人才提質(zhì)戰(zhàn)略ContentsTitle01.BANI時代企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的重要性02.企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整對人力資源戰(zhàn)略布局的影響03.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略變化對人才戰(zhàn)略的影響04.人才提質(zhì)增效全年培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計(jì)落地PartOnePartOne5從VUCA時代已經(jīng)向BANI時代轉(zhuǎn)變BANIBANIVUCAVUCA企業(yè)生命周期對企業(yè)戰(zhàn)略的影響孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期?有創(chuàng)新的概念并開始實(shí)施?概念為市場接受?企業(yè)收入迅速成長?企業(yè)進(jìn)入盈利階段?收入與利潤步增加?建立了一定市場地位?但內(nèi)部管理尚未跟上?管理成熟而規(guī)范?市場地位顯著?收入與利潤穩(wěn)定，成長停滯?企業(yè)內(nèi)部優(yōu)越感強(qiáng)?做事講求程序規(guī)范?企業(yè)收入開始下滑?內(nèi)部管理制度制約了企業(yè)靈活性和競爭力?企業(yè)在市場上地位迅速下滑(Adizes，1989)公司發(fā)初創(chuàng)期成長期成熟期生存做大做強(qiáng)穩(wěn)定發(fā)展關(guān)注重點(diǎn)結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果為主過程為輔過程結(jié)果平衡經(jīng)營結(jié)依賴個人能力搭建機(jī)制復(fù)制優(yōu)秀人才不斷優(yōu)化機(jī)制集權(quán)化人管人分權(quán)化機(jī)制管人集權(quán)分權(quán)均衡文化驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃可以形成一個可視化框架，用于構(gòu)建和展示在一定時間段內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從總體目標(biāo)到具體的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層面，確保戰(zhàn)略的一致性和可執(zhí)行性。結(jié)合公司總體戰(zhàn)略，形成相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可從短期和中長期，對于如何從人力資源視角支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)行詳細(xì)呈現(xiàn)，并將具體實(shí)施流程步驟進(jìn)行規(guī)劃，保證人力資源戰(zhàn)略可落地，可執(zhí)行。PartTwo3S3S薪酬激勵體系從薪酬績效等核心人力資源制度進(jìn)行分析薪酬激勵體系從薪酬績效等核心人力資源制度進(jìn)行分析，針對現(xiàn)有激勵制度的特點(diǎn)進(jìn)行完善，提升員工工作的主動性結(jié)構(gòu)制度StructureOrder組織架構(gòu)與公司戰(zhàn)略的匹配性，并對架構(gòu)調(diào)整方向，各部門之間的關(guān)系、權(quán)責(zé)分配以及決策流程提出建議管理方式和企業(yè)文化對企業(yè)文化進(jìn)行初步診斷和提煉，協(xié)助經(jīng)營層打造帶有企業(yè)自身特色管理方式和企業(yè)文化對企業(yè)文化進(jìn)行初步診斷和提煉，協(xié)助經(jīng)營層打造帶有企業(yè)自身特色屬性的企業(yè)文化系統(tǒng)System文化Culture企業(yè)愿景Vision幫助企業(yè)獨(dú)立開發(fā)符合自身發(fā)展階段要求的數(shù)字化系統(tǒng)，極大提升管理效能，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵數(shù)據(jù)分析及存儲風(fēng)險預(yù)警與防范包括各類用工風(fēng)險和勞動風(fēng)險風(fēng)險預(yù)警與防范包括各類用工風(fēng)險和勞動風(fēng)險，通過制度、流程、文件的完善，規(guī)避風(fēng)險發(fā)生風(fēng)險員工RiskStaff對員工的狀態(tài)和素質(zhì)進(jìn)行評估，了解員工情況，梳理員工共性優(yōu)劣勢，盤點(diǎn)核心人才4S硬件（3S）軟件（4S）現(xiàn)狀現(xiàn)狀作，“領(lǐng)地”改善方案改善方案度組織戰(zhàn)略調(diào)整到人才戰(zhàn)略變化人才盤點(diǎn)并不是單一的只討論人人才盤點(diǎn)并不是單一的只討論人，而是涉及了“戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織、人才”這幾個決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素不同層級領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)階之旅——能力要提前準(zhǔn)備信息化浪潮促進(jìn)了信息傳遞和接受得模式。人才梯隊(duì)建設(shè)解決戰(zhàn)略落地PartThreePartThreeINTRODUCTIONOFLIEPIN人力資源戰(zhàn)略如何跟企業(yè)戰(zhàn)略對齊結(jié)合組織架構(gòu)明確各條線、各部門、各崗位的職責(zé)。通過定制化系統(tǒng)，搭建企業(yè)結(jié)合組織架構(gòu)明確各條線、各部門、各崗位的職責(zé)。通過定制化系統(tǒng)，搭建企業(yè)業(yè)務(wù)等多維度的管理平臺02030506040203050604結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及幫助企業(yè)完成人力資源結(jié)合崗位職責(zé)，建立細(xì)化行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對公司的組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化建議。到崗位的任職資格體系。體系的制度及流程優(yōu)化。領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃——分階段的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展戰(zhàn)規(guī)劃戰(zhàn)規(guī)劃調(diào)配資源評估業(yè)務(wù)培養(yǎng)下屬工理念領(lǐng)導(dǎo)技能工理念領(lǐng)導(dǎo)技能時間管理選拔人才分配工作選拔人才選拔人才分配工作選拔人才工作計(jì)劃教練輔導(dǎo)績效評估時間管理部門協(xié)同適當(dāng)授權(quán)工作計(jì)劃教練輔導(dǎo)績效評估時間管理知人善任分配工作-"分配工作PartPartFour從找到人到選對人到發(fā)展人企業(yè)需要什么樣的人基于哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭（DavidMcClelland）于1973年提出的勝任力理論，勝任力是“能有效區(qū)分某一特定工作中有卓越成就的人與普通人的深層次特征”。人崗匹配合不合？?專業(yè)能力測評?專業(yè)知識?通用能力測評?情商（EQ）測評?勝任力測評?管理崗位勝任力測評任力測評崗位?個性測評?MBTI職業(yè)性格測評?動機(jī)測評業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略：打造競爭優(yōu)勢，提速業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)多元化業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營效率效能下降支撐 業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整組織架構(gòu)整合支撐要求l支持新業(yè)務(wù)要求l新業(yè)務(wù)產(chǎn)生l新業(yè)務(wù)產(chǎn)生人員架構(gòu)調(diào)整人員架構(gòu)調(diào)整來源：來源：內(nèi)部還是外部？數(shù)量：有多少人可用？人才戰(zhàn)略：打造人才供應(yīng)鏈人才盤點(diǎn)方法論和核心邏輯項(xiàng)目目標(biāo)：項(xiàng)目目標(biāo)：超過1500名由大學(xué)教授、知名專家、企業(yè)高管組成的專業(yè)講師資源。多元化診斷式多元化不只是講師授課，而是在深度理解業(yè)務(wù)、洞察痛點(diǎn)、賦能未來、服務(wù)績效的前提下針對性的進(jìn)行人才培養(yǎng)。不只是線下講課，而是結(jié)合組織現(xiàn)狀和人才狀態(tài)，運(yùn)用多種培養(yǎng)形式進(jìn)行項(xiàng)目制針對性培養(yǎng)。課程覆蓋黨史黨建不只是講師授課，而是在深度理解業(yè)務(wù)、洞察痛點(diǎn)、賦能未來、服務(wù)績效的前提下針對性的進(jìn)行人才培養(yǎng)。不只是線下講課，而是結(jié)合組織現(xiàn)狀和人才狀態(tài)，運(yùn)用多種培養(yǎng)形式進(jìn)行項(xiàng)目制針對性培養(yǎng)。中高層管理培訓(xùn)中高層管理培訓(xùn)銷售體系面試官培訓(xùn)銷售體系面試官培訓(xùn)基層管理培訓(xùn)基層管理培訓(xùn)人才人才洞察激活人才洞察激活管理后備培訓(xùn)新員工培訓(xùn)新員工培訓(xùn)TTTTTT內(nèi)訓(xùn)師沙盤模擬行動學(xué)習(xí)工作坊游學(xué)參訪線上學(xué)習(xí)平臺實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo)（銀行業(yè)）“新木桶”原理，長板決定最大容量新木桶原理舊木桶原理新木桶原理1.沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊(duì)2.充分發(fā)揮個人優(yōu)勢，團(tuán)隊(duì)成員相互補(bǔ)位，消除黑色地帶過度自信充斥整個人類社會！過度自信充斥整個人類社會！自我認(rèn)知的挑戰(zhàn)我知他知別人知道，我不知道我不知道，別人也不知道別人知道，我不知道我不知道，別人也不知道制定IDP喚醒自我成長意愿落地4步走逐步糾正自我認(rèn)知主動在內(nèi)部收集更多反饋案例豐富自我認(rèn)知。逐步糾正自我認(rèn)知 有重點(diǎn)的學(xué)習(xí)選擇1-2個重點(diǎn)需要關(guān)注的指標(biāo)或者維度作為重點(diǎn)學(xué)習(xí)和改進(jìn)的目標(biāo)。 形成短期目標(biāo)行動123，確定一個最想改善的點(diǎn)，確定兩個進(jìn)步目標(biāo)，制定三個可行的任務(wù)去嘗試。3方共協(xié)同3方共協(xié)同解評估結(jié)果的基礎(chǔ)上自行制定個人發(fā)展計(jì)劃后，與上級領(lǐng)導(dǎo)討論確認(rèn)，并報公司人力資源部備案。HR：人資部也可以根據(jù)此類計(jì)劃對相關(guān)人員的發(fā)