如何突破“內(nèi)卷化”忙碌，實現(xiàn)價值提升拉姆·查蘭:“分拆人力資源部”戴維·尤里奇:三支柱模型HRBP是干什么的?HRBP全稱為HumanResourceBusinessPartner(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)。定位:是企業(yè)派駐到各個業(yè)務(wù)或事業(yè)部的人力資源管理者。職責(zé):協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。工作內(nèi)容:負責(zé)公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)單元的推行落實;切實針對業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求,提供獨特的人力資源解決方案。HRBP是干什么的?HRBP是干什么的?工作內(nèi)容:?HRBP:了解全模塊知識,職能型工作;?傳統(tǒng)HR:專業(yè)模塊分工,任務(wù)型工作。思考方式:?HRBP:從業(yè)務(wù)角度出發(fā),根據(jù)對業(yè)務(wù)的洞察,不斷調(diào)整人力資源動作;?傳統(tǒng)HR:從模塊工作出發(fā),不斷優(yōu)化做事兒的方式方法。工作目標(biāo):?HRBP:從業(yè)務(wù)需求出發(fā)去匹配資源,支撐業(yè)務(wù)發(fā)展;?傳統(tǒng)HR:從自身能力出發(fā),有多大能力辦多大事兒。HRBP是干什么的?—切以業(yè)務(wù)需求為核心導(dǎo)向“內(nèi)卷化”后,長期停留在—種簡單的自我重復(fù)狀態(tài)。從經(jīng)濟學(xué)的角度來看,內(nèi)卷的本質(zhì)在于看似有貢獻,但邊際貢獻已趨近或已是0,無法再產(chǎn)生新的貢獻,在已有的貢獻曲線內(nèi),只能是不斷精細化,即"沒有發(fā)展的增長"。HRBP“內(nèi)卷化”忙碌現(xiàn)象整天事務(wù)纏身,郵箱、電話、微信、釘釘忙個不停;方向不明確,COE讓干并就干并,業(yè)務(wù)部門說并就干并;工作計劃沒有變化快,年初計劃就是福設(shè);彌漫著事務(wù)主義的官僚主義,每天填不模的表格;年終總結(jié)卻兩手空空,乏善可陳;。。。。忙而無功,忙而無益。。。HRBP“內(nèi)卷化”忙碌現(xiàn)象到底是哪些因素造成的?-本質(zhì)是價值觀單—?市場環(huán)境變化快,業(yè)務(wù)調(diào)整頻繁,需求量激增;?HRBP從業(yè)人數(shù)越來越多,發(fā)展參差不齊;?HRBP工作本身就繁雜,容易陷入事務(wù)主義的怪圈;?戰(zhàn)術(shù)上的忙掩蓋了戰(zhàn)略上的懶;?安于現(xiàn)狀,疏于學(xué)習(xí),驅(qū)動力不足。打破“內(nèi)卷化”忙碌現(xiàn)象打破內(nèi)卷的核心，就是創(chuàng)新，提升價值02HRBP價值提升的困境?HRBP面臨的挑戰(zhàn)環(huán)境的不確定性，業(yè)務(wù)場景的復(fù)雜多樣性，對HRBP的能力提出了更高的要求HRBP面臨的挑戰(zhàn)尤里奇認為,目前有20%的人力資源已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型HRBP;但是還有20%的人力資源轉(zhuǎn)型的不太成功,因為—系列原因(例如個人能力不足,缺乏動機,組織缺乏支持等);剩下60%的人力資源正在朝著正確的方向前進(正在轉(zhuǎn)型的路上)。HRBP核心價值變化業(yè)務(wù)永遠需要HRBP交付的是最終的成果，衡量HRBP價值的不是活動(例如組織了多少場培訓(xùn)),關(guān)鍵是它的產(chǎn)出結(jié)果(例如培訓(xùn)對業(yè)務(wù)績效有什么影響)。HRBP核心價值變化附加值:HRBP為組織交付怎樣的價值?效率→戰(zhàn)略性情景:形成以業(yè)務(wù)為核心的情境要素是哪些?VUCA、個體崛起利益相關(guān)者:HRBP為誰服務(wù)?客戶是誰?內(nèi)部→外部產(chǎn)出-人才:HRBP如何促進員工生產(chǎn)力與體驗(幸福感)?勝任力、承諾、貢獻產(chǎn)出-組織:HRBP如何打造更具競爭力的組織?體系、能力、生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)出-領(lǐng)導(dǎo)力:HRBP如何在整個組織中打造領(lǐng)導(dǎo)力?個體→集體實踐:提供完整的解決方案并開創(chuàng)性的尋找設(shè)計與交付的全新方式?戰(zhàn)略、可應(yīng)用HRBP價值提升的“道”與“術(shù)”--找