在設置目

的時；既要重視目的滿足需要的程度，又要考慮目的強化動機的“誘因”作用。例如，由

于員工工資較低，企業(yè)認為增長收人是員工的需要，就給超額完畢任務的員工發(fā)放獎金以

滿足他們的需要。此時存在兩個問題，第一，若獎金數量太少，只能使員工萌發(fā)意向、意

愿，產生不了動機，引不起員工超額完畢任務的行為；第二，有些員工對獎金不屑一顧，

卻對價值相等甚至低廉、印有“先進工作者獎”的臉盆流露羨慕的心情，躍躍欲試。前者

是需要的水平和數量問題，后者則是目的與需要的關系問題。

14.1.試比較分析四種內容鼓勵理論。答：不管是需要層次理論。雙原因理論、成就需要

理論，還是奧德弗的生存、關系、成長理論，都是圍繞著滿足需要這一主題展開的，盡管

他們在需求階段的作用，先后次序、行為特性等方面有不一樣的見解，不過都屬同一類

型，有許多共同之處。它們的關我們若以需求層次論中心，則需求層次理論中的高層次需

要、雙原因中的鼓勵原因、ERG中的成長需要和麥克利蘭成就需要，其內涵是相似的，因

而它們同屬于內容型鼓勵理論。

14.2.行為改造性理論與內容型、過程型有何不一樣？它側重研究什么問題？答：（1）內

容型及過程型理論，側重于人的需要、理解和認識等心理原因對鼓勵的影響，在心理學上

屬于認知學派。它雖然對認知的心理過程描繪得淋漓盡致，卻對行為成果及其反作用闡明

得不夠。例如，當行為的成果有助于個體時，這種行為就也許反復出現，反之，則會消退

和終止。這種狀況心理學中稱為“強化”。這是為何？它有什么理論根據？行為科學家對

此進行了研究，并由此而建立了行為改造型鼓勵理論，這一理論協助管理人員采用可操作

的鼓勵措施，因而受到歡迎。（2）現代行為改造型鼓勵理論的代表人物是哈佛大學專家

斯金納。斯金納認為人們作用于環(huán)境的成果，假如使他的需要滿足，這種行為的頻率就會

增長，這就稱為強化刺激。凡能增強反應強度的刺激物，即稱為強化物，人們可以通過控

制強化物來控制行為，求得行為的改造。（3）斯金納認為：運用“強化”以改造行為一

般有四種方式，這四種方式可以單獨使用，也可以結合使用，分別是：①正強化。用某種

有吸引力的成果，在企業(yè)管理中稱為獎酬。②負強化。預先告知某種不合規(guī)定的行為或不

良績效也許引起的后果，使職工防止不符合規(guī)定的行為以免發(fā)生令人不快樂的事件。③自

然消退。取消正強化，對職工的某種行為不予理會，以表達對該行為某種程度的否認。④

懲罰。以某種帶有強制性的、威脅性的成果，例如批評。降職、罰款、開除等來發(fā)明一種

令人不快乃至痛苦的環(huán)境，或取消既有的令人快樂和滿意的條件，以表達對某一不符合規(guī)

定的行為的否認，從而消除這種行為反復發(fā)生的也許性。（4）綜上所述，行為改造型鼓

勵理論與內容型、過程型鼓勵理論并不矛盾，而是在兩者的基礎上加以運用。因此有的理

論家把它稱為ABC公式，A表達產生行為的前因；B指行為自身；C是行為的后果。這一

概括，體現了行為的前因后果，前因是產生動機的內在原因,后果為導向目的的外在刺

激，強化而形成鼓勵。這一表述，大大增強了管理的可操作性。

15.1.“7S”模型對我國建立和健全鼓勵機制的啟示。答：“7S”模型是美國的兩位專家

在1981年設計出了簡樸明了而又十分有效的模型，認為全面地、系統地把握這個“7S”

是企業(yè)成功的主線要素。所謂7s是指：戰(zhàn)略是指一種企業(yè)怎樣獲取和分派它有限資源的

行動和計劃。構造是指一種企業(yè)的組織方式。制度是指信息在內部傳送的程序和形式。人

員指企業(yè)內部整個人員的狀況。作風Style指重要經理人員的行為方式，也包括企業(yè)的老

式作風。技能SkiII指重要人員和整個企業(yè)所特有的工作能力。最高目的指激感人心的，

能將員工個人和企業(yè)目的真正結合在一起的價值觀?！?S”模型為我國建立有效的鼓勵機

制提供了思緒。在我國企業(yè)建立和健全的鼓勵機制，一般應遵照如下原則：（1）鼓勵人

們樹立崇高的理想、堅定的信念，高昂的士氣。（2）給人們尊重、支持和信任，給每個

人以主人翁的地位。（3）鼓勵領導人和管理者充足發(fā)揮自己的聰穎才智，發(fā)明優(yōu)秀的業(yè)

績，做更大的奉獻。（4）在平等競爭、公正公平的原則下，實行責權利相結合，勞動酬

勞與勞動成果相聯絡，做到干部能上能下，員工能去能留、工資獎金有高有低。

15.2.試分析海爾OEC模式的內容與理論基礎。答：OEC就是全方位對每天、每人、每

事，進行清理、控制，它的關鍵是“日日清”。即：（1）企業(yè)每天的事均有人管，做到

控制無漏缺；（2）所有的人均有管理控制的內容，并根據工作原則對照。（3）每天把工

作成果與預定計劃指標對照，總結、糾偏，到達對生產過程的時刻控制，保證生產發(fā)展朝

預定的目的前進?？v橫交錯，動靜結合的控制管理構成了“OEC”模式，從而使企業(yè)做到

“總賬不漏項、事事有人管、人人都管理、管事憑效果。管人憑考核、問題要糾偏、成果

要兌現“。有人認為OEC與國外的無缺陷管理即事故、缺陷'廢品為零的活動相仿，殊不

知無缺陷活動是被雇傭員工對企業(yè)所做的承諾，并不是員工的自覺行為，而OEC則是通過

一絲不茍的堅持和強化規(guī)章制度的權威性，把模式化為全體員工的自覺行動。OEC模式的

理論基礎是期望理論和綜合鼓勵理論。期望理論強調通過提高員工對實現組織目的重要性

與也許性的認識來增強激發(fā)力量，并將工作績效與獎酬掛鉤，通過情感調整M為正值，感

情增長。期望強化；綜合鼓勵理論強調工作任務自身的鼓勵，認為這是一種不受外界原因

干擾的獨立變量，只要激起員工熱愛本職工作，則雖然外部環(huán)境影響任務完畢，或是任務

完畢之后得不到期望的成果，員工仍能保持較高的士氣，如若任務完畢得好，任務成果令

人滿意，則綜合鼓勵力量迭加起來，可使員工士氣高昂，所有這些，在OEC模式中均有所

體現。

16.1.組織設計的原則。

16.2.試論述怎樣做到組織構造合理化。

16.3.組織不僅具有物質性，還具有心理性，那么，怎樣實現組織心理的友好化

17.1.試論述一下組織變革的重要環(huán)節(jié)。

17.2.結合寶鋼，闡明現代管理與老式管理的重大差異。

17.3.試分析一下我國大中型企業(yè)組織發(fā)展的思緒。

18.1.試述組織文化的功能。

16.1.組織設計的原則。答：組織構造的設計原則有：（4）目的原則。任何組織均有其特

定的發(fā)展目的。組織構造的設計或調整都是以實現該目的為前提的。先確定組織發(fā)展的戰(zhàn)

略方向、戰(zhàn)略發(fā)展階段及其每個階段的發(fā)展任務等方向性前提，才能勾畫出有效的構造的

基本模式。（5）集權與分權結合的原則。集權是組織的決策權相對集中于高層管理層。

傾向于集權則有利集中統一指揮，提高績效，機構精干，減少管理費用；但會使領導者直

接控制面縮小，增長管理層次，不利于溝通和鼓勵。分權則恰恰相反，它使直接控制面增

大，減少管理層次，利于從環(huán)境需要出發(fā)，靈活高效地決策。當然，授權需將合適的權限

授予有能力的人，使有關人員明確授權的內容和范圍，并建立監(jiān)督反饋機制。（6）責權

利相結合的原則。管理基木原則是，一定的人對一定的工作完全負責。這基木上取決于責

任、權限和利益三者的關系。（7）管理幅度和管理層次原則。管理者可以有效指揮和監(jiān)

督下屬的數量被稱為管理幅度。一般的管理幅度在7至9人之間。一種組織管理層次的多

少，要受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。在管理幅度紿定的條件下，管理層次與組織規(guī)模

大小成正比。在任何組織構造的設計時均要考慮管理幅度問題，選擇合適的規(guī)模及其對應

的層次。（8）穩(wěn)定性與適應性結合原則。既要保證各方面工作正常運行，又要對內外部

環(huán)境的變化做出對的反應，這規(guī)定組織構造設計時要兼顧穩(wěn)定性與適應性。（9）執(zhí)行與

監(jiān)督分開原則。在組織中，應分設執(zhí)行機構和監(jiān)督機構，以利于暴露矛盾、處理問題。

（10）精簡高效原則。精簡而又高效，可以說是組織構造設計的基本規(guī)定。根據這一原

貝要使組織組員到達可以保證需要的至少人數，人人有事做，事事有人管，充足發(fā)揮每

個人的潛力，才也許變化許多組織中的弊端，以提高工作績效。（11）信息的靈活溝通原

則。從某種意義上說，靈活溝通是管理目的有效實現的前提。組織構造應保證信息溝通迅

速精確，并滿足組織組員的心理需要。為此，需確定合理的管理幅度，建立適合于組織構

造的溝通網絡。

16.2.試論述怎樣做到組織構造合理化。答：組織構造合理化需要做到下面四點：（1）組

織目的設置的合理性。組織目的的設置應符合如下特性：①一致性，即目的與組織的地

位、作用、分工及組織發(fā)展相一致；②協調性，即與個人目的、群體目的和部門目的有機

結合；③適應性，與社會和經濟發(fā)展狀況及組織所處的特定環(huán)境相適應；④可行性，目的

和設置應通過多種可行性分析，以確定其可行程度；③可操作性，即目的的設置應具有可

實現的科學環(huán)節(jié)、方案和程序；③認知度，通過大眾參與目的的制定過程，提高組織組員

對目的的承認和理解程度；①實現度，即一定期期內目的完畢的程度，包括實現的質量'

效率和數量。（2）管理幅度與管理層次設置的合理化。管理幅度是指管理者可以直接領

導下屬數目，管理層次則是因管理幅度的限制而將組織指揮系統劃分的若干等級。管理幅

度和管理層次分別決定了組織的橫向構造和縱向構造，因此其合理與否在一定程度上決定

并反應了組織構造的狀態(tài)及合理性。其合理化的標志重要有：①權威的有效性；②監(jiān)控的

有效性；③溝通的敏捷度；④管理幅度與管理層次的平衡度。（3）權責體系設置的合理

化。組織的權責體系重要是指由組織內部各級主管層層授權所構成的、使組織中各機構及

組員得以開展各自的權力和責任體系。衡量其合理的指標有：①組織內權力構造的層次性

和有序性，包括交叉權力的沖