PAGE中文摘要自1978年實行改革開放，歷時40多年，我國的經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，在世界經(jīng)濟(jì)體系中的地位越來越高，成為世界經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定器。很多商品由最初的中國制造變成中國創(chuàng)造，我國的企業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。然而，處在現(xiàn)代社會，企業(yè)要想持續(xù)健康的發(fā)展，就要提前做好預(yù)算。如今，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代集團(tuán)公司的重要組成部分，是不可或缺的管理工具。全面預(yù)算不僅能對企業(yè)有限的資源進(jìn)行最佳配置，避免資源浪費和低效使用，還能提高企業(yè)的整體管理水平。本人以杭州鋼鐵集團(tuán)有限公司為例，依據(jù)該公司的各項財務(wù)數(shù)據(jù)，利用杜邦分析法，分析全面預(yù)算和資源配置實施情況，找出存在的問題，提出相應(yīng)的解決措施和建議，同時突出全面預(yù)算管理的重要性，讓管理者更加重視全面預(yù)算的作用，結(jié)合企業(yè)具體情況，加強(qiáng)全面預(yù)算控制，優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)價值。關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；全面預(yù)算；控制；資源配置；杭鋼集團(tuán)公司

目錄TOC\o"1-3"\h\u25973一、前言 128713（一）研究背景 17880（二）研究意義 22470二、集團(tuán)公司全面預(yù)算控制與資源配置概述 331753（一）集團(tuán)公司涵義 31627（二）全面預(yù)算與控制的涵義、內(nèi)容、程序、方法、作用 350241．全面預(yù)算的涵義 3135852．全面預(yù)算的內(nèi)容 3192463．全面預(yù)算的編制方法 3222624．全面預(yù)算的編制程序 4207245．全面預(yù)算的作用 4132916．控制的含義 523911（三）資源配置的涵義及方法 523102（四）全面預(yù)算控制與資源配置關(guān)系 526244三、集團(tuán)公司全面預(yù)算控制與資源配置情況分析 611582（一）集團(tuán)公司全面預(yù)算控制與資源配置發(fā)展現(xiàn)狀 631391（二）集團(tuán)公司全面預(yù)算控制與資源配置發(fā)展現(xiàn)狀分析 6167041．發(fā)展過程中存在的問題 6263012．針對問題提出的建議 714616四、杭州鋼鐵集團(tuán)公司全面預(yù)算控制與資源配置的案例分析 811456（一）杭州鋼鐵集團(tuán)公司發(fā)展概況 814354（二）杭鋼集團(tuán)和杭鋼股份主要會計數(shù)據(jù)和財務(wù)指標(biāo) 912265（三）杭鋼集團(tuán)全面預(yù)算控制與資源配置制度及實施情況 12217391．杭鋼集團(tuán)全面預(yù)算目標(biāo) 12293132．編制預(yù)算（現(xiàn)金流量預(yù)算） 1275163．預(yù)算執(zhí)行與控制 12219244．預(yù)算考核 13305165．增量資源配置 1352486．存量資源管理 1321271（四）預(yù)算管理制度執(zhí)行過程中存在的問題 1416015（五）關(guān)于杭鋼集團(tuán)全面預(yù)算控制與資源配置的改進(jìn)建議 1420624五、結(jié)論 153221六、參考文獻(xiàn) 1619016七、后記 18PAGE18前言研究背景20世紀(jì)20年代，在美國，全面預(yù)算管理應(yīng)運而生，隨后被眾多企業(yè)采用，推動了現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。此后歐美發(fā)達(dá)國家企業(yè)廣泛運用全面預(yù)算管理體系，經(jīng)驗豐富。例如美國通用電器、杜邦公司的全面預(yù)算管理系統(tǒng)都是非常健全的，多年來被其他企業(yè)所借鑒使用。自改革開放以來，我國陸續(xù)引進(jìn)西方先進(jìn)的企業(yè)管理方法，經(jīng)過眾多的嘗試之后，全面預(yù)算管理這一管理工具漸漸被我國大型企業(yè)接受，并運用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中。自90年代后期，全面預(yù)算管理開始在中國各個大中型企業(yè)中推行，后來小型企業(yè)也嘗試使用。近年來，因為全面預(yù)算管理的優(yōu)點及政策的要求，這種管理方法越來越受到企業(yè)管理者的推崇。部分政策的頒布也表明我國重視全面預(yù)算管理制度。例如，國家2000年頒布的《基本規(guī)范》中明確要求大中型企業(yè)必須建立全面預(yù)算管理制度。國資委要求央企必須編制年度財務(wù)預(yù)算，同時建立預(yù)算執(zhí)行和完成情況監(jiān)控及考核機(jī)制。此外，企業(yè)要建立財務(wù)預(yù)算管理制度——2006年下發(fā)的《通則》。企業(yè)全面管理的重要工具之一就是全面預(yù)算管理方法。全面預(yù)算管理制度有利于加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理控制。全面預(yù)算管理已經(jīng)由最開始的只具備計劃、協(xié)調(diào)功能，發(fā)展到現(xiàn)在的監(jiān)督、控制、激勵、考核、評價等多種功能為一體的綜合管理機(jī)制，貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的各個方面。集團(tuán)公司以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，確立全面預(yù)算管理目標(biāo)，在資源合理化配置的基礎(chǔ)上編制全面預(yù)算，預(yù)算方案被審核并且批準(zhǔn)之后，各部門依據(jù)方案執(zhí)行預(yù)算，實時控制資源配置和管理活動，適當(dāng)調(diào)整預(yù)算，以資源配置效率和效果的數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)算考核和分析。全面預(yù)算在編制過程中，所用的各項財務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)數(shù)值不僅體現(xiàn)了集團(tuán)公司各部門使用資源的效率，還表明了企業(yè)對人力、物力、財力等各種資源的需求。通過編制全面預(yù)算管理方案，平衡方案中的各項數(shù)據(jù)，企業(yè)可以以最佳的方式分配各種資源，避免資源浪費和低效使用。全面預(yù)算助力企業(yè)發(fā)展。被譽為“齊魯之翼”的山東航空集團(tuán)2005年初結(jié)合企業(yè)具體情況建立了全面預(yù)算管理體系。運用全面預(yù)算管理系統(tǒng)，有利于優(yōu)化資源配置，降低企業(yè)各種成本費用，極大地提高了工作的效率和質(zhì)量，加強(qiáng)了集團(tuán)公司對企業(yè)資源的集中化管理和分配，強(qiáng)化了對企業(yè)成本費用的控制，提升了集團(tuán)的整體管理水平，創(chuàng)造了更多的利潤。以前，某一航班出現(xiàn)虧損，只有到月底盤點的時候才能發(fā)現(xiàn)，然后調(diào)整航線，但是損失已經(jīng)造成了。而現(xiàn)在運用全面預(yù)算管理系統(tǒng)以后，只要銷售業(yè)績虧損到達(dá)一定的臨界點，公司就能及時獲取相應(yīng)信息，隨后調(diào)整航線，避免虧損的繼續(xù)發(fā)生。這一項業(yè)務(wù)的調(diào)整每年就能給集團(tuán)避免上千萬元的損失。近年來，杭州鋼鐵集團(tuán)有限公司通過深化改革和建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，集團(tuán)的經(jīng)營管理水平顯著提高。集團(tuán)于20世紀(jì)90年代初又試行了全面預(yù)算管理，經(jīng)過一番探索和實踐，公司取得了顯著的效果，各項成本費用有所降低，企業(yè)利潤也增加，資源得到了優(yōu)化配置，發(fā)揮了最佳的使用效率和效果?？傊?，實行全面預(yù)算管理，不僅使杭鋼集團(tuán)適應(yīng)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，企業(yè)的整體管理水平也提高了，還增強(qiáng)了其在市場上的競爭力，使企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定地發(fā)展。研究意義企業(yè)通過預(yù)算管理方法對未來的整體經(jīng)營規(guī)劃進(jìn)行總體安排，然后細(xì)分各項預(yù)算，配置各種資源。預(yù)算管理是一項重要的管理工具，能夠幫助企業(yè)管理者進(jìn)行計劃、控制、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、考核和評價。推行全面預(yù)算案管理制度，是經(jīng)過發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年所積累經(jīng)驗的檢驗的，它對于企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高整體經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)競爭力和提高在市場中的地位有著十分重要的作用。全面預(yù)算在資源配置中的應(yīng)用很必要。提前編制預(yù)算可以避免資源短缺或資源剩余。全面預(yù)算管理主要是為了優(yōu)化分配資源，提高資源的使用率，避免資源浪費。全面預(yù)算也是為了提前規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，計算會計年度內(nèi)的收入、成本費用和利潤，減少企業(yè)損失。運用預(yù)算管理系統(tǒng)，能使工作更加協(xié)調(diào)、清晰，容易把管理者和預(yù)算負(fù)責(zé)人都同化。預(yù)算是評估績效的基準(zhǔn)。預(yù)算能將本期編制的績效和目標(biāo)進(jìn)行比較，但本期預(yù)算也與預(yù)算管理的其他階段有關(guān)；預(yù)算要求責(zé)任中心經(jīng)理需要預(yù)見決策的后果；預(yù)算能促進(jìn)集團(tuán)公司不同層級之間的溝通和協(xié)調(diào)；預(yù)算能提供需要實現(xiàn)的集團(tuán)目標(biāo)。本人的目的是突出全面預(yù)算管理對于企業(yè)資源配置的重要性，讓企業(yè)管理者重視全面預(yù)算的作用，根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，結(jié)合企業(yè)的具體生產(chǎn)經(jīng)營情況，設(shè)計全面預(yù)算管理系統(tǒng)，并且在預(yù)算執(zhí)行過程中進(jìn)行全面控制，優(yōu)化資源配置，動態(tài)調(diào)整預(yù)算，使企業(yè)各種資源達(dá)到最佳的使用效率和效果。同時，找出存在的問題，提出改進(jìn)建議。

集團(tuán)公司全面預(yù)算控制與資源配置概述集團(tuán)公司涵義集團(tuán)公司是為了一定的目的組織起來，一起共同行動的團(tuán)體公司，主要包括母公司和子公司兩部分。它將公司資本作為主要的聯(lián)結(jié)紐帶，將集團(tuán)章程作為成員的共同行為規(guī)范準(zhǔn)則。它是企業(yè)法人聯(lián)合體，聯(lián)合體中由母子公司、參股公司及其他成員組成。我們經(jīng)常所說的集團(tuán)公司是指那些擁有眾多的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)和經(jīng)營機(jī)構(gòu)的大型公司。它們一般都擁有大規(guī)模的資產(chǎn)，旗下有眾多的生產(chǎn)經(jīng)營機(jī)構(gòu)，并且集團(tuán)公司在許多其他企業(yè)中都擁有自己的權(quán)益，成為企業(yè)的控股股東或其他股東。全面預(yù)算與控制的涵義、內(nèi)容、程序、方法、作用全面預(yù)算的涵義全面預(yù)算是針對未來某一特定期間內(nèi)，企業(yè)對其所有經(jīng)營活動的各種目標(biāo)以及資源配置情況進(jìn)行規(guī)劃，提前制定經(jīng)營方案。全面預(yù)算以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)，通過整合企業(yè)的人員、業(yè)務(wù)、資金等，預(yù)測整個經(jīng)濟(jì)活動，合理配置有限資源，最后編制出會計報表以反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。全面預(yù)算的內(nèi)容（一）經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算，是反映企業(yè)預(yù)算期間經(jīng)常發(fā)生的、與日常生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)的預(yù)算。（二）專項預(yù)算專項預(yù)算是企業(yè)預(yù)算期內(nèi)與非日常生產(chǎn)經(jīng)營活動、一次性業(yè)務(wù)相關(guān)的預(yù)算，它包括長期投資、研發(fā)支出和一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算等。（三）財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)預(yù)計的現(xiàn)金收入或支出、經(jīng)營成果、財務(wù)狀況等相關(guān)的預(yù)算。全面預(yù)算的編制方法銷售預(yù)算:銷售收入與銷售量和銷售單價有關(guān)，為兩者的乘積。生產(chǎn)預(yù)算:生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)銷售預(yù)算得來的，根據(jù)預(yù)計銷售量，預(yù)計生產(chǎn)量為預(yù)計銷售量加上期末減期初余額。直接材料預(yù)算:以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)計算預(yù)算，預(yù)計生產(chǎn)量的材料消耗量加上期末減去期初得到預(yù)計直接材料采購量。直接人工預(yù)算:以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)，預(yù)計生產(chǎn)量、單位產(chǎn)品直接人工時、小時工資率三者的乘積。制造費用預(yù)算:制造費用分為變動制造費用和固定制造費用，變動制造費用預(yù)算額與預(yù)計生產(chǎn)人工總工時、單位產(chǎn)品預(yù)定分配率相關(guān)聯(lián)，后兩者成反比；固定制造費用預(yù)算:則根據(jù)上一年度固定制定費用的實際發(fā)生量進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。產(chǎn)品成本預(yù)算:與產(chǎn)品的單位成本與預(yù)計期末數(shù)量的乘積。銷售成本預(yù)算：以產(chǎn)品單位成本與預(yù)計銷售量為基礎(chǔ)計算，二者的乘積。銷售費用及管理費用預(yù)算:根據(jù)往年費用總結(jié)規(guī)律確認(rèn)預(yù)算。資本支出預(yù)算:根據(jù)集團(tuán)所投資項目是否可行的方案編制。一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算:根據(jù)上年實際發(fā)生水平進(jìn)行調(diào)整。現(xiàn)金預(yù)算:現(xiàn)金收入與支出、現(xiàn)金盈余與短缺、資金融通，計算期末現(xiàn)金余額。主要的財務(wù)報表及附表:根據(jù)預(yù)算所得的最終結(jié)果編制。表2.1全面預(yù)算的編制方法固定預(yù)算法根據(jù)預(yù)算期內(nèi)經(jīng)常發(fā)生的、本期末可完成的某固定業(yè)務(wù)量編制預(yù)算彈性預(yù)算法動態(tài)預(yù)算，在變動成本法基礎(chǔ)上零基預(yù)算法無論基期費用數(shù)量為多少都不考慮，從零開始編制預(yù)算的預(yù)算方法概率預(yù)算法按固定的業(yè)務(wù)量編制滾動預(yù)算法連續(xù)動態(tài)編制預(yù)算，遠(yuǎn)期較粗略，近期較詳細(xì)，并且按時間調(diào)整預(yù)算。這一預(yù)算方法雖然復(fù)雜，但是預(yù)算成效顯著全面預(yù)算的編制程序圖2.1全面預(yù)算的編制流程這是一種自上而下的預(yù)算編制程序。也可以采用自下而上的編制方法，從基層人員到各部門，再到分公司和子公司，最后由集團(tuán)的預(yù)算委員會擬定預(yù)算總方針。最佳的編制程序是上下結(jié)合。全面預(yù)算的作用（一）提升戰(zhàn)略管理能力。全面預(yù)算可以將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行量化，在執(zhí)行過程中，預(yù)算就與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，進(jìn)一步加強(qiáng)對預(yù)算的監(jiān)控，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)更加容易。（二）有效的監(jiān)控與考核。預(yù)算編制的數(shù)據(jù)為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供了標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行時更有利于監(jiān)控，期末更方便預(yù)算考核。（三）合理配置企業(yè)資源。合理分配各種資源，使資源發(fā)揮最佳的使用效果，避免資源浪費或短缺。（四）有效控制經(jīng)營風(fēng)險。全面預(yù)算預(yù)計了企業(yè)的經(jīng)營情況，便于管理者及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題或風(fēng)險，提前解決問題或規(guī)避風(fēng)險。（五）有效促進(jìn)開源節(jié)流。全面預(yù)算與考核制度、獎懲制度相結(jié)合，能起到激勵作用，也避免了企業(yè)盲目追求利潤。在理性分析市場和企業(yè)具體生產(chǎn)經(jīng)營情況的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)全面預(yù)算方案，能增加收入、節(jié)省成本，進(jìn)而提高利潤?？刂频暮x控制是指控制主體為了達(dá)到一定的目標(biāo)，運用一些方法和手段，對控制客體施加影響的過程?？刂品譃槭虑?、事中、事后三種情形。企業(yè)全面預(yù)算中的控制指事前制定計劃，用數(shù)據(jù)分配資源，事中監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和資源實際使用情況，隨時調(diào)整，事后進(jìn)行總結(jié)分析，為以后提供經(jīng)驗。資源配置的涵義及方法資源配置是指將企業(yè)有限的人力、物力、財力等資源合理地分配到各個部門，使資源得到最佳使用效果，創(chuàng)造最高的價值。資源是否得到合理的分配，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有著十分重要的影響。資源配置有兩種基本方法。第一種，以權(quán)利為導(dǎo)向配置資源，自上而下，這種方法更加方便，提高了工作效率；不足之處在于如果領(lǐng)導(dǎo)的決策出現(xiàn)了錯誤，將造成無法估計的損失，另外依靠權(quán)利配置容易導(dǎo)致不公，容易忽略員工的積極性和創(chuàng)造性。第二種，以利益驅(qū)動為導(dǎo)向配置資源，提高了員工的積極性和創(chuàng)造性；缺點是可能造成部分利益和公司整體利益的沖突。但是現(xiàn)代社會市場競爭越來越激烈，對企業(yè)管理水平的要求也越來越高，就需要新的資源配置方法。全面預(yù)算管理這一方法剛好適應(yīng)了時代的需求。全面預(yù)算控制與資源配置關(guān)系全面預(yù)算控制與資源配置的關(guān)系可以用全面預(yù)算整合企業(yè)資源結(jié)構(gòu)圖表示，如下圖:圖2.2全面預(yù)算整合企業(yè)資源

集團(tuán)公司全面預(yù)算控制與資源配置情況分析集團(tuán)公司全面預(yù)算控制與資源配置發(fā)展現(xiàn)狀 從20世紀(jì)至今，美國通用電器、杜邦公司等健全的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，近一個世紀(jì)一直被其他企業(yè)借鑒使用。然而，在運用全面預(yù)算管理之前，企業(yè)只能在月末或年末結(jié)算成本和利潤，但是在結(jié)算之前損失已經(jīng)發(fā)生了，也不能及時調(diào)整。期間也會造成資源需求不匹配，例如，生產(chǎn)過程中，可能部分原材料不足；期末結(jié)算時，可能資源多余。企業(yè)引進(jìn)全面預(yù)算以后，如果資源不足以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，可以在全面預(yù)算管理方案中通過發(fā)行股票或債券、貸款、賒購商品、引進(jìn)人才等方式增加資源供給；如果資源剩余過多，可以在預(yù)算方案中通過擴(kuò)大市場規(guī)模、研發(fā)新產(chǎn)品、投資新項目等方法消耗多余資源。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)公司的數(shù)量越來越多，規(guī)模越來越龐大，全面預(yù)算管理系統(tǒng)對于集團(tuán)持續(xù)發(fā)展得地位越來越高。集團(tuán)公司采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方法編制預(yù)算，經(jīng)過這3種方法的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算方案，然后經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)者審核批準(zhǔn)后，下達(dá)各部門執(zhí)行預(yù)算。預(yù)算中最重要的就是執(zhí)行力，只預(yù)算不執(zhí)行，相當(dāng)于紙上談兵。在執(zhí)行過程中，管理者起領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)作用，根據(jù)細(xì)化的預(yù)算方案，安排公司員工的工作任務(wù)量。部分集團(tuán)公司還會制定獎懲制度，以完成預(yù)算目標(biāo)。集團(tuán)公司以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，依靠互聯(lián)網(wǎng)和現(xiàn)代信息技術(shù)，運用全面預(yù)算管理系統(tǒng)，集經(jīng)營預(yù)算、專項預(yù)算、財務(wù)預(yù)算為一體，充分發(fā)揮預(yù)算的作用，顯著提高了企業(yè)的核心競爭力。全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司優(yōu)化資源配置，完善經(jīng)營管理水平，規(guī)避風(fēng)險，提高企業(yè)運行效率和質(zhì)量等方面有十分重要的作用。由于集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)量的復(fù)雜性，全面預(yù)算管理顯得尤其重要。集團(tuán)公司管轄下母子公司眾多，運用全面預(yù)算管理加上激勵機(jī)制，能讓公司之間相互競爭，提高資源配置效率，增加集團(tuán)利潤，降低成本費用。集團(tuán)公司全面預(yù)算控制與資源配置發(fā)展現(xiàn)狀分析 發(fā)展過程中存在的問題雖然我國企業(yè)對于全面預(yù)算整合企業(yè)資源的探索與實踐已有30多年，但是與歐美發(fā)達(dá)國家企業(yè)相比，仍有很多不足之處。具體體現(xiàn)在以下幾點：第一，預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)量化不符合實情。集團(tuán)公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)不符合市場發(fā)展現(xiàn)狀和企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，盲目追求利潤。還有一種情況是為了預(yù)算期內(nèi)一定能夠完成預(yù)算目標(biāo)，或者管理者是風(fēng)險規(guī)避者，而制定了較低的預(yù)算目標(biāo)。此外，部分集團(tuán)公司的預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，而不能將預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)融合。第二，集團(tuán)預(yù)算體系內(nèi)不是全員參與。一方面，集團(tuán)內(nèi)很多員工沒有關(guān)于制定預(yù)算方面的知識和預(yù)算全員參與意識，認(rèn)為預(yù)算是管理者的事情。另一方面，有些管理者獨攬大權(quán)，不讓基層人員參與預(yù)算。第三，沒有抓住預(yù)算的重點。一般而言，集團(tuán)公司的預(yù)算內(nèi)容以收入、流動現(xiàn)金、成本費用支出為重點。制定預(yù)算方案的目的是增加收入，降低成本費用，控制現(xiàn)金流量，優(yōu)化資源配置效率。有些企業(yè)會抓不住預(yù)算的著眼點。第四，缺少預(yù)算人才，且技術(shù)還不成熟。很多人都是粗略的了解預(yù)算，而不能詳細(xì)的制定預(yù)算，可能導(dǎo)致預(yù)算方案只是浮于表面，實際操作不可行。另外，因為我國運用全面預(yù)算管理的時間不長，并且很多企業(yè)擁有中國特色，所以這方面的技術(shù)還不是很成熟。第五，不能及時規(guī)避風(fēng)險。全面預(yù)算管理的其中一個作用就是有效控制經(jīng)營風(fēng)險。但是部分集團(tuán)沒有及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算中潛在的問題和風(fēng)險，導(dǎo)致本可以事前控制最后變成了事后控制，浪費了資源。第六，預(yù)算組織機(jī)構(gòu)不完整。全面預(yù)算管理是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)，且集團(tuán)公司業(yè)務(wù)繁雜，就更加需要健全的組織機(jī)構(gòu)。集團(tuán)要設(shè)立預(yù)算委員會，分公司和子公司要設(shè)立預(yù)算組，再到各部門和基層人員。組織機(jī)構(gòu)不完整就影響了執(zhí)行預(yù)算的效率和效果，導(dǎo)致資源低效使用。針對問題提出的建議第一，根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，結(jié)合集團(tuán)公司的具體生產(chǎn)經(jīng)營情況，制定恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)，并且將二者融合起來。第二，充分調(diào)動員工積極性，讓全體人員參與到預(yù)算管理中。專門對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工擁有制定預(yù)算的能力，樹立全員參與意識。第三，分析集團(tuán)預(yù)算的著眼點之后再制定預(yù)算方案。集團(tuán)公司在發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際經(jīng)營情況的基礎(chǔ)上，將總體預(yù)算目標(biāo)與重點分享目標(biāo)相結(jié)合，著眼于降本增效。制定經(jīng)營預(yù)算時，充分發(fā)揮全面預(yù)算的作用，優(yōu)化資源配置。淘汰負(fù)利潤的業(yè)務(wù)，開發(fā)新產(chǎn)品，提高集團(tuán)競爭力。同時，在編制預(yù)算時要注重降低成本費用，合理安排資源。第四，培養(yǎng)或招聘預(yù)算方面的人才，組織研發(fā)適用于本集團(tuán)的全面預(yù)算系統(tǒng)。集團(tuán)公司應(yīng)該研究開發(fā)針對本集團(tuán)業(yè)務(wù)的全面預(yù)算系統(tǒng)。第五，建立風(fēng)險防范系統(tǒng)和預(yù)算預(yù)警機(jī)制，及時規(guī)避風(fēng)險。第六，完善預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。要保證集團(tuán)公司有預(yù)算委員會，子、分公司有預(yù)算組。各部門都要參與制定預(yù)算草案。

杭州鋼鐵集團(tuán)公司全面預(yù)算控制與資源配置的案例分析杭州鋼鐵集團(tuán)公司發(fā)展概況杭鋼集團(tuán)組織架構(gòu)如下圖：圖4.1杭鋼集團(tuán)組織架構(gòu)杭州鋼鐵集團(tuán)有限公司（以下稱杭鋼集團(tuán)）創(chuàng)建于1957年，原名浙江鋼鐵廠，是一家大型企業(yè)集團(tuán)公司。旗下產(chǎn)業(yè)主要包括節(jié)能環(huán)保、鋼鐵生產(chǎn)制造、金屬貿(mào)易、數(shù)字經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)等。2018年杭鋼集團(tuán)積極響應(yīng)國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、去產(chǎn)能政策的號召，前后共歷時150天，全面關(guān)停半山鋼鐵生產(chǎn)基地，成功安置1.2萬人員，被譽為“杭鋼奇跡”。此事件被主流媒體多次宣傳報道，被國家點名表揚。2017年杭鋼集團(tuán)緊跟時代步伐，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)全面轉(zhuǎn)型升級。據(jù)統(tǒng)計，截至2019年底，杭州鋼鐵集團(tuán)公司的總資產(chǎn)規(guī)模為678.23億元，擁有凈資產(chǎn)306.23億元，其資產(chǎn)負(fù)債率為54.85%。杭鋼集團(tuán)旗下有多家公司。杭州鋼鐵股份有限公司（600126，簡稱“杭鋼股份”），公司總股本為33.77億股，總值175.28億元，每股價格5元左右，市凈率0.92，杭鋼集團(tuán)為其控股股東，持股比例占51.62%。另外，集團(tuán)旗下有寧波鋼鐵有限公司和浙江德清杭鋼富春再生科技有限公司兩家全資子公司。杭鋼集團(tuán)有浙江富春紫光環(huán)保股份有限公司和浙江新世紀(jì)再生資源開發(fā)有限公司等2家控股子公司。杭鋼集團(tuán)控股公司杭鋼股份2019年期初，公司資產(chǎn)總額為258.08億元，所有者權(quán)益為184.92億元。公司2018年全年共實現(xiàn)營業(yè)總收入264.50億元，營業(yè)總成本239.60億元。全年實現(xiàn)營業(yè)利潤26.82億元，利潤總額26.62億元，凈利潤19.57億元。杭鋼股份主要經(jīng)營黑色金屬冶煉及壓延加工，環(huán)保，商品貿(mào)易行業(yè)。杭鋼集團(tuán)和杭鋼股份主要會計數(shù)據(jù)和財務(wù)指標(biāo)以下運用杜邦財務(wù)體系進(jìn)行分析：圖4.2杜邦財務(wù)分析體系表4.1杭鋼集團(tuán)2018年主要會計數(shù)據(jù)億元資產(chǎn)總額597.39管理費用14.97負(fù)債總額437.44財務(wù)費用11.01所有者權(quán)益159.95營業(yè)利潤-30.76營業(yè)收入776.95利潤總額-28.10營業(yè)成本760.36已交稅費總額16.08銷售費用4.18凈利潤-29.75杭鋼集團(tuán)2018年的營業(yè)利潤和利潤總額都是負(fù)數(shù)。一是因為杭鋼集團(tuán)2018年受國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革、去產(chǎn)能政策的影響，關(guān)停了半山鋼鐵生產(chǎn)基地，分流安置員工及處置資產(chǎn)，對集團(tuán)的經(jīng)營利潤產(chǎn)生了影響。二是因為公司管理層計提了較高比例的資產(chǎn)減值損失和預(yù)計負(fù)債。表4.2杭鋼集團(tuán)2017年主要會計數(shù)據(jù)億元資產(chǎn)總額589.46管理費用18.63負(fù)債總額437.44財務(wù)費用6.49所有者權(quán)益152.02營業(yè)利潤8.32營業(yè)收入701.90利潤總額13.93營業(yè)成本693.55已交稅費總額3.09銷售費用3.40凈利潤10.84圖4.3杭鋼集團(tuán)2018年和2017年相關(guān)財務(wù)指標(biāo)對比圖2018年：凈資產(chǎn)收益率=-3.83%×130.06%×1/（1-73.23%）≈-18.61%銷售凈利率=-29.75/776.95×100%≈-3.83%資產(chǎn)負(fù)債率=437.44/597.39×100%≈73.23%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=776.95/597.39×100%≈1.302017年：凈資產(chǎn)收益率=1.54%×119.08%×1/（1-74.21%）≈7.11%銷售凈利率=10.84/701.90×100%≈1.54%資產(chǎn)負(fù)債率=437.44/589.46×100%≈74.21%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=701.90/589.46×100%≈1.19凈資產(chǎn)收益率是股東對企業(yè)回報的要求。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，凈資產(chǎn)收益率會有所下降。但是如果生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率反而上升了，說明企業(yè)的管理者管理能力較強(qiáng)。而2017年杭鋼集團(tuán)凈資產(chǎn)收益率由負(fù)數(shù)轉(zhuǎn)為正數(shù)，主要原因是公司進(jìn)行改革創(chuàng)新，利潤總額增加，并且公司的規(guī)模也縮小了。表4.3杭鋼集團(tuán)2018年和2017年銷售收入萬元鋼鐵及貿(mào)易流通業(yè)節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)智能健康產(chǎn)業(yè)教育科技服務(wù)業(yè)201870431823221962695778727720176056809322090455487128583表4.4杭鋼集團(tuán)2018年和2017年報表利潤萬元鋼鐵及貿(mào)易流通業(yè)節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)智能健康產(chǎn)業(yè)教育科技服務(wù)業(yè)2018-2759386972298333746201710983750703497682262017年杭鋼集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級全面啟動。受半山鋼鐵基地關(guān)停及環(huán)保產(chǎn)業(yè)投資力度加大等影響，節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)銷售收入及報表利潤下降；鋼鐵及貿(mào)易流通業(yè)銷售收入減少，但其報表利潤增加了385775萬元，比2018年增長了139.81%；教育科技服務(wù)業(yè)銷售收入上升，報表利潤增加了4481萬元，同比增長119.63%；智能健康產(chǎn)業(yè)銷售收入及報表利潤都有所上升，銷售收入增加了185909萬元，比2018提升了68.96%。從上述數(shù)據(jù)可以看出，這一年杭鋼集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績是較好的。表4.5杭鋼股份2017年主要會計數(shù)據(jù)億元資產(chǎn)總額260.20管理費用6.57負(fù)債總額105.20財務(wù)費用1.83所有者權(quán)益155.00營業(yè)利潤7.57營業(yè)收入196.60利潤總額7.82營業(yè)成本179.20已交稅費總額0.45銷售費用0.16凈利潤7.37表4.5杭鋼股份2018年主要會計數(shù)據(jù)億元資產(chǎn)總額244.57管理費用6.64負(fù)債總額77.17財務(wù)費用-0.60所有者權(quán)益167.40營業(yè)利潤22.16營業(yè)收入278.56利潤總額22.10營業(yè)成本248.60已交稅費總額3.99銷售費用0.19凈利潤18.11表4.6杭鋼股份2019年主要會計數(shù)據(jù)億元資產(chǎn)總額258.08管理費用4.16負(fù)債總額73.16財務(wù)費用-1.59所有者權(quán)益184.92營業(yè)利潤26.82營業(yè)收入264.50利潤總額26.62營業(yè)成本230.98已交稅費總額7.05銷售費用0.27凈利潤19.57以上是杭鋼股份連續(xù)三年的財務(wù)報表的主要會計數(shù)據(jù)。從表中可以看出杭鋼股份2018年營業(yè)收入同比下降5.50%，營業(yè)成本下降7.09%，主要原因是寧鋼子公司寧鋼國貿(mào)本期未開展鋁錠貿(mào)易業(yè)務(wù)。營業(yè)利潤同比增長21.02%，利潤總額同比增長20.48%，其主要原因是由于本期自有資金存放銀行所獲得的利息收入增加導(dǎo)致財務(wù)費用比上年同期減少。2019年公司營業(yè)收入同比增長41.69%，營業(yè)成本比上年增長38.75%，主要是因為公司原燃材料和產(chǎn)品價格均大幅上漲。圖4.4杭鋼集團(tuán)2017年、2018年和2019年相關(guān)財務(wù)指標(biāo)對比圖如圖4.4所示，杭鋼股份的資產(chǎn)負(fù)債率一直呈下降趨勢，2018年下降到27.54%，這是由于公司的負(fù)債一直在減少，此趨勢說明杭鋼股份的財務(wù)風(fēng)險降低，償債能力增強(qiáng)。2017年到2019年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率顯著提高，到2018年由輕微幅度的下降。銷售凈利率和凈資產(chǎn)收益率一直處于上升的趨勢。凈資產(chǎn)收益率上升，說明公司投資所獲得的收益增加。杭鋼集團(tuán)全面預(yù)算控制與資源配置制度及實施情況杭鋼集團(tuán)全面預(yù)算目標(biāo)（1）預(yù)算營業(yè)收入700億元，預(yù)算營業(yè)總成本691.20億元，預(yù)算利潤總額10億元。（2）預(yù)算總資產(chǎn)635.35億元，預(yù)算凈資產(chǎn)200.71億元。（3）預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金收支基本保持平衡。編制預(yù)算（現(xiàn)金流量預(yù)算）杭鋼集團(tuán)實行現(xiàn)金集中管理模式，以現(xiàn)金流量控制為核心[5]。編制方法是：當(dāng)期流動現(xiàn)金=期初余額+當(dāng)期收入當(dāng)期可使用現(xiàn)金－支出=現(xiàn)金盈余或現(xiàn)金短缺預(yù)算執(zhí)行與控制與2017年相比，同期預(yù)算營業(yè)收入增加約20億元，預(yù)算利潤總額增加約5億元。杭州鋼鐵集團(tuán)2017年實行全面轉(zhuǎn)型升級之后，各種業(yè)務(wù)都進(jìn)入了正軌。2019年預(yù)算收入和預(yù)算利潤總額都進(jìn)行了調(diào)整，在我看來，與2017年的實際業(yè)務(wù)量相比，2019年的預(yù)算目標(biāo)相對來說容易完成。表4.5三年同期相對比例億元2016年實際2017年實際與2018年相比2019年預(yù)算占上年實際量比例776.95701.90-9.66%700.00-0.27%760.36693.55-8.79%691.20-3.39%-28.1013.93-149.57%10.00-28.21%2017年，杭鋼集團(tuán)全面預(yù)算銷售收入680億元，實際實現(xiàn)銷售收入701.90億元；全年預(yù)算利潤總額目標(biāo)5億元，超標(biāo)完成利潤總額13.93億元，。銷售收入預(yù)算目標(biāo)完成率反映企業(yè)執(zhí)行力情況，一般來講，要想預(yù)算目標(biāo)完成率基本合格，那么銷售收入指標(biāo)要達(dá)到95%。杭鋼集團(tuán)2017年銷售收入完成率為103.22%，能夠完成這樣的預(yù)算銷售收入指標(biāo)，說明集團(tuán)的執(zhí)行力是值得表揚的。2019年上半年，杭鋼集團(tuán)累計實現(xiàn)營業(yè)收入404.23億元，營業(yè)成本390.03億元。期間費用總額10.76億元，其中銷售費用1.55億元，管理費用7.64億元，財務(wù)費用1.57億元。實際實現(xiàn)營業(yè)利潤2.93億元，投資收益0.42億元，利潤總額3.80億元，凈利潤3.29億元。營業(yè)收入完成全面預(yù)算目標(biāo)的57.75%，營業(yè)成本完成率56.43%，利潤總額完成率38%。2019年上半年營業(yè)收入和營業(yè)成本的完成率挺好，但是利潤總額的完成率沒有跟上，我認(rèn)為按照這個進(jìn)度年末利潤總額目標(biāo)完成難度加大。因此下半年杭鋼集團(tuán)調(diào)整了預(yù)算完成進(jìn)度。2019年全年，杭鋼集團(tuán)實現(xiàn)營業(yè)收入936.18億元，同比增長33.38%，利潤總額25.30億元，同比增長80%。2019年營業(yè)收入完成率為133.74%，利潤總額完成率253%。實際擁有總資產(chǎn)678.23億元，完成率為106.75%，凈資產(chǎn)306.23億元，完成率為152.57%。杭鋼集團(tuán)2019年重要預(yù)算指標(biāo)都超額完成，尤其是利潤總額，這一年集團(tuán)的執(zhí)行力很好。預(yù)算考核表4.6預(yù)算考核制度職能主體目標(biāo)考核方式應(yīng)扣減工資額生產(chǎn)目標(biāo)成本經(jīng)濟(jì)責(zé)任制成本上升額的5%采購目標(biāo)采購成本經(jīng)濟(jì)責(zé)任制（目標(biāo)降低額-實際降低額）×3%銷售目標(biāo)利潤經(jīng)濟(jì)責(zé)任制利潤下降或虧損額的5%為了降低成本和提高集團(tuán)各部門的積極性，公司還自上而下設(shè)立了不同的績效考核獎，每個季度都考核。編制財務(wù)預(yù)算時，還會設(shè)置合理的目標(biāo)值，超過目標(biāo)值再另外給予獎勵。未完成各項預(yù)算指標(biāo)的，也會扣減工資。增量資源配置杭鋼集團(tuán)以戰(zhàn)略驅(qū)動和價值驅(qū)動為導(dǎo)向，合理整合外部資源。這里以營銷費用為例，2017年銷售費用3.40億元，2019年銷售費用3.2億元，減少0.2億元，同比下降5.88%。存量資源管理2018年資產(chǎn)凈利率-4.98%，2017年資產(chǎn)凈利率1.84%，資產(chǎn)凈利率提高。資產(chǎn)凈利率越高，表示投入產(chǎn)出水平越高，配置成本費用的水平越高，公司的管理水平越高。預(yù)算管理制度執(zhí)行過程中存在的問題第一，杭鋼集團(tuán)公司的全面預(yù)算目標(biāo)是母公司總體目標(biāo)，并沒有其子公司、分公司的預(yù)算目標(biāo)，目標(biāo)太粗略。第二，公司人員沒有全員參與預(yù)算意識。集團(tuán)的預(yù)算具體執(zhí)行方案直接下達(dá)到部門，員工只是當(dāng)成任務(wù)去完成，而沒有成就感，也不會想到提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益。第三，預(yù)算缺乏制約力。實際執(zhí)行預(yù)算時，往往會出現(xiàn)預(yù)算和執(zhí)行不相符的情況。關(guān)于杭鋼集團(tuán)全面預(yù)算控制與資源配置的改進(jìn)建議一，集團(tuán)設(shè)計全面預(yù)算管理體系要符合公司的實際經(jīng)營情況，不能盲目運用。二，集團(tuán)編制預(yù)算方案時要避免過度粗略或過度細(xì)化。三，不能只關(guān)注預(yù)算目標(biāo)，而忽略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。四，采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的預(yù)算編制方法，從預(yù)算委員會到子公司和分公司預(yù)算組，再到各部門，到基層人員，然后再反過來都要參與。五，培養(yǎng)員工預(yù)算全員參與意識。六，發(fā)揮各級領(lǐng)導(dǎo)的作用，對預(yù)算進(jìn)行監(jiān)控。

結(jié)論（1）關(guān)于全面預(yù)算控制與資源配置情況提出以下幾點建議：①預(yù)算要以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，將預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相融合，但戰(zhàn)略目標(biāo)要占據(jù)主體地位。②設(shè)立預(yù)算委員會，健全企業(yè)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的預(yù)算編制方法，多次反復(fù)。管理者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。③細(xì)化預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行，并在執(zhí)行過程中給予有力的監(jiān)督和控制。企業(yè)所制定的預(yù)算方案要經(jīng)得起市場和實際執(zhí)行的檢驗。④樹立員工全員參與意識，讓員工有機(jī)會建言獻(xiàn)策。適當(dāng)授權(quán)，讓員工感覺自己受到重視。 ⑤創(chuàng)造適宜于激發(fā)廣大員工激情的環(huán)境。未來的發(fā)展趨勢是基于云平臺的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。云計算平臺將有利于集團(tuán)公司提高全面預(yù)算管理水平，提高集團(tuán)管理能力、實現(xiàn)集團(tuán)管控升級。云計算平臺可以動態(tài)分配資源，優(yōu)化資源配置效率。開發(fā)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的技術(shù)水平有待提高。因為集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)量大且內(nèi)容復(fù)雜，所以需要具有針對性強(qiáng)、專業(yè)性高和功能齊全的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。據(jù)此集團(tuán)要進(jìn)行預(yù)算管理系統(tǒng)的開發(fā)，將ERP與全面預(yù)算管理系統(tǒng)相結(jié)合，完善各功能板塊，使用動態(tài)預(yù)算法，提高資源配置效率。

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