某著名企業(yè)

戰(zhàn)略發(fā)展咨詢項(xiàng)目第二階段

＝＝組織管理體系整體優(yōu)化方案＝＝

（討論稿-----高層領(lǐng)導(dǎo)參考）2003年2月目錄組織管理模式審視組織管理體系問(wèn)題診斷組織管理體系整體優(yōu)化方案精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施以戰(zhàn)略為核心的組織管理體系是公司戰(zhàn)略能否得到有效實(shí)施的基礎(chǔ)保障中海油服公司組織管理體系的變革必須滿足成本領(lǐng)先、一體化、國(guó)際化戰(zhàn)略和公司管理發(fā)展階段的要求一體化戰(zhàn)略組織模式管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略企業(yè)管理發(fā)展階段成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求中海油服的組織決策和控制規(guī)范化和制度化，對(duì)成本發(fā)生過(guò)程密切關(guān)注和有效監(jiān)督組織決策成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求中海油服具有標(biāo)準(zhǔn)高效的決策程序，以便形成過(guò)程清晰、簡(jiǎn)潔、低耗的命令流及指令流；決策程序標(biāo)準(zhǔn)化、盡量減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對(duì)中海油服組織決策的迫切要求組織控制成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求中海油服員工在管理作業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)中樹立成本意識(shí)、強(qiáng)化成本優(yōu)勢(shì)，但在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略推行初始階段，必須有制度的監(jiān)督約束，不僅僅對(duì)相應(yīng)部門實(shí)施嚴(yán)格的成本控制，也要求建立經(jīng)常性、明確的控制報(bào)告體系，使公司適時(shí)了解成本發(fā)生的具體狀況組織協(xié)調(diào)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以及嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制可能引發(fā)事業(yè)部、分公司以單位利益為重，忽視部門間聯(lián)系的問(wèn)題，在部門相互間利益沖突的情況下導(dǎo)致一定沖突，必須要求中海油服加強(qiáng)部門聯(lián)系機(jī)制（如制度建設(shè)、項(xiàng)目協(xié)調(diào)等），并培養(yǎng)部門間協(xié)同合作的工作意識(shí)組織授權(quán)在組織授權(quán)上，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求中海油服總部職能部門保持對(duì)事業(yè)部及分公司的密切關(guān)注，有限的授權(quán)；中海油服要注意對(duì)分公司、事業(yè)部成本發(fā)生因素的分析，對(duì)成本發(fā)生過(guò)程的密切關(guān)注、有效監(jiān)督，以及對(duì)流程的不斷改造、優(yōu)化，最終形成長(zhǎng)期成本優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對(duì)中海油服提出了很高的管理要求，如何在較為復(fù)雜業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下進(jìn)行成本控制，必然牽扯到對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位以及流程各個(gè)節(jié)點(diǎn)的詳細(xì)分析和處理，包括指令流、信息流、物流、資金流，以程序化方式明確規(guī)定涉及各流程的作業(yè)應(yīng)遵從的順序、約定、權(quán)限，程序化就是告訴每個(gè)人何事該向誰(shuí)負(fù)責(zé)，接受誰(shuí)的領(lǐng)導(dǎo)。例如，程序應(yīng)規(guī)定計(jì)劃制訂流程、投標(biāo)作業(yè)流程、用款審批流程、裝備采辦流程等，還應(yīng)規(guī)定各事業(yè)部如何同地區(qū)機(jī)構(gòu)（分公司）共享資源，協(xié)調(diào)關(guān)系一體化戰(zhàn)略要求中海油服對(duì)資源分配集中某省市場(chǎng)反應(yīng)迅速高效，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核科學(xué)合理組織決策一體化戰(zhàn)略要求中海油服高效整合、快速反應(yīng)；面對(duì)客戶牽涉到技術(shù)、、產(chǎn)品等不同因素的復(fù)雜需求，客戶需求必然要求中海油服能夠快速、高效整合資源組織控制一體化戰(zhàn)略下，油服需要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)度的進(jìn)行更好地控制，同時(shí)需要更穩(wěn)定的調(diào)節(jié)供應(yīng)制度，并加強(qiáng)組織控制功能；一體化戰(zhàn)略是增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，油服處于開拓發(fā)展階段，管理環(huán)節(jié)更容，所以要注意隨時(shí)調(diào)整控制體系，避免失控組織協(xié)調(diào)由于一體化戰(zhàn)略要求事業(yè)部、分公司從整體看問(wèn)題，關(guān)注流程服從全局利益，常常會(huì)導(dǎo)致部門局部利益的損失，而聯(lián)合運(yùn)作，價(jià)格一般會(huì)低于單業(yè)務(wù)對(duì)外，如果公司評(píng)價(jià)、考核體系不能配合，可能會(huì)引發(fā)部門利益沖突組織授權(quán)一體化戰(zhàn)略要求業(yè)務(wù)服務(wù)能力必須保持平衡，有限的授權(quán)可以保證各事業(yè)部按照中海油服整體規(guī)劃發(fā)展，避免在業(yè)務(wù)鏈中出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩環(huán)節(jié)。授權(quán)是與一體化戰(zhàn)略推進(jìn)責(zé)任相聯(lián)系的，一體化戰(zhàn)略下職能部門、事業(yè)部、分公司應(yīng)該起到什么作用，相互流程如何運(yùn)作都需要完全明晰一體化戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求一體化戰(zhàn)略特別強(qiáng)調(diào)中海油服注意業(yè)務(wù)資源調(diào)配，油服的一體化是結(jié)合業(yè)務(wù)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)形成合力，一方面以主要業(yè)務(wù)帶動(dòng)整體，在油田服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)全面發(fā)展，另一方面吸引多業(yè)務(wù)組合客戶，有利于穩(wěn)定長(zhǎng)期客戶關(guān)系；但一體化對(duì)油服的管理提出了快速反應(yīng)、高效的整合要求，同時(shí)事業(yè)部、分公司的一體化定位必須明晰、準(zhǔn)確，最終在流程順暢運(yùn)行的條件下，切實(shí)保障一體化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；關(guān)鍵是油服的一體化不同于傳統(tǒng)的縱向一體化（從供應(yīng)到銷售），也區(qū)別于橫向一體化（相同業(yè)務(wù)的組合、兼并），而是不同業(yè)務(wù)的組合，以優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)帶動(dòng)整體發(fā)展，其特點(diǎn)要求組織管理快速應(yīng)變、靈活可控國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段的初期要求中海油服的組織結(jié)構(gòu)能夠平衡國(guó)內(nèi)外資源分配的平衡，總部某省市場(chǎng)決策慎重并關(guān)注利潤(rùn)和海外機(jī)構(gòu)能夠適應(yīng)當(dāng)?shù)刈鳂I(yè)管理的需求組織決策中海油服公司國(guó)際化發(fā)某省市場(chǎng)環(huán)境變化大，要求總部謹(jǐn)慎決策，保持國(guó)內(nèi)外資源分布的均衡，同時(shí)確保海外的決策利于國(guó)際化品牌的建立，因某省市場(chǎng)的決策集中在總部，確保決策符合整體發(fā)展的利益需求組織控制國(guó)際化發(fā)展的成功與否取決于公某省市場(chǎng)運(yùn)作過(guò)程中一體化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果，平衡分配總部和海外機(jī)構(gòu)的控制職能，決定了運(yùn)營(yíng)成本的發(fā)生過(guò)程和結(jié)果，控制的難度和程度需要組織機(jī)構(gòu)建立合理的管理體系和制度確保組織各個(gè)層面的有效控制組織協(xié)調(diào)國(guó)際化戰(zhàn)略要求事業(yè)部、分公司從整體看問(wèn)題，確保局部利益服從全局利益，需要總部的國(guó)際業(yè)務(wù)職能機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)海外資源需求和國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)的沖突，要求總部建立完善的溝通和考核機(jī)制確保公司國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展組織授權(quán)國(guó)某省市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)明確要求油服對(duì)資源某省市場(chǎng)的分配保持高度控制，在國(guó)際化初級(jí)階段更是如此，根據(jù)國(guó)際化某省市場(chǎng)開拓能力的發(fā)展對(duì)海外機(jī)構(gòu)逐步授權(quán)，充分發(fā)揮駐地機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，降低海外運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)和學(xué)習(xí)成本國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段對(duì)組織結(jié)構(gòu)要求根據(jù)中海油服管理組織的特點(diǎn)和戰(zhàn)略發(fā)展方向，職能管理模式不能適應(yīng)公司未來(lái)發(fā)展的要求特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適應(yīng)與小型到中型規(guī)模企業(yè)一種或是多種產(chǎn)品服務(wù)是最佳促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)部門內(nèi)更經(jīng)濟(jì)，節(jié)約資源部門技術(shù)深層次發(fā)展對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)比較慢可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷運(yùn)作部門間缺少橫向協(xié)調(diào)導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限適合比較穩(wěn)定的外部環(huán)境、主要通過(guò)縱向?qū)蛹?jí)來(lái)實(shí)施控制和協(xié)調(diào)管理相對(duì)例行、技術(shù)專門化較為簡(jiǎn)單的管理組織環(huán)境中中海油服組織特點(diǎn)中海油服無(wú)論是管理的復(fù)雜性還是技術(shù)的多樣性都同職能式管理的特點(diǎn)相悖，中海油服進(jìn)行了七合一整合，從業(yè)務(wù)的幅度和各事業(yè)部不同的沿革背景都決定了油服的管理決不是簡(jiǎn)單的直線管理職能管理適應(yīng)于中小型的企業(yè)規(guī)模，產(chǎn)品和服務(wù)也較為單一，在此環(huán)境下職能管理顯得高效，但是從整體運(yùn)營(yíng)的角度看職能管理很可能導(dǎo)致矛盾上交，層級(jí)復(fù)雜，而且當(dāng)企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展階段，直線的職能管理反而成為企業(yè)擴(kuò)重阻力職能管理模式往往導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過(guò)多，造成管理和溝通成本劇增，不利于中海油服成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適應(yīng)與小型到中型規(guī)模企業(yè)一種或是多種產(chǎn)品服務(wù)是最佳促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)部門內(nèi)更經(jīng)濟(jì)，節(jié)約資源部門技術(shù)深層次發(fā)展對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)比較慢可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷運(yùn)作部門間缺少橫向協(xié)調(diào)導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限適合比較穩(wěn)定的外部環(huán)境、主要通過(guò)縱向?qū)蛹?jí)來(lái)實(shí)施控制和協(xié)調(diào)管理相對(duì)例行、技術(shù)專門化較為簡(jiǎn)單的管理組織環(huán)境中中海油服成本領(lǐng)先戰(zhàn)略由于職能式管理對(duì)外部環(huán)境反應(yīng)較慢，必然增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，甚至可能喪失某省市場(chǎng)機(jī)會(huì)矛盾上交，高層決策堆積，層級(jí)超負(fù)荷運(yùn)作僅僅是影響到管理費(fèi)用和成本，更重要的是嚴(yán)重的內(nèi)耗將導(dǎo)致整體的效率低下油服的成本領(lǐng)先是在各個(gè)環(huán)節(jié)上的全面戰(zhàn)略，如何利用有限資源在某省市場(chǎng)環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)，嚴(yán)格的成本控制會(huì)迫使各事業(yè)部必須加強(qiáng)管理和外部協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程必須有效縮短成本領(lǐng)先是連續(xù)長(zhǎng)期的過(guò)程，職能管理下部門可能安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新的動(dòng)力和活力，很難不斷進(jìn)行流程的優(yōu)化和改造職能管理模式下，“組織”以“老板”為導(dǎo)向，導(dǎo)致問(wèn)題堆積和矛盾上交，不利于快速反應(yīng)客戶需求某省市場(chǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)，職能部門相互協(xié)調(diào)不足、信息溝通不暢導(dǎo)致重復(fù)投入、成本增加C級(jí)問(wèn)題C級(jí)問(wèn)題B級(jí)問(wèn)題C級(jí)問(wèn)題B級(jí)問(wèn)題A級(jí)問(wèn)題問(wèn)題積累、矛盾上交成本增加成本增加成本增加相互獨(dú)立缺乏創(chuàng)新職能部門職能部門職能管理模式利益本位主義和利益分散主義，組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，不適應(yīng)中海油服一體化戰(zhàn)略的要求特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適應(yīng)與小型到中型規(guī)模企業(yè)一種或是多種產(chǎn)品服務(wù)是最佳促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)部門內(nèi)更經(jīng)濟(jì)，節(jié)約資源部門技術(shù)深層次發(fā)展對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)比較慢可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷運(yùn)作部門間缺少橫向協(xié)調(diào)導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限適合比較穩(wěn)定的外部環(huán)境、主要通過(guò)縱向?qū)蛹?jí)來(lái)實(shí)施控制和協(xié)調(diào)管理相對(duì)例行、技術(shù)專門化較為簡(jiǎn)單的管理組織環(huán)境中中海油服一體化戰(zhàn)略油服的一體化戰(zhàn)略要求對(duì)運(yùn)營(yíng)資源統(tǒng)一調(diào)配，相應(yīng)如果條塊分割并僅僅通過(guò)縱向?qū)蛹?jí)來(lái)實(shí)施管理和協(xié)調(diào)，必然導(dǎo)致一體化運(yùn)行困難，調(diào)配不力產(chǎn)生整體和部分的利益沖突一體化運(yùn)營(yíng)要求油服某省市場(chǎng)有快速的反應(yīng)能力，以便某省市場(chǎng)情況組合產(chǎn)品業(yè)務(wù)，參與競(jìng)爭(zhēng)，職能式管理的層層匯報(bào)必然導(dǎo)致較慢的反應(yīng)職能式管理立足于部門管理，常常會(huì)導(dǎo)致過(guò)于重視部門利益，不去關(guān)心公司整理發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)整體組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限，從觀念和工作方式上與一體化戰(zhàn)略沖突在職能管理模式下，公司難以做到以整體利益為核心，集中統(tǒng)一調(diào)配資源、強(qiáng)化橫向協(xié)調(diào)，嚴(yán)重影響企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提高資源調(diào)配能力橫向協(xié)調(diào)能力整體利益能力一體化要求職能式管理弱強(qiáng)職能管理所適應(yīng)的管理平臺(tái)也很難達(dá)到國(guó)際化要求的水平管理環(huán)境復(fù)雜性管理難度組織規(guī)模（大?。┦袌?chǎng)反應(yīng)速度（快慢）弱強(qiáng)程度職能式管理界面國(guó)際化管理界面事業(yè)部管理模式部分適應(yīng)了中海油服戰(zhàn)略要求，但單純的事業(yè)部模式依然無(wú)法滿足中海油服整體戰(zhàn)略的需求特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)中海油服組織特點(diǎn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)各事業(yè)部之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化失去了部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)決策分權(quán)可能失控強(qiáng)調(diào)不同產(chǎn)品、服務(wù)的環(huán)境適應(yīng)不穩(wěn)定、高度的變化的環(huán)境技術(shù)的非例行，強(qiáng)調(diào)客戶滿意不強(qiáng)調(diào)組織控制、一體發(fā)展清晰的產(chǎn)品業(yè)務(wù)責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)在產(chǎn)品、服務(wù)眾多的中、大企業(yè)比較合適良好的獨(dú)立反應(yīng)中海油服仍然處于整合后的磨合階段，如果采用完全的事業(yè)部管理模式將使得公司剛剛成型的整體管理弱化，各事業(yè)部間所需要的是統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，形成合力在整體文化融合階段，真正需要的是各經(jīng)營(yíng)單位形成共識(shí)，協(xié)同發(fā)展，油服更是要處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，避免授權(quán)失控甚至“權(quán)力”增生，造成不必要的環(huán)節(jié)復(fù)雜事業(yè)部式管理容條塊分割,各業(yè)務(wù)間發(fā)展不平衡，不利于中海油服一體化戰(zhàn)略的實(shí)施特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)產(chǎn)品業(yè)務(wù)各事業(yè)部之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化失去了部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)決策分權(quán)可能失控強(qiáng)調(diào)不同產(chǎn)品、服務(wù)的環(huán)境適應(yīng)不穩(wěn)定、高度的變化的環(huán)境技術(shù)的非例行，強(qiáng)調(diào)客戶滿意不強(qiáng)調(diào)組織控制、一體發(fā)展清晰的產(chǎn)品業(yè)務(wù)責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)在產(chǎn)品、服務(wù)眾多的中、大企業(yè)比較合適良好的獨(dú)立反應(yīng)中海油服一體化戰(zhàn)略事業(yè)部式的管理模式不強(qiáng)調(diào)組織控制、一體發(fā)展這與中海油服的一體化發(fā)展方向嚴(yán)重沖突，以事業(yè)部為經(jīng)營(yíng)重心不利于從整體上調(diào)控資源，更為不利的是壓縮某省市場(chǎng)空間油某省市場(chǎng)越來(lái)越要求油服公司具有全面的能力，各事業(yè)部的分散經(jīng)營(yíng)很難達(dá)到客戶的期望，各事業(yè)部都可以確立自己的發(fā)展目標(biāo)，卻容整體的利益（與職能部門相似）形成條塊分割事業(yè)部管理模式要求權(quán)力下沉，問(wèn)題在底端解決，可能會(huì)導(dǎo)致解決問(wèn)題缺乏系統(tǒng)性思考，只顧眼前利益忽視公司整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展單純事業(yè)部式管理模式注重各業(yè)務(wù)的獨(dú)立發(fā)展，分權(quán)決策，與一體化戰(zhàn)略資源集中統(tǒng)一調(diào)配和管理、注重整體利益的要求不相適應(yīng)決策分權(quán)可能失控產(chǎn)品業(yè)務(wù)各事業(yè)部之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難不強(qiáng)調(diào)組織控制、一體化發(fā)展中海油服仍然處于整合后的磨合階段，如果采用完全的事業(yè)部管理模式將使得公司剛剛成型的整體管理弱化各事業(yè)部間所需要的是統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，形成合力油服更是要處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，避免授權(quán)失控甚至“權(quán)力”增生事業(yè)部式管理中海油服管理需求單純的事業(yè)部模式不適應(yīng)中海油服的現(xiàn)狀資源調(diào)配橫向協(xié)調(diào)整體利益一體化要求事業(yè)部式管理弱強(qiáng)事業(yè)部式管理模式不公司整體規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不利于中海油服成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的發(fā)展特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)產(chǎn)品業(yè)務(wù)各事業(yè)部之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化失去了公司整體規(guī)模經(jīng)濟(jì)決策分權(quán)可能失控強(qiáng)調(diào)不同產(chǎn)品、服務(wù)的環(huán)境適應(yīng)不穩(wěn)定、高度的變化的環(huán)境技術(shù)的非例行，強(qiáng)調(diào)客戶滿意不強(qiáng)調(diào)組織控制、一體發(fā)展清晰的產(chǎn)品業(yè)務(wù)責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)在產(chǎn)品、服務(wù)眾多的中、大企業(yè)比較合適良好的獨(dú)立反應(yīng)中海油服的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，如果各事業(yè)部各自為政，失去規(guī)模經(jīng)濟(jì)（共享資源），成本支出將不斷攀升，其中重復(fù)性成本增加，最終失去最基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由于油田服務(wù)行業(yè)的特點(diǎn)各事業(yè)部面對(duì)某省市場(chǎng)具有很高的共享性，分散的管理將大大浪費(fèi)已有資源，不但得不到額外利潤(rùn)，甚至可能大大降低客戶滿意程度，失去長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)但也要看到事業(yè)部式的管理模式的某些特點(diǎn)也有適合油服戰(zhàn)略要求的方面，多產(chǎn)品、服務(wù)的管理等等，關(guān)鍵是取長(zhǎng)補(bǔ)短不能走向單純的事業(yè)部制管理事業(yè)部式管理下職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，缺乏信息溝通，不能做到資源和客戶共享，造成經(jīng)營(yíng)成本增加事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能A職能A職能B職能B職能C職能C重復(fù)設(shè)置不能實(shí)現(xiàn)資源共享部門間缺乏信息共享公司領(lǐng)導(dǎo)層客戶甲客戶乙不能形成客戶共享單純的事業(yè)部結(jié)構(gòu)使各事業(yè)部之間缺乏橫向聯(lián)系，會(huì)使海外機(jī)構(gòu)在資源調(diào)配和工作聯(lián)系上產(chǎn)生很大的困惑，不能滿足中海油服國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展的需要特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)產(chǎn)品業(yè)務(wù)各事業(yè)部之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化失去了部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)決策分權(quán)可能失控強(qiáng)調(diào)不同產(chǎn)品、服務(wù)的環(huán)境適應(yīng)不穩(wěn)定、高度的變化的環(huán)境技術(shù)的非例行，強(qiáng)調(diào)客戶滿意不強(qiáng)調(diào)組織控制、一體發(fā)展清晰的產(chǎn)品業(yè)務(wù)責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)在產(chǎn)品、服務(wù)眾多的中、大企業(yè)比較合適良好的獨(dú)立反應(yīng)中海油服國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略下，要求油服堅(jiān)決走出去，海外發(fā)展面臨很多問(wèn)題，管理控制和授權(quán)力度是突出的矛盾，由于單純的事業(yè)部結(jié)構(gòu)之間缺乏橫向聯(lián)系，會(huì)使海外機(jī)構(gòu)在資源調(diào)配和工作聯(lián)系上產(chǎn)生很大的困惑某省市場(chǎng)化程度非常高的海外某省市場(chǎng)機(jī)會(huì)容國(guó)際化下管理環(huán)境更加復(fù)雜，地域、文化的巨大差異，可能使海外機(jī)構(gòu)和事業(yè)部（本土）對(duì)問(wèn)題的看法產(chǎn)生分歧，導(dǎo)致合作協(xié)同吃力另外事業(yè)部下一般海外發(fā)展初級(jí)階段會(huì)采取海外事業(yè)部的方式，但仍然面臨管理距離及反應(yīng)速度的問(wèn)題從國(guó)際化的管理界面看事業(yè)部式管理雖然優(yōu)于職能式，但單純的事業(yè)部式管理仍然不能達(dá)到國(guó)際化管理要求管理環(huán)境復(fù)雜性管理難度組織規(guī)模（大?。┦袌?chǎng)反應(yīng)速度（快慢）弱強(qiáng)程度職能式管理界面國(guó)際化管理界面事業(yè)部管理界面根據(jù)中海油服戰(zhàn)略發(fā)展要求和業(yè)務(wù)間高度關(guān)聯(lián)的特點(diǎn)，公司實(shí)施的三維矩陣式管理符合當(dāng)前公司管理需要，具有一定的優(yōu)越性三維矩陣中海油服中海油服組織規(guī)模大跨地域發(fā)展業(yè)務(wù)構(gòu)成復(fù)雜業(yè)務(wù)之間可組合性高經(jīng)營(yíng)環(huán)境較復(fù)雜資源具有一定的流動(dòng)性共享資源的要求某省市場(chǎng)兼容適合于復(fù)雜的業(yè)務(wù)構(gòu)成適合于復(fù)雜的組織形態(tài)適合于變化的環(huán)境有利于共享資源公司的三大戰(zhàn)略既要求相對(duì)集權(quán)的管理以實(shí)現(xiàn)資源的集中統(tǒng)一調(diào)配，又需某省市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)，三維矩陣管理模式可以兼顧這兩方面的要求三維矩陣管理職能式管理事業(yè)部式管理地區(qū)式管理二維矩陣管理中海油服的企業(yè)特點(diǎn)對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出的要求都部分的適合于職能式、事業(yè)部式、地區(qū)式，但是任何一種單獨(dú)的組織結(jié)構(gòu)都不能完全滿足油服獨(dú)特的管理需要。三維矩陣雖然也有其自身的問(wèn)題，但的確是適應(yīng)中海油服管理特點(diǎn)的組織管理方式；目前出現(xiàn)了管理中的一些問(wèn)題，某著名企業(yè)認(rèn)為這是矩陣運(yùn)行之初的功能性問(wèn)題，關(guān)鍵在于對(duì)矩陣的復(fù)雜性應(yīng)該有充分了解，對(duì)流程的清晰、信息化的建設(shè)實(shí)施更進(jìn)一步的改進(jìn)三維矩陣管理模式可以很好地根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、客戶需求進(jìn)行業(yè)務(wù)資源統(tǒng)調(diào)配，實(shí)現(xiàn)客戶共享和成本共享，保證公司一體化發(fā)展戰(zhàn)略職能部門事業(yè)部地區(qū)分公司ABCDabcd123經(jīng)營(yíng)單位A經(jīng)營(yíng)單位B經(jīng)營(yíng)單位G經(jīng)營(yíng)單位E經(jīng)營(yíng)單位H經(jīng)營(yíng)單位C經(jīng)營(yíng)單位F經(jīng)營(yíng)單位D客戶A需求客戶B需求客戶C需求同時(shí)，三維矩陣式管理同等強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品業(yè)務(wù)和職能，對(duì)公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略都能起到良好的支持作用具有一定前瞻性、擴(kuò)展性，在低成本擴(kuò)比較適用經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控較為便利，有利于成本控制某省市場(chǎng)，形成地區(qū)針對(duì)性某省市場(chǎng)開拓的重復(fù)投入，節(jié)約營(yíng)銷費(fèi)用員工屬地化，可有效降低人工成本對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的支持作用適合于不確定的外部環(huán)境某省市場(chǎng)需求的多樣化較為復(fù)雜的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境直接面某省市場(chǎng)，反應(yīng)更敏銳對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略的支持作用國(guó)內(nèi)外的名公司根據(jù)自身特點(diǎn)，也都采用了矩陣管理模式企業(yè)特點(diǎn)產(chǎn)品多樣化技術(shù)復(fù)雜化人員高素質(zhì)跨地域發(fā)展產(chǎn)業(yè)規(guī)模化團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目化管理信息化IT信息電子家電金融證券項(xiàng)目制組織IBMHPDELL某著名企業(yè)摩托羅拉Sybase東軟春蘭TCL某著名企業(yè)光大證券美亞保險(xiǎn)中科院計(jì)算所中石化四建部分管理咨詢公司（ERP運(yùn)營(yíng)等）春蘭集團(tuán)應(yīng)用三維矩陣管理模式獲得很大成功獨(dú)立運(yùn)行空調(diào)一廠空調(diào)二廠空調(diào)三廠存款充裕貸款需求貸款需求成本增加-存貸利差橫向立法縱向運(yùn)行資源共享合成作戰(zhàn)職能單位構(gòu)成構(gòu)成橫向部門A類職能單位負(fù)責(zé)制訂專業(yè)運(yùn)行規(guī)則，并對(duì)縱向運(yùn)行實(shí)施監(jiān)管B類職能負(fù)責(zé)春蘭實(shí)現(xiàn)資源共享方面的業(yè)務(wù)縱向部門在規(guī)則中運(yùn)行從班長(zhǎng)到經(jīng)理都要執(zhí)行規(guī)則整個(gè)集團(tuán)是整體，如果有人搞“獨(dú)立”，就要“依法處置”在規(guī)則的范圍內(nèi)，管理人員可以最大權(quán)限地發(fā)揮管理才能建立全球銷售平臺(tái)建立全球采購(gòu)平臺(tái)，2000、2001年節(jié)約采購(gòu)資金276億元48個(gè)部門集中使用法律顧問(wèn)組節(jié)約資源創(chuàng)造“尊重知識(shí)、尊重人才”的工作氣氛，使得各元素在矩陣中任意排列、組合、疊加、變換，以至轉(zhuǎn)換，從而產(chǎn)生或加強(qiáng)創(chuàng)新以產(chǎn)業(yè)為列，以資源為行，縱橫交錯(cuò)，網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系應(yīng)用前應(yīng)用后矩陣管理是現(xiàn)有配置中配置稀缺資源的最好方法之一在一個(gè)矩陣中進(jìn)行管理，即使達(dá)到最好的效果，也會(huì)讓人感到困難重重?cái)?shù)學(xué)上的三維矩陣就是由ｍｎh個(gè)數(shù)排成ｍ行和ｎ列h為軸，矩陣在管理上的意義就是每個(gè)元素都可以被置換，行與行、列與列、行與列也同數(shù)學(xué)的矩陣意義一樣可以置換、交換，還能相加減應(yīng)用在管理上成為一種既有序運(yùn)行，又靈活多變的管理方式由于矩陣的行列類似于網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，其元素又被視為信息網(wǎng)絡(luò)的結(jié)點(diǎn)，活躍在結(jié)點(diǎn)上信息豐富，聯(lián)系廣泛，激發(fā)而產(chǎn)生創(chuàng)新

矩陣型組織以大量的協(xié)調(diào)性事務(wù)為特征，權(quán)責(zé)容，它更適合于規(guī)模較大的企業(yè)，以較大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和整合的資源獲得成本優(yōu)勢(shì)用好矩陣管理的前提條件是各職能部門之間的協(xié)作配合要求度高；人員素質(zhì)和適應(yīng)性有一定的要求；相互制約有法可依矛盾協(xié)調(diào)但矩陣式管理所固有的復(fù)雜性使公司的協(xié)調(diào)與配合困難重重，順暢的運(yùn)行對(duì)管理的要求很高主要問(wèn)題具體表現(xiàn)縱向與橫向管理線條交叉的節(jié)點(diǎn)數(shù)增加、人員膨脹各業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)工作量不均、人力資源浪費(fèi)管理人員素質(zhì)不能達(dá)到統(tǒng)一水準(zhǔn)、地區(qū)機(jī)構(gòu)管理不善工資費(fèi)用不斷增長(zhǎng)人員設(shè)置重復(fù)責(zé)、權(quán)、利不清，橫向立法不足多頭管理、職責(zé)不清決策速度放慢、反應(yīng)不力決策程序繁雜相互制約弱化、演變成相互扯皮公司整體戰(zhàn)略弱化，矩陣單元各自為政采用矩陣管理過(guò)程中容的問(wèn)題體現(xiàn)（一）主要問(wèn)題具體表現(xiàn)管理過(guò)程過(guò)于細(xì)化、流程復(fù)雜化傾向管理人員牽扯精力、疲于應(yīng)付層層協(xié)調(diào)失敗、矛盾上交，解決問(wèn)題過(guò)程復(fù)雜規(guī)定不明，憑感覺做事，嚴(yán)重的可造成物流、資金流混亂，帳物不符，壞帳叢生，庫(kù)存積壓“如果你想設(shè)計(jì)一個(gè)管理方法使團(tuán)隊(duì)建設(shè)更加困難，那就應(yīng)該采用矩陣式管理理念”------J.DavidsonFrame《NewProjectManagement》采用矩陣管理過(guò)程中容的問(wèn)題表現(xiàn)（二）過(guò)程問(wèn)題矩陣架構(gòu)復(fù)雜性，認(rèn)識(shí)不足人力資源準(zhǔn)備不充分缺乏科學(xué)的程序化管理流程匆忙推行、倉(cāng)促上馬最終結(jié)果物流、資金流混亂信息流中斷銷售遭受重大沖擊分公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系被忽視、過(guò)度操作，法人交的破壞1999年實(shí)達(dá)矩陣化管理變革的失敗不少著名企業(yè)采用矩陣式管理最終失敗低成本運(yùn)營(yíng)的策略利用資源優(yōu)勢(shì)、綜合一體化立某省市場(chǎng)、追隨先進(jìn)技術(shù)發(fā)揮三維矩陣優(yōu)勢(shì)避免相應(yīng)問(wèn)題資源共享、有效降低采購(gòu)成本、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用；避免人員臃腫、人工成本增長(zhǎng)；注意提高管理平臺(tái)效率，壓縮管理費(fèi)用發(fā)揮矩陣組織靈活優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)復(fù)合型跨專業(yè)人才，保持綜合競(jìng)爭(zhēng)力避免多頭管理，層次不清；加強(qiáng)橫向聯(lián)系溝通，理順流程，形成綜某省市場(chǎng)能力有效進(jìn)行項(xiàng)目管理、科研組織；培養(yǎng)有實(shí)戰(zhàn)能力的科研隊(duì)伍避免信息不暢、決策緩慢；某省市場(chǎng)機(jī)會(huì)、有效信息的快速把握能力針對(duì)三維矩陣管理模式的特點(diǎn)合困難，中海油服應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，發(fā)揮三維矩陣管理的優(yōu)勢(shì)，避免相應(yīng)的問(wèn)題目錄組織管理模式審視組織管理體系問(wèn)題診斷組織管理體系整體優(yōu)化方案項(xiàng)目

創(chuàng)業(yè)階段

整合階段

規(guī)范階段

成熟階段

重點(diǎn)目標(biāo)

生存

成長(zhǎng)

穩(wěn)定

完善

規(guī)范程度

不規(guī)范

初步規(guī)范

規(guī)范化

規(guī)范化

組織形式

直線制

職能制

職能制或事業(yè)部制加矩陣結(jié)構(gòu)

集權(quán)程度

個(gè)人集權(quán)

上層集權(quán)

有控制的分權(quán)

有控制的分權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

家長(zhǎng)式

權(quán)威指令

協(xié)調(diào)

參與

獎(jiǎng)勵(lì)方式

憑主觀印象

主觀印象

正規(guī)考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度

系統(tǒng)考核和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)

中海油服公司所處生命段企業(yè)生命面向流程的矩陣結(jié)構(gòu)中海油服公司當(dāng)前的發(fā)展階段決定了公司組織管理體系處于一個(gè)不斷調(diào)整、磨合和優(yōu)化的過(guò)程中海油服目前雖然采用的是三維矩陣管理模式，但在實(shí)際運(yùn)作中卻呈現(xiàn)職能管理、事業(yè)部管理及矩陣管理的混合形態(tài)，還沒有形成清晰的管理模式職能下屬分公司下屬下屬中海油服職能部門職能部門事業(yè)部下屬下屬職能下屬職能下屬職能部門間、事業(yè)部與職能部門間，包括事業(yè)部間所形成的條塊分割狀態(tài)，是過(guò)去職能管理和事業(yè)部管理的影響，油服還沒有真正形成完善的三維矩陣管理由于當(dāng)前的中海油服公司組織管理模式功能不清晰造成了以下六大主要問(wèn)題事業(yè)部在運(yùn)做中存在本位主義，忽視公司整體戰(zhàn)略利益的趨勢(shì)各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與公司整體戰(zhàn)略不符合，制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)設(shè)置缺乏挑戰(zhàn)性，低限運(yùn)營(yíng)責(zé)權(quán)利關(guān)系沒有理順，職責(zé)不清、多頭管理矩陣本身的多定位導(dǎo)致每個(gè)員工會(huì)有多個(gè)上級(jí)，存在職責(zé)劃分不明確、管理交叉的現(xiàn)象部門之間缺乏溝通，信息流被切割缺乏針對(duì)三維矩陣管理的運(yùn)行文件、關(guān)鍵核心管理制度不健全和不合理管理流程復(fù)雜、不暢公司業(yè)務(wù)和管理流程以傳統(tǒng)的職能管理為基礎(chǔ)，流程復(fù)雜，批件手續(xù)繁雜，效率較低，一事多請(qǐng)總部、分公司和事業(yè)部定位不清，集分權(quán)關(guān)系不明確組織結(jié)構(gòu)剛剛調(diào)整，各部門的定位和職責(zé)不清晰，總部與下級(jí)對(duì)應(yīng)部門的管理關(guān)系未確定，主要壓力和責(zé)任集中在高層領(lǐng)導(dǎo)身上資源共享程度低，部門IT建設(shè)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃公司目前的IT基礎(chǔ)建設(shè)只能適應(yīng)簡(jiǎn)單環(huán)境的要求，復(fù)雜環(huán)境下成為影響效率的因素，部門IT規(guī)劃職責(zé)不明首先，總部、分公司與事業(yè)部在三維矩陣中的關(guān)系定位、授權(quán)關(guān)系不清晰，使三者的目標(biāo)不能協(xié)調(diào)統(tǒng)一總部現(xiàn)狀事業(yè)部機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀區(qū)域機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀具有傳統(tǒng)的職能機(jī)構(gòu)的功能，在作用上類似承擔(dān)著行政體系的行政、監(jiān)督、管理的責(zé)任長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)事業(yè)部機(jī)構(gòu)都是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，既承擔(dān)一定的管理職能又承擔(dān)著經(jīng)營(yíng)、作業(yè)任務(wù)分公司一方面承擔(dān)后勤支持和管理責(zé)任，又在一定程度上介入經(jīng)營(yíng)活動(dòng)某省市場(chǎng)）部門定位和部門職責(zé)的不清晰導(dǎo)致公司的決策體系在戰(zhàn)略層面、經(jīng)營(yíng)層面和管理層面相互交叉，使公司決策流程繁瑣，降低了決策的效率戰(zhàn)略決策經(jīng)營(yíng)決策管理決策管理層決策層經(jīng)營(yíng)層集分權(quán)關(guān)系不明確、決策不能形成統(tǒng)一、管理控制相對(duì)弱化、經(jīng)營(yíng)權(quán)、責(zé)和利不明確中海油服將分公司僅僅定位為總部職能的延伸，事業(yè)部同分公司間就會(huì)缺乏有效的溝通聯(lián)系而將事業(yè)部定位于模擬利潤(rùn)中心，事業(yè)部和分公司某省市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題上必然產(chǎn)生矛盾，增加成本負(fù)擔(dān)、降低效率分公司事業(yè)部定位：總部職能的延伸問(wèn)題表現(xiàn)：某些協(xié)調(diào)性工作處于職能外，地區(qū)內(nèi)的狀況，沒有明確的授權(quán)，導(dǎo)致出現(xiàn)問(wèn)題拖延解決，責(zé)任無(wú)人承擔(dān)的局面職能上某省市場(chǎng)開拓及其他經(jīng)營(yíng)采辦責(zé)任，實(shí)際工作又難免介入，形成管理混亂分析：由于矩陣結(jié)構(gòu)要求有部門參與協(xié)調(diào)工作某省市場(chǎng)事務(wù)，但分公司無(wú)此職能無(wú)授權(quán)，造成工作混亂、職責(zé)不清的現(xiàn)狀定位：模擬利潤(rùn)中心問(wèn)題表現(xiàn)：業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定某省市場(chǎng)開拓必須與地區(qū)結(jié)合，造成了事業(yè)部在各地區(qū)派駐人員，形成結(jié)構(gòu)復(fù)雜、人員浪費(fèi)，協(xié)調(diào)不力的局面大量的跨地區(qū)日常性工作，分散事業(yè)部精力，同時(shí)成本增加、降低效率，造成分公司與事業(yè)部的矛盾分析：矩陣中事業(yè)部?jī)?yōu)勢(shì)在于專業(yè)性、集中性，獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作工作，失去協(xié)調(diào)基礎(chǔ)，導(dǎo)致運(yùn)作推進(jìn)不力其次事業(yè)部、分公司和總部職能部門在管理和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中責(zé)權(quán)利關(guān)系不明確，難以切實(shí)理解自身應(yīng)擔(dān)負(fù)的職責(zé)和作用中海油服三維矩陣運(yùn)行現(xiàn)狀事業(yè)部分公司定位為主要經(jīng)營(yíng)單位，利潤(rùn)中心定位為總部職能部門延伸，起支持與管理的作用事業(yè)部具有關(guān)注部門自身利益的特性，站在自己的角度看問(wèn)題，很難從整體上進(jìn)行一體化資源調(diào)配，各個(gè)事業(yè)部能力的不均衡同時(shí)制約著一體化的良好運(yùn)營(yíng)，事業(yè)部之間的缺乏橫向聯(lián)系更不利于一體化戰(zhàn)略的實(shí)施中海油服分公司是總部職能的延伸，但目前分公司又承擔(dān)了部分經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這種定位和具體工作中的混亂其實(shí)是矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)在結(jié)構(gòu)的矛盾體現(xiàn)，雖然中海油服的地區(qū)分公司擁有（或可調(diào)用）業(yè)務(wù)資源，但卻很難成為一體化戰(zhàn)略的主導(dǎo)推進(jìn)力量，分公司缺乏對(duì)各業(yè)務(wù)的縱向深入的了解，各分公司能力不均衡，很難從全局上調(diào)控地區(qū)外資源總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理總部職能部門雖然可以從一體化戰(zhàn)略考慮問(wèn)題，某省市場(chǎng)，反應(yīng)決策速度慢，不適應(yīng)快速變化的客戶需求各部門定位不清造成結(jié)構(gòu)上的矛盾責(zé)權(quán)利關(guān)系不清,加上各人認(rèn)識(shí)上的差異,不可避免地使各部門在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過(guò)程中呈現(xiàn)本位主義現(xiàn)象部門剛性邊界格局分工分公司事業(yè)部職能部門“各自為戰(zhàn)”部門柔性邊界協(xié)作分工分公司事業(yè)部職能部門“協(xié)同作戰(zhàn)”公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求公司一體化戰(zhàn)略的執(zhí)行和調(diào)整，要求三維主體之間部門的工作關(guān)系和工作職能發(fā)生了變化，權(quán)責(zé)和利益格局被重新分配，當(dāng)前缺乏明確職責(zé)分工和適合的考核機(jī)制形成部門層面的邊界障礙部門間協(xié)調(diào)出現(xiàn)問(wèn)題和矛盾時(shí)將問(wèn)題上交部門2部門3部門1？承擔(dān)什么樣的責(zé)任？在業(yè)務(wù)流程中起到什么的功能？誰(shuí)是主要的負(fù)責(zé)主體部門1部門2部門3責(zé)任責(zé)任責(zé)任出現(xiàn)問(wèn)題、矛盾或需要承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候流程示意部門的功能導(dǎo)向和職責(zé)定位不明確部門之間相互推諉或上交上級(jí)部門4部門5示例以市場(chǎng)營(yíng)銷部的運(yùn)作過(guò)程為例，分公司與事業(yè)部沒有明顯職能劃分收到標(biāo)書市場(chǎng)營(yíng)銷部市場(chǎng)部負(fù)責(zé)召開標(biāo)書評(píng)審會(huì)是否可行是否明確標(biāo)書各部分的職責(zé)分工及投標(biāo)策略的確定技術(shù)部分商務(wù)部分公共部分市場(chǎng)營(yíng)銷部審批公司領(lǐng)導(dǎo)審定送標(biāo)投標(biāo)結(jié)果信息反饋財(cái)務(wù)物資裝備相關(guān)事業(yè)部市場(chǎng)營(yíng)銷的部門定義集組織、合同管理、審批為一身；缺乏資源調(diào)配功能WHO?DOWHAT?投標(biāo)報(bào)價(jià)流程分公司、事業(yè)部收到詢價(jià)單某省市場(chǎng)部報(bào)告與事業(yè)部協(xié)商后，次日決定是否報(bào)價(jià)市場(chǎng)營(yíng)銷部負(fù)責(zé)人審批市場(chǎng)部收到詢價(jià)單報(bào)價(jià)協(xié)商不一致公司領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一協(xié)調(diào)是否示例分公司、事某省市場(chǎng)運(yùn)做中定位不清！某省市場(chǎng)報(bào)價(jià)環(huán)節(jié)看分公司、事某省市場(chǎng)營(yíng)銷部同時(shí)對(duì)外，協(xié)商分歧、矛盾上交公司IT建設(shè)滯后，不能適應(yīng)復(fù)雜管理環(huán)境的要求，進(jìn)一步影響了公司管理決策的效率和信息溝通中海油服的三維矩陣管理需要很強(qiáng)的信息技術(shù)支持，但目前的信息處理手段明顯不適應(yīng)管理模式新的發(fā)展只能適應(yīng)簡(jiǎn)單環(huán)境的要求，復(fù)雜環(huán)境下成為影響效率的因素仍然使用傳統(tǒng)的信息處理、交流方式大量需溝通、傳達(dá)的事務(wù)不斷產(chǎn)生理想實(shí)際信息處理中心矩陣單元矩陣單元矩陣單元矩陣單元公司管理目前存在的主要問(wèn)題若不能等到及時(shí)解決，將嚴(yán)重影響公司戰(zhàn)略的實(shí)施矩陣下公司在對(duì)機(jī)構(gòu)縱向、橫向分割后，資源分散配置，對(duì)一體化運(yùn)作提出更高要求中間環(huán)節(jié)增加，可能影響工作效率各事業(yè)部站在自己的角度看問(wèn)題，不能系統(tǒng)化思考，切實(shí)理解公司整體戰(zhàn)略利益，公司難以形成合力節(jié)點(diǎn)增加影響快速反應(yīng)速度對(duì)一體化戰(zhàn)略的影響矩陣管理節(jié)點(diǎn)多，資源投入大，運(yùn)營(yíng)成本縱向、橫向管理線條交叉，管理流程設(shè)計(jì)復(fù)雜，組織控制難度增加地區(qū)中不同某省市場(chǎng)策略，可能沖突，管理難度增加機(jī)構(gòu)臃腫，人員增加，用工成本增加對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的影響中海油服國(guó)際化尚處于發(fā)展的初級(jí)階段，目前的管理是派駐人員與總部控制相結(jié)合的模式,海外機(jī)構(gòu)還沒有真正承擔(dān)某省市場(chǎng)開拓和管理的職責(zé)海外機(jī)構(gòu)某省市場(chǎng)市場(chǎng)需求信息總部反饋相關(guān)事業(yè)部決策決策協(xié)作投標(biāo)計(jì)劃協(xié)調(diào)后勤銷售作業(yè)信息反饋后勤管理事務(wù)協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)監(jiān)督隨著中海油服國(guó)際化發(fā)展，海外機(jī)構(gòu)與矩陣資源的共享、信息的溝通及對(duì)海外機(jī)構(gòu)的控制等問(wèn)題已擺在眼前，對(duì)中海油服的管理提出更高的挑戰(zhàn)海外機(jī)構(gòu)中海油服某省市場(chǎng)服務(wù)要求信息反饋服務(wù)提供信息反饋市場(chǎng)要求當(dāng)?shù)卣哔Y源提供管理監(jiān)督海外機(jī)構(gòu)的作用實(shí)際上是職能管理和經(jīng)營(yíng)為一體，一方面某省市場(chǎng)信息及時(shí)了解，處理當(dāng)?shù)貑?wèn)題，另一方面需要同國(guó)內(nèi)各經(jīng)營(yíng)單位信息交流、資源共享中海油服對(duì)海外機(jī)構(gòu)的定位應(yīng)該進(jìn)一步明確，僅僅將海外機(jī)構(gòu)看成管理職能的延伸并不能適應(yīng)，距離更遠(yuǎn)、協(xié)調(diào)更困難、環(huán)境更復(fù)雜某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)由于處于某省市場(chǎng)環(huán)境、地域位置、文化傳統(tǒng)，其呈現(xiàn)的特點(diǎn)與國(guó)內(nèi)是完全不同的，某省市場(chǎng)的分析、當(dāng)?shù)仃P(guān)系的處理，要求中海油服有充足的準(zhǔn)備和較強(qiáng)的應(yīng)變能力在采用矩陣管理模式的國(guó)際知名企業(yè)中GE管理變革中注意了效率、流程、權(quán)利分配、文化倡導(dǎo)等重點(diǎn)問(wèn)題是中海油服需要借鑒的效率流程權(quán)利分配文化程度GE在連續(xù)的變革中注重職能式的官僚管理體系的影響、分析了產(chǎn)生企業(yè)低效的原因，裁汰了冗員重新對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，采用“數(shù)一數(shù)二”的策略由職能化的集權(quán)到產(chǎn)品業(yè)務(wù)導(dǎo)向的分權(quán)，到創(chuàng)新性、學(xué)習(xí)型組織，經(jīng)過(guò)了連續(xù)堅(jiān)決的變革尤其注意了企業(yè)文化的建設(shè)，讓所有員工共享的價(jià)值觀對(duì)GE來(lái)說(shuō)非常重要—誠(chéng)信、業(yè)績(jī)和追求變革并痛恨官僚，GE想要的就是把事情做得更好GE的變革適應(yīng)不同發(fā)展階段對(duì)組織要求，經(jīng)歷了從直線職能制、產(chǎn)品業(yè)務(wù)事業(yè)部最終國(guó)際化、全球化的過(guò)程，對(duì)中海油服戰(zhàn)略發(fā)展階段對(duì)組織管理體系的調(diào)整具有借鑒意義1950年GE開始大規(guī)模重組，從集權(quán)制走向分權(quán)，倡導(dǎo)使用標(biāo)準(zhǔn)化的程序來(lái)管理企業(yè)；1959年“GE國(guó)際企業(yè)”成立，成為GE的主要集團(tuán)之一，但國(guó)際化的觀念在美國(guó)還沒有被完全認(rèn)同從集權(quán)走向分權(quán)，從職能走向產(chǎn)品業(yè)務(wù)不斷膨脹的組織機(jī)構(gòu)使公司低效，陷入低谷1965年博爾奇任內(nèi)，GE的部門增加到350多個(gè)，分屬43個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的“策略性企業(yè)單位”，每個(gè)策略企業(yè)單位的人員，使GE龐大的管理層更形復(fù)雜1969年1969年GE營(yíng)業(yè)額創(chuàng)下最高記錄，但利潤(rùn)卻達(dá)到歷來(lái)的最低堅(jiān)決不斷的改革使GE不但走出了困境而且成為全球企業(yè)的楷模從80年代韋爾奇的裁員開始，到全球化，服務(wù)，六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，電子商務(wù)四項(xiàng)戰(zhàn)略下穩(wěn)固發(fā)展的今天，能夠某省市分析，適應(yīng)環(huán)境、堅(jiān)持變化是GE不變的特色當(dāng)前戰(zhàn)略要求組織體系明晰，結(jié)構(gòu)優(yōu)化5年以后，能力提升要組織適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展階段需求？？？10年以后，公司國(guó)際化發(fā)展要求組織管理全球化？？？通用集團(tuán)中海油服GE的管理模式與自身的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，中海油服也應(yīng)該注意戰(zhàn)略與管理的匹配“全球化有不同的步驟，其最初方式就是出口經(jīng)濟(jì)?！酉聛?lái)是使公司經(jīng)營(yíng)地區(qū)化并參與到當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)活動(dòng)中?！牵覀冋嬲鎸?duì)而且正在參與其中的機(jī)遇是人才的全球化。”韋爾奇《財(cái)富論壇講話》質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的管理人才培養(yǎng)全面信息化建設(shè)支持全球化的人才戰(zhàn)略六個(gè)西格瑪?shù)墓芾碡瀼貙?shí)用電子商務(wù)的發(fā)展目錄組織管理模式的審視組織管理模式的診斷組織管理模式的優(yōu)化 三維矩陣管理模式的根本目的在于發(fā)揮三維主體的優(yōu)勢(shì)，平衡資源集中統(tǒng)一管理、專業(yè)化分工某省市場(chǎng)三方面的要求分公司某省市場(chǎng)相關(guān)工作的實(shí)施主體對(duì)地區(qū)事務(wù)的了解、面某省市場(chǎng)的可快速反應(yīng)、協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)各方的便利總部資源集中統(tǒng)一控制的實(shí)施主體對(duì)全局的控制，戰(zhàn)略的了解，公司總體發(fā)展的規(guī)劃事業(yè)部專業(yè)化分工實(shí)施主體對(duì)專業(yè)技術(shù)的了解，業(yè)務(wù)資源的充分掌握三維矩陣綜合各方優(yōu)勢(shì)，形成統(tǒng)一力量在三維矩陣的三個(gè)主體中，分公司和事業(yè)部共同構(gòu)成公司的經(jīng)營(yíng)管理層，因此，分公司和事業(yè)部在分工協(xié)作中的職責(zé)清晰劃分將成為三維矩陣能否順暢運(yùn)行的關(guān)鍵決策管理層（總部）資源調(diào)配經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃及考核作業(yè)服務(wù)計(jì)劃與管理經(jīng)營(yíng)管理層經(jīng)營(yíng)作業(yè)層事業(yè)部分公司事業(yè)部分公司作某省市場(chǎng)業(yè)務(wù)的前沿協(xié)調(diào)者，是承擔(dān)公司戰(zhàn)略執(zhí)行體系下職能戰(zhàn)略實(shí)施和事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的最佳結(jié)合點(diǎn)，應(yīng)成為矩陣中的主要協(xié)調(diào)力量業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略決策管理層（總部）職能部門事業(yè)部事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃分公司------某省市場(chǎng)協(xié)調(diào)中心職能戰(zhàn)略支持戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解實(shí)施職能戰(zhàn)略分解實(shí)施當(dāng)前中海油服組織管理對(duì)分公司的定位和職能授權(quán)是相矛盾的，不能發(fā)揮分公司貼某省市場(chǎng)和客戶的優(yōu)勢(shì)定位授權(quán)地區(qū)協(xié)調(diào)增值服務(wù)中心總部職能管理的延伸職能管理權(quán)限協(xié)調(diào)管理增值服務(wù)職能管理權(quán)限經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限發(fā)揮貼某省市場(chǎng)貼近客戶優(yōu)勢(shì)貼近作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)貼近作業(yè)人員協(xié)調(diào)管理發(fā)揮貼近作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)貼近作業(yè)人員≠≠〉？基于日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，分公司對(duì)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題最容了解情況和與客戶溝通，因此其定位不但是總部職能機(jī)構(gòu)的延伸也是事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理功能的延伸對(duì)分公司的授權(quán)關(guān)系授權(quán)主體權(quán)力制約分權(quán)主要集中于經(jīng)營(yíng)配合、管理支持由總部、事業(yè)部雙向授權(quán)對(duì)分公司的權(quán)力監(jiān)督由總部和事業(yè)部共同承擔(dān)集分權(quán)方向分公司：地區(qū)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作協(xié)調(diào)中心總部職能的延伸事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理職能的延伸事業(yè)部將部分日常經(jīng)營(yíng)管理職能剝離給分公司，分公司在事業(yè)部授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)區(qū)域內(nèi)作業(yè)單位進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)各業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)的配合進(jìn)行協(xié)調(diào)總部各項(xiàng)職能在區(qū)域內(nèi)的貫徹落實(shí)、監(jiān)督檢查和反饋，對(duì)職能管理中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題與總部和事業(yè)部進(jìn)行雙向協(xié)調(diào)在以分公司某省市場(chǎng)協(xié)調(diào)中心模式下三維主體的主要職責(zé)分工

公司總部分公司事業(yè)部物資裝備采辦計(jì)劃公司整體規(guī)劃區(qū)域通用物資采辦規(guī)劃事業(yè)部專用物資整體規(guī)劃實(shí)施整體監(jiān)督通用物資采辦倉(cāng)儲(chǔ)和調(diào)用專用物資采辦授權(quán)通用物資采辦監(jiān)督質(zhì)量安全體系公司質(zhì)量安全體系制度的制定協(xié)助事業(yè)部專業(yè)安全管理體系制度的制定實(shí)施定期監(jiān)督檢查重大事故處理日常監(jiān)督檢查問(wèn)題雙向反饋（同時(shí)對(duì)總部和事業(yè)部）事故處理和協(xié)調(diào)定期監(jiān)督檢查重大事故技術(shù)監(jiān)督和分析部門功能主辦協(xié)調(diào)執(zhí)行督辦在以分公司某省市場(chǎng)協(xié)調(diào)中心模式下三維主體的主要職責(zé)分工（續(xù)）部門功能總部分公司事業(yè)部市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃公某省市場(chǎng)規(guī)劃整體營(yíng)銷策略制定某省市場(chǎng)規(guī)劃某省市場(chǎng)策略事業(yè)某省市場(chǎng)規(guī)劃實(shí)施重大合同參與和決策跨區(qū)域和跨業(yè)務(wù)項(xiàng)目的資源調(diào)配某省市場(chǎng)開拓客戶關(guān)系管理日常競(jìng)標(biāo)、合同的簽署項(xiàng)目決策輔助投標(biāo)事業(yè)部資源調(diào)配人力資源規(guī)劃公司整體人力資源管理規(guī)劃，年度計(jì)劃和實(shí)施方案分公司人力資源規(guī)劃、年度計(jì)劃和實(shí)施方案事業(yè)部人力資源規(guī)劃、年度計(jì)劃和實(shí)施方案實(shí)施中高層崗位人力資源管理，分公司人力資源管理、區(qū)域內(nèi)作業(yè)人員管理和考核技術(shù)人員培訓(xùn)、考核、選拔主辦協(xié)調(diào)執(zhí)行督辦在以分公司某省市場(chǎng)協(xié)調(diào)中心模式下三維主體的主要職責(zé)分工（續(xù)）

部門功能

公司總部分公司事業(yè)部計(jì)劃資金和財(cái)務(wù)計(jì)劃整體資金計(jì)劃財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)分公司計(jì)劃預(yù)算事業(yè)部資金計(jì)劃實(shí)施監(jiān)督和審核分公司和區(qū)域內(nèi)各業(yè)務(wù)收支管理財(cái)務(wù)信息雙向反饋地區(qū)經(jīng)營(yíng)成果分析事業(yè)部財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)成本分析戰(zhàn)略規(guī)劃制定整體規(guī)劃職能戰(zhàn)略年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系區(qū)域年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)年度計(jì)劃實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)督職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合實(shí)施和反饋業(yè)務(wù)戰(zhàn)略區(qū)域分解、協(xié)助分公司做好區(qū)域規(guī)劃實(shí)施主辦協(xié)調(diào)執(zhí)行督辦在以分公司某省市場(chǎng)協(xié)調(diào)中心模式下三維主體的主要職責(zé)分工（續(xù)）部門功能總公司分公司事業(yè)部生產(chǎn)管理計(jì)劃核心資源重大變動(dòng)規(guī)劃和調(diào)配方案作業(yè)管理計(jì)劃和方案事業(yè)部資源作業(yè)計(jì)劃實(shí)施重大資源矛盾問(wèn)題協(xié)助處理與客戶的協(xié)調(diào)溝通作業(yè)管理的協(xié)調(diào)、物資供應(yīng)管理和協(xié)調(diào)技術(shù)問(wèn)題處理、支持作業(yè)資源微調(diào)技術(shù)資源協(xié)調(diào)行政管理規(guī)劃整體規(guī)劃公司規(guī)章制度建設(shè)公司行政計(jì)劃協(xié)助分公司行政規(guī)劃協(xié)助事業(yè)部行政規(guī)劃實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)督區(qū)域?qū)Ψ止竞透鳂I(yè)務(wù)作業(yè)單位日常行政管理和后勤支持事業(yè)部總部行政管理分公司在總部和事業(yè)部雙向的職責(zé)授權(quán)下，并通過(guò)事業(yè)部和分公司、事業(yè)部與事業(yè)部之間靈活性組織--工作團(tuán)隊(duì)的形式充分發(fā)揮區(qū)域協(xié)調(diào)管理中心的作用總部分公司事業(yè)部A事業(yè)部B授權(quán)某省市場(chǎng)需求靈活性組織--工作團(tuán)隊(duì)組織并管理某省市場(chǎng)需求授權(quán)授權(quán)某省市場(chǎng)協(xié)調(diào)管理中心支持并參與支持并參與某省市場(chǎng)與市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)綠色通路遠(yuǎn)某省市場(chǎng)距離近決策距離由于分公司同時(shí)承擔(dān)區(qū)域內(nèi)職能管理和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作職能，對(duì)分公司的考核將包含經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理兩各方面，部分指標(biāo)由總部和事業(yè)部共同考核考核考核考核總部決策層（董事會(huì)）分公司事業(yè)部公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)資產(chǎn)增值長(zhǎng)期發(fā)展事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作業(yè)質(zhì)量其他指標(biāo)分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理協(xié)調(diào)其他指標(biāo)總部對(duì)事業(yè)部的考核主要集中于本部業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，對(duì)分公司的考核分為兩個(gè)方面某省市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理協(xié)調(diào)質(zhì)量；分公司的部分考核指標(biāo)由總部和事業(yè)部共同進(jìn)行考核考核在此模式下分公司的功能比較齊全，在分公司機(jī)構(gòu)設(shè)置上要特別注意精簡(jiǎn)高效，避免機(jī)構(gòu)臃腫，同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)量較小的分公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置可采取臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的靈活處理方式分公司區(qū)域協(xié)調(diào)中心區(qū)域內(nèi)職能管理職責(zé)區(qū)域內(nèi)運(yùn)營(yíng)管理職責(zé)避免機(jī)構(gòu)臃腫業(yè)務(wù)量大某省市場(chǎng)業(yè)務(wù)量小某省市場(chǎng)臨近區(qū)域分公司相關(guān)事業(yè)部組建工作團(tuán)隊(duì)承擔(dān)區(qū)域協(xié)調(diào)功能+小分公司人員復(fù)合型人才團(tuán)隊(duì)合作天津分公司完全成為地區(qū)協(xié)調(diào)增值服務(wù)中心，由于業(yè)務(wù)量大，必然要求設(shè)立功能齊全的部門，管理能力不夠可能效率低下導(dǎo)致協(xié)調(diào)無(wú)效和機(jī)構(gòu)臃腫，通過(guò)高效人才和團(tuán)隊(duì)協(xié)作提高效率如果業(yè)務(wù)量小的分公司如深圳分公司采用完備的機(jī)構(gòu)設(shè)置就可能導(dǎo)致管理成本上升與業(yè)務(wù)規(guī)模不匹配，達(dá)不到管理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)此模式的成功運(yùn)作能夠加強(qiáng)成本控制、減少機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置某省市場(chǎng)反應(yīng)和強(qiáng)化一體化運(yùn)作，全面支持公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施戰(zhàn)略推進(jìn)戰(zhàn)略推進(jìn)戰(zhàn)略推進(jìn)戰(zhàn)略推進(jìn)加強(qiáng)成本控制減少分公司和事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)和人員重復(fù)設(shè)置某省市場(chǎng)反應(yīng)和客戶溝通強(qiáng)化一體化運(yùn)作成本領(lǐng)先一體化運(yùn)作分公司對(duì)區(qū)域內(nèi)各業(yè)務(wù)收支進(jìn)行控制并向總部和事業(yè)部雙向反饋信息，事業(yè)部和總部根據(jù)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)反饋對(duì)事業(yè)部和公司整體財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督檢查，通過(guò)不同層面的多重控制加大公司成本控制的力度由分公司負(fù)某省市場(chǎng)開拓和日常生產(chǎn)管某省市場(chǎng)出現(xiàn)的機(jī)會(huì)能夠及時(shí)把握，對(duì)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題能夠及時(shí)與客戶溝通，有助某省市場(chǎng)反應(yīng)和客戶滿意度事業(yè)部將部分日常經(jīng)營(yíng)管理職能剝離給分公司，事業(yè)部毋需在給區(qū)域設(shè)置龐大的機(jī)構(gòu)和人員，從而減少區(qū)域管理機(jī)構(gòu)建設(shè)的浪費(fèi)由分公司負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各業(yè)務(wù)單位日常經(jīng)營(yíng)和共同運(yùn)作項(xiàng)目的配合協(xié)調(diào)和綜合后勤支持，使區(qū)域內(nèi)的一體化運(yùn)作更加順暢中海油服國(guó)際化戰(zhàn)略初步發(fā)展過(guò)程中，海外機(jī)構(gòu)運(yùn)作遵循的基本原則決定公司海外機(jī)構(gòu)采用職能管理方式，確?？偛康目刂苾纱蠛诵脑瓌t“謹(jǐn)慎行事，步步為營(yíng)”,中海油服現(xiàn)階某省市場(chǎng)在國(guó)內(nèi)，在某省市場(chǎng)探索的過(guò)程中，對(duì)海外機(jī)構(gòu)的運(yùn)作保持高度的控制，確某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)所需核心優(yōu)勢(shì)資源的平衡分布，發(fā)揮總部的優(yōu)勢(shì)和保持海外機(jī)構(gòu)的靈活性和適應(yīng)性某省市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，確保作業(yè)利潤(rùn)”中海油服國(guó)際化處于初級(jí)階段以及某省市場(chǎng)的承諾都要求作業(yè)保持良好的利潤(rùn)回報(bào)，因此總部在海外運(yùn)作中不能犧牲利某省市場(chǎng)，某省市場(chǎng)應(yīng)充分利用當(dāng)?shù)卣?，合理攤銷成本和費(fèi)用，采用合理避稅規(guī)則，提高利潤(rùn)回報(bào)海外機(jī)構(gòu)的管理通過(guò)設(shè)立職能部門，采用直線職能管理方式確保實(shí)現(xiàn)公司國(guó)際化戰(zhàn)略總公司海外業(yè)務(wù)的管理方案根據(jù)目前中海油服公司國(guó)際化戰(zhàn)略的發(fā)展階段，建議在總公司成立國(guó)際業(yè)務(wù)部職能部門，這一般是企業(yè)向跨國(guó)公司初步發(fā)展的一種組織結(jié)構(gòu)，由國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理專家和其他人員構(gòu)成，通常由一名集團(tuán)副總領(lǐng)導(dǎo)，代表總部管理，協(xié)調(diào)企業(yè)所有的國(guó)際業(yè)務(wù)，并向總經(jīng)理匯報(bào)，有利于對(duì)海外機(jī)構(gòu)保持良好的控制。副總經(jīng)理國(guó)際業(yè)務(wù)部海外辦事處1海外辦事處2海外公司1海外公司2國(guó)際業(yè)務(wù)部設(shè)立與相關(guān)職能部門和事業(yè)部橫向聯(lián)系的部門或崗位人員，負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)所需人力、物力和財(cái)力的調(diào)配，根據(jù)總公司的發(fā)展戰(zhàn)略制某省市場(chǎng)戰(zhàn)略，并根據(jù)重點(diǎn)國(guó)某省市場(chǎng)的變化因素制定海某省市場(chǎng)分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)某省市場(chǎng)策略國(guó)際業(yè)務(wù)部的職能海外機(jī)構(gòu)設(shè)置和功能分配海外分公司建立三權(quán)分立，相互制衡的體制，總經(jīng)理主管行政管某省市場(chǎng)總某省市場(chǎng)部和作業(yè)部，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部，形成人、財(cái)和物的三人分管，相互監(jiān)督，三人采用時(shí)間差某省市場(chǎng)總監(jiān)和總經(jīng)理可以聘請(qǐng)外籍人才擔(dān)任某省市場(chǎng)拓展?？偨?jīng)理市場(chǎng)部作業(yè)部財(cái)務(wù)部行政管理部市場(chǎng)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場(chǎng)的開某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)開發(fā)目標(biāo)體系、合同的簽訂、合同的管理和分析作業(yè)計(jì)劃的編排和組織、協(xié)調(diào)和后勤服務(wù)管理工作務(wù)的協(xié)調(diào)和管理、客戶的溝通和管理、人員的任命和管理經(jīng)濟(jì)指標(biāo)計(jì)劃；資金管理；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析；會(huì)計(jì)核算及管理海外機(jī)構(gòu)資源的需求和調(diào)用在總公司內(nèi)某省市場(chǎng)租賃價(jià)格體系，通過(guò)總部職能管理機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)解決，可以理清成本和解決海外機(jī)構(gòu)利潤(rùn)虛高的問(wèn)題國(guó)際業(yè)務(wù)部事業(yè)部海外子公司資源請(qǐng)求資源調(diào)節(jié)資源租賃設(shè)備和人員的協(xié)調(diào)作業(yè)技術(shù)支持投標(biāo)技術(shù)支持市場(chǎng)開拓務(wù)協(xié)調(diào)作業(yè)管理財(cái)務(wù)管理人員的任命資源的調(diào)配市場(chǎng)的決策完善管理流程和決策流程，確保海外機(jī)構(gòu)良好的運(yùn)作市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理層海外機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)決策層國(guó)際業(yè)務(wù)部事業(yè)部需求開發(fā)反饋經(jīng)營(yíng)決策資源協(xié)調(diào)作業(yè)決策反饋設(shè)備租賃總部決策層反饋決策海外機(jī)構(gòu)管理方案的控制要素根據(jù)中海油服在重點(diǎn)海某省市場(chǎng)的發(fā)展策略和當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)等條件，建議中海油服在重某省市某著名企業(yè)和聯(lián)營(yíng)公司等形式，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，避免總公司在該地區(qū)承擔(dān)無(wú)限風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，總部在對(duì)海外分公司高度授權(quán)的情況下通過(guò)人力、財(cái)力和物力三個(gè)角度加強(qiáng)對(duì)海外機(jī)構(gòu)的監(jiān)控。重點(diǎn)控制海外公司三人(總某省市場(chǎng)總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)）的任命三人的任命在總公司采用競(jìng)爭(zhēng)上崗，建立任期輪崗的制度，防止任期過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致管理問(wèn)題對(duì)中層管理人員采取本地化的政策，便于文化的交流某省市場(chǎng)人員控制某省市場(chǎng)決策，必須報(bào)由總部國(guó)際業(yè)務(wù)部的批準(zhǔn)和備案重大的資源調(diào)配和設(shè)備采用方案由國(guó)際業(yè)務(wù)部批準(zhǔn)和備案建立完備的客戶管理體系，避免客戶資源掌握在個(gè)人手中市場(chǎng)控制資金的調(diào)配權(quán)限高于國(guó)內(nèi)的分公司或事業(yè)部重大的物資采購(gòu)方案和維修計(jì)劃由總部國(guó)際業(yè)務(wù)部批準(zhǔn)和備案建立半年財(cái)務(wù)審計(jì)制度總部財(cái)務(wù)部建立定時(shí)短期派駐財(cái)務(wù)人員的制度，監(jiān)督海外分公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作財(cái)務(wù)控制海外機(jī)構(gòu)經(jīng)理人員的選拔、派駐和控制中應(yīng)該考慮六個(gè)因素復(fù)合型人才在國(guó)外，由于時(shí)間、空間、人員的限制，以及交流上的障礙，求助于他人是困難的。為此，經(jīng)理人員必須要有過(guò)硬的業(yè)務(wù)能力和管理水平文化敏感性和適應(yīng)性

海外經(jīng)理不僅對(duì)異國(guó)文化的差異有清醒的認(rèn)識(shí)，而且還必須有足夠的調(diào)節(jié)能力，適應(yīng)這種差異，即能在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)東道國(guó)的生活方式和行為準(zhǔn)則

語(yǔ)言及人際交往的能力

除了必須精通當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言外，還必須熟悉當(dāng)?shù)氐纳盍?xí)慣、社交禮儀，深入了解當(dāng)?shù)氐牡赖聹?zhǔn)則和價(jià)值觀念

責(zé)任心和使命感

對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展和前景抱有強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感，自己的核心價(jià)值觀與公司的核心價(jià)值觀能保持相對(duì)的一致移居國(guó)外愿望和動(dòng)機(jī)

候選經(jīng)理人員和家屬不具備強(qiáng)烈的移民傾向，可以避免候選人員在海外公司所在地任職期間做出不利于公司利益的傷害行為個(gè)人因素

個(gè)人的發(fā)展動(dòng)機(jī)和婚姻狀況對(duì)派出人員會(huì)產(chǎn)生潛在的心理影響，會(huì)影響派駐人員在海外駐地的行為和思維，對(duì)駐地公司的經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生重大影響國(guó)際化管理過(guò)程中遇到的稅務(wù)問(wèn)題的解決建立合資公司向母公司匯回已預(yù)繳稅的股息以支付股息的方式規(guī)避稅法，提高公司利潤(rùn)的回收率

以專利使用費(fèi)、設(shè)備租賃費(fèi)、人員培訓(xùn)費(fèi)或者管理費(fèi)名義，向母公司支付，以獲得子公司所在國(guó)減稅的優(yōu)惠

海外分公司通過(guò)償還總公司對(duì)海外公司的名義貸款或名義借貸利息獲得減稅的優(yōu)惠政策

以上手段需要總公司和海外公司之間通過(guò)繁瑣的賬面手續(xù)得以實(shí)現(xiàn)海外機(jī)構(gòu)管理方案的問(wèn)題和優(yōu)點(diǎn)總部對(duì)海外機(jī)構(gòu)可以保持高度的控制，有效規(guī)某省市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，可提某省市場(chǎng)作業(yè)的投資回報(bào)，有利于公司的資產(chǎn)運(yùn)作效率，通過(guò)某省市場(chǎng)政策、文化和法律的了解，可保證海某省市場(chǎng)的穩(wěn)步開拓，提高自己在當(dāng)?shù)剡\(yùn)作的質(zhì)量，提高中海油服某省市場(chǎng)的品牌聲譽(yù)。優(yōu)點(diǎn)某省市場(chǎng)運(yùn)作的過(guò)程中，可能使決策程序復(fù)雜化，犧牲海外機(jī)構(gòu)某省市場(chǎng)的靈某省市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度，喪某省市場(chǎng)機(jī)遇，提高了決策成本和管理費(fèi)用問(wèn)題三維矩陣管理模式的順暢運(yùn)行特別強(qiáng)調(diào)分公司與事業(yè)部和總部的協(xié)調(diào)與溝通各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)流程的清晰制定分公司組織協(xié)調(diào)能力的全面提升某省市場(chǎng)開拓和客戶管理能力的迅速提高事業(yè)部與分公司之間充分的相互信任和支持分公司與事業(yè)部和總部溝通渠道的高效暢通成功關(guān)鍵因素能力培養(yǎng)不夠分公司組織協(xié)調(diào)能力的缺陷、人員分配的不合理和事業(yè)部的支持力度不夠，導(dǎo)致分公司無(wú)法發(fā)揮區(qū)域協(xié)調(diào)服務(wù)中心的作用某省市場(chǎng)開拓的任務(wù)，從而降低公司的整體運(yùn)作效率因此，中海油服應(yīng)樹立面向流程的管理理念，使公司的組織管理能力跨上新的臺(tái)階直線型事業(yè)部型（產(chǎn)業(yè)總公司）矩陣型流程型以功能為導(dǎo)向以產(chǎn)品為導(dǎo)向以客戶為導(dǎo)向以價(jià)值鏈為導(dǎo)向組織結(jié)構(gòu)的四個(gè)臺(tái)階中海油服目前中海油服目標(biāo)強(qiáng)調(diào)流程管理和基于流程的控制與協(xié)調(diào)控制前移責(zé)任落實(shí)到現(xiàn)場(chǎng)強(qiáng)調(diào)責(zé)任與考核結(jié)果的落實(shí)命令統(tǒng)一原則，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)因事設(shè)崗，因崗設(shè)人權(quán)力和職責(zé)對(duì)等原則，適當(dāng)授權(quán)，管理幅度、跨度合理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將隨企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境變化不斷調(diào)整變化基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則在明晰了管理模式的基礎(chǔ)上，進(jìn)行基于流程的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與職責(zé)分清同時(shí)，通過(guò)IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化管理模塊，有效提高的縱向和橫向的信息交流，充分發(fā)揮三維主體各自的功能和優(yōu)勢(shì)，確保公司的管理的有效性和高效性決策管理系統(tǒng)討論中心報(bào)表中心信息中心會(huì)議中心事業(yè)部分公司職能部門分公司、事業(yè)部和職能部門報(bào)表按內(nèi)容分為“營(yíng)業(yè)類”、“財(cái)務(wù)類”、“人事類”、“其他類”，逐級(jí)授權(quán)IT技術(shù)三維主體按功能要素定義三維主體的信息功能和權(quán)限分門別類實(shí)現(xiàn)信息溝通和共享企業(yè)信息化的手段和過(guò)程最終確保中海油服組織管理體系三維主體之間建立流暢的信息流溝通技術(shù)服務(wù)信息、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)信息公司規(guī)劃和發(fā)展信息市場(chǎng)需求信息公司理財(cái)信息計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)信息產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)信息人力資源管理信息公司總部分公司事業(yè)部目前在中海油服存在三種主要的用工方式：企業(yè)勞動(dòng)合同制、企業(yè)聘用合同制、勞務(wù)合同制（另少量雇員制）,三種制度并行使員工身份多樣化并引發(fā)同崗不同酬、同工不同酬等現(xiàn)象，公平機(jī)制受到嚴(yán)重?fù)p害此外，公司必須深化企業(yè)用工體制改革，消除不公平的分配機(jī)制戰(zhàn)略前瞻日常操作程序化職能人性化工作戰(zhàn)略性人力資源管理變化管理日常程序化工作員工士氣當(dāng)重大戰(zhàn)略改變后，人力資源策略的改變組織結(jié)構(gòu)變化、職能調(diào)整中與員工的溝通、培訓(xùn)、咨詢等工資保險(xiǎn)管理休假管理日常工作宣傳企業(yè)文化處理員工日常糾紛招聘培訓(xùn)薪資福利組織發(fā)展信息化系統(tǒng)員工關(guān)系保安員工服務(wù)職能部門功能摩托羅拉矩陣管理下的矩陣化人力資源管理工作描述體系績(jī)效管理體系薪酬激勵(lì)體系職業(yè)發(fā)展體系人力資源管理體系的四個(gè)方面建立和完善三維矩陣管理模式下的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃體系決策中心組織結(jié)構(gòu)崗位編制職務(wù)說(shuō)明書決策模式部門職責(zé)流程優(yōu)化控制點(diǎn)控制方案控制文件系統(tǒng)人員配置協(xié)調(diào)授權(quán)控制授權(quán)決策/協(xié)調(diào)鏈控制鏈績(jī)效考評(píng)反饋機(jī)制考評(píng)體系通過(guò)建立系統(tǒng)的考評(píng)體系和權(quán)力的合理分配改善控制機(jī)制建立基于董事會(huì)、公司核心管理層的協(xié)調(diào)機(jī)制最終建立起決策高效、協(xié)調(diào)順暢、控制嚴(yán)密合理、制度規(guī)范健全的完善的組織管理體系附件：候選方案目前公司的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀向完全的三維矩陣模式的成功轉(zhuǎn)變和實(shí)施面臨著一定的障礙，對(duì)此某著名企業(yè)建議謹(jǐn)慎評(píng)估并制定詳細(xì)的執(zhí)行計(jì)劃現(xiàn)狀障礙公司現(xiàn)狀優(yōu)化模式權(quán)力格局的重新界定導(dǎo)致和核心工作方式的轉(zhuǎn)變引起部門沖突和個(gè)人抵制優(yōu)化模式要求的管理各項(xiàng)制度與之相匹配才能確保優(yōu)化取得效果各事業(yè)部長(zhǎng)期獨(dú)立運(yùn)作，對(duì)協(xié)作和溝通的執(zhí)行是否能夠到位？目前事業(yè)部實(shí)際掌握著公司資源，權(quán)利格局能否有效重新劃分？分公司目前的功能較單一，如何使分公司協(xié)調(diào)某省市場(chǎng)開拓能力迅速提高？公司目前的考核體系能否支持該模式下對(duì)分公司雙重考核的要求？公司領(lǐng)導(dǎo)需要權(quán)衡全面推行三維矩陣管理模式的時(shí)機(jī)任務(wù)開展緊迫程度管理完善程度低低高高不可操作區(qū)可操作區(qū)不明朗目前狀態(tài)？目前狀態(tài)？目前狀態(tài)？采用過(guò)渡方案充分論證和征求意見立即實(shí)施如果確定立即全面推行以分公司作為區(qū)域經(jīng)營(yíng)運(yùn)作協(xié)調(diào)中心存在較大協(xié)作難度，可以采取兩種備選方案降低公司運(yùn)作對(duì)事業(yè)部和分公司間協(xié)作的要求過(guò)渡方案事業(yè)部式三維矩陣分公司式三維矩陣以事業(yè)部為矩陣運(yùn)行主線，分公司作為行政和后勤支持以分公司為矩陣運(yùn)行主線，事業(yè)部作為成本中心這兩種模式的共同特點(diǎn)在于清晰了矩陣運(yùn)行的主線，事業(yè)部和分公司職責(zé)劃分較為明確，相互間協(xié)調(diào)溝通的要求相對(duì)較低方案一：事業(yè)部式矩陣明確事業(yè)部作為矩陣運(yùn)行的主線；強(qiáng)化事業(yè)部經(jīng)營(yíng)功能，分公司不涉及具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作總部事業(yè)部分公司總部負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)在各區(qū)域間和各區(qū)域內(nèi)的資源調(diào)配，推行一體化運(yùn)作力度強(qiáng)事業(yè)部成為明確的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)中心，直某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)和作業(yè)都由同一部門完成，客戶協(xié)調(diào)和問(wèn)題處理更為容易分公司集中精力處理當(dāng)?shù)厥聞?wù)，不再涉及具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并對(duì)各事業(yè)部提供管理支持，方便協(xié)調(diào)，提高效率事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)某省市場(chǎng)開拓、物資采辦等方面經(jīng)過(guò)總部的授權(quán)后擁有一定的自主權(quán)，提高事業(yè)部經(jīng)營(yíng)的靈活性油服總部授權(quán)監(jiān)督在經(jīng)營(yíng)上事業(yè)部成為矩陣運(yùn)作的主體，某省市場(chǎng)開拓、利潤(rùn)增長(zhǎng)的責(zé)任，同某省市場(chǎng)管理、客戶協(xié)調(diào)的權(quán)力事業(yè)部擁有一定權(quán)限的物資裝備采辦審批權(quán)力，但要在總部預(yù)算額度和大型設(shè)備采辦的審核監(jiān)督事業(yè)部是作業(yè)的管理機(jī)構(gòu)，具有對(duì)作業(yè)單元的管理權(quán)限，但必須服從總部整體的資源調(diào)配要求事業(yè)部支持服務(wù)中心分公司后勤服務(wù)通用物資采辦合同管理處理同當(dāng)?shù)卣跋嚓P(guān)部門的關(guān)系區(qū)域內(nèi)事業(yè)部協(xié)作協(xié)調(diào)協(xié)助各事業(yè)部處理區(qū)域內(nèi)突發(fā)事務(wù)區(qū)域內(nèi)各業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)收支統(tǒng)一管理日常行政管理本地區(qū)信息收集其他職能分公司則作為支持服務(wù)中心為事業(yè)部在區(qū)域內(nèi)的運(yùn)行提供有力保障地方關(guān)系協(xié)調(diào)職能管理支持后勤保障分公司的主要任務(wù)是對(duì)總部和事業(yè)部各項(xiàng)工作要求履行具體執(zhí)行的職責(zé)油服總部事業(yè)部各分公司指令指令負(fù)責(zé)具體采辦的執(zhí)行及物資的管理，對(duì)區(qū)域內(nèi)作業(yè)單元的后勤服務(wù)支持及其他管理性事務(wù)的協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮總部管理職能延伸的作用負(fù)責(zé)對(duì)區(qū)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)合同的管理和財(cái)務(wù)管理，有效支持各某省市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人員的工作及日常協(xié)調(diào)工作根據(jù)總部的要求同區(qū)域內(nèi)作業(yè)單位處理突發(fā)事件等非日常管理工作，協(xié)調(diào)地方關(guān)系，提供良好作業(yè)經(jīng)營(yíng)作業(yè)環(huán)境對(duì)分公司的考核不涉及具體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，而集中于服務(wù)質(zhì)量、管理支持、協(xié)作配合和工作效率等方面由于分公司以服務(wù)支持為定位，對(duì)其的考核更多集中于軟指標(biāo)，考核的難度增加；考核結(jié)果應(yīng)該同部門收入相結(jié)合，充分發(fā)揮分公司的工作積極性，避免部門產(chǎn)生不滿情緒事業(yè)部評(píng)價(jià)總部評(píng)價(jià)低低高高服務(wù)質(zhì)量工作效率管理支持協(xié)作配合低高低高在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中事業(yè)部面對(duì)不某省市場(chǎng)，采取派駐人員的方某省市場(chǎng)開拓及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，委托分公司進(jìn)行日常行政管理區(qū)域客戶事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D市場(chǎng)需求客戶管理客戶投訴信息搜集溝通協(xié)調(diào)各事業(yè)部面臨不同某省市場(chǎng)可以采取派駐人員至分公司的工作形式，集中辦公負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)工作，一方面某省市場(chǎng)信息反饋，另一方面加強(qiáng)同分公司的協(xié)調(diào)綜合性某省市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)由IPM事業(yè)部負(fù)責(zé)，總部進(jìn)行跨事業(yè)部的資源調(diào)配；作業(yè)過(guò)程中IPM仍然具有綜合協(xié)調(diào)管理的職責(zé)綜合服務(wù)客戶相關(guān)事業(yè)部IPM事業(yè)部相關(guān)事業(yè)部油服總部作業(yè)服務(wù)作業(yè)服務(wù)資源調(diào)配資源調(diào)配外部聯(lián)系聯(lián)系技術(shù)支持技術(shù)支持一體化運(yùn)某省市場(chǎng)趨勢(shì)，也是中海油服的主要戰(zhàn)略，IPM承擔(dān)多角色定位，不但可以面對(duì)客某省市場(chǎng)發(fā)展情況，同時(shí)與總部協(xié)調(diào)資源調(diào)配了解公司整體運(yùn)營(yíng)狀況，更要參與具體作業(yè)的協(xié)同管理有效積累經(jīng)驗(yàn)——最終發(fā)展、完善高效率一體化的作業(yè)系統(tǒng)該方案的主要優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)比較明確，運(yùn)營(yíng)主體與現(xiàn)狀相近，主要缺