《華為經(jīng)營(yíng)管理》叢書Huawei'sstrategicmanagement1 6 6 61.1.2戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是為了達(dá)成可執(zhí)行的共識(shí)，解決大家“愿不愿意 71.1.3沒有勇氣直面瓶頸就無(wú)從談起戰(zhàn)略解碼，解碼要解決“能不能干 1.1.4打造流程型組織能力是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵，要解決“干的順不順” 2 第三章華為如何將戰(zhàn)略規(guī)劃能力建設(shè)在組織上？ 4.4企業(yè)的變革應(yīng)該從哪些地方切入？ 4.5像我們這種國(guó)企以及傳統(tǒng)企業(yè)，動(dòng)力系統(tǒng)打造有什么好的方法？ 3第六章華為戰(zhàn)略管理的成功要素在哪里？ 第七章華為在抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的路上有哪些鮮為人知的故事？ 第八章華為如何成功實(shí)現(xiàn)每一步的戰(zhàn)略創(chuàng)新？ 8.3華為創(chuàng)新和戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系，怎樣結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃做好創(chuàng)新？ 4 5 6第一章引言1.1戰(zhàn)略規(guī)劃是門藝術(shù)，戰(zhàn)略管理才是科學(xué)這幾年經(jīng)常和很多企業(yè)家交流，也擔(dān)任了不少著名上市公司/創(chuàng)業(yè)公司的長(zhǎng)期顧1.1.1戰(zhàn)略規(guī)劃是門藝術(shù)，戰(zhàn)略管理才是科學(xué)Q：任正非和馬云都是大家公認(rèn)的戰(zhàn)略大牛，如果讓任總、馬老師和在座各位企難通過這種1對(duì)多的培訓(xùn)方式培養(yǎng)出來(lái)，那就要有一些天賦和機(jī)遇，然后有1誰(shuí)真正把它落地了，誰(shuí)的就是好戰(zhàn)略，凡是不能執(zhí)行72015年秋天在北京一個(gè)咖啡廳，我和一家全球著名的戰(zhàn)略咨詢公司的中國(guó)區(qū)合就像我2016年擔(dān)任一家企業(yè)顧問的第一天，他們的總戰(zhàn)略咨詢報(bào)告，有一些觀點(diǎn)不理解，想請(qǐng)我先解讀學(xué)是要見到必然的結(jié)果的，要通過科學(xué)的管理過程把我們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)結(jié)行的科學(xué)管理，我們把這個(gè)稱之為DSTE（DevelopStra有了這套框架就能確保我們從戰(zhàn)略規(guī)劃à戰(zhàn)略解碼à戰(zhàn)略執(zhí)行à戰(zhàn)略評(píng)估形成一套1.1.2戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是為了達(dá)成可執(zhí)行的共識(shí)，解決大家“愿不愿意干”的問題8每個(gè)人因?yàn)樽约旱慕巧煌瑤?lái)視角的不同，我們俗專業(yè)；供應(yīng)鏈也在指責(zé)周邊團(tuán)隊(duì)的不配合……于戰(zhàn)略。所以你們發(fā)現(xiàn)我把華為業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型BLM（BusinessLeadershipModel）的左邊改成了戰(zhàn)略共識(shí)而非戰(zhàn)略制定，因?yàn)橹贫ǖ哪康氖菫榱?Q：那怎么讓大家達(dá)成共識(shí)呢？是要讓每個(gè)人腦袋想法都跟CEO一第二是讓這個(gè)戰(zhàn)略相關(guān)的核心團(tuán)隊(duì)先獲得共識(shí)，讓一小部分人愿意摸著石頭過1.1.3沒有勇氣直面瓶頸就無(wú)從談起戰(zhàn)略解碼，解碼要解決“能不能干成”的關(guān)鍵問題天天折騰KPI考核。平衡計(jì)分卡本來(lái)是用于業(yè)務(wù)單元管理的，結(jié)果現(xiàn)在什么團(tuán)隊(duì)），指標(biāo)，所以先要看KPI跟績(jī)效目標(biāo)的關(guān)系，所以影響目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵任務(wù)的驗(yàn)收），看到了嗎，KPI和OKR是由兩個(gè)不同的公司發(fā)明、為了解決同一件名詞的精確性。所以你發(fā)現(xiàn)美國(guó)管理學(xué)界都說KPI和OKR，是兼容并存的，我們總喜歡談KPI或OKR，是互斥的，這種概念之爭(zhēng)沒啥意義。任務(wù)可以每年干，持續(xù)干個(gè)20年，那都不是關(guān)鍵任務(wù)。關(guān)鍵任務(wù)1.1.4打造流程型組織能力是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵，要解決“干這四句心法非常樸素，但至關(guān)重要。剛才我逐句講解了一些操作中的注意要素，1.1.5管理就是樹導(dǎo)向，要解決“干得爽不爽”的問題一種是像巴菲特、馬云、比爾蓋茨這樣的人1.1.6經(jīng)營(yíng)管理是項(xiàng)持續(xù)的體力活，從開會(huì)看企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平是信息通報(bào)例會(huì)，這種會(huì)只需要通過周報(bào)和OA平臺(tái)就可以做到。有問題仍然在掌控范圍之內(nèi)的亮黃燈，需要匯報(bào)一扯皮會(huì)，開會(huì)就要有議題、議程、任務(wù)跟蹤還有一個(gè)主題我想重點(diǎn)提醒一下，就是復(fù)盤，管理要華為的項(xiàng)目完成之后能否拿到項(xiàng)目獎(jiǎng)金，要看項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告中復(fù)盤做得是否到位，即使項(xiàng)目回款都很正常，但復(fù)盤總結(jié)不深刻，獎(jiǎng)金也可能為0，所以這種自1.2了解華為戰(zhàn)略神器——“五看三定”第一個(gè)部分叫戰(zhàn)略洞察，通過“五看”的方式（看行業(yè)趨勢(shì)、看市場(chǎng)客戶、看1.2.1“五看”美國(guó)80年代有一個(gè)紙箱的生意，毛利潤(rùn)很低。有一家做高端紙箱的供應(yīng)商，它但是CEO發(fā)現(xiàn)商業(yè)邏輯有問題：我賣箱子給客戶，為什么天天希望客戶的箱子將箱子的成本降低20%，而箱子的壽命提高了100%到200%，所有箱子的毛利率大幅度的提升。他用這個(gè)方法，迅速成為美國(guó)這兩家都是典型的產(chǎn)業(yè)鏈延伸的案例，去發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈有哪些機(jī)會(huì)。當(dāng)然也不要地圖。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，客戶粘度排名OPPO僅次于蘋果。所以O(shè)PPO和VIVO購(gòu)買的整個(gè)過程都做的很好。誰(shuí)是你的客戶？客戶是誰(shuí)？誰(shuí)付錢、誰(shuí)買單，第二個(gè)邏輯，什么是需求，需求是什么？華為對(duì)第二個(gè)是Wants舉個(gè)例子：小孩餓了要吃漢堡，結(jié)果媽媽帶他去吃披薩，結(jié)果也很開心。阿里運(yùn)維主管有一個(gè)明確的wants：阿里數(shù)據(jù)中心三年的電費(fèi)就等于整個(gè)阿里中決方案，解決客戶的wants，這就成為真正的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。建立在對(duì)客戶與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的洞察之上，更好地發(fā)掘自身的優(yōu)勢(shì)與彌補(bǔ)內(nèi)在的不未來(lái)，我們?cè)诳蛻纛I(lǐng)域有什么樣的投資機(jī)會(huì)？對(duì)我們來(lái)說，它的市場(chǎng)空間有多比如說，傳統(tǒng)某個(gè)行業(yè)市場(chǎng)空間巨大無(wú)比，但是沒有增長(zhǎng)速度，這對(duì)華為來(lái)說如何描述戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)？有兩個(gè)維度，一個(gè)維度是市場(chǎng)吸引力，一個(gè)是公司競(jìng)爭(zhēng)地位。競(jìng)爭(zhēng)地位，主要通過市場(chǎng)氛圍、基于這個(gè)SPAN圖，如果你處在“明星”位置，那說明你這個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)非常好。在、、、華為有好多機(jī)會(huì)點(diǎn)，但主要找問1.2.2“三定”價(jià)值鏈的控制等，最高級(jí)別的戰(zhàn)略控制點(diǎn)是擁時(shí)候，華為宣布銷售收入挑戰(zhàn)目標(biāo)是818億美元，這相當(dāng)于要在一年之內(nèi)增長(zhǎng)就拿華為海外國(guó)際開拓舉例。當(dāng)定位和路線清晰了，如何實(shí)現(xiàn)？要解決戰(zhàn)術(shù)的1.3華為戰(zhàn)略解碼工具——BEM華為從2004年開始實(shí)施五年戰(zhàn)略規(guī)劃，以后每年都重新華為的五年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃包括了兩個(gè)方法論，一個(gè)是“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型”），務(wù)戰(zhàn)略的開發(fā)，對(duì)業(yè)務(wù)差距進(jìn)行識(shí)別，對(duì)市（2）科學(xué)的工具和管理方法：運(yùn)用DMAIC（改善）或DFSS（設(shè)計(jì)）的過程進(jìn)行（3）經(jīng)營(yíng)管理策略：通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策戰(zhàn)略愿景分解成可量化、可執(zhí)行的策略，戰(zhàn)略規(guī)劃解碼之后落地到組織KPI，甚驅(qū)動(dòng)的因素，都有相應(yīng)的KPI。這個(gè)KPI的集合就變成后面整個(gè)組織KPI的核心解成組織的KPI。在華為叫做KPI的Pool，就是針對(duì)整個(gè)華為整個(gè)組織所有的考核指標(biāo)集。而把戰(zhàn)略導(dǎo)出成KPI，有三步：注：CSF，criticalsuccessfactors，關(guān)鍵成功因素，是指為達(dá)成企業(yè)愿景和在CSF可以明確導(dǎo)出KPI的情況下，直接導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI。找出CSF構(gòu)成要素后，再導(dǎo)出戰(zhàn)略備選指標(biāo)。一定有變化。這個(gè)過程是比較艱難的，針對(duì)不同的部門、不同的組織，這個(gè)KPI垂直分解，從公司再到體系，再到部門，再到崗位，要保證組織KPI和個(gè)人PBC一定要有很多KPI互鎖，這個(gè)過程也是設(shè)置KPI核心的輸入。1.4三個(gè)戰(zhàn)略講述華為終端在國(guó)內(nèi)因何崛起？來(lái)自第三方調(diào)研機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示，2017年華為手機(jī)成為中國(guó)市場(chǎng)品牌偏好度第一，2018年將繼續(xù)保持穩(wěn)步上升的態(tài)勢(shì)。有人問這是怎么做到的？在我看來(lái)，2014年的中國(guó)通信市場(chǎng)，移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)向4G演進(jìn)，運(yùn)營(yíng)商縮網(wǎng)營(yíng)銷帶給行業(yè)新的模式，老牌手機(jī)廠商受到?jīng)_擊；消費(fèi)升級(jí),用戶既理性又更司領(lǐng)導(dǎo)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東跟我們一起多次去一線調(diào)項(xiàng)目籌備期間我就向大家表明決心：這個(gè)項(xiàng)目不對(duì)性開發(fā)了EMUI、大電池、指紋、高屏占比、金屬機(jī)身等特性來(lái)滿足他們的需Mate7的上市方案，提出：要堅(jiān)決打入高端市場(chǎng)，定價(jià)在3500元以上檔位，計(jì)這立刻遭到多人反對(duì)。“之前還沒有哪個(gè)國(guó)產(chǎn)品牌賣過那么多的量。”“Mate品牌能力較弱，華為能改變他們的認(rèn)知嗎？”我們看準(zhǔn)Mate7是華為挺進(jìn)高端市場(chǎng)的好契機(jī),定位和賣點(diǎn)都符合了高端機(jī)的特力，也帶給我們?cè)诟叨耸袌?chǎng)必勝的信心。經(jīng)此一役，我們也找到了Mate系列的核心DNA：大屏、長(zhǎng)續(xù)航、高性能、安全。從這以后的每一代產(chǎn)品，都是在這些1.4.2戰(zhàn)略實(shí)施：借東風(fēng)，組織、渠道、人才協(xié)同推進(jìn)2014年下半年，公司授予了中國(guó)區(qū)終端更大的運(yùn)作權(quán)，自力更生。中國(guó)區(qū)借鑒營(yíng)銷4P理念運(yùn)營(yíng)，將負(fù)責(zé)不同渠道的團(tuán)隊(duì)拉通管理，打破部門重大決策，都要認(rèn)真征求各成員的意見，盡可能達(dá)成一致。這是一個(gè)相互PK、從長(zhǎng)計(jì)議，渠道和門店建設(shè)不是“拉抽風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量。我們認(rèn)識(shí)到，既要合規(guī)地多打糧食，又要持續(xù)增加土地肥力，值觀、長(zhǎng)期戰(zhàn)略和科技實(shí)力，以及聚焦用戶、永爭(zhēng)第一的決心；對(duì)于“送上門”有成功經(jīng)驗(yàn)的零售商合作，優(yōu)勝劣汰，并關(guān)0到1建設(shè)IT流程，構(gòu)建基于數(shù)據(jù)的運(yùn)營(yíng)能力。2015年P(guān)SI（進(jìn)銷存數(shù)據(jù)）系構(gòu)建共同愿景驅(qū)動(dòng)下的“混凝土團(tuán)隊(duì)”1.4.3戰(zhàn)略耐心：以大服務(wù)和新零售贏未來(lái)消費(fèi)群體區(qū)隔，在“HUAWEI”品牌下形成不同系列，Mate系列對(duì)應(yīng)高端商務(wù)人級(jí)聯(lián)賽增加品牌的智慧內(nèi)涵；Mate10在業(yè)界首次引入人工智能芯片，邁向更加貼心的智慧手機(jī)時(shí)代；與用戶內(nèi)心觸發(fā)結(jié)合，營(yíng)銷更走心，推出《ai在防水-消如今中國(guó)區(qū)已經(jīng)構(gòu)筑了從地市到縣鎮(zhèn)廣覆蓋的服務(wù)與銷售網(wǎng)絡(luò)。其中有近1000家服務(wù)專營(yíng)店布局在地級(jí)市和重點(diǎn)縣區(qū)，2014年開始引入在線客服、電商、互率95%以上，開通7*24小時(shí)客服服務(wù)。此外，每個(gè)月的第一個(gè)周五、周六、周2018年4月份華為首家智能生活館在太原開業(yè)，秉承與消費(fèi)者“共享美好生活”下單購(gòu)買，與體驗(yàn)顧問隨時(shí)隨地交流互動(dòng)。所有展示產(chǎn)品，包括HiLi約等信息，店內(nèi)近30平米的高清大屏以及寬敞大氣的體驗(yàn)面向辦公、運(yùn)動(dòng)健康、智能家居、車等用戶全場(chǎng)景需求，華為終端提供PC、平板、穿戴、智能音箱、路由器等全系列產(chǎn)品，并通過華為智選構(gòu)建華為+伙伴1.5華為是如何度過“華為的冬天”的？是美國(guó)一流的企業(yè)，我們搞的是高科技，我看你還是到汽車修理廠去碰碰運(yùn)氣吧!”利，獲得了第一桶金?！巴醢矀髌妗本痛碎_始。他成立了自己的電腦公司W(wǎng)ang此后，王安公司的發(fā)明創(chuàng)新也從未間斷——1950年代的卡片辨認(rèn)機(jī)、自動(dòng)打字機(jī)和無(wú)線電打字印刷機(jī)，1960年代的對(duì)數(shù)計(jì)算器，1975年的世師?！甭勊绰劦幕奶剖?！”就這樣，1980年代才開了個(gè)頭，人們的興趣就已完全轉(zhuǎn)移至個(gè)人電腦上，文字三年間，王安公司財(cái)務(wù)急劇惡化，虧損額達(dá)4.24億美元，股票下跌了90%。就這樣，WangLaboratories的歷史寫到1992年，再也沒能寫下去。公司沒有合理的成長(zhǎng)速度，就沒有足夠的能力給員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而吸來(lái)的世界是知識(shí)的世界，不可能是這種泡沫的為集體不看好它的前景。而UT斯達(dá)康乘機(jī)買斷了日本已被淘汰的小靈通技術(shù)，2002年首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，“紅旗到底還能打多久”的質(zhì)疑聲在部分員工中不斷有理想的公司。“我當(dāng)年精神抑郁，就是為了一個(gè)小靈通，為了一個(gè)TD，我痛苦了8-10年。我力很大呀，這么多人的飯碗要敲掉了。因?yàn)椴恢?，所以很害怕，才很抑郁?！保▉?lái)源：一杯咖啡吸收宇宙的能量-------任總我們公司在前面20年是以規(guī)模為中心，是因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候的市場(chǎng)潛在空間很大，潤(rùn)和正的人的效益增長(zhǎng)為中心做進(jìn)進(jìn)一步考核，我想三年內(nèi)會(huì)發(fā)生比較大的變第二章華為的戰(zhàn)略規(guī)劃深圳華為技術(shù)有限公司（簡(jiǎn)稱華為）是一個(gè)高科技民營(yíng)企業(yè)，1988年創(chuàng)建時(shí)注華為《基本法》第23條指出：我們堅(jiān)持壓強(qiáng)戰(zhàn)略，在堅(jiān)持科技領(lǐng)先,使華為躋身于世界少數(shù)幾家能夠提供CAC08-S但仍然堅(jiān)持壓強(qiáng)原理，只在自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做到業(yè)界最佳。”管理大師彼得?德魯克說過：“沒有一家企業(yè)可以做所有的事情，即使有足夠的2001年5月，受任正非的委托,在華為擔(dān)任管理顧作。2001年，任正非意識(shí)到，研發(fā)不是最終目的，成果可以在市場(chǎng)上賺錢才是裁的洪天峰下達(dá)指令：一定要將爭(zhēng)取合作研發(fā)的比例從20它的邊際利潤(rùn)通?？梢赃_(dá)到60%~70%。專業(yè)化不僅提高了企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，的海爾是專才，只涉足軟件和網(wǎng)站開發(fā)的唐駿是專才，中于整體市場(chǎng)中最狹窄也是最具挑戰(zhàn)力的鄉(xiāng)村，然后逐漸形成了星火燎原之勢(shì)，在悄無(wú)聲息中占領(lǐng)了全國(guó)的零售市場(chǎng)，很偶然的實(shí)施了經(jīng)典的“農(nóng)村包圍城市”狼喜歡捕獵鹿、馴鹿或駝鹿等這種龐大的獵物,有時(shí)甚至?xí)艞壨偈挚傻玫暮淖雍屯米右活惖男～C物，以便保證它們?cè)陂L(zhǎng)時(shí)間內(nèi)享有食物。研究表明，多達(dá)98%提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略模式。新的時(shí)代,不變無(wú)以生存，唯有審慎而富有創(chuàng)IBM學(xué)習(xí)，他說：“我們只有認(rèn)真地向這些大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使自苦是人類的寶貴財(cái)富?！保↖ntegratedSupplyChain,集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)哈佛大學(xué)教授約翰?科特在《變革之心》中指出，變革最大的阻力就是組織內(nèi)部試競(jìng)爭(zhēng)上崗，即使有人認(rèn)為自己比IBM還要厲害，不能通過考試的也要下崗。”艱難的。任正非鐵腕推行,將落實(shí)IPD上升到了華為的生存層面：“IPD關(guān)系到在開始的兩三年以理解消化為主，之后再進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)。在僵化階段,華為的趕這只受傷的狼c跑了一段時(shí)間,受傷的腿成了狼前“千萬(wàn)不要改進(jìn)別人的思想?！?003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目暫告一個(gè)段落。在推隨著華為公司規(guī)模的日益龐大和市場(chǎng)的日益擴(kuò)張,IPD系統(tǒng)的重要性日益凸現(xiàn)出華為的整個(gè)研發(fā)體系將會(huì)崩潰，平滑運(yùn)行的1PD系統(tǒng)大大縮短了產(chǎn)品的研發(fā)周有研究者認(rèn)為，在華為思科侵權(quán)案中，華為成功與思1998年就開始引入大量國(guó)際咨詢公司的服務(wù)，在組織、管理、流程、財(cái)務(wù)、人力資源、IT系統(tǒng)、質(zhì)量控制等方面進(jìn)行了全方位的與國(guó)際接軌的管理變革。華上是指改正某些不太適應(yīng)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)要求的地2.3“狼子野心”華為公司是第一家在核心技術(shù)上有所突破的、最接近世界領(lǐng)先水平的中國(guó)企業(yè)。1987年，任正非以2.4萬(wàn)元人民幣創(chuàng)立華為，其進(jìn)入通訊業(yè)的切入點(diǎn)是代理香20%?30%的資金。1997年，《華為基本法》明確了華為的綱領(lǐng)：“華為的追求2004年，華為公司對(duì)外大張旗鼓地宣傳了其核心路由器產(chǎn)品打入廣東電信骨干綱廣東163網(wǎng)絡(luò)建設(shè)清楚地表明：華為的高端路由器已經(jīng)站到了同思科12800華為的戰(zhàn)略目標(biāo)是:華為長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展。有人做了這樣的解釋：這個(gè)目標(biāo)是用現(xiàn)代術(shù)語(yǔ)來(lái)描述的，其實(shí)如果用大白話講就是:華為千秋萬(wàn)代;任正非名留青為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，華為投入巨資建立和完善管理體系。1991年，華為成立了管理科，不斷招聘管理學(xué)碩士、博士，抓公司的管理。1996年華為在管理對(duì)華為的經(jīng)營(yíng)理念和基本經(jīng)營(yíng)政策進(jìn)行提煉和總結(jié)，其次引進(jìn)美國(guó)ORACLE公司流程重組（BPR）和建立公司的信息系統(tǒng)。通過三年多的努力，華為的管理上了一個(gè)臺(tái)階，具備了國(guó)際大公司管理的雛形。1998年，華為總裁任正非一針見血1965年，美國(guó)波音公司做了其歷史上最大膽的行動(dòng)之一：研發(fā)7司說要制造這種飛機(jī)，就一定會(huì)造出來(lái)，即使耗大賭的味道，大賭大贏指的是制定明確的差異化戰(zhàn)略,選定未來(lái)的發(fā)展方向，然在曠野上，馴鹿和狼總是比鄰而居，馴鹿高大健壯，狼瘦小枯干,并且馴鹿可以它們之間存在著依據(jù)大自然的效率法則和數(shù)千年的經(jīng)驗(yàn)逐漸形成的錯(cuò)綜復(fù)雜的前以色列總理伊扎克?拉賓是中東和平的開拓者，為中東和平進(jìn)程取得突破性進(jìn)目的，但他最終發(fā)現(xiàn)：“靠戰(zhàn)爭(zhēng)和流血，是不能構(gòu)筑保衛(wèi)家園的堅(jiān)固堡壘的?！遍L(zhǎng)遠(yuǎn)利益，應(yīng)該與對(duì)手建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)系?！钡牡聡?guó)人與華為公司董事長(zhǎng)孫亞芳將手握在短研發(fā)周期，降低研發(fā)成本，進(jìn)而快速推出滿足中國(guó)市場(chǎng)需求的低成本W(wǎng)CDMA方面的不足，NEC則借機(jī)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，增強(qiáng)與諾基亞等傳統(tǒng)強(qiáng)手的競(jìng)爭(zhēng)能力。CEO布魯斯任董事長(zhǎng)，而實(shí)際的運(yùn)營(yíng)由華為高級(jí)副總裁、華為生負(fù)責(zé)。在華為3COM成立當(dāng)日的新聞發(fā)布會(huì)上，布魯斯聲稱地位?！倍@些都需要華為的幫助，而當(dāng)時(shí)華為最需要的是國(guó)際化，華為3COM事業(yè)部的成立對(duì)華為的國(guó)際化戰(zhàn)略有著重大的意義。這次合作的結(jié)果是“雙贏”的結(jié)局?！闭菑恼軐W(xué)的角度來(lái)分析廣泛的“合作”理多元化的縱深層面發(fā)展,在更高層面上加大合作力度。這次會(huì)議標(biāo)志著華為與山產(chǎn)品制造、市場(chǎng)營(yíng)銷等領(lǐng)域開展深層次合作的更緊回應(yīng)來(lái)自IBM、蘋果和Google的挑戰(zhàn)的利器。2005年，位于西雅圖的數(shù)碼媒體公司RealNetworks宣布和微軟在一系列寬泛的領(lǐng)域展開合作，這結(jié)束了數(shù)年以著名銀行家和金融家勃納德?巴魯奇說過：“你并不需要熄滅別人的燈光以使自對(duì)企業(yè)關(guān)系的傳統(tǒng)看法。以前,不是朋友就是敵人；而現(xiàn)在，是既競(jìng)爭(zhēng)又合作，這是行業(yè)間走向良性競(jìng)爭(zhēng)的表現(xiàn)。2.5絕對(duì)消化在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商場(chǎng)中，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不是簡(jiǎn)單地體現(xiàn)在占有資源的數(shù)量和質(zhì)量視而不見；有些企業(yè)不懂得如何使用資源;有些企業(yè)不能做到充分利用資源，他此之外就是一些像石灰粉似的動(dòng)物骨鈣。狼幾乎把獵物身上所有的東西都消化吞入肚子里。華為的研發(fā)體系、人力資源管理和薪酬體系、客戶關(guān)系管理、1T戰(zhàn)略規(guī)劃、組織變革和成本核算/財(cái)務(wù)預(yù)算等等，都曾經(jīng)與國(guó)外相應(yīng)的專業(yè)企業(yè)簽訂了“醫(yī)療合同”。任正非在公司干部會(huì)上還說過這樣的話:“5年之內(nèi)不許行結(jié)構(gòu)性改動(dòng)，那是10年之后的事情?！蓖度胝间N售總額的13%左右。正是靠這種持續(xù)高強(qiáng)度的投入,加上優(yōu)度的產(chǎn)品開發(fā)管理，市場(chǎng)營(yíng)銷管理、采購(gòu)管理、生產(chǎn)計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)管理,使得這種投入能資深外交官、前中國(guó)駐法國(guó)大使、外交學(xué)院院長(zhǎng)吳建民的一句名言是:外交及外什么事。實(shí)際上，在中央提出的'走出去'戰(zhàn)略中，外交資源可以解決許多問題，強(qiáng)制輪換，以培養(yǎng)和提高他們能擔(dān)當(dāng)重任的綜合素質(zhì);對(duì)低級(jí)職員則提供自然流動(dòng)，愛一行干一行，在崗位上做實(shí),成為某他充分利用合作伙伴的智力資源。微軟的成功是與保羅?艾倫和史蒂芬的聰明才智分不開的。比爾?蓋茨說：“在我的事業(yè)中，我不得不說我最好的經(jīng)營(yíng)決策是必須挑選人才，擁有一個(gè)完全信任的人,一個(gè)可以委以重任的人，一個(gè)為你分擔(dān)2.6迂回戰(zhàn)術(shù)首，又?jǐn)?shù)刀斃之。方欲行，轉(zhuǎn)視積薪后，一狼洞其中，意將隧入以攻其后也。”《間接路線戰(zhàn)略》是被譽(yù)為“20世紀(jì)最富有創(chuàng)造性和影響力的戰(zhàn)略家之一”的德國(guó)人利德爾?哈特的代表作。利德爾?哈特通過對(duì)25001992年，華為自主研發(fā)出交換機(jī)及設(shè)備，當(dāng)時(shí)，作為通訊設(shè)備主戰(zhàn)場(chǎng)的大城市愛立信當(dāng)時(shí)只有三四個(gè)人負(fù)責(zé)黑龍江的本地網(wǎng)，而華為卻派出200多人常年駐性事件的快速反應(yīng)和完美解決。華為掌握了迂回戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施精髓:在運(yùn)用上關(guān)鍵是要注意步法的移動(dòng)，要看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，然后快速移動(dòng)步略，首先臘準(zhǔn)的是深圳的近鄰香港。1996年，華為與長(zhǎng)江實(shí)業(yè)旗下的和記電信市場(chǎng)，重點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模相對(duì)較大的俄羅斯和南美地區(qū)。2001年,華為在俄羅斯市華為入與事。到第三個(gè)月，局方高層終于點(diǎn)頭答應(yīng)到深圳參觀華為,此時(shí)華為仍絕口不提銷售。從第四個(gè)月開始，華為分批將局方從中層到基層所有相關(guān)人員迂回戰(zhàn)術(shù)有時(shí)是最直接，最便利的。1999年華為進(jìn)入四川，當(dāng)時(shí)上海貝爾在四川的市場(chǎng)份額是90%。起初,華為主動(dòng)將自己的接入網(wǎng)免費(fèi)給客戶使用，借此在迂回戰(zhàn)術(shù)在實(shí)踐中要堅(jiān)持循序漸進(jìn)的原則,華為就這樣一小步一小步的蠶食著有華為的迂回戰(zhàn)術(shù),有效的改變了強(qiáng)弱對(duì)比，以弱勢(shì)兵力攻克陣地，實(shí)現(xiàn)了以弱勝2.7立足核心為背后的任正非，它用穿透企業(yè)紛繁復(fù)雜表象的深邃的思想力指明了華為的方毛澤東早就說過:“任何過程如果有多數(shù)矛盾存在的話，其中必定有一種是主要的，起著領(lǐng)導(dǎo)的、決定的作用，其他則處于次要和服從的地位。因此,研究任何的，有主有次，其中，必定有一項(xiàng)核心戰(zhàn)略,它是為解決企業(yè)主要矛盾而制訂的舉目張。在企業(yè)的發(fā)展過程中，主要矛盾會(huì)發(fā)生變化,企業(yè)的核心戰(zhàn)略也要隨時(shí)幾十個(gè)年輕人跟隨著任正非來(lái)到南山一個(gè)破舊的廠房中，開始了他們的創(chuàng)業(yè)之華為的核心戰(zhàn)略包括三方面1）為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶需給回報(bào)的，天底下惟一給華為錢的，只有客戶。（2）質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成1998年，華為公司和AIS合作時(shí)，當(dāng)時(shí)的AIS還是泰國(guó)一個(gè)小的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商。后面。華為在60天內(nèi)完成了設(shè)備的安裝和測(cè)試，快速滿足了AIS的需求，比起很多客戶的忠誠(chéng),成為了它無(wú)以替代的資源。通訊行業(yè)的一個(gè)本質(zhì)規(guī)律是，誰(shuí)掌10%,但據(jù)說華為的實(shí)際投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于10%,幾乎所有能用于研發(fā)的錢，都被華為末期，華為在中國(guó)打敗了曾經(jīng)獨(dú)步中國(guó)的思科，在接入服務(wù)器市場(chǎng)上取得了60%之一，因?yàn)槿绻A為被判定敗訴,其合法地位將會(huì)被徹底顛覆，華為多年嘔心瀝血的國(guó)際市場(chǎng)拓展也就變成了無(wú)用功。這次訴訟以雙方和解的業(yè)權(quán)威的認(rèn)可，華為以核心實(shí)力確定了自己在經(jīng)營(yíng)之精髓。”術(shù)實(shí)力使華為保有不可替代的競(jìng)爭(zhēng)能力。2002年,華為開始參與香港持有3G牌照的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商Sunday的項(xiàng)目招標(biāo)。當(dāng)時(shí)國(guó)際上有8家公司一起來(lái)參加。第一人口異常稠密，在一平方公里的面積上居住著25萬(wàn)人口；高樓密布，多達(dá)630好,覆蓋質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他設(shè)備廠商。經(jīng)過近一年的試驗(yàn)與測(cè)試，華為終于擊敗中興、愛立信、西門子和阿爾卡特等同業(yè)者。2003年12月180,華為成功地與子怡成為惟一入選的兩個(gè)中國(guó)人，而其他入選的IT界名人包括微軟主席比爾?蓋茨，蘋果電腦CEO史蒂夫?喬布斯,Google聯(lián)合創(chuàng)始人拉里?佩奇和謝爾蓋?布雖然他們不是上帝的寵兒,沒有獅子的雄體利爪，也沒有豹子的敏捷與快速，但執(zhí)著。任正非后來(lái)總結(jié);起草《華為基本法》的目的是，“我們要逐步擺脫對(duì)技術(shù)的依賴，對(duì)人才的依賴，對(duì)資金的依賴，使企業(yè)從必然王國(guó)走向自由王國(guó)。”1996年擬定《華為基本法》的時(shí)候，恰好是華為從創(chuàng)業(yè)階段向發(fā)展階段過渡的華夏基石管理顧問公司董事長(zhǎng)彭劍鋒曾經(jīng)這樣總結(jié)，華為基本法最大的作用,就彭劍鋒回憶說，1996年的華為，也出現(xiàn)了很多民營(yíng)企業(yè)都遇到的難題，隨著企于高空的鳥，越飛越高，越高視野越開闊，對(duì)事物的觀察越宏觀,距離地面上的岀新的意圖，“通過參與’基本法'討論，培養(yǎng)一批干部?！鄙俗兓?，而組織如果不能夠及時(shí)調(diào)整這些假設(shè)，第三章華為如何將戰(zhàn)略規(guī)劃能力建設(shè)在組織上？其實(shí)任總在華為公司很早就不管具體業(yè)務(wù)了，他管什么呢？他除了管愿景、使華為在近30年的發(fā)展歷程中，我們看到它是不斷的），到海外的成功，到最近進(jìn)入了不同的客戶群3.1讓戰(zhàn)略有靈魂——戰(zhàn)略思想你的責(zé)任承擔(dān)在什么地方？你是為家庭承擔(dān)責(zé)任還是為領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)責(zé)任？是為客華為公司把使命放在了客戶的身上，要求所有員工一定要承擔(dān)起為客戶創(chuàng)造價(jià)有這幾條就保證了華為公司業(yè)務(wù)不會(huì)偏，即使我們?cè)诤芏嗟膽?zhàn)略方向上出問題對(duì)于戰(zhàn)略能夠不斷復(fù)制成功的非常強(qiáng)大的地方，還3.2讓戰(zhàn)略從藝術(shù)到可管理可執(zhí)行——戰(zhàn)略規(guī)劃和誰(shuí)對(duì)戰(zhàn)略成功負(fù)責(zé)？肯定是一把手，這是毫無(wú)疑問的。不僅僅是公司的），華為公司不同于西方公司，我們其實(shí)是雙BU，是把MU當(dāng)BU來(lái)管理的。一般的西方公司是BU這條線更強(qiáng)，從總部捅到區(qū)域，華為公司以前也實(shí)行過所以華為公司還有個(gè)從下往上的MU組織，也賦予它戰(zhàn)略規(guī)劃的責(zé)任，因?yàn)樗x1）能夠理解公司的愿景、使命、價(jià)值觀和業(yè)務(wù)思想，能夠在這一方面不斷2）在做戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，要能夠處理一些復(fù)雜的、不確定性的、互相矛盾的3）要求這些高管能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)往前走，尤其在困難的情況下，看不見未來(lái)的情況但這些能力從哪里來(lái)？它是天生的還是后天練起來(lái)的？我們覺得還是通過后天1）首先要有一個(gè)角色的認(rèn)知，他知道自己在戰(zhàn)略方面該承擔(dān)什么責(zé)任，該就是要通過我們的流程一些方法能夠保證我們的高層管理者他知道自己該做什這個(gè)流程我看了一下，應(yīng)該是普適的，90%都是可以借鑒給大家的，當(dāng)然每個(gè)企3.3提升抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的核心能力——管理變革康的。就害怕企業(yè)不承認(rèn)自己有問題，看見問題不解決3.3.1戰(zhàn)略管理流程3.3.2業(yè)務(wù)管理流程3.3.3功能領(lǐng)域的流程每個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的流程，它更像不同的兵種一3.3.4HR、財(cái)經(jīng)、IT第四種流程其實(shí)就是一個(gè)公司運(yùn)作的底座。我們的HR就類似于軍隊(duì)里的政委，第四章華為戰(zhàn)略管理方法和工具簡(jiǎn)單介紹BLM模型。是IBM把VDBD方法論買斷了，優(yōu)化后形成BLM模型。經(jīng)4.1BLM4.1.1華為是用BLM做戰(zhàn)略的嗎？4.1.2BLM的框架是什么？的過程中進(jìn)行系統(tǒng)的思考，務(wù)實(shí)的分析，有效的其次是市場(chǎng)洞察：看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、看行業(yè)趨勢(shì)然后是戰(zhàn)略意圖：市場(chǎng)洞察可能會(huì)改變你的戰(zhàn)略意圖所以純粹學(xué)習(xí)BLM意義不是很大。1、業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型在做戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略思考的時(shí)候相當(dāng)于一個(gè)框架，從宏觀層面（PEST+波特五力）分析：從政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)方面分析要假設(shè)的能力，是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能力一個(gè)很重要的部分。比如，業(yè)績(jī)目標(biāo)是1000萬(wàn)，4.2.1戰(zhàn)略解碼執(zhí)行怎么做好？2、從細(xì)致的方向來(lái)看，是在財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部流程方面、學(xué)習(xí)和3、從更高層次來(lái)講，戰(zhàn)略是和公司愿景、使命、價(jià)值觀相匹配。戰(zhàn)略是公（1）組織能力的概念：指在相同的條件下，將企業(yè)資源轉(zhuǎn)化成更高效率和（2）組織能力的表現(xiàn)形式：第一方面是人力資源開發(fā)和管理；第二方面是4.2.2華為的戰(zhàn)略執(zhí)行用什么方法？在2013年之前華為很少做戰(zhàn)略解碼，解碼的過程就是拍腦華為也一直在對(duì)標(biāo)三星，2013年引進(jìn)三星的一套方法論叫BEM——戰(zhàn)略執(zhí)行管sp做好之后，第一次解碼的時(shí)候要輸出關(guān)鍵指標(biāo)考核體系，這樣未來(lái)做考核的）：）；）；）；）；個(gè)項(xiàng)目，那么就應(yīng)該放棄或者創(chuàng)造機(jī)會(huì)去做，就看）；執(zhí)行在業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型里是一個(gè)很重要的角色，把戰(zhàn)略變成可執(zhí)行的一些措3、可以從客戶管理、產(chǎn)品營(yíng)銷、產(chǎn)品開發(fā)、支付、平臺(tái)、服務(wù)方面進(jìn)行思5、年度性的、季度性的，可按季度跟蹤衡量并識(shí)別出關(guān)鍵任務(wù)的相互依賴）；）；）；）；1、建立組織架構(gòu)包括管理體系和流程，比如總經(jīng)辦，下面是各2、資源和權(quán)利是如何在組織中進(jìn)行分配的，包括授權(quán)、行權(quán)和問責(zé)、決策）？4、激勵(lì)和保留，對(duì)員工要進(jìn)行及時(shí)激勵(lì)，1、要有相應(yīng)的明確性，也就是說要有相應(yīng)的使命和方向，有相4.3戰(zhàn)略已經(jīng)確定但還沒有達(dá)成我們戰(zhàn)略已經(jīng)確定，也用平衡計(jì)分卡導(dǎo)出了KPI和行動(dòng)方案，也聚焦在了3-54.4企業(yè)的變革應(yīng)該從哪些地方切入？4.5像我們這種國(guó)企以及傳統(tǒng)企業(yè)，動(dòng)力系統(tǒng)打造有什么好的方法？第五章華為戰(zhàn)略管理體系解讀5.1華為戰(zhàn)略管理5.1.1華為戰(zhàn)略管理體系BLM模型。是IBM把VDBD方法論買斷了，優(yōu)化后形成BLM模型。經(jīng)戰(zhàn)略執(zhí)行管理，就是所謂的戰(zhàn)略解碼，是在做中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃之后，就是BLM中戰(zhàn)略解碼把sp做好之后，在戰(zhàn)略解碼的時(shí)2、客戶戰(zhàn)略重點(diǎn)的變化對(duì)你的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)會(huì)有怎么樣的影響？有什么可替代4、正在發(fā)生的技術(shù)轉(zhuǎn)變是什么？它們對(duì)公三、根據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的要求，重新思考調(diào)整影響執(zhí)行的各個(gè)要素，才能使戰(zhàn)5.1.2年度業(yè)務(wù)計(jì)劃再次，與訂貨對(duì)應(yīng)的其它關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算和組織KPI。制定過程中最難的部分就是預(yù)算和組織KPI。5.1.3戰(zhàn)略管理在華為的發(fā)展歷程算、組織KPI相掛鉤。華為戰(zhàn)略規(guī)劃緣起于2001年，當(dāng)時(shí)跟英國(guó)電信、沃達(dá)豐開展合作，對(duì)方要跟華是一些工作方向。此時(shí)不得不重視戰(zhàn)略問題，所以在2005其實(shí)，早在2010年就引進(jìn)了IBM的業(yè)務(wù)領(lǐng)先力增強(qiáng)，所以引進(jìn)了BLM。BLM更大、更復(fù)雜、更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力和2012-2013年又引入了一次戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢，這次的咨詢很簡(jiǎn)單，就是戰(zhàn)解成組織的KPI，讓組織執(zhí)行這個(gè)目標(biāo)的過程中能夠力出一孔。這一次咨詢的落5.2.1為什么要解碼華為的管理體系？基本上大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，華為都抓住了，比如無(wú)線3G和4G，固網(wǎng)寬至比較小的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)比如光伏逆變器，做了三年就做到了60%的市場(chǎng)份額；更5.2.2組織績(jī)效目標(biāo)的戰(zhàn)略解碼首先是對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐。簡(jiǎn)單講就是公司的戰(zhàn)略要分解到各個(gè)部到崗位，要保證組織KPI和個(gè)人PBC從上到下是一致的，大在這個(gè)過程中一定要有很多KPI互鎖，這個(gè)過程也是設(shè)置KPI核心的輸入。個(gè)組織的KPI，然后到個(gè)人PBC。5.2.3戰(zhàn)略解碼的價(jià)值和意義個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃解碼之后落地到組織KPI，甚至到主管的個(gè)人PBC，這就不虛了。華為戰(zhàn)略解碼的原則就是價(jià)值創(chuàng)造決定價(jià)值分配，這是整個(gè)戰(zhàn)略解碼的核心邏能幫助提升最后的銷量，這樣的行為就由價(jià)值變成一個(gè)組織的KPI。因素，都有相應(yīng)的KPI。這個(gè)KPI的集合就變成后面整個(gè)組織KPI的核心輸入。KPI的Pool，或叫KPI的池子，就是針對(duì)華為整個(gè)標(biāo)一定有變化。這個(gè)過程是比較艱難的，針對(duì)不同的部門、不同的組織，這個(gè)5.3華為抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的核心因素解碼的過程就是對(duì)組織能力提要求的過程，也是第六章華為戰(zhàn)略管理的成功要素在哪里？悉，其實(shí)戰(zhàn)略管理是涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃的整個(gè)核心的流程，華為現(xiàn)在叫DSTE，后面應(yīng)該說算是做的蠻好的，但是這個(gè)在華為算是最當(dāng)年從問題到解決（ITR）的流程，就是以客戶為中心來(lái)設(shè)計(jì)的，設(shè)計(jì)的直接邏什么叫以目標(biāo)為導(dǎo)向？華為的績(jī)效考核不是以業(yè)績(jī)?yōu)榭己说?，是以目?biāo)為考核產(chǎn)線指產(chǎn)品開發(fā)或研發(fā)，銷線指的是前線的銷售在機(jī)場(chǎng)都有看到華為的廣告，我們不在非戰(zhàn)略領(lǐng)域華為整個(gè)體系是抑制這種沖動(dòng)的，我們一直講我們的創(chuàng)新全部都是以客戶為中銷售，往往都是賣新產(chǎn)品，而且也許你是把新產(chǎn)品送出去的，比如無(wú)線。20022008年、2009年開始見效，比較大范圍的見到非常好的第七章華為在抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的路上有哪些鮮為人知的故事？），看到了雅虎的價(jià)值，為其提供了服務(wù)器，但卻沒有收購(gòu)它，或者干脆自己搞一7.1抓住產(chǎn)業(yè)調(diào)整期奠定長(zhǎng)期市場(chǎng)格局：光網(wǎng)絡(luò)“彎道超車”，實(shí)現(xiàn)行業(yè)第一大家看F1比賽，賽車在直線跑道從來(lái)沒有超車的，因?yàn)槌涣恕Ｔ谥本€上大家怎么彎道超車的？《敢立潮頭見真章—記公司首批FE為的市場(chǎng)占有率迅速上升到44%，一舉占據(jù)了除美國(guó)外的所有市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了真正7.2反周期成長(zhǎng)：“傳送史上最劃算的一筆收購(gòu)”使是在2000年全球市場(chǎng)萎縮的時(shí)候也沒有縮減投入，反而時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛削減投資，而華為研發(fā)投入超過了100億元。在2011年電信所謂反周期成長(zhǎng)，就是經(jīng)濟(jì)大形勢(shì)下滑時(shí)，我們加速成長(zhǎng)。2000年后那一段時(shí)產(chǎn)。華為以400萬(wàn)美元拍下了這項(xiàng)技術(shù)。技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建，不是靠自己?jiǎn)未颡?dú)斗，也可以在外部尋找。2002年，弓縮著身子，直到市場(chǎng)機(jī)會(huì)成熟線海外的格局，優(yōu)質(zhì)的格局。”了叫專注，失敗了叫固執(zhí)?！被诖?，很多人提出假設(shè)，如果當(dāng)年華為進(jìn)@上班必須刷卡“如果當(dāng)時(shí)成立一個(gè)子公司弄300人去做小靈通，掙快錢；大平臺(tái)堅(jiān)持核心競(jìng)爭(zhēng)力，瞄準(zhǔn)3-5年后的突破，可行嗎？”@2049反駁，“一旦開了這個(gè)口子，就收不住了。試想當(dāng)年真如你所說，300個(gè)人，賺上百億的營(yíng)收；無(wú)線剩下的大部隊(duì)倒貼60億，你讓員工“如果當(dāng)時(shí)公司戰(zhàn)略投入小靈通，會(huì)不會(huì)像是穿上了紅舞鞋？能否見好就收？”7.4不放棄低端市場(chǎng)：“腦袋”進(jìn)去了，“屁股”還露在外面鋼市場(chǎng)、利潤(rùn)中等的結(jié)構(gòu)鋼市場(chǎng)和利潤(rùn)最高的鋼到1980年，小鋼廠占據(jù)鋼筋市場(chǎng)90%的份額，經(jīng)過多年的技術(shù)改進(jìn)，個(gè)別小鋼1990年前后大鋼廠又因?yàn)橥瑯拥乃悸泛退阌?jì)，退出了結(jié)構(gòu)鋼市場(chǎng)，并加大投資鋼鐵廠光成本都要20億美金，最好的幾家小鋼廠合在一起都湊任正非與企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部和北京研究所部分員工座第八章華為如何成功實(shí)現(xiàn)每一步的戰(zhàn)略創(chuàng)新？8.1傳統(tǒng)企業(yè)在創(chuàng)新管理方面存在的問題他說，我做了8個(gè)億，我可能就要控制規(guī)模了。其實(shí)這是一個(gè)賬期的問題。擔(dān)這個(gè)責(zé)，所以體制上約束了我們沒法創(chuàng)新。其實(shí)這常大，沒辦法競(jìng)爭(zhēng)。所以不知道怎么辦。這是企業(yè)在8.2華為的創(chuàng)新理念與實(shí)踐華為在過去的30年間，21000元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，沒有產(chǎn)品，做代理起步，到現(xiàn)在華為達(dá)能夠和客戶形成一種合理的雙贏的商業(yè)模式，所商發(fā)展到現(xiàn)在的戰(zhàn)略合作伙伴。什么叫戰(zhàn)略合作伙伴？那就是華為和客戶的合這里，我們用數(shù)據(jù)說話，華為現(xiàn)在獲得了將近9萬(wàn)項(xiàng)的專利，截至18年，其中的企業(yè)并不多，當(dāng)然華為付出的更多，60億美金，從數(shù)據(jù)上看，華為是一個(gè)創(chuàng)基站是華為打開歐洲市場(chǎng)的一個(gè)很重要的創(chuàng)新。第二個(gè)叫SingleRAN，什么意思呢？大家都知道，我們現(xiàn)在用手機(jī)3G、4G、5G，來(lái)了，把原來(lái)的3G全部搬下來(lái)，換成4G，搬一個(gè)上去都很困難在討論創(chuàng)新時(shí)說，你這個(gè)創(chuàng)新性不性感？這從實(shí)踐上來(lái)看，華為全球有十幾個(gè)研究所，19個(gè)研究中心，分布在不同的國(guó)家第四，華為包容創(chuàng)新、鼓勵(lì)試錯(cuò)。舉一個(gè)例子，就是華為P1最早是一個(gè)非常失降價(jià)，所以買過P1的人都對(duì)華為深惡痛絕。其實(shí)當(dāng)時(shí)余承東壓力也很大，很多去做好執(zhí)行。還有摩托羅拉，上世紀(jì)90年代，在移動(dòng)通信領(lǐng)域存在，它當(dāng)時(shí)提出了在天上發(fā)77顆衛(wèi)星，不用像現(xiàn)在運(yùn)不多的一個(gè)創(chuàng)新思路，但為什么失敗了呢？因?yàn)楫?dāng)時(shí)也有其他的技術(shù)在并行發(fā)萬(wàn)用戶并快速地宣布破產(chǎn)。投資也不大，36億美金的投資就能做到的事情，所動(dòng)的地圖，做得都比現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的巨頭們要早，但是為什么最后都不是它成功8.3華為創(chuàng)新和戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系，怎樣結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃做好創(chuàng)新？更大的更新的目標(biāo)，其實(shí)華為不是這樣做的。如果戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅是一個(gè)更大的KPI，沒有思考措施，沒有思考企業(yè)生存環(huán)境，沒有思考企業(yè)的社會(huì)責(zé)任等等，頻和光傳輸技術(shù)全球領(lǐng)先了，但是我們的2012干什么的？他要洞察在察，有的可能買了或者提前部署去研究，當(dāng)然也包括管往后2000年以后，華為在海外取得一定的進(jìn)展，我們參與因?yàn)槿A為要打海外市場(chǎng)一定要?jiǎng)?chuàng)新，所以在豐富人們的溝通和生活新的定位里我們?cè)賮?lái)看看，阿里這20年，他也分成幾個(gè)階段：最開始社會(huì)的變革，而不是以阿里的名義。所以這個(gè)就是阿里在過去2手機(jī)，它不斷地疊加新的功能。比如說我們的汽車銷售還是做4S店助奶牛廠，一頭奶牛一年多產(chǎn)2000元錢的奶，原來(lái)他們個(gè)體系出來(lái)以后，通過數(shù)據(jù)+平臺(tái)，通過人+工具+流程的一種共享方式實(shí)現(xiàn)了生爭(zhēng)力是什么？右下角提到了識(shí)別華為的長(zhǎng)板能力，包括線下能力，因?yàn)樽鰐oB就提到了新的組織問題，新的能力問題，這些8.4結(jié)合華為實(shí)踐，針對(duì)創(chuàng)新管理提出一些建議比如說我原來(lái)做一個(gè)區(qū)域的負(fù)責(zé)人的時(shí)候，那我的戰(zhàn)略和創(chuàng)新的打分是16分，那你最多得84分，最多是良好，所以，我覺得目標(biāo)牽引很不愿意創(chuàng)新的人怎么激發(fā)他去參與到創(chuàng)新事情里面第九章華為的汽車戰(zhàn)略：我們不造車，但要?jiǎng)?chuàng)造70%新價(jià)值在上海國(guó)際車展上，華為輪值CEO徐直軍首次向我們披露了華為的智能駕駛計(jì)「我們不造車，但會(huì)通過ICT技術(shù)來(lái)幫助客戶造好車?！谷A9.1變道超車的ICT產(chǎn)業(yè)和汽車產(chǎn)業(yè)被人們認(rèn)為是完全獨(dú)立的兩個(gè)行業(yè)。但華為認(rèn)為，兩種見面。華為希望用自己30余年的技術(shù)積累為簽署了全面業(yè)務(wù)合作協(xié)議，聯(lián)合設(shè)立了「1873戴維森創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室」，共同開9.2第三生活空間不同。在未來(lái)，汽車提供商和消費(fèi)者之間是有連接來(lái)自麥肯錫的報(bào)告曾預(yù)測(cè)：到2040年，國(guó)內(nèi)55%的乘客里程將是電動(dòng)汽車、自動(dòng)駕駛汽車和共享汽車提供的，目前中國(guó)主要高速公路上已經(jīng)建有26,6000同，以及人工智能/自動(dòng)駕駛。在華為的愿景中，汽車內(nèi)的計(jì)算芯片將由目前的華為希望未來(lái)汽車內(nèi)部的線路可以大幅精簡(jiǎn)，汽車發(fā)展過程中的算力需求。我們還發(fā)布了『Octopus』云端自動(dòng)駕駛服務(wù)，其做的事情要產(chǎn)生回報(bào)，將是2021年以后第十章華為“明星”談華為戰(zhàn)略10.1華為高級(jí)管理顧問黃衛(wèi)偉：華為AI戰(zhàn)略與人才發(fā)展觀華為高級(jí)管理顧問、人大商學(xué)院教授黃衛(wèi)偉老師，從華為的AI理念、AI對(duì)人才10.1.1華為AI不做大架構(gòu)華為正在從技術(shù)的追隨者向創(chuàng)新者轉(zhuǎn)變，2012實(shí)驗(yàn)室承接了這一使命，正在致衛(wèi)偉老師介紹說，遠(yuǎn)景是遠(yuǎn)景，但針對(duì)人工AI，華為并沒有做大架構(gòu)的規(guī)劃，華為AI重點(diǎn)聚焦在兩個(gè)方向，一是產(chǎn)品和服務(wù)的智能化；二是提升內(nèi)部管理效自己的狗食自己先吃，自己生產(chǎn)的降落傘自己先跳?！比A為已構(gòu)建巨大的網(wǎng)絡(luò)存量市場(chǎng)，巨大的存量網(wǎng)絡(luò)正是華為人工智能最好的舞因此，華為在AI方面的建設(shè)思路，一句話總結(jié)就是，先把交付與服務(wù)建設(shè)成有10.1.2基礎(chǔ)研究和基礎(chǔ)教育是AI的重要引擎?zhèn)兊慕逃欢ㄒm應(yīng)AI時(shí)代?！毕?G極化碼（Polar碼）的發(fā)現(xiàn)者土耳其畢爾肯大學(xué)爾達(dá)爾·阿里坎（ErdalArikan）教授頒發(fā)特別獎(jiǎng)項(xiàng)，讓做基礎(chǔ)研究的科學(xué)家走上紅在任正非看來(lái)，AI研究就相當(dāng)于攀登珠穆朗瑪峰，華為的科學(xué)家要瞄準(zhǔn)未來(lái)從兩款A(yù)I芯片——昇騰910和昇騰310，以及全棧全場(chǎng)景AI解決方案。這是堅(jiān)持10.1.3學(xué)習(xí)能力、進(jìn)取意識(shí)是關(guān)鍵黃衛(wèi)偉老師判斷，隨著AI時(shí)代的來(lái)臨，社會(huì)對(duì)人才的需求將由正態(tài)分布走向帕累托曲線分布。中間層人才會(huì)被AI大量擠占和替代，而另一端是高端人才的缺AI時(shí)代的這一人才發(fā)展趨勢(shì)，在華為智能制造上已經(jīng)體現(xiàn)得比較明顯，基礎(chǔ)工人才待遇已達(dá)到世界最高級(jí)水平，與Google、微軟、蘋果等實(shí)現(xiàn)對(duì)齊，高端人數(shù)據(jù)流管理專家RonaldVanLoon提出一個(gè)觀點(diǎn)，企業(yè)AI時(shí)代，企業(yè)要進(jìn)一步敞開人才的喇叭口，華為的經(jīng)驗(yàn)，一是鼓勵(lì)吸收各專業(yè)個(gè)人公平的機(jī)會(huì)進(jìn)步。是從效率來(lái)說未必是好的，所以人才方面也要考慮市場(chǎng)機(jī)制和計(jì)劃?rùn)C(jī)制兩者結(jié)10.1.4不信任管理走向信任管理的大背景。不信任管理，需要大量的管理成本來(lái)做控制?，F(xiàn)在隨著AI的發(fā)展，數(shù)據(jù)運(yùn)維越來(lái)越透明，這樣更適合一種信任方式來(lái)進(jìn)10.1.5AI時(shí)代華為面臨哪些挑戰(zhàn)把一些優(yōu)秀大企業(yè)給顛覆了。這就是回不去的低沒有訂單，4G裝滿了，5G沒有來(lái)就沒有訂單。通過縱主航道上。AI現(xiàn)在有泡沫的，做得太碎、太淺不可取。人工智能仍然是新生事實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功，如何管理創(chuàng)新和不確定性，如何簡(jiǎn)化管理、激活組織，10.2輪值CEO徐直軍談華為戰(zhàn)略：做多聯(lián)接、撐大管道、使能行業(yè)數(shù)字化做大會(huì)開場(chǎng)發(fā)言，并對(duì)公司的戰(zhàn)略做了闡釋：“智能社會(huì)的征程早已開始，多基本的商業(yè)模式。2017年開始，華為以公有云為契機(jī)，強(qiáng)力投資打造開放、可信的公有云平臺(tái)，并構(gòu)建“HuaweiCloudFamily”。與運(yùn)營(yíng)商合作的公有云，以及華為的公有云，都是這個(gè)Family的一員?！痹诮榻B華為戰(zhàn)略之前，簡(jiǎn)單講一下華為去年的經(jīng)營(yíng)情況：2016年整個(gè)華為實(shí)現(xiàn)民幣，幾塊業(yè)務(wù)在2016年都有比較好的增長(zhǎng)。去年有一從過去十年來(lái)看，華為累計(jì)研發(fā)投入達(dá)到了31第二，萬(wàn)物聯(lián)接：所有的一切，人與人、物與第三，萬(wàn)物智能：每個(gè)個(gè)體都是智能的，整個(gè)社會(huì)成來(lái)的探索過程和技術(shù)創(chuàng)新為產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了強(qiáng)勁在2001年推出的，到現(xiàn)在16年時(shí)間，如今用戶數(shù)已經(jīng)超過20億；亞馬使用云服務(wù)的企業(yè)超過4000萬(wàn)家。和Social）；其次，要能充分激發(fā)和使能員工；第三，適應(yīng)快速多變的客戶需視頻將無(wú)處不在，無(wú)論是溝通也好、處理問題也好、教育也好、醫(yī)療也好...越10.2.3使能行業(yè)數(shù)字化我們將通過促進(jìn)ICT基礎(chǔ)設(shè)施全面云化，助力所有組織數(shù)字化來(lái)使能行業(yè)數(shù)字化。同時(shí)，云服務(wù)是未來(lái)基本的商業(yè)模式，我們將驅(qū)動(dòng)云服務(wù)成為任何2、跟電信運(yùn)營(yíng)商，如德國(guó)電信、中國(guó)電信今年，我們?yōu)榇藢ｉT成立了CLOUDBU。這個(gè)組織只有一個(gè)使命，就是把公有云有點(diǎn)不同，希望打造公有云的Family，包括華為自己運(yùn)營(yíng)公有云，和運(yùn)營(yíng)商合及基于華為公有云的CloudNative應(yīng)用開發(fā)。華為最大的優(yōu)勢(shì)，是有全球范圍基于多年來(lái)與電信運(yùn)營(yíng)商的合作，走出一條不的連接，并提供場(chǎng)景化API使能伙伴行業(yè)應(yīng)用開發(fā)。另外，開發(fā)了IoT的芯片，內(nèi)置了LiteOS，使得所有的物基于IoT芯片很容易實(shí)現(xiàn)通信和聯(lián)接。為了讓物第十一章任正非的戰(zhàn)略觀11.1任正非：不懂戰(zhàn)略退卻的人，就不會(huì)戰(zhàn)略進(jìn)攻11.1.1做好產(chǎn)業(yè)的分工與組合，做強(qiáng)ICT產(chǎn)業(yè)后面的人剛追趕上來(lái)，它們就已經(jīng)被淘汰了。我們要考慮大隊(duì)伍的前進(jìn)。應(yīng)該成立一個(gè)戰(zhàn)略研究部，這11.1.2敢于突破自我，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展駛等都是車聯(lián)網(wǎng)的重要方向，要作為戰(zhàn)略堅(jiān)決投入，激光雷達(dá)等要聚焦在ICT11.1.3研發(fā)要加強(qiáng)新陳代謝，加強(qiáng)人員流動(dòng)援+戰(zhàn)略資源’的隊(duì)形。讓‘將軍’排在面對(duì)客戶的最前列，實(shí)行‘將軍+精兵’部后備隊(duì)?！睂?shí)驗(yàn)室到產(chǎn)品開發(fā)要形成規(guī)?；牧鲃?dòng)。2012實(shí)驗(yàn)室研究和孵化了新技術(shù)，然11.1.4聚天下英才，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都要成為世界第一ICT產(chǎn)業(yè)是華為總體產(chǎn)業(yè)組合的基座，是華為11.2任正非的戰(zhàn)略觀：鮮花插在牛糞上有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理我們?nèi)绾螒?zhàn)略定位自己？如何保持對(duì)客戶的尊重？通過幫助價(jià)值客戶商業(yè)成功商在選擇伙伴時(shí)，不是選擇價(jià)格，而是看這個(gè)額，區(qū)域的目標(biāo)是產(chǎn)生合理利潤(rùn)。區(qū)域未來(lái)5-10年從的出現(xiàn)，崛起了Cisco；第三個(gè)時(shí)代是互聯(lián)網(wǎng)的繁榮，崛起了Google；第四個(gè)時(shí)我們現(xiàn)在做終端操作系統(tǒng)是出于戰(zhàn)略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，我們決不允許企業(yè)BG、終端公司，以世界排名為目的，以趕超思科、蘋果為目怎么讓步美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不會(huì)饒了我們的，益就多元化了，利益多元化，誰(shuí)能消滅你？就像微軟，多少人在微軟windows11.3任正非在2018年IRB戰(zhàn)略務(wù)虛研討會(huì)的講話11.3.1重視體驗(yàn)，以商業(yè)需求曲線和技術(shù)生長(zhǎng)曲線疊加的最大值作為戰(zhàn)略目標(biāo)，并隨時(shí)間漂移為什么我們的設(shè)備在有的地方賣的不好呢？我們做的4我們的BG專家、GTS專家應(yīng)該幫助客戶搞好網(wǎng)絡(luò)，搞好就有競(jìng)爭(zhēng)力了。現(xiàn)在我11.3.2控制橫向擴(kuò)張，聚焦攻破城墻口，做好充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)11.3.3敢于用人，加強(qiáng)新鮮血液循環(huán)，讓組織充滿活力員工，從公司出去的員工還有擔(dān)任上市公司CEO、第十二章華為從戰(zhàn)略到執(zhí)行12.1華為前產(chǎn)品線總裁解讀戰(zhàn)略管理框架DSTE——從戰(zhàn)略到執(zhí)行12.1.1為什么戰(zhàn)略這么重要？而管理恰恰是對(duì)抗自然，實(shí)現(xiàn)熵減的過程，是一現(xiàn)在的社會(huì)又恰恰是一個(gè)機(jī)會(huì)很多但成功概率很小的時(shí)代，人人都充滿了自主12.1.2什么是戰(zhàn)略呢？戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景和使命的謀劃，是基于全局和未來(lái)做出有限資源下的取12.1.3什么是好戰(zhàn)略？答案是，誰(shuí)能把它執(zhí)行落地，誰(shuí)就是好戰(zhàn)略。不能在上個(gè)世紀(jì)90年代的時(shí)候，中國(guó)從模擬通訊走向數(shù)字通訊的當(dāng)口，他做了12.1.4從戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE華為戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE（DevelopStrat第一個(gè)環(huán)節(jié)我們把它稱之為戰(zhàn)略制定，也稱之為SP；第三個(gè)環(huán)節(jié)我們稱之為經(jīng)營(yíng)，在執(zhí)行和監(jiān)控是華為公司開始重視戰(zhàn)略，實(shí)際上從2002年才開始的。因板老了，戰(zhàn)略把控能力不行，所以紛紛離開進(jìn)行入手；如果你要做的是業(yè)務(wù)級(jí)的戰(zhàn)略，我們可能會(huì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就是我們俗稱的商業(yè)模式，它不是公上級(jí)部門的戰(zhàn)術(shù)如果不能分解成下級(jí)部門的戰(zhàn)略，說明這個(gè)戰(zhàn)術(shù)就成了孤兒環(huán)所以你要驗(yàn)證是不是第二層的戰(zhàn)術(shù)都完成了，就能夠保證第一層的戰(zhàn)略能夠達(dá)成。如果是，表示戰(zhàn)略解碼OK；如果不是，表示戰(zhàn)略解碼可能沒有完成。第二個(gè)是要跟當(dāng)前的組織能力結(jié)合起來(lái)，把任務(wù)落實(shí)所有人都認(rèn)為它根深蒂固的是用來(lái)梳理KPI的，所以在21號(hào)的時(shí)候，我就不講這個(gè)方法，我重點(diǎn)會(huì)講瓶頸突破。（點(diǎn)擊了解詳情：回歸客戶-成就下一個(gè)行業(yè)做，而戰(zhàn)略管理經(jīng)常在更高層去做，造成兩在戰(zhàn)略評(píng)估環(huán)節(jié)，我們會(huì)輸出組織績(jī)效管理的KPI以及我們個(gè)人考核的KPI。在華為我們有一句話，一切結(jié)果用你的軍功章來(lái)?yè)Q然后再分別去打造我們的經(jīng)營(yíng)管理體系，就是從客戶到客戶的端到端的管理體12.2華為前常務(wù)副總裁費(fèi)敏：華為執(zhí)行力的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過“戰(zhàn)略和創(chuàng)新”今天所講的，僅代表我個(gè)人的觀點(diǎn)，希望能反映一些有IBM，但成就的是亞馬遜、阿里巴巴、Azure……智慧地球也是IBM提出的，搜索引擎的鼻祖雅虎為什么做不過Google，小米當(dāng)初的“專注極致口碑快”現(xiàn)12.2.1華為是如何定義戰(zhàn)略的？方向、節(jié)奏、路徑，相互交織在一起，互相影響，若干年前摩托羅拉賭的Wimax失敗了，卻又是今天4G的關(guān)鍵內(nèi)核......戰(zhàn)略：為客戶創(chuàng)造什么價(jià)值what）信、iPhone等），也就有越高的競(jìng)爭(zhēng)壁壘、越寬的護(hù)城河。這句話到底說的是戰(zhàn)略還是執(zhí)行？我看到更多的是執(zhí)行，至少是說不清。因?yàn)槲⑿拧Phone都不12.2.2如何理解企業(yè)的創(chuàng)新力？是剛剛洗去從校園出來(lái)的稚嫩，銳氣正盛。每天都很很真切，華為至始至終的戰(zhàn)略就是：執(zhí)行力取勝12.2.3華為的做法），成為人才共和的基礎(chǔ)，在不斷創(chuàng)造新價(jià)值的過程中又除了像Windows這樣的產(chǎn)品和業(yè)態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)中最大的優(yōu)勢(shì)本質(zhì)上都是成本優(yōu)勢(shì)。12.3華為前副董事長(zhǎng)洪天峰：穿越混沌區(qū)――從戰(zhàn)略到執(zhí)行12.3.1制定戰(zhàn)略的誤區(qū)是靠每個(gè)人的日常行動(dòng)一點(diǎn)一滴地累加出來(lái)的12.3.2制定戰(zhàn)略的方法用一些要素，這里充分體現(xiàn)了企業(yè)家的企業(yè)家第四，到底怎么去進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，這才是一個(gè)完整的12.3.3戰(zhàn)略執(zhí)行的管理工具——平衡積分卡它是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的管理工具，是我們從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略落地的一個(gè)有效的工12.3.4組織能力建設(shè)是一個(gè)“升維”的過程12.3.5穩(wěn)定的可積累的架構(gòu)背了，過了兩個(gè)月覺得不行，還是要背，又從ABCD……所以我們需要一個(gè)可積事，你的事會(huì)越做越難；每天都做難一點(diǎn)的事APQC是美國(guó)生產(chǎn)率與質(zhì)量中心，一個(gè)非贏利組織，APQC就是研究企業(yè)這個(gè)流程框架為什么叫價(jià)值鏈模型？它不是把簡(jiǎn)單的活動(dòng)描述出來(lái)，而是去篩12.3.6政策制定：搞清楚“是什么”制定，什么是政策？上有企業(yè)愿景，下有業(yè)政策不是告訴大家具體怎么做，而是告訴大家這個(gè)時(shí)候做這個(gè)事情的方略是什效管理過程是相對(duì)不變的：收集數(shù)據(jù)、PDCA的循環(huán)等，但是我們考核的導(dǎo)向，定。例如研發(fā)每年投10%，這個(gè)是政策；而我們具體用于產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新第十三章華為公司的全面需求管理13.1華為的需求管理13.1.1什么是好的需求管理？客戶需求的理解力和管理也是華為公司最核心的能力之一，那么，華為過去30理需求，需求管理往往也只是研發(fā)內(nèi)部的工作和流程解決了做好事情的問題。二是華為在2000年的時(shí)候，開始走些工程師到了一線才發(fā)現(xiàn)需求管理問題不是1+1=2的簡(jiǎn)單的邏輯關(guān)系，為什么部來(lái)負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略制定以及產(chǎn)品的規(guī)劃，這個(gè)部門是歸屬于公司的戰(zhàn)略Marketing體系的。我認(rèn)為這是一個(gè)華為非常漂亮的轉(zhuǎn)身，它把華為從傳統(tǒng)的市13.1.2華為需求管理的特點(diǎn)我們投資的風(fēng)險(xiǎn)，確保我們每一次都能夠一次立聯(lián)合的創(chuàng)新中心，客戶的需求直接就納入了華為的戰(zhàn)略和需求管理規(guī)劃的團(tuán)背景和很強(qiáng)的理解能力，都是一些精通技術(shù)和市場(chǎng)的牛人來(lái)組成這個(gè)產(chǎn)品管理13.1.3華為需求管理走過的歷程求進(jìn)行簡(jiǎn)單的收集和整理，那時(shí)候甚至采用簡(jiǎn)單的Excel表來(lái)管理需求，傳遞給的需求管理，而且這個(gè)時(shí)候，也采用了IT工具來(lái)管理，工作效率大幅度提升，為什么要把華為的需求管理叫全面的需求管理？相比前面提到的簡(jiǎn)單開發(fā)的需求管理模式，雖然這種方式需求的命中率基本上做到了100%，但是，他的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)會(huì)，以前我們負(fù)責(zé)的三個(gè)產(chǎn)品管理13.2市場(chǎng)客戶需求收集13.2.1怎么收集和管理客戶的需求？下面看一下怎么收集和管理客戶的需求？以及對(duì)中長(zhǎng)期的客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)方面較流行大數(shù)據(jù)的時(shí)代，以及做toc產(chǎn)品的。大概在一兩個(gè)聽我介紹完華為的全面需求管理和產(chǎn)品立項(xiàng)之后，他問我怎么來(lái)調(diào)研客戶的需發(fā)工程師去做一些所謂的調(diào)研活動(dòng)，當(dāng)時(shí)是一家做toC產(chǎn)空式的封閉式的答卷式的調(diào)研模式，他就限制了客戶暴露出它真正的看法和痛13.2.2華為的市場(chǎng)客戶需求收集特點(diǎn)怎么能夠確保你設(shè)計(jì)的需求是來(lái)自于客戶真正的痛點(diǎn)呢？我們來(lái)看一下華為的一線有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是一線的Marketing，他專門負(fù)責(zé)本個(gè)區(qū)域的所有客戶的們對(duì)客戶的理解也在不斷的變化的過程中，那么每一次針對(duì)這種螺旋上升的理型的收集的模式，那么，對(duì)于toB客戶來(lái)說，要強(qiáng)調(diào)聚焦戰(zhàn)略客戶和大客戶。戰(zhàn)略客戶一般是對(duì)產(chǎn)品圈的發(fā)展有牽