A國際海運代理企業(yè)管理人員績效考核體系研究摘要管理人員對企業(yè)發(fā)展極其重要，對他們進行績效考核，當(dāng)然是在所難免，但在企業(yè)日益發(fā)展的今天，原有績效考核體系已很難滿足企業(yè)發(fā)展需要，在應(yīng)用過程中，出現(xiàn)了許多問題。沒有完善的績效考核，問題將越來越大。文章以A企業(yè)為案例，對其管理人員績效考核問題進行了研究，簡述了銷售服務(wù)的總體情況，包含了銷售服務(wù)崗位的基本任務(wù)，主要采用行為事件訪談法，調(diào)查問卷法進行研究，通過對績效評估指標(biāo)的等級劃分與標(biāo)準(zhǔn)界定，對管理人員績效作了細致的評價并取得了成績。并以此為基礎(chǔ)，對A企業(yè)管理人員的績效考核中出現(xiàn)的問題及成因進行了剖析，在明確了A企業(yè)績效考核存在缺陷的前提下，給出了有關(guān)改善措施，最后得出了結(jié)論。希望能夠為其他企業(yè)提供一些有價值的參考意見。關(guān)鍵詞：績效考核；績效溝通；改進策略目錄TOC\o"1-3"\h\u16934第一章緒論 1323971.1研究背景 1181731.2研究目的和意義 152341.3研究方法 226260第二章相關(guān)理論概述 3150702.1績效定義 3200012.2績效考核定義 382282.3績效考核的主要方法 410591第三章A企業(yè)管理人員績效考核現(xiàn)狀分析 6313933.1A企業(yè)簡介 6277243.2A企業(yè)管理人員績效考核現(xiàn)狀 630459第四章A企業(yè)管理人員績效考核存在的問題分析 961674.1考核目標(biāo)不明確 9258854.2績效溝通機制不暢 93654.3績效考核設(shè)置不合理 109482第五章A企業(yè)管理人員績效考核優(yōu)化措施 1121705.1明確企業(yè)的績效目標(biāo) 1129465.2建立良好的績效溝通機制 11291415.3優(yōu)化績效考核指標(biāo) 1220876第六章結(jié)論 1331993參考文獻： 15第一章緒論1.1研究背景績效評估在人力資源管理中起著舉足輕重的作用。這對于中國公司的長期發(fā)展非常重要。不合理和不公平的評估結(jié)果將直接影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理能效，這將使管理人員不愿干他們的工作。因此，解決這一問題的決定性因素在于如何提高企業(yè)管理人員的素養(yǎng)與均衡合理的績效考核。公司人才素質(zhì)的開發(fā)和管理中每個環(huán)節(jié)的執(zhí)行效果都將與績效評估緊密聯(lián)系在一起。伴隨著中國企業(yè)在運營過程中對企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的要求越來越高，如何做好企業(yè)績效評估已成為一個熱門話題。如果人力資源開發(fā)的候選人能夠適應(yīng)公司的工作要求，則有必要通過績效評估來評估管理人員；在公司中執(zhí)行工作輪換必須與管理人員的能力和自己的職位掛鉤，績效可以基本保持一致；對于即將被提拔的管理人員，要對他們的工作能力、辦事態(tài)度和認真敬業(yè)進行績效考核；薪金水平應(yīng)根據(jù)雇員的表現(xiàn)及其對公司的貢獻而定；并在業(yè)務(wù)方面培訓(xùn)管理人員應(yīng)該基于管理人員的基本技能，素養(yǎng)和潛力。以上過程的考察都需要使用可靠的績效管理方法來呈現(xiàn)詳細而有效的數(shù)據(jù)支撐。1.2研究目的和意義現(xiàn)如今，企業(yè)經(jīng)營管理仍存在許多問題，而人資管理在企業(yè)經(jīng)營管理中更加顯得非常重要。表現(xiàn)如下：第一，公司對管理人員的獎懲機制不夠合理，難以激勵管理人員做事。其次，公司很難管理人才。而一些企業(yè)是作為家族管理的機制。這種管理方式對提高家庭成員的積極性有一定作用。但是，這很容易造成管理混亂，并且在業(yè)務(wù)中難以實施某些規(guī)則和規(guī)定。第三，很難吸引高級[[][]顏偉政.企業(yè)人力資源績效考核體系的構(gòu)建與完善[J].今日財富,2021(24):127-129.在全球一體化的背景下，公司之間的強烈競爭將會日益加劇。隨著現(xiàn)代技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭與市場環(huán)境變化將比過去更快，而復(fù)雜多變的環(huán)境和不可預(yù)測性將使企業(yè)生存更加困難。然而，造成企業(yè)生存困難的原因有很多，其中績效管理體系的問題是企業(yè)存在的主要問題。因此，本文將對A企業(yè)管理人員的績效管理問題開展全面剖析和探究，尋找到最佳的解決方案，為企業(yè)的蓬勃發(fā)展給予建設(shè)性意見。1.3研究方法1.3.1.文獻研究法在本研究的過程中，該方法的使用包括在維普、中國知網(wǎng)及其他數(shù)據(jù)庫的幫助下，參閱了有關(guān)的文獻與著作，對有關(guān)績效考核的研究有了理解與把握。收集、整理、核對有關(guān)資料文獻，同時，根據(jù)個人的學(xué)習(xí)能力，對論文的主要內(nèi)容進行全面的總結(jié)。經(jīng)過對國內(nèi)外大量的相關(guān)知識內(nèi)容的學(xué)習(xí)，了解和論述了績效考核的定義和績效定義，同時，對績效考核方法進行了概述。1.3.2.案例分析法案例研究法也稱為個案研究。個案研究法起源于19世紀(jì)80年代的哈佛大學(xué)。指通過對規(guī)定對象的分析和調(diào)查，在固定周期連續(xù)觀測后，探討和研究了對象的性質(zhì)，重點探討了它的發(fā)展過程。這在研究的過程中是非常普遍的。本文也采用該方法來研究A企業(yè)績效考核情況。1.4研究內(nèi)容文章以A企業(yè)為案例，對其管理人員績效考核問題進行了研究，簡述了銷售服務(wù)的總體情況，包含了銷售服務(wù)崗位的基本任務(wù)，主要采用行為事件訪談法，調(diào)查問卷法進行研究，通過對績效評估指標(biāo)的等級劃分與標(biāo)準(zhǔn)界定，對管理人員績效作了細致的評價并取得了成績。并以此為基礎(chǔ)，對A企業(yè)管理人員的績效考核中出現(xiàn)的問題及成因進行了剖析，在明確了A企業(yè)績效考核存在缺陷的前提下，給出了有關(guān)改善措施，最后得出了結(jié)論。希望能夠為其他企業(yè)提供一些有價值的參考意見。

第二章相關(guān)理論概述2.1績效定義績效是績和效的總稱?？兙褪瞧髽I(yè)的業(yè)績，例如每個周期的利潤收入，管理層的預(yù)設(shè)目標(biāo)和工作職責(zé)是否順利實現(xiàn)。業(yè)績是指必須在一個明確而有限的期限內(nèi)實現(xiàn)所需的目標(biāo)并充分實現(xiàn)或超越所需目標(biāo)[[]陳群,孫穎.績效考核在企業(yè)薪酬管理中的意義分析[J/OL].現(xiàn)代營銷(下旬刊),2019.]。效就是效率，是成功完成工作目標(biāo)所需的時間及心力，其中包含了綜合成本。效率是指行動的能力，它象征了管理人員完成一項任務(wù)的速度。效率在很大程度上是一種商業(yè)運營機制，一個企業(yè)只要有良好的內(nèi)部運營機制，才可以提供極佳的工作效率。績效反映了管理整體目標(biāo)的完成程度和效率，是衡量公司生產(chǎn)經(jīng)營情況的核心指標(biāo)之一[[]陳群,孫穎.績效考核在企業(yè)薪酬管理中的意義分析[J/OL].現(xiàn)代營銷(下旬刊),2019.[]楊森.關(guān)于完善基層單位內(nèi)部績效考核的研究[J].中國市場,2019(35):108+117.現(xiàn)階段，績效考核的概念是從人力資源的管理理論中演變而來的。其又被叫做績效評價和績效考評。績效考核的內(nèi)涵主要體現(xiàn)在如下三個方面：（1）從本質(zhì)上講，績效考核是對企業(yè)目標(biāo)的評估考核，其主要目標(biāo)是使企業(yè)能夠?qū)嵭锌沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)。（2）從結(jié)構(gòu)上來說，績效考核屬于人力資源的范疇，是一種具有系統(tǒng)化和規(guī)范化特點的考核方法。（3）從內(nèi)容上來說，績效考核是根據(jù)實際情況評價組織內(nèi)部成員工作能力和工作態(tài)度的重要手段。綜上所述，績效考核主要是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，從而建立一整套的考核指標(biāo)，并通過不同的考核模型，對考核對象的工作完成情況進行全面評價和判斷，同時將評估結(jié)果應(yīng)用于組織的相關(guān)人員決策（升職、加薪、處罰等），最后提出一種基于考核結(jié)果對全面調(diào)整和基本規(guī)劃員工未來奮斗方向的方法[[][]張守嵐.事業(yè)單位預(yù)算績效管理問題研究[J].中國管理信息化,2019,22(24):36-37.2.2績效考核定義對業(yè)績的認識，大體有兩種取向。一種觀點把績效看作是雇員最后行為的產(chǎn)物，相當(dāng)于一個組織可以測量的職責(zé)、任務(wù)、能力與目標(biāo)，另一方面則把績效視為組織及組織中具體人與人的相互關(guān)系。因此，績效內(nèi)涵涵蓋了過程與結(jié)果兩個方面，換言之，績效就是將工作過程與結(jié)果統(tǒng)一起來的評價工具[[][]尤丁勇.績效考核體系的構(gòu)建及結(jié)果應(yīng)用探析[J].國際公關(guān),2019(12):171-172.在管理學(xué)視野下，所謂績效，主要指對一個組織或個體在一定時期內(nèi)所執(zhí)行任務(wù)的快慢與好壞的測量；從心理學(xué)的角度來說，績效主要是反映人們對自己行為結(jié)果的滿意程度。在組織上，績效主要指全組織所完成任務(wù)的多少、效果與質(zhì)量，以及組織目標(biāo)的完成情況；站在個人的角度來說，績效主要是指在完成團隊任務(wù)的過程中，個體所貢獻出的個人力量[[][]方艷.淺談績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題與建議[J].陜西發(fā)展和改革,2019(06):16-18.績效考核不僅僅是管理目標(biāo)的完成和完成效率的管理。事實上，它的范圍更廣，涵蓋了人力資源、財務(wù)、制造、銷售等環(huán)節(jié)。公司各個環(huán)節(jié)均和績效考核相銜接?？己说慕K極目標(biāo)在于各環(huán)節(jié)的優(yōu)化與評價。通過對各崗位各管理人員的績效考核，理清管理人員在工作過程中存在的問題，進而優(yōu)化考核中的不足和不滿意之處。最終目的在于實現(xiàn)管理人員個人能力和企業(yè)績效的螺旋互動以及雙方的共同成長[[][]張旭東.對構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系的思考[J].中外企業(yè)家,2019(35):90.通常情況下，企業(yè)進行績效考核主要分為兩類。一類為激勵型業(yè)績管理。這類公司一般都很重視培養(yǎng)和鍛煉管理者的積極性?？冃Э己朔椒ǜ鼘捤?、更人性化，更適合成長期的企業(yè)。二是采用管理型績效考核，類似家長式行政。通過多項強制性規(guī)章制度，給管理人員提出一些具體目標(biāo)。這些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)都是由管理者根據(jù)實際情況制定的，目的在于約束和激勵下屬，提高其工作績效。若管理者達不到所要求的，他們則會被處罰。給管理人員施加壓力，提高他們的工作績效。績效考核并非單一行為環(huán)節(jié)，而是一個需要多方合作的過程。一般情況下由四個部分組成:首先是績效目標(biāo)的制定，接著落實了績效工作，之后對績效進行了具體考核，最終進行績效反饋。2.3績效考核的主要方法2.3.1.關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量管理者工作績效的量化指標(biāo)。它們是通過測量樣本，統(tǒng)計等手段，對管理人員在工作過程中的表現(xiàn)進行測量。這些指標(biāo)可以被用來評估組織的戰(zhàn)略執(zhí)行情況以及對其影響因素進行分析。它們是通過管理人員的行為實踐，獲得企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，是經(jīng)營企業(yè)業(yè)績的根本[[]蔡依軒.中小企業(yè)薪酬管理中績效考核的價值與應(yīng)用[J].河北企業(yè),2019(12):29-30.]。KPI能夠明確各個部門主要職能，并以此為依據(jù)，建立了一套清晰的考核指標(biāo)，對部門員工績效進行判斷，規(guī)定什么是關(guān)鍵性任務(wù)，誰需要做什么，通過關(guān)鍵管理人員承擔(dān)關(guān)鍵任務(wù)，以具體達到關(guān)鍵績效各項指標(biāo)。在這個過程中，管理者和被管理者之間建立了一種相互信任、相互溝通的關(guān)系。這里面有個很重要的一個原則，就是“[]蔡依軒.中小企業(yè)薪酬管理中績效考核的價值與應(yīng)用[J].河北企業(yè),2019(12):29-30.2.3.2.目標(biāo)管理考核法MBO（MMnMMeMentbyobjectives）是一種評價方法，它是指以某種指標(biāo)或評價標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，它是在組織整體“目標(biāo)管理”制度中，考核管理人員的一種手段，管理層按照公司戰(zhàn)略目標(biāo)，履行工作責(zé)任，根據(jù)每一位管理人員的不同職務(wù)，明確各個部門與個人的目標(biāo)，對比管理人員實際完成任務(wù)和預(yù)先確定目標(biāo)，然后鑒定管理人員業(yè)績是否超過了目標(biāo)要求[[][]管凱,邱昊,張英.影響企業(yè)績效的外部因素分析[J].統(tǒng)計與決策,2018,22:181-183.第三章A企業(yè)管理人員績效考核現(xiàn)狀分析3.1A企業(yè)簡介A公司現(xiàn)有員工100多名，業(yè)務(wù)范圍包括國際海運代理，國際空運代理，國際公路貨運代理，物流園區(qū)間貨物代理運輸代理，倉儲服務(wù)，貨物包裝服務(wù)，商務(wù)咨詢所有港口或區(qū)域控制公司都專注于海關(guān)報告活動。我們已與許多商人及代理建立了長期的伙伴關(guān)系。公司一貫奉行“信譽第一，品質(zhì)第一，顧客至上，服務(wù)一流”的經(jīng)營理念，以顧客的滿意為服務(wù)宗旨，以企業(yè)的總體效益為核心，以及時的信息為核心，以高效、優(yōu)質(zhì)為目標(biāo)，以拓展新的業(yè)務(wù)。最近，為方便顧客，更好地調(diào)動員工積極性，公司在外高橋保稅區(qū)租用了一個獨立的倉庫，裝修了一個寬敞明亮的現(xiàn)代化辦公室，并在浦東機場建立了一個物流和海關(guān)服務(wù)中心，使其能夠在機場進行有條不紊的運作。A公司新購置了5輛全封閉廂車，2輛半掛車，5輛半封閉車，24小時提供全方位的服務(wù)，為客戶提供全方位的物流服務(wù)。經(jīng)過九年的不懈努力，公司已經(jīng)逐漸發(fā)展成為一個具有一定規(guī)模的私營物流和報關(guān)公司。3.2A企業(yè)管理人員績效考核現(xiàn)狀A(yù)企業(yè)之前已經(jīng)逐步創(chuàng)設(shè)了績效考核制度，人力資源部正在進一步健全該制度?，F(xiàn)在A企業(yè)應(yīng)用績效考核體系構(gòu)建方案，對考核對象的組織管理、考核結(jié)果運用情況、申訴處理情況適用范圍及績效考核方法等方面作了規(guī)定，分為職工級、部門級兩個層次水平。各處室負責(zé)對本處室職工組織綜合考核，形成了一種總制，下面是績效考核的具體方法。3.2.1.考核目的及原則考核的目的是全面、公正地評價員工的工作績效，積極促進工作場所上下級的友好交流，支持員工提高工作效率，加強部門間協(xié)同增效，提升整體績效。很大的進步。那家公司。評價的三個原則：一是全面提升公司和員工績效，二是定性與定量相結(jié)合，三是進行公開、公正的綜合考核[[][]吳明彥.中小IT企業(yè)績效管理的問題與對策[J].人力資源管理,2018,11:62-63.3.2.2.考核主體及對象績效考核執(zhí)行小組、績效考核委員會為考核主體。績效考核委員會由一名經(jīng)理和一名副主任組成，經(jīng)過監(jiān)督、檢查、考核過程，最終對各部門進行綜合考核評價和投訴，有權(quán)糾正和處罰評估過程中的違規(guī)行為。由人力資源部牽頭，各部門經(jīng)理具體負責(zé)。人力資源部已正式建立了可行的績效考核管理辦法及有關(guān)支持制度，負責(zé)考核的實施，妥善處理考核投訴的具體職責(zé)，建立部門考核檔案，作為補償、處罰和培訓(xùn)的依據(jù)。部門經(jīng)理負責(zé)擬定本司季、年度工作計劃，組織開展部門內(nèi)部員工的考核工作，統(tǒng)計、總結(jié)評分與考核的結(jié)果，并進行嚴(yán)格保密。本考核對象可用于與公司簽訂勞務(wù)合同的正式員工。3.2.3.考核內(nèi)容部門考核。管理績效、外圍績效、任務(wù)績效是部門績效考核的主要內(nèi)容。評估各部門當(dāng)前工作職責(zé)的執(zhí)行情況或工作成果，綜合評判部門工作對實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的突出貢獻。部門績效分為幾個關(guān)鍵考核指標(biāo)，每個指標(biāo)對應(yīng)一定的考核分數(shù)。將各評分指標(biāo)結(jié)果按不同類型權(quán)重進行歸納整理，得到本次考核的最終評審分數(shù)。還需要注意的是，只有業(yè)務(wù)單位的工作績效指標(biāo)才能有獎金項目。除本部門工作外，其他對公司有重大貢獻的職能管理部門可向本部門申請加分。否則，通常沒有加分。人力資源部及各處室制定各處室考核指標(biāo)，報請公司副總審查，經(jīng)本公司績效考核委員會研究批準(zhǔn)，決定予以執(zhí)行。各個部門的績效考核指標(biāo)發(fā)生變化后由經(jīng)理、副主管、績效考核實施小組、各科室領(lǐng)導(dǎo)審定，經(jīng)公司績效考核委員會審核通過，即為有效。管理人員考核。員工績效考核以工作態(tài)度與能力、任務(wù)績效，周邊績效為主，以便對雇員目前責(zé)任的履行情況進行評估，對職工貢獻進行測量與考核。公司將員工績效分為幾個指標(biāo)。每個指標(biāo)對應(yīng)一個特定的評估分數(shù)。本考核最終考核分數(shù)由各項考核指標(biāo)考核結(jié)果權(quán)重排列獲得。對于員工的工作態(tài)度參照《工作態(tài)度評價指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)》評定一級和二級考核人。在考核中根據(jù)員工實際情況，將每個考核對象劃分為不同等級并分別打分。當(dāng)員工工作態(tài)度與企業(yè)一致時得分。職工的參照能力不符合公司要求的或不能達到考核目標(biāo)時，可按不同等級給予不同程度的獎勵和處分。通過對工作態(tài)度指數(shù)進行權(quán)重分配，最后，對員工工作態(tài)度評估結(jié)果進行判定。一、二級考核人員按員工工作能力進行考核，兼顧當(dāng)年職工工作所體現(xiàn)出的對應(yīng)能力指標(biāo)，參考能力指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)，確定員工能力得分。在員工實際能力與其對應(yīng)能力指標(biāo)充分匹配的情況下，給予滿分，最后通過對工作能力指標(biāo)進行權(quán)重分配，確定員工能力評價結(jié)果。評價指標(biāo)根據(jù)崗位說明書制定。在企業(yè)內(nèi)部建立一套科學(xué)、完整的指標(biāo)體系。在征求了各個部門職工的意見之后，擬訂考核對象考核指標(biāo)，報公司績效考核委員會審核通過。員工績效評價指標(biāo)的變更，須經(jīng)部門負責(zé)人、被評價員工、績效評價實施小組批準(zhǔn)后，報公司績效評價委員會批準(zhǔn)。3.2.4.考核結(jié)果反饋與運用年度考核畫上句點時，考核委員會正式發(fā)布考核結(jié)果，考核實施小組提供并回收考核結(jié)果確認表。績效評價的過程性文件（統(tǒng)計表、考核分數(shù)表）由績效考核小組負責(zé)高度保密，考核結(jié)果只通過直接主管向被考核人反饋，不得向社會公布?？冃Э己诵〗M成員必須經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)才能掌握其操作技巧，在實施時可采用“隨機抽題”或“一對一”式的方法進行考核?？己私Y(jié)果以成績?yōu)闇?zhǔn)，直接轉(zhuǎn)換為S、M、B、C、D五個等級，最后由管理者進行考核。S代表優(yōu)秀、M代表良好、B代表合格、C代表可改進、D代表不合格?？己私Y(jié)果的目的性主要表現(xiàn)在以下五個方面：第一，對職工薪酬體系決策；第二，為雇員的調(diào)職、解雇、升值提供決策依據(jù)；第三，了解員工及部門培訓(xùn)需求；第四，是部門獎懲為基礎(chǔ)；第五，引導(dǎo)企業(yè)合理調(diào)配人力資源?？己私Y(jié)果既涉及績效薪酬，也關(guān)系到薪酬等級，職級的調(diào)整。通過建立一套科學(xué)的、有效的考核制度來激勵員工提高自身素質(zhì)是一個值得探討的問題。培訓(xùn)結(jié)束后由績效考核實施小組對所有職工考核結(jié)果進行整理，年度績效考核后，20日內(nèi)對所有員工進行年度培訓(xùn)計劃，報經(jīng)理批準(zhǔn)。培訓(xùn)完成后，由人力資源部門負責(zé)組織實施人員進行培訓(xùn)效果評估工作，確保培訓(xùn)質(zhì)量和效果達到預(yù)期目標(biāo)。另外，企業(yè)還會根據(jù)本部門每年績效考核的結(jié)果以及每個部門在該年的總體業(yè)績進行考核，綜合評定優(yōu)秀部門的表彰情況，并且依據(jù)該企業(yè)當(dāng)年表現(xiàn)，使各個部門得到相應(yīng)的回報。3.2.5員工績效考核情況圖3-1A公司組織結(jié)構(gòu)圖圖3-1為A公司的機構(gòu)示意圖。公司業(yè)務(wù)部現(xiàn)有25個銷售人員，其中兩個是業(yè)務(wù)主管，主要是為新顧客和各類稀有、復(fù)雜的顧客服務(wù)。15位精銳骨干業(yè)務(wù)員，對工作的重視和對時間的要求很高，另外8位實習(xí)生則協(xié)助精銳骨干業(yè)務(wù)員，按時完成各項客戶的業(yè)務(wù)需求，確保服務(wù)的效率和品質(zhì)達到標(biāo)準(zhǔn)。目前，這些員工的業(yè)績評估僅依靠對顧客每月的帳單和顧客對他們的服務(wù)態(tài)度的評估。制單校對部由20人組成，主要負責(zé)單據(jù)的輸入和核對，保證單據(jù)的速度和資料的準(zhǔn)確。相對銷售人員的制單和對員工的業(yè)績評價要有具體的數(shù)據(jù)，比如每個月的記錄單數(shù)量，記錄的準(zhǔn)確度和時間。這些都被當(dāng)作業(yè)績評價的指標(biāo)。倉庫擁有20名員工，15名負責(zé)倉庫規(guī)劃和其他評估；5人負責(zé)進出倉庫的檢驗。現(xiàn)在倉庫部門的工作人員都很寬松，每天早上和晚上的出勤都是合格的。而15名卡口服務(wù)人員和15名護衛(wèi)，則負責(zé)貨物的進出和海關(guān)的檢查，這些員工與公司的業(yè)績無關(guān)，他們只需要完成日常的搬運，并協(xié)助海關(guān)檢查。表3-1顯示了個別工作人員的工作責(zé)任評估。表3-1人員崗位職責(zé)考核表崗位職責(zé)績效考核標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)總監(jiān)1.監(jiān)督業(yè)務(wù)員2.完成少量業(yè)務(wù)1.每月完成50票合格單證2.下屬業(yè)務(wù)員單量完成合格率100%業(yè)務(wù)員完成一定比例的業(yè)務(wù)量1.每月完成100票合格單證2.差錯率低于百分之一實習(xí)業(yè)務(wù)員協(xié)助業(yè)務(wù)員完成工作協(xié)助業(yè)務(wù)員完成目標(biāo)制單員所有單證的錄入及發(fā)送電子口岸1.月錄入單量2000票2.差錯率低于百分之一校對員所以單證的資料審查及單證信息核查1.月校對單量2000票2.差錯率低于百分之一外勤查驗員配合海關(guān)完成各卡扣查驗工作按時完成查驗工作，配合貨物出卡車隊調(diào)度合理安排車輛做好運輸工作貨物進出庫誤差小于1小時倉庫考核員負責(zé)倉庫考核及進出口貨物的安排1.貨物明細清楚2.貨物進出庫誤差小于30分鐘3.2.6績效考核的方式當(dāng)前，公司內(nèi)部辦公人員的普遍業(yè)績評價是上班時間的打卡和考勤，并且每天的出勤率也是如此。而銷售人員，則是通過顧客的反饋來進行考核，每個月的訂單數(shù)量都是固定的，具體的數(shù)字可以通過客戶的月度報告來確定，也可以通過自己的客戶數(shù)量來確定。而對于制單與校對人員，則是采用了錯誤統(tǒng)計法和數(shù)據(jù)激勵法，由于職責(zé)的劃分很清楚，因此，他們的業(yè)績評價也會更高，會根據(jù)錯誤的類型，給予相應(yīng)的懲罰，當(dāng)然，也會根據(jù)錯誤的程度，給予一定的獎勵，同時，他們也會提供大量的數(shù)據(jù)，來鼓勵和鼓勵員工。最后就是倉庫里的工作人員和工作人員了，他們的業(yè)績評估主要是根據(jù)他們本月的訂單數(shù)量和顧客的反饋，比如發(fā)貨速度，比如對海關(guān)的服務(wù)，所以他們比一般的工作人員要輕松一些。表3-2考勤制度表考核類別考核指標(biāo)分值考核方法考核說明工作態(tài)度出勤100遲到①遲到兩次內(nèi)不扣分②遲到三次扣20分；③遲到四次扣30分，以此類推請假必須事先請假流程辦理請假①請假一天以內(nèi)不扣分；②請假一天以上兩天以內(nèi)扣除20分（包括兩天）；③請假兩天以上三天以內(nèi)扣除30分（包括三天）；一個月累計請假超過10天，連續(xù)兩個月考勤績效分記為0分（當(dāng)月以及次月），且按請假比例扣除企業(yè)績效部分以及工作質(zhì)量績效部分的相應(yīng)績效工資；除企業(yè)規(guī)定假期（婚假，喪假等）以外，超過規(guī)定天數(shù)均按請假計算。

第四章A企業(yè)管理人員績效考核存在的問題分析4.1考核目標(biāo)不明確對考核理解不足和目的不明晰是目前面臨的常見問題。大部分考核者認為評估是總結(jié)過去，完成任務(wù)。他們對目標(biāo)和如何實現(xiàn)目標(biāo)沒有統(tǒng)一的理解。他們沒有注意到未來評估的改進，這使得管理人員欠缺融入感。相信績效考核的結(jié)果只不過是輔助人員劃分成不同的等級或確定的工資標(biāo)準(zhǔn),并不是真正的幫助和輔助管理人員的行為和能力在績效考核的過程和結(jié)果的有效使用。那些被評估的人只是將績效評估作為決定工資和獎金的工具。一些人員甚至認為績效考核是管理者的責(zé)任，是為了管控自己，看管自己。此外，績效考核標(biāo)準(zhǔn)在建立與執(zhí)行過程中也耗費了很多時間，容易引起考核雙方的抱怨、不滿甚至沖突。這將不會激發(fā)他們在工作中積極性和創(chuàng)造力，甚至?xí)璧K交通局的蓬勃發(fā)展。4.2績效溝通機制不暢就目前的績效管理體系而言，公司的協(xié)調(diào)、反饋、溝通制度不合理。溝通與反饋機制旨在使員工與管理者一起工作時，能夠共享與工作有關(guān)的多種績效信息，包括管理者對員工的幫助方式、工作上的種種阻礙與困擾、解決該問題的可能措施、工作進度等等，總體來說，績效管理他們是按照程序規(guī)則進行的[[][]王琪.水電施工企業(yè)管理人員的績效考核體系研究[J].科技與企業(yè),2012,000(006):34-35.一是職工與公司管理層缺乏溝通與交流?？冃贤▋H僅是呈現(xiàn)形式之一，在具體執(zhí)行時并未全方位地起到應(yīng)有的效果。二是缺少定期反饋。管理者與員工要經(jīng)常交流，向員工通報其不足之處，并且提出有效、合理的解決措施。管理者在績效溝通完成之后要給出各自的觀點與建議，才能贏得企業(yè)的信賴并有所進步，取得有關(guān)信息。當(dāng)前，在員工工作出錯的情況下，經(jīng)常被罵，這樣就會加重員工的排斥與抵觸。三是企業(yè)在績效溝通時，許多情況下只注重最后評價結(jié)果而忽視績效評價執(zhí)行過程，這是中小企業(yè)面臨的普遍問題。公司經(jīng)理只將績效評估結(jié)果告知員工。然而績效管理卻是個迭代過程，因為管理者觀點死板，和職工看法不一致，不被職工認同。如果管理者在實施績效考核時，不能及時地發(fā)現(xiàn)和糾正員工的錯誤行為，就容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵觸心理，從而降低考核效果。員工一發(fā)現(xiàn)差錯，管理者一般采用嚴(yán)格反饋，比如“不再犯同樣的錯誤”[[]劉斯.知識型企業(yè)員工績效管理體系研究[D].上海外國語大學(xué),2013.[]劉斯.知識型企業(yè)員工績效管理體系研究[D].上海外國語大學(xué),2013.4.3績效考核設(shè)置不合理A企業(yè)管理人員關(guān)鍵績效指標(biāo)中尤其關(guān)注銷售目標(biāo)達成情況，但是在考核、銷售費用的控制、保持客戶關(guān)系和其他績效指標(biāo)上仍有缺陷。一般來說，A企業(yè)績效評價指標(biāo)的設(shè)計是單調(diào)的、不合邏輯，無法反映影響員工績效的關(guān)鍵因素。指標(biāo)的數(shù)量沒有限制，不同員額的評價指標(biāo)數(shù)量不均衡，有的項目多達12個，有的項目只有2-3個，容易出錯。二是評價主體權(quán)重不均衡，自我評價僅供參考，上級評價占100%。表1A企業(yè)職工對績效考核關(guān)鍵指標(biāo)的評價您對關(guān)鍵考核指標(biāo)的評價關(guān)鍵績效指標(biāo)少關(guān)鍵績效指標(biāo)合適關(guān)鍵績效指標(biāo)多42.3%32.8%24.9%關(guān)于人力資源管理部門的績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，由于績效指標(biāo)設(shè)計人員與企業(yè)各部門職工之間缺乏溝通，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)制定難以滿足各部門各崗位的要求。

第五章A企業(yè)管理人員績效考核優(yōu)化措施5.1明確企業(yè)的績效目標(biāo)企業(yè)績效目標(biāo)和計劃并非憑空而來，而是源于企業(yè)目標(biāo)和員工的任務(wù)職責(zé)。這一方案是管理者與被管理者共同的智慧。另外中高層管理者也充當(dāng)董事，對績效管理計劃總體執(zhí)行模式的把控，并為達成工作目標(biāo)而努力。管理者在完成任務(wù)過程中扮演了角色。除此之外，績效管理計劃也不夠穩(wěn)定，當(dāng)公司外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，要靈活調(diào)整，將績效管理計劃整體具體化。A企業(yè)的績效目標(biāo)應(yīng)從幾個方面來確定。一是強化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。目前A企業(yè)的銷售目標(biāo)將提高20-25%，這也是績效管理的目標(biāo)。管理層必須完全領(lǐng)悟?qū)⒖冃Ч芾砼c業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃高度融合，形成超前性和切實可行的市場營銷戰(zhàn)略。在制定目標(biāo)的過程中，要對原有戰(zhàn)略中不可行的部分進行整合和修改，摒棄激進的方法，形成具有超前性和可操作性的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略[[][]陳曉然.建筑企業(yè)工程管理人員績效考核體系研究[D].江蘇大學(xué),2009.二是分解戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，公司績效目標(biāo)沒有統(tǒng)一的規(guī)劃，各部門的目標(biāo)不按工作內(nèi)容統(tǒng)一上報給經(jīng)理，這種方式會影響公司整體戰(zhàn)略和績效計劃的順利實現(xiàn)。這些目標(biāo)確定了各部門工作的方向和重點，確定了每位員工的工作目標(biāo)，使得上述績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略更加貼近，為企業(yè)戰(zhàn)略的實施奠定基礎(chǔ)。另外，員工定位也應(yīng)該更加有的放矢，與企業(yè)工作戰(zhàn)略及目標(biāo)更加契合[[][]馬明杰.中小企業(yè)銷售人員績效考核體系研究[J].現(xiàn)代交際:下半月,2015.第三，充分參與。企業(yè)戰(zhàn)略必須滿足適用性、可測量性、激勵性和可控性的需求，這對公司的各個部門都有深刻價值，使每一個職工都能達到一定的業(yè)績衡量。員工只有對公司戰(zhàn)略有透徹的領(lǐng)悟，才能從戰(zhàn)略的層面和整體的高度來決定自己的方向，更好地努力為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，進一步實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)[[][]李政.聯(lián)通A分公司網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支撐人員績效管理體系改進研究[D].北京郵電大學(xué),2012.5.2建立良好的績效溝通機制企業(yè)在制訂績效計劃或者績效考核之后，管理者和管理者之間必須進行面對面的交流。這不僅有助于信息透明化，也有助于打消疑慮，專注工作，打破壁壘。信息不平衡。