不同發(fā)展階段的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略

企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬體系設(shè)計

企業(yè)要根據(jù)自身所處的不同的發(fā)展階段以及當(dāng)期的競爭

戰(zhàn)略，設(shè)計適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競爭戰(zhàn)略

的薪酬體系。

（一）初創(chuàng)期

初創(chuàng)期的企業(yè)就是一個新企業(yè)的誕生過程，新成立的企

業(yè)通常需要投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和銷售。在

此階段，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量一般不穩(wěn)定，生產(chǎn)成本較高，產(chǎn)品

的知名度較低，市場占有率低。由于企業(yè)初創(chuàng)，資金往往呈現(xiàn)

凈流出狀態(tài)，任何不確定的風(fēng)險因素都會直接或間接地轉(zhuǎn)化為

對投資增加的需求。為解決初創(chuàng)期的困難，薪酬設(shè)計應(yīng)滿足

以下要求。

1.薪酬具有很強(qiáng)的外部競爭性

處在初創(chuàng)期的企業(yè)，往往急需大批優(yōu)秀的生產(chǎn)技術(shù)人員

和銷售人員，但由于受外部人力資源條件的限制，要獲取所需

的優(yōu)秀人才，通常只能從勞動力市場上招募。由于企業(yè)初倉4,

對人才的競爭力從總體上還很弱，因而只能靠較高的薪酬水

平來吸引優(yōu)秀的人才。

2.淡化內(nèi)部公平性

企業(yè)初創(chuàng)時期，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職

位職責(zé)尚不明確，常常存在一人多職或職責(zé)交叉的現(xiàn)象，主導(dǎo)

員工的往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是名譽(yù)和正式的地位。因此企業(yè)

薪酬設(shè)計的重點(diǎn)應(yīng)放在薪酬的外部競爭性上，而淡化薪酬的

內(nèi)部公平性。

3.薪酬構(gòu)成

在初創(chuàng)期，企業(yè)流動資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財

務(wù)負(fù)擔(dān)，本階段的總體薪酬剛性應(yīng)當(dāng)小一些，即基本工資和

福利所占的比重要小，而績效獎金所占的比重要大。

此外，企業(yè)一方面急需專業(yè)技術(shù)人才、管理人才和市場

營銷人才的加盟，另一方面迫于財務(wù)的壓力，迫使許多企業(yè)

采用長期激勵的方式來吸引和留住人才。通常的做法是：企業(yè)

向員工做出承諾或達(dá)成協(xié)議，用股權(quán)、未來收益或未來職務(wù)

等長期激勵的形式代替當(dāng)前的高薪。

案例

可口可樂公司進(jìn)入中國大陸后，為了有效發(fā)揮薪酬的激

勵功能，其薪酬制度隨著外界環(huán)境和公司戰(zhàn)略的變化而不斷變

化。進(jìn)入中國大陸之初，公司采用的是強(qiáng)調(diào)外部競爭性的高

薪政策。

在20世紀(jì)80年代初，中國剛開始改革開放，人們生活

水平較低?？煽诳蓸分袊踞槍Ξ?dāng)時中國物質(zhì)不豐富、員

工收入水平低的狀況，采用高薪政策以吸引和激勵人才。當(dāng)

時可口可樂公司的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、獎金、津貼和福利

構(gòu)成。公司提供給員工的基本工資是當(dāng)時國內(nèi)飲料行業(yè)的兩

至三倍（盡管可口可樂中國公司在中國大陸處于初創(chuàng)期，但

是母公司資本雄厚，不存在流動資金緊張的情況，因而薪酬

中基本工資部分很高）。薪酬政策同時強(qiáng)調(diào)內(nèi)部均衡，管理

人員和工人的工資差距較小，薪酬具有很強(qiáng)的平均色彩°獎

金是公司根據(jù)員工績效，經(jīng)考核后，在月底和年底向員工發(fā)

放。

由于采取極具競爭力的高薪政策，可口可樂公司在當(dāng)時

吸引了中國大批人才加盟其中，并且員工的高職率很低，有

力地促進(jìn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）快速成長期

處在這一階段企業(yè)的主要特征是，產(chǎn)品和服務(wù)的銷售量

猛增，市場占有率大幅度提高，企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具

有一定的品牌知名度。為適應(yīng)企業(yè)快速成長，薪酬體系的設(shè)

計要做到：

1.重視內(nèi)部公平性

由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設(shè)，

主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進(jìn)入規(guī)范化管

理階段。因此建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系在客觀上成為可

能。

2.強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性

在此階段，一方面新的職位不斷出現(xiàn)，另一方面企業(yè)對

高素質(zhì)人才的依賴更加明顯。企業(yè)對優(yōu)秀人才，特別是對科研、

高級管理、市場營銷、財務(wù)以及金融人才的需求量都大大增加,

企業(yè)受外部人力資源條件的制約進(jìn)一步凸現(xiàn)。為了獲取優(yōu)秀人

才，特別是高級優(yōu)秀人才，薪酬的外部競爭性顯得格外的重

要。

3.薪酬構(gòu)成

由于市場銷售形勢良好，資金流速加快，企業(yè)可能出現(xiàn)

凈資金流入的現(xiàn)象，現(xiàn)金存量較為寬裕。這時，企業(yè)一方面開

始適當(dāng)提高基本工資和增加福利；另一方面，由于企業(yè)正處于

積極擴(kuò)張狀態(tài)，鼓勵個人貢獻(xiàn)，并按個人績效計發(fā)的績效獎

金占很大的比重。

由于在這一時期許多企業(yè)的投資也進(jìn)一步加大，因此，

企業(yè)的現(xiàn)金存量往往不多。為了吸引高級人才的加盟，企業(yè)

還應(yīng)強(qiáng)調(diào)長期激勵的重要性。

案例

當(dāng)處于快速成長時期，為了增強(qiáng)對人才資源競爭優(yōu)勢，

可口可樂中國公司于1995年根據(jù)勞動力市場薪酬調(diào)查報告，

做出每年給員工多發(fā)三個半月的基本工資的決定，以提高工

資總量，保持公司總體薪酬水平處于美商在華企業(yè)平均薪酬

的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的規(guī)定為員工

支付基本養(yǎng)老金、住房公積金、失業(yè)保證金，并根據(jù)公司情

況增加補(bǔ)充養(yǎng)老保險金，以及向員工提供普通團(tuán)體意外險和

住房貸款計劃等。另外在強(qiáng)化傭金、獎金等短期激勵措施的

同時，開始注重采用股票期權(quán)等長期激勵手段。這樣通過改

變后的薪酬制度對外更具競爭力，對內(nèi)更具激勵性和導(dǎo)向

性。

（三）成熟穩(wěn)定期

當(dāng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入到成熟穩(wěn)定階段，企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品的

銷量和利澗、市場占有率都達(dá)到了最佳狀態(tài)。企業(yè)的營銷能力、

生產(chǎn)能力以及研發(fā)能力也處于鼎盛時期，企業(yè)及其產(chǎn)品的社會

知名度很高。處在成熟穩(wěn)定期企業(yè)的薪酬體系具備以下的基

本特征：

1.更加重視薪酬的內(nèi)部公平性

由于本階段企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范，建立以職位為基礎(chǔ)

的薪酬體系更為容易。并且員工對薪酬的內(nèi)部公平性也顯得

更為關(guān)注，這一時期的企業(yè)必須特別重視薪酬的內(nèi)部公平

性。

2.不再特別強(qiáng)調(diào)外部競爭性

在成熟穩(wěn)定期不再特別強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性，并不是

因?yàn)樵撾A段薪酬的外部競爭性變得不重要，而是因?yàn)樵撾A段的

薪酬本身已經(jīng)具有較強(qiáng)的外部競爭性。并且企業(yè)的品牌和影響

力也有助于鞏固企業(yè)對人力資源的競爭能力。更為重要的是，

該階段企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部勞動力市場轉(zhuǎn)向企業(yè)

的內(nèi)部勞動力市場。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定階段時，內(nèi)部已

擁有大量的人力資源，企業(yè)要做的是如何去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。

3.薪酬構(gòu)成

處在成熟穩(wěn)定期的企業(yè)，產(chǎn)品的市場占有率和資本收益

率較為穩(wěn)定，現(xiàn)金存量最多，這時企業(yè)支付給員工的基本工資

很高，福利也最多，績效獎金則相對較少。另外，因市場的進(jìn)

步擴(kuò)大靠員工個人的力量難度加大，需要依靠團(tuán)隊作

戰(zhàn)，這時候企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)組織效率和團(tuán)隊協(xié)作，要特別重視

體現(xiàn)團(tuán)隊貢獻(xiàn)的團(tuán)隊薪酬。

企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬體系

企業(yè)發(fā)展階段初創(chuàng)第成長期成熟穩(wěn)定期衰退期一再造期

:薪假競爭性較強(qiáng)一般較強(qiáng)較領(lǐng)

薪涌剛性小較大大較大小j

［低］

1基本工資皴窩高較四較低

蜴制績效獎金較商描較高|低較jf］

構(gòu)成i搞利

低較淘商'J高簸1

1長期給酬高較常高，儺較高1

案例

從1999年起，可口可樂中國公司在中國投資擴(kuò)張的速

度開始放緩，大規(guī)模辦廠也告一段落，公司開始進(jìn)入了穩(wěn)定發(fā)

展階段。當(dāng)時與可口可樂競爭的企業(yè)不僅有百事可樂，還有國

內(nèi)的健力寶、匯源、娃哈哈、露露、統(tǒng)一、康師傅等企業(yè)。產(chǎn)

品的市場競爭以及由此帶來的人才的市場競爭，加上內(nèi)部不

盡完善的薪酬制度導(dǎo)致了可口可樂的公司人員辭職

率上升、員工績效下降的現(xiàn)象。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，2000年，

可口可樂中國公司首先進(jìn)行了重大的組織結(jié)構(gòu)改革，然后對

所有的職位進(jìn)行全面的職位分析和職位評價。并在此基礎(chǔ)上

對薪酬制度做了重大調(diào)整，開始推行全面薪酬制度，將經(jīng)濟(jì)性

和非經(jīng)濟(jì)性的薪酬真正融為一體，把薪酬范疇擴(kuò)展到包括基本

工資、績效獎金、福利、股權(quán)、培訓(xùn)計劃、職業(yè)生涯開發(fā)、員

工溝通與參與、員工滿意度提高等各個方面。同時還為本地

員工向國際化人才發(fā)展并進(jìn)行國際間人才交流創(chuàng)造了條件。

（四）衰退期

企業(yè)進(jìn)入衰退期，可能有企業(yè)本身的原因，也可能是由

于外部環(huán)境造成的。衰退并不完全意味著企業(yè)走向滅亡，更多

時候是企業(yè)發(fā)展階段中的一個低谷。在衰退期，企業(yè)通常表

現(xiàn)為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅度下降，

財務(wù)狀況開始惡化，負(fù)債增加等。與此同時，會出現(xiàn)員工離職

率增加，士氣低落，組織承諾度下降，員工不公平感提高等現(xiàn)

象。此時的企業(yè)有兩種選擇，要么坐以待斃；要么采取收縮戰(zhàn)

略，控制住成本，剝離虧損業(yè)務(wù)，有計劃地培育新的增長點(diǎn)，

使企業(yè)有效地蛻變。但是企業(yè)的蛻變需要一個過程，在這個

過程中的薪酬體系需滿足以下特點(diǎn)。

1.強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性

本階段，裁員往往是不得已的選擇，同時企業(yè)也可能為

了開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而招聘適合該領(lǐng)域發(fā)展的人才，因此薪酬

必須具有較強(qiáng)的市場競爭性。另一方面，企業(yè)內(nèi)部原有的優(yōu)秀

員工的離職意向在本階段可能顯得特別強(qiáng)烈，如果整體薪酬不

具有較強(qiáng)的市場競爭性，那么將很難留住優(yōu)秀員工。

2.薪酬構(gòu)成

在本階段，企業(yè)通常采取收縮戰(zhàn)略，因此強(qiáng)調(diào)個人的績

效獎金和長期薪酬意義不大，較高的基本工資和較高的福利

將是明智的選擇。

企業(yè)組織如同生命體一樣，也有一個自己的生命周期，

大多數(shù)企業(yè)通常要經(jīng)歷初創(chuàng)期、快速成長期、成熟穩(wěn)定期以及

衰退期，處在生命周期不同階段的企業(yè)具有不同的特點(diǎn)。當(dāng)企

業(yè)從一個階段向另一個階段過渡時，常常會遇到各種各樣的問

題，出現(xiàn)各種矛盾和危機(jī)。如果企業(yè)能夠及時、有效地解決不

同時期出現(xiàn)的各種矛盾和危機(jī)，就能夠基業(yè)常青。相反，如果

企業(yè)未能及時化解這些矛盾和危機(jī)，這些矛盾和危機(jī)積累到一

定程度，就可能導(dǎo)致企業(yè)提前衰退甚至死亡.

一個企業(yè)只有建立基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系，從制度上

突出企業(yè)的價值導(dǎo)向和戰(zhàn)略重點(diǎn)，通過薪酬分配機(jī)制來驅(qū)動員

工的行為，才能夠有效地化解各個階段的矛盾和危機(jī)，促進(jìn)

企業(yè)的健康發(fā)展。

案例分析

一個企業(yè)無論處在什么發(fā)展階段，在薪酬體系設(shè)計時，

都必須考慮薪酬對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動作用、外部競爭性、內(nèi)部公

平性、體現(xiàn)個人貢獻(xiàn)的程度以及薪酬結(jié)構(gòu)用財務(wù)的可控性等

五個關(guān)鍵決策。

1.薪酬體系對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，因所處的內(nèi)部和外部環(huán)境的不

同，可能面臨不同的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)通常會根據(jù)所處的發(fā)展

階段和內(nèi)外環(huán)境提出自己的競爭戰(zhàn)略。而企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)

則依賴包括人力資源管理、營銷、研發(fā)、生產(chǎn)以及財務(wù)管理等

在內(nèi)的各職能戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，一個企業(yè)的薪酬體系

要根據(jù)企業(yè)在某個特定發(fā)展階段的人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)來

制定，有效的薪酬體系必須能夠驅(qū)動人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)

的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

2.薪酬體系的外部競爭性

企、業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要依靠優(yōu)秀人才的優(yōu)秀績效來實(shí)現(xiàn)。無

論企業(yè)處于什么發(fā)展階段，吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流

失始終是人力資源管埋的核心問題之一。而設(shè)計良好的薪酬體

系能有效地吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)要根

據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略并通過薪酬調(diào)查來確定合理的薪酬水平。

企業(yè)薪酬的外部競爭性策略一般有以下三種選擇：

(1)市場領(lǐng)先：即企業(yè)支付給員工的薪酬高于市場上的

大多數(shù)競爭者，從而使企業(yè)更具有吸引和保留人才的競爭能

力，這種薪酬策略有利于促進(jìn)差別化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)市場滯后：即企業(yè)支付給員工的薪酬低于市場上的

大多數(shù)競爭者，這種薪酬策略有利于促進(jìn)低成本戰(zhàn)略目標(biāo)的

實(shí)現(xiàn)。

(3)市場對應(yīng)：即企業(yè)緊跟市場薪酬水平。這種薪酬策

略不利于低成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但可能有利于差別化戰(zhàn)略

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

需要指出的是，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，競爭戰(zhàn)略可能

是不一樣的。

3.薪酬體系的內(nèi)部公平性根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，在

薪酬問題上，員工不僅關(guān)心薪酬的外部公平性（對企業(yè)而言

就是外部競爭性），即和其他企業(yè)的員工進(jìn)行薪酬比較；而

且還會關(guān)心薪酬的內(nèi)部公平性，即和企業(yè)內(nèi)部不同職位上的

員工進(jìn)行薪酬比較。員工一旦感到不公平，則可能降低對工

作的努力程度，導(dǎo)致績效降低，甚至?xí)x開企業(yè)。因此，企

業(yè)必須十分關(guān)注薪酬的內(nèi)部公平性。

4.薪酬體系必須能體現(xiàn)個人的貢獻(xiàn)

要實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平，除了要解決職位的相對價值，

企業(yè)還必須關(guān)注員工個人的貢獻(xiàn)。由于沒有任何兩個員工的能

力完全相同，或工作做得完全一樣好