績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)咨詢項(xiàng)目建議書(shū)2002年3月1日北京奧某著名企業(yè)2002-03-011文件、同韓總協(xié)商后,應(yīng)該增加如下內(nèi)容:戰(zhàn)略概述(提煉、升華、全面〕關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（管理、研發(fā)、營(yíng)銷〕主要管理制度：營(yíng)銷管理2002-03-012文件、目錄一、項(xiàng)目概述二、項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法三、項(xiàng)目組織及時(shí)間安排四、某著名企業(yè)相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例附錄：某著名企業(yè)部分顧問(wèn)簡(jiǎn)歷2002-03-013文件、北京奧瑞金公司成立四年多以來(lái)，建立了系統(tǒng)的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和管理組織與體系，目前在全國(guó)擁有四家子公司，年銷售收入超過(guò)一億元，某省市場(chǎng)收入超過(guò)一億的種子公司只有四家。公司主導(dǎo)產(chǎn)品玉米種子的銷售額進(jìn)入全國(guó)前5名公司的創(chuàng)始人和高層管理人員系留美歸國(guó)學(xué)者，與其它種子公司的管理層相比，具有先進(jìn)規(guī)范的管理理念和富與遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略眼光，已經(jīng)形成了一個(gè)精簡(jiǎn)、高效率、高知識(shí)層次的團(tuán)隊(duì)和高效、規(guī)范的運(yùn)作體系。目前，公司已順利通過(guò)了ISO9001質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)奧瑞金公司的發(fā)展戰(zhàn)略是定位在大宗農(nóng)作物種子領(lǐng)域，并在十年內(nèi)成為行業(yè)領(lǐng)先者，至少在玉米行業(yè)做到中國(guó)第一奧瑞金公司在中國(guó)農(nóng)作某省市場(chǎng)有著燦爛的發(fā)展前景2002-03-014文件、奧瑞金所面臨的是一種機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)并存的局面中某省市場(chǎng)還處于零碎混亂的狀況，沒(méi)有一家種子某省市場(chǎng)份額超過(guò)5%，奧瑞金公司某省市場(chǎng)份額只有2%我國(guó)種業(yè)長(zhǎng)期處于行政壟斷狀態(tài)，種子行業(yè)非常薄弱，全國(guó)前四家種子企業(yè)的總銷售量不及美國(guó)Pioneer一家公司的銷售量種業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大，受自然條件制約強(qiáng)，按照我國(guó)現(xiàn)行《種子法》規(guī)定的風(fēng)險(xiǎn)賠償措施是種子企業(yè)所難以承受的種子行業(yè)門檻高，種業(yè)投入產(chǎn)出，技術(shù)壁壘高，盈利能力強(qiáng)員工的積極性有待提高2002-03-015文件、但奧瑞金公司所面臨的最大挑戰(zhàn)還是人力資源管理WTO的加入無(wú)疑將會(huì)給中某省市場(chǎng)帶來(lái)強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者。但種子的區(qū)域性非常強(qiáng)，一個(gè)新品種的產(chǎn)生需要三至五年的時(shí)間，再加上種子對(duì)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的重要性所導(dǎo)致的政府政策保護(hù)措施，至少在最近幾年里本土種子企業(yè)不會(huì)面臨國(guó)際公司在業(yè)務(wù)方面的強(qiáng)有力挑戰(zhàn)但WTO所帶來(lái)的新的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者，具有強(qiáng)大的資本實(shí)力，將會(huì)與本土企業(yè)在種子行某省市場(chǎng)上展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)奧瑞金公司已經(jīng)經(jīng)過(guò)了創(chuàng)業(yè)階段，邁入了發(fā)展時(shí)期，員工的創(chuàng)業(yè)熱情漸漸消退，充分激發(fā)員工的積極性、以及吸納和保留優(yōu)秀的人才成為公司當(dāng)務(wù)之急2002-03-016文件、國(guó)內(nèi)種子行業(yè)人力資源面臨的三大問(wèn)題我國(guó)種業(yè)長(zhǎng)期處于行政壟斷地位，即使某省市的種子企業(yè)也是在國(guó)家的政策保護(hù)下生存。由此而帶來(lái)的他們?cè)诮?jīng)營(yíng)管理方式上的落后導(dǎo)致對(duì)于人才的凝聚力降低加入WTO后，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)政策有所調(diào)整，種子行業(yè)面臨外界競(jìng)爭(zhēng)，雖然出于種子行業(yè)投入產(chǎn)出的特征和政府的保護(hù)措施，外資種子企業(yè)難以短期某省市場(chǎng)份額，但是國(guó)際集團(tuán)的雄厚財(cái)力，將對(duì)公司保留現(xiàn)有的高級(jí)科研管理人才產(chǎn)生威脅某省市場(chǎng)的發(fā)育不成熟導(dǎo)致對(duì)人才的培養(yǎng)機(jī)制不成熟?，F(xiàn)有的人力資源基本上是以農(nóng)林院校畢業(yè)生為主的技術(shù)型人才，種子產(chǎn)業(yè)的管理、營(yíng)銷及復(fù)合型人才匱乏人才凝聚力低人才流失風(fēng)險(xiǎn)復(fù)合性人才少2002-03-017文件、奧瑞金公司要在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，必須建立一套科學(xué)的、規(guī)范的和適合公司特色的人力資源管理體系奧瑞金公司主要由管理、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售四類人員構(gòu)成,建立一支優(yōu)秀穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)和關(guān)鍵的研發(fā)技術(shù)人員隊(duì)伍是公司長(zhǎng)久持續(xù)發(fā)展的必要條件。所以公司的人力資源管理體系必須能保留和吸納這兩方面的優(yōu)秀人才，并能充分發(fā)揮他們的積極性人力資源管理體系必須與奧瑞金公司的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合新建立的人力資源體系必須符合規(guī)范性和系統(tǒng)性，以適合奧瑞金規(guī)范運(yùn)作的文化和公司迅速發(fā)展的需要2002-03-018文件、通過(guò)本次咨詢，我們期望為奧瑞金公司達(dá)到如下目標(biāo)建立完善的、具有操作性的績(jī)效管理體系建立完善薪酬體系建立針對(duì)高管人員和核心研發(fā)技術(shù)骨干的期股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案建立和完善公司人力資源管理制度和流程為公司培養(yǎng)人力資源專業(yè)人才2002-03-019文件、目錄一、項(xiàng)目概述二、項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法三、項(xiàng)目組織及時(shí)間安排四、某著名企業(yè)相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例附錄：某著名企業(yè)部分顧問(wèn)簡(jiǎn)歷2002-03-0110文件、某著名企業(yè)將奧瑞金的人員分成三個(gè)層面7類人員，建議采取不同的績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)體系總公司高管層面分公司總經(jīng)理層面總部部門經(jīng)理層面一般管理人員關(guān)鍵研發(fā)技術(shù)人員銷售人員績(jī)效管理薪酬激勵(lì)注：有關(guān)期股權(quán)激勵(lì)涉及的人員，由公司高層和某著名企業(yè)共同確定2002-03-0111文件、項(xiàng)目主要步驟建立績(jī)效管理體系薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)期股權(quán)設(shè)計(jì)完善人力資源制度和管理流程2002-03-0112文件、績(jī)效管理體系階段目標(biāo)階段目標(biāo)：1.開(kāi)發(fā)奧瑞金公司各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)2.開(kāi)發(fā)奧瑞金各崗位的所需要的能力3.建立績(jī)效考核體系4.績(jī)效管理體系培訓(xùn)2002-03-0113文件、績(jī)效管理體系的主要工作確定各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提出各崗位的績(jī)效指標(biāo)（KPI）清單檢測(cè)績(jī)效指標(biāo)的有效性、與公司目標(biāo)的一致性確定各崗位績(jī)效指標(biāo)（KPI）確定績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算方法根據(jù)績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)先順序確定權(quán)重確定績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值確定各崗位所需要的能力根據(jù)公司的目標(biāo)、愿景及使命確定公司對(duì)員工能力的要求根據(jù)各崗位的工作職責(zé)確定各崗位對(duì)員工能力的要求開(kāi)發(fā)員工能力指標(biāo)體系建立績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)員工績(jī)效評(píng)估表完善考核體系編制績(jī)效考核實(shí)施手冊(cè)2002-03-0114文件、績(jī)效管理的目的公司整體績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效個(gè)體績(jī)效對(duì)遠(yuǎn)景規(guī)劃和價(jià)值觀進(jìn)行溝通建立目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃通過(guò)測(cè)量監(jiān)控績(jī)效設(shè)置基本規(guī)則設(shè)置團(tuán)隊(duì)的宗旨和目標(biāo)測(cè)量結(jié)果提供團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)雇用合適的員工讓員工從正確的起點(diǎn)開(kāi)始提供持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)員工鼓勵(lì)員工自主管理分析處理個(gè)體績(jī)效中的問(wèn)題提供績(jī)效反饋運(yùn)用承認(rèn)、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)2002-03-0115文件、處在不同發(fā)展階段的企業(yè),運(yùn)用績(jī)效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)是不同的期間目的人事決策培訓(xùn)計(jì)劃目標(biāo)職業(yè)發(fā)展反饋檢查有效性標(biāo)準(zhǔn)組織問(wèn)題診斷創(chuàng)業(yè)期

成長(zhǎng)期

成熟期

衰退期

更生期

2002-03-0116文件、處在不同發(fā)展階段的企業(yè),對(duì)于評(píng)估內(nèi)容側(cè)重也是不同的

工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度工作能力創(chuàng)業(yè)期58%20%22%成長(zhǎng)期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%舉例：創(chuàng)業(yè)期評(píng)估的目的是人事決策和檢查有效性，而人事決策中工作業(yè)績(jī)的比重是60%，而檢查有效性中工作業(yè)績(jī)的比重是40%，兩者算術(shù)平均得出創(chuàng)業(yè)期工作業(yè)績(jī)的比重是50%2002-03-0117文件、績(jī)效評(píng)估內(nèi)容將不同程度的運(yùn)用到人力資源管理的各個(gè)方面

工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度工作能力人事決策68%16%16%檢查有效性標(biāo)準(zhǔn)49%23%28%培訓(xùn)計(jì)劃目標(biāo)50%

50%職業(yè)發(fā)展反饋35%30%35%組織問(wèn)題診斷34%33%33%說(shuō)明：上述百分比是經(jīng)驗(yàn)數(shù)值，是指在不同評(píng)估目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，各項(xiàng)評(píng)估內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例2002-03-0118文件、二一部門一部門二部門三流程組織的績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)部門績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估XX公司的戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)概述2002-03-0119文件、與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系：指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合?可控性：結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控?可實(shí)施性：是否能采取行動(dòng)以提高績(jī)效?簡(jiǎn)明性：指標(biāo)是否簡(jiǎn)單并能被清楚的理解?可信性：指標(biāo)是否難以操縱?整合性：指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)系起來(lái)?可衡量性：指標(biāo)是否能量化?與整個(gè)指標(biāo)體系一致：相關(guān)指標(biāo)是否有沖突？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）具有八大特點(diǎn)2002-03-0120文件、內(nèi)容關(guān)鍵首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過(guò)與該職務(wù)的直接上級(jí)、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績(jī)效評(píng)估是需要重點(diǎn)評(píng)估的內(nèi)容找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來(lái)對(duì)于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評(píng)分人操作對(duì)于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評(píng)估步驟三：建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：明確評(píng)估流程每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過(guò)程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)收集人KPI評(píng)估流程設(shè)計(jì)的可操作性，以便于評(píng)估人順利完成評(píng)估工作KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過(guò)合理設(shè)計(jì)的表格反映出軟指標(biāo)評(píng)估的內(nèi)容KPI評(píng)估體系建立包含有四大標(biāo)準(zhǔn)步驟：確定KPI指標(biāo)、設(shè)計(jì)軟硬指標(biāo)評(píng)估辦法、建立評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評(píng)估流程2002-03-0121文件、確定KPI指標(biāo)是KPI評(píng)估體系的基礎(chǔ)2002-03-0122文件、軟指標(biāo)數(shù)據(jù)分析表格合理性是KPI準(zhǔn)確性保證潛在客戶分析全面準(zhǔn)確性對(duì)有招標(biāo)意向客戶進(jìn)行全面準(zhǔn)確的分析，為經(jīng)營(yíng)部制作標(biāo)書(shū)提供基礎(chǔ)信息100%10%月度潛在客戶分析評(píng)估表市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部經(jīng)理指標(biāo)名稱內(nèi)容目標(biāo)權(quán)重頻率信息來(lái)源評(píng)價(jià)人2002-03-0123文件、建立KPI評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)是KPI評(píng)估體系具備可操作性的保證生產(chǎn)計(jì)劃的定義如何界定生產(chǎn)計(jì)劃已完成如何保證數(shù)據(jù)由生產(chǎn)部門到評(píng)估部門不發(fā)生丟失生產(chǎn)計(jì)劃完成率作業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)確率工作失誤投訴次數(shù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的定義計(jì)劃的準(zhǔn)確性如何定義如何界定計(jì)劃的不準(zhǔn)確是由該崗位造成的工作失誤具體包括的內(nèi)容影響生產(chǎn)的具體內(nèi)容是什么如何確定影響生產(chǎn)是由該崗位的工作失誤造成的如何界定投訴的大小與范圍什么人對(duì)該崗位的投訴屬于此范圍內(nèi)2002-03-0124文件、整個(gè)KPI評(píng)估流程要做到統(tǒng)一和控制相結(jié)合統(tǒng)一首先要做到評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，同時(shí)考慮部門及崗位的工作特殊性輔以一定浮動(dòng)系數(shù)，以求客觀反映明確評(píng)估工作的核心部門，即評(píng)估操作統(tǒng)一，各部門初步評(píng)估結(jié)果由人力資源部進(jìn)行匯總并視實(shí)際情況作必要調(diào)整要做到對(duì)評(píng)估目的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一，通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質(zhì)量、增強(qiáng)責(zé)任心和加強(qiáng)部門間協(xié)作、促進(jìn)員工職業(yè)規(guī)劃控制通過(guò)綜合部門對(duì)整體評(píng)估結(jié)果進(jìn)行控制，避免太大偏頗指定另一個(gè)部門匯總其他部門對(duì)負(fù)責(zé)評(píng)估綜合部門的評(píng)估結(jié)果，作必要牽制在評(píng)估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)包括上級(jí)對(duì)下級(jí)、部門對(duì)部門、主要工作流程相關(guān)部門和崗位的評(píng)估指標(biāo)最終決策人對(duì)評(píng)估結(jié)果在經(jīng)營(yíng)管理工作中應(yīng)用效果的控制。2002-03-0125文件、分析員工能力要求員工能力要求樣表2002-03-0126文件、崗位不同能力要求舉例2002-03-0127文件、平衡計(jì)分表2002-03-0128文件、員工績(jī)效評(píng)估表樣表2002-03-0129文件、績(jī)效指標(biāo)體系使用手冊(cè)2002-03-0130文件、績(jī)效管理體系階段交付成果交付成果：1.各崗位績(jī)效指標(biāo)（KPI）清單KPI的計(jì)算公式KPI權(quán)重分布方案KPI目標(biāo)方案2.各部門不同崗位員工能力要求清單3.《員工績(jī)效評(píng)估表》4.《績(jī)效管理實(shí)施手冊(cè)》5.培訓(xùn)課程及材料2002-03-0131文件、項(xiàng)目主要步驟建立績(jī)效管理體系薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)期股權(quán)設(shè)計(jì)完善人力資源制度和管理流程2002-03-0132文件、薪酬結(jié)構(gòu)階段目標(biāo)階段目標(biāo)：1、奧瑞金公司各崗位薪酬結(jié)構(gòu)2、員工薪酬結(jié)構(gòu)2002-03-0133文件、薪酬結(jié)構(gòu)階段主要工作奧瑞金公司高層及某著名企業(yè)共同運(yùn)用《計(jì)點(diǎn)職務(wù)分析法》評(píng)價(jià)公司各崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)得分；分析計(jì)點(diǎn)評(píng)價(jià)得分，與奧瑞金公司目前的薪酬?duì)顩r對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)不合理的薪酬安排；通過(guò)外界公開(kāi)資料對(duì)行業(yè)內(nèi)薪酬?duì)顩r進(jìn)行初步了解；根據(jù)各崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)；分析員工的薪酬結(jié)構(gòu)，將員工分類，如銷售人員、車間管理人員、公司支持職能人員、研發(fā)人員等研究固定與浮動(dòng)的比例，結(jié)合績(jī)效評(píng)估確定如何根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到浮動(dòng)工資中以體現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。2002-03-0134文件、計(jì)點(diǎn)職務(wù)分析法計(jì)點(diǎn)職務(wù)分析法評(píng)分過(guò)程確定崗位編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)公司*人及某著名企業(yè)*人對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)分統(tǒng)計(jì)與計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)訪談管理技巧溝通交往能力專業(yè)知識(shí)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際方法思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對(duì)擔(dān)任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進(jìn)行創(chuàng)造思維的程度大小職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)后果職務(wù)對(duì)結(jié)果的作用行動(dòng)的自由度2002-03-0135文件、職級(jí)劃分2002-03-0136文件、計(jì)點(diǎn)評(píng)分結(jié)果與現(xiàn)狀對(duì)比高層管理人員中層管理人員獎(jiǎng)金/工資調(diào)查統(tǒng)計(jì)比例建議采用比例目前的比例2002-03-0137文件、工資水平分析法工資曲線、等級(jí)散點(diǎn)分析法工資等級(jí)平均工資（元）工資曲線12345工資等級(jí)的工資幅度5007009001100130015001700123452002-03-0138文件、薪酬結(jié)構(gòu)舉例：構(gòu)架薪酬福利體系薪酬福利體系基本工資年底雙薪基準(zhǔn)工資年功工資職務(wù)工資月獎(jiǎng)特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)年終紅包薪酬福利工資獎(jiǎng)金福利社會(huì)保障2002-03-0139文件、薪酬結(jié)構(gòu)舉例：基本工資和月獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)將現(xiàn)有的工資加貨幣化的小額福利統(tǒng)一進(jìn)行重新架構(gòu)，分成基本工資和月獎(jiǎng)金將來(lái)的結(jié)構(gòu)化工資為：規(guī)范收入=基本工資+月獎(jiǎng)=基本工資×（1+）其中：為月獎(jiǎng)系數(shù)或浮動(dòng)系數(shù)，0<<1基本工資=（職務(wù)+基準(zhǔn)+年功）×地區(qū)差系數(shù)職務(wù)分為：銷售代表、區(qū)域經(jīng)理、經(jīng)理等職別基準(zhǔn)分為；不同的級(jí)別，如初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)，每一級(jí)中再分為1、2、3等從公式中看出銷售人員的基本工資由基準(zhǔn)工資、年功工資和職務(wù)工資構(gòu)成。一旦這個(gè)結(jié)構(gòu)建立起來(lái)，其中每一部分的增長(zhǎng)，都會(huì)導(dǎo)致月獎(jiǎng)的增長(zhǎng)。這是恰當(dāng)?shù)?，因?yàn)樵谶@個(gè)構(gòu)成中，由于職務(wù)和基準(zhǔn)工資的不同，其所負(fù)擔(dān)的責(zé)任大小不同，雖然月獎(jiǎng)的比重是一樣的，但絕對(duì)值是不同的月獎(jiǎng)由各事業(yè)部總經(jīng)理評(píng)定，在沒(méi)有違反公司規(guī)定的前提下，建議不扣2002-03-0140文件、激勵(lì)方案舉例2002-03-0141文件、項(xiàng)目主要步驟建立績(jī)效管理體系薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)期股權(quán)設(shè)計(jì)完善人力資源制度和管理流程2002-03-0142文件、高管人員薪酬激勵(lì)模型某省市場(chǎng)：同行業(yè)經(jīng)理人員收入水平企業(yè)所在地區(qū)收入水平企業(yè)員工平均收入水平企業(yè)外部環(huán)境因素：行業(yè)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果：公司資產(chǎn)增值狀況公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)企業(yè)性質(zhì)：規(guī)模大小行業(yè)性質(zhì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位等報(bào)酬方案報(bào)酬構(gòu)成：固定收入風(fēng)險(xiǎn)收入（獎(jiǎng)金，股權(quán)激勵(lì)）報(bào)酬水平風(fēng)險(xiǎn)收入比重經(jīng)營(yíng)者收入差異業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)方法支付方式其他綜合考慮處罰條款經(jīng)營(yíng)者自身業(yè)績(jī)考慮因素2002-03-0143文件、期股權(quán)激勵(lì)是對(duì)高管和關(guān)鍵人員進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)的有效辦法基本工資短期獎(jiǎng)金計(jì)劃正常員工福利高級(jí)人員的特別福利津貼長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃員工收入激勵(lì)模型2002-03-0144文件、股權(quán)激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)公司總體戰(zhàn)略年度計(jì)劃執(zhí)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估

薪酬發(fā)放

股權(quán)薪酬制度作為公司整體薪酬體系的一部分，必須以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃、考核體系、薪酬體系構(gòu)成有機(jī)整體。年度計(jì)劃是高層員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的基礎(chǔ)有了一個(gè)系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系才能使薪酬機(jī)制真正實(shí)現(xiàn)其對(duì)業(yè)績(jī)提升的作用和對(duì)股東價(jià)值的創(chuàng)造。合理的薪酬體系應(yīng)該兼顧所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的利益平衡，做到薪酬總額預(yù)算控制。合理的薪酬體系應(yīng)該有合理的組成部分，包括基本工資、福利、獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)等；同時(shí)相互比例合理，特別是與業(yè)績(jī)掛鉤的股權(quán)薪酬要占到總薪酬的相當(dāng)比例，才能達(dá)到激勵(lì)效果。2002-03-0145文件、其利益體現(xiàn)在：吸引和保留高質(zhì)量人才；鼓勵(lì)高層管理人員注重價(jià)值最大化和長(zhǎng)期股東價(jià)值的創(chuàng)造，使高層管理人員的利益與股東利益掛鉤；盡量降低薪酬的成本或?qū)善眱r(jià)值的稀釋。高層管理人員利益其利益體現(xiàn)在：以最低的風(fēng)險(xiǎn)獲得最高的收益；自身的努力成果能夠得到應(yīng)有回報(bào)；薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力，至少達(dá)到同業(yè)平均水平以上。法律/政策要求這些要求包括：公司法對(duì)信息披露的要求；對(duì)公司股票交層經(jīng)理持股的法律要求，例如股票回購(gòu)，高層經(jīng)理持股的限制；所得稅上的考慮；防止國(guó)有資產(chǎn)流失的規(guī)定等。股東/公司的利益高層員工持股實(shí)施原則是各方利益的平衡2002-03-0146文件、中國(guó)典型的期權(quán)、期股激勵(lì)模式持股計(jì)劃公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人業(yè)績(jī)考核以管理干股的形式贈(zèng)與股票或以低價(jià)售與，持股者享有分紅權(quán)和配股權(quán)，在規(guī)定期滿后才能售出變現(xiàn)，公司股價(jià)上升時(shí)得到收益，下降時(shí)，受到損失。延期支付計(jì)劃將高級(jí)管理人員的部分獎(jiǎng)金以股票形式發(fā)放，股票價(jià)格按某省市場(chǎng)價(jià)格計(jì)算，并存在托管帳戶中，在規(guī)定年限中不可售出，在規(guī)定期滿或退休后可售出變現(xiàn)。虛擬股票（紅股）Preferredstock在國(guó)有企業(yè)中，對(duì)經(jīng)營(yíng)者給予現(xiàn)金年薪以外的特別獎(jiǎng)勵(lì)——虛擬股票。持有虛擬股票的高級(jí)管理人員享有分紅權(quán)，但沒(méi)有表決權(quán)。認(rèn)股權(quán)證warrantv.soption對(duì)高級(jí)管理人員給予年薪以外的特別獎(jiǎng)勵(lì)——認(rèn)股權(quán)證，持有認(rèn)股權(quán)證的高級(jí)管理人員可以在一定期限內(nèi)以事先確定的認(rèn)股價(jià)格購(gòu)買本公司的股票，認(rèn)股前可分紅，認(rèn)股后可獲得股票所有權(quán)。經(jīng)理層融資收購(gòu)（MBO）ManagementBuyOut由管理層出資成立產(chǎn)權(quán)清晰的新公司，新公司通過(guò)貸款和私募逐漸購(gòu)買原公司的資產(chǎn)，最終形成對(duì)原公司的控制，達(dá)到產(chǎn)權(quán)明晰的目的2002-03-0147文件、高層員工持股方案應(yīng)該包括：認(rèn)股權(quán)行權(quán)備用股份總額與股份來(lái)源認(rèn)股權(quán)的授予對(duì)象和持股比例認(rèn)股權(quán)的授予期認(rèn)股權(quán)的授予主體認(rèn)股權(quán)的行權(quán)價(jià)格認(rèn)股權(quán)的權(quán)利認(rèn)股權(quán)的行權(quán)與行權(quán)期認(rèn)股權(quán)持有人行權(quán)購(gòu)股的信貸支持認(rèn)股權(quán)的行權(quán)約束行權(quán)后的股份變現(xiàn)與配售認(rèn)股權(quán)持有人的服務(wù)協(xié)定認(rèn)股權(quán)管理機(jī)構(gòu)方案涉及的主要法律文件2002-03-0148文件、交付成果：高管和關(guān)鍵科研人期股權(quán)激勵(lì)完整方案確定股權(quán)激勵(lì)的參與范圍和股權(quán)數(shù)量決定股票的來(lái)源、價(jià)格、實(shí)現(xiàn)時(shí)間股權(quán)性質(zhì)確定議定管理委員會(huì)章程申請(qǐng)成立實(shí)體的準(zhǔn)備員工股票分配方案資金籌措方案訂立還款計(jì)劃制定參與公司管理的方法紅利分配規(guī)程股票回購(gòu)規(guī)程預(yù)留股票的管理和新員工認(rèn)購(gòu)辦法2002-03-0149文件、項(xiàng)目主要步驟建立績(jī)效管理體系薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)期股權(quán)設(shè)計(jì)完善人力資源制度和管理流程2002-03-0150文件、完善制度和管理流程階段目標(biāo)階段目標(biāo)：完善人力資源管理制度完善人力資源管理流程2002-03-0151文件、主要人力資源管理制度列表（舉例）員工檔案管理辦法員工福利發(fā)放辦法員工獎(jiǎng)懲制度員工培訓(xùn)管理辦法員工招聘管理辦法員工入職和試用期管理辦法任職資格管理辦法員工異動(dòng)管理辦法外派人員管理辦法員工考勤制度2002-03-0152文件、完善人力資源管理流程的內(nèi)容人力資源規(guī)劃流程崗位任職資格設(shè)置流程勞動(dòng)定額管理流程勞動(dòng)定員管理流程工資計(jì)劃管理流程工資晉升流程獎(jiǎng)金分配方案制定流程獎(jiǎng)金發(fā)放管理流程中高層激勵(lì)流程年度培訓(xùn)計(jì)劃制定流程崗位培訓(xùn)流程（外部培訓(xùn)）崗位培訓(xùn)流程（培訓(xùn)）人員晉升流程人員調(diào)整流程招聘流程外部招聘流程新進(jìn)人員管理流程員工辭職管理流程解除勞動(dòng)合同管理流程管理人員績(jī)效考評(píng)流程計(jì)劃管理流程2002-03-0153文件、人力資源管理流程圖舉例2002-03-0154文件、人力資源管理流程分析階段交付成果交付成果經(jīng)完善的奧瑞金公司人力資源管理流程圖及流轉(zhuǎn)表單2002-03-0155文件、培訓(xùn)計(jì)劃主要培訓(xùn)課題1、員工績(jī)效管理培訓(xùn)2、薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)培訓(xùn)對(duì)象1、人力資源部、各職能部門經(jīng)理2、人力資源部2002-03-0156文件、目錄一、項(xiàng)目概述二、項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法三、項(xiàng)目組織及時(shí)間安排四、某著名企業(yè)相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例附錄：某著名企業(yè)部分顧問(wèn)簡(jiǎn)歷2002-03-0157文件、某著名企業(yè)和奧瑞金的充分溝通是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，體現(xiàn)在六個(gè)方面：

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)性要求基本事實(shí)的準(zhǔn)確性要求

項(xiàng)目涉及的廣泛性要求項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性要求項(xiàng)目期限的緊迫性要求

項(xiàng)目容量的充實(shí)性要求2002-03-0158文件、本項(xiàng)目小組將在某著名企業(yè)管理咨詢公司合伙人的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。某著名企業(yè)將派出4名經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)顧問(wèn)組成項(xiàng)目小組。項(xiàng)目小組將充分利用某著名企業(yè)以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、某著名企業(yè)。必要時(shí)，某著名企業(yè)將增加專業(yè)顧問(wèn)以確保項(xiàng)目按時(shí)并高質(zhì)量完成。某著名企業(yè)項(xiàng)目組將得到支持人員的協(xié)助，以提高專業(yè)顧問(wèn)的工作效率,保證項(xiàng)目的高質(zhì)量項(xiàng)目小組構(gòu)成2002-03-0159文件、總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間人員安排奧瑞金高層某著名企業(yè)合伙人具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)溝通

至少每訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通奧瑞金項(xiàng)目經(jīng)理某著名企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通奧瑞金相關(guān)部門人員某著名企業(yè)咨詢顧問(wèn)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員3人項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目的組織安排2002-03-0160文件、項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度安排項(xiàng)目六周，分三個(gè)階段完成,在充分溝通的基礎(chǔ)上,安排三次正式匯報(bào),并且根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況,安排培訓(xùn)。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)中期匯報(bào)最終匯報(bào)注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整關(guān)鍵會(huì)議第一周第二周第三周第四周第五周第六周第一階段第二階段第三階段訪談績(jī)效管理體系咨詢薪酬體系期股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)完善制度完善流程2002-03-0161文件、目錄一、項(xiàng)目概述二、項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法三、項(xiàng)目組織及時(shí)間安排四、某著名企業(yè)相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例附錄：某著名企業(yè)部分顧問(wèn)簡(jiǎn)歷2002-03-0162文件、某通信公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)激勵(lì)方案—項(xiàng)目背景某著名企業(yè)新籌建的通信公司，有集團(tuán)下某省市公司和外資參股的可能某著名企業(yè)未某著名企業(yè)原有的業(yè)務(wù)有重大的差異集團(tuán)公司原有的激勵(lì)體系難以滿足這種高新技術(shù)企業(yè)對(duì)人才的激勵(lì)需要集團(tuán)公司希望通過(guò)股權(quán)激勵(lì)吸引并長(zhǎng)期留住通信公司所需要的優(yōu)秀人才。

2002-03-0163文件、某著名企業(yè)對(duì)這項(xiàng)新業(yè)務(wù)不十分清楚和了解，所以，既要對(duì)優(yōu)秀人才充分激勵(lì)，又要有一定的約束，取得二者之間的一個(gè)平衡，這涉及到各種股權(quán)激勵(lì)方式的良好組合由于通信公司是國(guó)有企業(yè)，實(shí)現(xiàn)充分激勵(lì)的前提就是國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，而不是國(guó)有資產(chǎn)流失，以規(guī)避政策法律風(fēng)險(xiǎn)某著名企業(yè)還要考慮下某省市公司和外資是否有參股的必要及參股的金額和比例。由此，產(chǎn)權(quán)問(wèn)題與對(duì)人才的股權(quán)激勵(lì)問(wèn)題糾纏在一起某通信公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)激勵(lì)方案—關(guān)鍵問(wèn)題2002-03-0164文件、通過(guò)對(duì)中國(guó)法律法規(guī)環(huán)境及股權(quán)激勵(lì)某著名企業(yè)、通信公司及各種股權(quán)激勵(lì)工具的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)了股票與股票期權(quán)激勵(lì)的組合方案同時(shí)，在國(guó)有資產(chǎn)保值增值的前提下，解決了實(shí)施股票激勵(lì)，尤其是股票期權(quán)激勵(lì)中關(guān)鍵的技術(shù)性問(wèn)題，為國(guó)有資產(chǎn)保值增值和實(shí)施股權(quán)激勵(lì)掃清了法律法規(guī)上的風(fēng)險(xiǎn)和障礙通過(guò)對(duì)投資收益某省市場(chǎng)的計(jì)算，確定了通信公司發(fā)起人及各自的持某著名企業(yè)的總受益對(duì)大化工作成果：產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì)與股權(quán)激勵(lì)報(bào)告某通信公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)激勵(lì)方案—解決方案2002-03-0165文件、目錄一、項(xiàng)目概述二、項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法三、項(xiàng)目組織及時(shí)間安排四、某著名企業(yè)相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)附錄：某著名企業(yè)部分顧問(wèn)簡(jiǎn)歷2002-03-0166文件、某省市場(chǎng)具有近十年經(jīng)營(yíng)管理和咨詢經(jīng)驗(yàn)，主持的管理咨詢項(xiàng)目數(shù)十個(gè)?，F(xiàn)任某著名企業(yè)光華管理學(xué)院客座研究員，某著名企業(yè)總裁美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院EMBA美國(guó)康涅狄格州立大學(xué)MIS南京工學(xué)院計(jì)算機(jī)科學(xué)學(xué)士1988年－1992年，國(guó)家對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)1992年，作為主要?jiǎng)?chuàng)辦人之一，辭職下海創(chuàng)辦某著名企業(yè)曾任中美合資管理咨詢公司威廉肯特咨詢公司董事總經(jīng)理某省市咨詢協(xié)會(huì)常務(wù)理事中某著名企業(yè)業(yè)聯(lián)合會(huì)、中某著名企業(yè)業(yè)家協(xié)會(huì)培訓(xùn)工作委員會(huì)委員某著名企業(yè)合伙人背景—，高級(jí)合伙人2002-03-0167文件、美國(guó)工作十三年和中國(guó)投資與管理咨詢經(jīng)驗(yàn)二年，在企業(yè)管理、戰(zhàn)略、管理咨詢、資本運(yùn)作、高科技、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等方面具有豐富的國(guó)際國(guó)內(nèi)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)美國(guó)芝加哥大學(xué)商學(xué)院，MBA(優(yōu)秀畢業(yè)生)美國(guó)某著名企業(yè)諾伊大學(xué)，機(jī)某著名企業(yè)，工程學(xué)士某著名企業(yè)，總裁和合伙創(chuàng)始人美國(guó)硅谷StrategicDecisionsGroup公司，管理咨詢顧問(wèn)美國(guó)KraftFoods(卡夫)公司，芝加哥總部IT項(xiàng)目經(jīng)理美國(guó)WEBToolManufacturing公司，工程部經(jīng)理美國(guó)SellstromManufacturing公司，工程部經(jīng)理美國(guó)LakewoodEngineering&Mfg.公司，項(xiàng)目工程師美國(guó)某著名企業(yè)諾伊大學(xué)機(jī)械工程系，研究員某著名企業(yè)合伙人背景—高曉春，高級(jí)合伙人2002-03-0168文件、某著名企業(yè)合伙人背景—新加坡國(guó)立大學(xué)管理學(xué)院,MBA首都經(jīng)濟(jì)貿(mào),經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士某著名企業(yè)管理咨詢咨詢顧問(wèn)、高級(jí)咨詢顧問(wèn)、高級(jí)經(jīng)理中國(guó)國(guó)際航空公司人力資源主管北京外航服務(wù)公司客運(yùn)部營(yíng)銷經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教育背景工作經(jīng)歷某省市公司業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略和管理體系咨詢某著名某省市公司發(fā)展戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢某著名中外合資白色家電企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略和銷售隊(duì)伍管理咨詢某著名交通運(yùn)輸工某省市公司營(yíng)銷戰(zhàn)略和銷售管理咨詢某某省市企業(yè)業(yè)務(wù)單元銷售隊(duì)伍績(jī)效管理體系咨詢某著名汽車制造企業(yè)銷售人員培訓(xùn)項(xiàng)目國(guó)內(nèi)最大的體育用品公司人力資源體系咨詢某省電力建設(shè)企業(yè)組織發(fā)展和人力資源重組咨詢山東著名房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織結(jié)構(gòu)和績(jī)效薪酬咨詢2002-03-0169文件、

工商管理碩士，某著名企業(yè)國(guó)際貿(mào)，中山大學(xué)某著名企業(yè)管理咨詢公司，高級(jí)經(jīng)理中國(guó)科學(xué)器材進(jìn)出口總公司展覽部經(jīng)理北某著名企業(yè)某家電公司營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢某省市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略咨詢某家電公司銷售區(qū)域劃分咨詢某摩托車公司管理體系和主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升項(xiàng)目某摩托車公司營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢某摩托車公司研究開(kāi)發(fā)流程咨詢某摩托車公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教育背景工作經(jīng)歷某著名企業(yè)合伙人背景—2002-03-0170文件、某著名企業(yè)管理咨詢公司咨詢顧問(wèn)—金融學(xué)碩士，某著名企業(yè)