人力資源師（二級）畫書要點(diǎn)

第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革

第一單元企業(yè)組織結(jié)閡設(shè)計

學(xué)習(xí)目標(biāo)

駕馭組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理，新型組織結(jié)構(gòu)模式，以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程度。

學(xué)問要求

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論

組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式柜架。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指以企叱組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。

（-）組織設(shè)計理化的內(nèi)涵

（二）組織設(shè)計的基礎(chǔ)原則

組織設(shè)計的8條指導(dǎo)原則：目標(biāo)原則、相符原則、職責(zé)原則、組織階層原則、管理幅

度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則和明確性原則；

建全組織工作的15條基本原則：目標(biāo)一樣原則、效率原則、管理幅度原則、分級原

則、授權(quán)原則、職責(zé)的確定性原則、職權(quán)和職責(zé)對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級原則、

分工原則、職能明確性原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則、平衡原則、敏捷性原則和便

于領(lǐng)導(dǎo)原則。

1.任務(wù)與目標(biāo)原則：企業(yè)組織設(shè)計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目

標(biāo)服務(wù)的，這是最基本原則。

2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則：現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作最大，專業(yè)性強(qiáng)，分別設(shè)置不同

的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。

3.有效管理幅度原則：由于受個人業(yè)務(wù)、學(xué)問、閱歷條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠

有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級人數(shù)是有確定限度的。

4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則：企業(yè)組織設(shè)計時，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要

的權(quán)力分散，兩者不行偏廢。

5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則：穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則要求組織設(shè)計時，既

要保證組織外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變更時，能夠接著有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)；同時又要保證組

織在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，能夠依據(jù)變更了的狀況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有確定的彈性和適應(yīng)

性。

二、新型組織結(jié)構(gòu)模式

(-)立體結(jié)構(gòu)模式，又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織

的進(jìn)一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起，形成

一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。

(二)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)，是指依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各

組成的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成很多“組織單位”，并將

其看成是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賜予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自

己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立

核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營主動性和主動性，達(dá)到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織

結(jié)構(gòu)。

(三)分公司與總公司：分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上

均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。分公司沒有自己的獨(dú)立名稱，沒有獨(dú)立的章程和董事

會，其全部資產(chǎn)是總公司資料的一部分。

(四)子公司與母公司：子公司是指受集團(tuán)或母公司限制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。

(五)企業(yè)集團(tuán)，是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營辦作等種方式，

與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

實力要求

一、織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序

(1)分析組織機(jī)構(gòu)的影響因素?，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。主要因素有：企業(yè)環(huán)境、

企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通。

(2)依據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門。

(3)為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。

(4)將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。

(5)依據(jù)環(huán)境的變更斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇：

部門結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制

等。

(1)以工作的任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)：內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括，直線制、直線職能制、

矩陣結(jié)構(gòu)(任務(wù)小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。

(2)以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，包括事業(yè)部和模擬分權(quán)制模式。

（3）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，以關(guān)系為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在

一些特殊巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計

原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，好用性較差。

其次單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革

學(xué)習(xí)目標(biāo)

了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，駕馭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序，能夠進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)

構(gòu)整合。

學(xué)問要求

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必

要手段。

實力要求

一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序

（一）組織結(jié)構(gòu)診斷：提出存在的問題，以及組織改革的目標(biāo)，采集數(shù)據(jù)資料對組織

機(jī)構(gòu)診斷分析。

1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：

對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行充分調(diào)查，駕馭資料和狀況。系統(tǒng)地反映組織結(jié)

構(gòu)的主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖。

2.組織結(jié)構(gòu)的分析：

通過探討分析，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。

組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：內(nèi)外環(huán)境變更引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的變更；哪些確定

企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？分析各種職能的性質(zhì)及類別。

3.組織決策分析：

在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：決策影響的時間；決策對

各職能的影響面；決策者所需具備的實力；決策的性質(zhì)。

4.組織關(guān)系分析

（二）實施結(jié)構(gòu)變革：提出若干可行的改革方案可供選擇，明確方法步驟具體措施和

工作重點(diǎn)

1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，變革的征兆主要有：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，組織結(jié)構(gòu)本

身病癥的顯露，員工士氣低落等，

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革方式：改良式變革，爆破式變革，支配式變革

一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：

狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，

它的核心部分包括：人力資源需求預(yù)料、人力資源供應(yīng)預(yù)料及供需綜合平衡三項工作。企

業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：

1.調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。

2.據(jù)企業(yè)或部門的實際狀況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為

預(yù)料工作打算精確而詳實的資料。

3.在分析人力資源須要和供應(yīng)的影響因素的基礎(chǔ)上，采納定性和定量相結(jié)合，以定

捕為主的各種科學(xué)預(yù)料方法對企業(yè)將來人力資源供求進(jìn)行預(yù)料。

4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總支配和各項業(yè)務(wù)支配，并分別提出各種具體的調(diào)

整、供大于求或求大于供的政策措施。

5.人員規(guī)劃的評價與修正。

二、企業(yè)各類人員支配的編制

人員配置的支配；人員需求支配；人員供應(yīng)支配；人員培訓(xùn)支配；人力資源費(fèi)用支配；

人力資源政策調(diào)整支配；對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策。

第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)料

第一單元人力資源需求鄧諭的基本程序

學(xué)習(xí)目標(biāo)

駕馭人力資源預(yù)料的內(nèi)涵、內(nèi)容、作用和局限性，駕馭人力資源需求預(yù)料的影響因素

和預(yù)料程序。

一、人力資源預(yù)料的內(nèi)涵：

（-）預(yù)料：是支配的基礎(chǔ)，是對將來狀況做出估計的特地技術(shù)，其基本原理是在于

通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)覺事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響

和規(guī)律性。

（二）人力資源需求預(yù)料：就是估算組織將來須要的員工數(shù)量和實力組合，它是公司

編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其干脆依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。

（三）人力資源供應(yīng)預(yù)料：是指企業(yè)依據(jù)既定的目標(biāo)對將來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外

部各類人力資源補(bǔ)充來源狀況的分析預(yù)料。

（四）人力資源預(yù)料與人員規(guī)劃的關(guān)系：人員規(guī)劃是指企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛写_定質(zhì)量和必

要數(shù)理的人力資源，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得

人員需求埴和人員擁有量之間在企'也將來發(fā)展過程中的相互匹配。

二、人力資源需求預(yù)料的內(nèi)容：

企業(yè)人力資源需求預(yù)料、存城與增量預(yù)料、結(jié)構(gòu)預(yù)料、特種人力資源預(yù)料，

三、人力資源預(yù)料的作用：

作用是在聽從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)料人員需求，實行措施保留和吸引企業(yè)

對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在對組織和對人力資源管理的

貢獻(xiàn)兩方面

四、人力資源預(yù)料的局限性：

主要有環(huán)境的不確定性，企業(yè)內(nèi)部的抵制，預(yù)料代價昂揚(yáng)，學(xué)問水平的限制等

五、影響人力資源需求預(yù)料的一般因素：

一般因素主要有11個：顧客需求的變更（市場需求）；生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）；

勞動力成本趨勢（工資料狀況）；勞動生產(chǎn)率的變更趨勢；追加培訓(xùn)的需求；每個工種員

工的移動狀況；曠工趨向（或出勤率）；政府的方針政策的影響；工作小時■的變更；退休

年齡的變更；社會平安福利保障。

實力要求

人力資源需求預(yù)料包括現(xiàn)實人力資源預(yù)料、將來人力資源需求預(yù)料、將來流失人力資

源預(yù)料分析。其具體程序：

一、打算階段：

1.構(gòu)建人力資源需求預(yù)料系統(tǒng)，由企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)料系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量

與結(jié)構(gòu)預(yù)料系統(tǒng)和人力資料預(yù)料模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構(gòu)成。

2..預(yù)料環(huán)境五影響因素分析：

SWOT分析法：S代表優(yōu)勢（strength）,W代表劣勢（weakness）,。代表機(jī)會

（opportunity）,T代表威逼（threat）。

競爭五要素分析法：新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代

品的分析、對顧客群的分析、對供應(yīng)商的分析。

3.崗位分類

4.資料采集與初步處理

二、預(yù)料階段：

三、編制人員需求支配：

平衡公式：支配期內(nèi)員工補(bǔ)充員二支配期內(nèi)員工總需求量」報告期期末員工總數(shù)+支配期內(nèi)

自然減員員工總數(shù)

其次單元人力資源需求預(yù)料的技術(shù)路途和方法

學(xué)習(xí)目標(biāo)

駕馭人力資源需求預(yù)料的原理、技術(shù)路途，以及各種人力資源需求預(yù)料的定性定量方

法。

學(xué)問要求

人力資源需求預(yù)料的原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相像性原理

實力要求

一、人力資源需求預(yù)料的技術(shù)路途

二、對象指標(biāo)與依據(jù)批標(biāo)

（-）對象指標(biāo)，是指人力資源需求預(yù)料對象，可以是總量需求預(yù)料指標(biāo)。

（二）依據(jù)指標(biāo)，是影響需求預(yù)料的變量因素。

三、人力資源需求預(yù)料定性方法

可分為定性預(yù)料和定量預(yù)料兩大類，其中定性預(yù)料主要有閱歷預(yù)料法、描述法和德爾

菲法。

（-）驗預(yù)料法：是指利用現(xiàn)有的情報和資料，依據(jù)有關(guān)人員的閱歷，結(jié)合本公司的

特點(diǎn)，對公司的人員需求加以預(yù)料。

（二）描述法：是指人力資源支配人員可以通過對本企業(yè)組織在將來某一時期的有關(guān)

因素的變更進(jìn)行描述或假設(shè)。

（三）德爾菲法：又叫專家評估法，一般采納問卷調(diào)查的方式，聽取專家〔尤其是人

事家）對企業(yè)將來人力資源需求量的分析評估。

1.第一輪：提出預(yù)料目標(biāo)和要求，確定專家組，打算有關(guān)資料，征求專家看法。

2.其次輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)料問題（問題一般以25個為宜），交付專

家組評論評價，然后由預(yù)料組織統(tǒng)計整理。

3.第三輪：修改預(yù)料結(jié)果。

4.第四輪：進(jìn)行最終預(yù)料。

四、人力資源需求預(yù)料的定量方法

（-）轉(zhuǎn)換比率法

企業(yè)人力資源需求分析事實上是要揭示將來的經(jīng)營活動所須要的各種員工的數(shù)量。員

工總策需求預(yù)料方法公式：

支配期末須要的員工數(shù)量二（目前的業(yè)務(wù)量+支配期業(yè)務(wù)的增長率）/［目前人均業(yè)務(wù)量*（1+

生產(chǎn)率的增長率）］

（二）人員比率法

采納人員比率法時，首先應(yīng)計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的比例，然后依據(jù)可預(yù)見

的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。

（三）趨勢外推法

又稱為時間序列法，是定量:預(yù)料技術(shù)的一種。其實質(zhì)是依據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的

資料，隨時間變更的趨勢具有連續(xù)性的原理，運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申，即從過去

延長將來，從而達(dá)到對人力資源的將來發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行預(yù)料的目的。

（四）回來分析法

是依據(jù)事物發(fā)展變更的因果關(guān)系來預(yù)料事物將來的發(fā)展趨勢，它是探討變量間相互關(guān)

系的一種定量預(yù)料方法，又稱回來模型預(yù)料法或因果法。

（五）經(jīng)濟(jì)支配模型法

是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表

示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)料公司的員工的需求。

（六）灰色預(yù)料模型法

本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)計量模型法，不同的是，經(jīng)濟(jì)計算模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，

而灰色預(yù)料模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)料。

（七）生產(chǎn)模型法

是依據(jù)企業(yè)的出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)料，它主要依據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：

總產(chǎn)出:勞動投入量*資本投入量*總生產(chǎn)率系數(shù)*正態(tài)分布誤差

（八）馬爾可夫分析法

主要思路是通過視察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變更，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此

推斷將來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預(yù)料企業(yè)的人力資源需求，也可以預(yù)料企業(yè)內(nèi)部

的人員供應(yīng)狀況。

（九）定員定額分析法

1.工作定額分析法

2.崗位定員法

公式：定員人數(shù)二崗位班作業(yè)平均體力過去時間總和/崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)

3.設(shè)備看管定額

公式：設(shè)備看管定額=崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)/看管單臺設(shè)備班平均耗費(fèi)的體力勞動

時間

定員人數(shù)=支配須要同時開動的設(shè)備臺數(shù)/設(shè)備看管定額

4.勞動效率定員法

公式：勞動定額=測定期班平均工作任務(wù)總量*崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)/班平均體力勞

動時間總和定員人數(shù)二支配期班平均工作任務(wù)總量/勞動定額

5.比例定員法

公式：定員比例=標(biāo)記物數(shù)量*崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)/班平均體力過去時間總和

(I-)計算機(jī)模擬法

是人力資源需求預(yù)料諸方法中最為困難的一種方法。運(yùn)用這種方法是在計算機(jī)中運(yùn)用

各種困難的數(shù)學(xué)模式對在各種狀況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運(yùn)轉(zhuǎn)狀況進(jìn)行模擬測試，

從模擬測試中預(yù)料出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。

留意事項

人力資源需求預(yù)料定量方法的留意事項：

1.轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系

為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)料具有共同特征的員工的需求。假如員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一

個因素，而是取決于多個說明變量，那么就須要用用多元回來分析方法。

2.人力資源需求預(yù)料的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這常常是不

符合實際的，因此須要用管理人員的主觀推斷進(jìn)行修正。

第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)料

學(xué)習(xí)目標(biāo)

駕馭企業(yè)人力資源需求息量預(yù)料各種基本概念和基本方法。

學(xué)問要求

影響企業(yè)人員須要的因素有很多，而且不同人員的影響因素各不相同。因此，在做人

力資源需求預(yù)料時，必需依據(jù)崗位的特點(diǎn)分析其影響因素，確定合理而具體的影響參數(shù)。

實力要求

第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)料

學(xué)習(xí)目標(biāo)

駕馭人力資源需求結(jié)構(gòu)和預(yù)料的各種方法的應(yīng)用。

實力要求

一、企業(yè)專業(yè)技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)料

對特地技能人員而言，在企業(yè)技術(shù)水平相對穩(wěn)定的狀況下\不同工種的員工人數(shù)存在

穩(wěn)定的比例關(guān)系。因此，可以利用這一比例關(guān)系對其數(shù)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)料。

二、企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)料

對經(jīng)營管理員而言，若沒有發(fā)生企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定

的比例關(guān)系；若生產(chǎn)技術(shù)、俏售技巧等沒有發(fā)生重大變革:，其人員分類結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定；若

社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定；若社會生活水平生活節(jié)奏保

持穩(wěn)定，則其人員的年齡結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定。

第四節(jié)企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)料與供求平衡

第一單元企業(yè)人力資源供應(yīng)分析

學(xué)習(xí)目標(biāo)

駕馭企業(yè)人員供應(yīng)預(yù)料的基本概念和類型，并能夠選擇和運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行企業(yè)人

力資源的供應(yīng)預(yù)料。

學(xué)問要求

企業(yè)人員供應(yīng)包括內(nèi)部供應(yīng)和外部供應(yīng)兩種，其預(yù)料類型也包括內(nèi)部供應(yīng)預(yù)料和外部

供應(yīng)預(yù)料兩種。

實力要求

一、企業(yè)人員供應(yīng)預(yù)料步驟

二、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)料的方法

（-）人力資源信息庫：

人力資源信息庫是計算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機(jī)建立的、記錄

企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。

（二）管理人員接替模型：

（三）馬爾可夫模型：

馬爾可夫模型是分析組織人員流淌的典型矩陣模型，它的基本思想是：通過發(fā)覺組織

人事變動的規(guī)律，推想組織在將來的人員供應(yīng)狀況。

其次單元企業(yè)人力資源供應(yīng)與需求平衡

學(xué)習(xí)目標(biāo)

駕馭企業(yè)人力資源供應(yīng)與平衡的基本方法。

實力要求

供求關(guān)系的三種狀況：人力資源供應(yīng)平衡；人力資源供大于求，結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部

人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)峻，生產(chǎn)或工作效率低下；人力資源供小于求。

其次章聘請與配置

第一節(jié)員工素養(yǎng)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建

學(xué)習(xí)目標(biāo)

駕馭員工素養(yǎng)測評的基本原理、類型、主要原則和量化方法，員工素養(yǎng)測評標(biāo)準(zhǔn)體系

的構(gòu)成、類型、設(shè)計原理，以及品德測評、學(xué)問測評和實力測評的方法，能夠運(yùn)用員工素

養(yǎng)測評的各種方法進(jìn)行企業(yè)員工聘請。

學(xué)問要求

一、員工素養(yǎng)測評的基本原理

（-）個體差異原理

員工測評的對象是人的素養(yǎng)。只有?人的素養(yǎng)存在而且具有區(qū)分時，員工測才評才具有

現(xiàn)實的客觀基礎(chǔ)。員工測評的基本假設(shè)認(rèn)為：人的素養(yǎng)是有差異的，這種差異是客觀存在

的，是不為意志所轉(zhuǎn)移的。

（二）工作差異原理

（三）人崗匹配原理

所謂人崗匹配就是依據(jù)人適其事、事宜其人的原理，依據(jù)人體間不同的素養(yǎng)和要求，

將其支配在各自最合適的崗位上，保持個體素養(yǎng)與工作崗位要求的同構(gòu)性，即保持特性須

要與工作酬勞的同構(gòu)性，從而做到人盡其才、物盡其用。

人崗匹配包括?：工作要求與員工素養(yǎng)相匹配；工作酬勞與員工貢獻(xiàn)相匹配；員工與員

工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。

二、員工素養(yǎng)測評的類型

（一）選拔性測評：是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。

（二）開發(fā)性測評：是指開發(fā)員工素養(yǎng)為目的的測評，可以為人力資源開發(fā)供應(yīng)依據(jù)。

（三）診斷性測評：是了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評。

（四）考核性測評：又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素養(yǎng)是否具備以及具備

程度為H的的測評，它常常穿插在選拔測評中。

三、員工素養(yǎng)測評的主要原則

（-）客觀測評與.主觀測評相結(jié)合

所謂客觀測評與主觀測評相結(jié)合是指在素養(yǎng)測評過程中，既要盡量實行客觀的測評手

段與方法，乂不能忽視主觀性綜合評定的作用；既要強(qiáng)調(diào)客觀性，乂不能完全追求客觀性，

要最大限度地發(fā)揮測評工具客觀性與測評主體主觀能動性的作用，讓它們彼此優(yōu)勢互補(bǔ)，

而不要相互對立。

（二）定性測評與定量測評相結(jié)合

所謂定性測評，就是實行閱歷推斷與視察的方法，側(cè)重從行為的性質(zhì)方面對素養(yǎng)進(jìn)行

測評；而定量測評，就是實行量化的方法，側(cè)重從行為的數(shù)量特點(diǎn)方面對素養(yǎng)進(jìn)行測評。

（三）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合

靜態(tài)測評是指對被測評者已形成的素養(yǎng)水平的分析評測，是以相對統(tǒng)一的測評方式在

特定的時空下進(jìn)行測評，不考慮素養(yǎng)前后的變更。靜態(tài)測評的優(yōu)點(diǎn)是便于橫向比較，可以

看清被測評者之間的相互差異及是否達(dá)到了某種標(biāo)準(zhǔn)。但缺點(diǎn)是忽視了被測評者的原有基

礎(chǔ)與今后的發(fā)展趨向。

（四）素養(yǎng)測評與績效測評相結(jié)合

素養(yǎng)測評是對一個人的德、能、識、體的素養(yǎng)的測評，而績效測評是一種業(yè)績實效的

考查評定。素養(yǎng)與績效互為表里，素養(yǎng)是取得績效的條件保證，而績效是素養(yǎng)凹凸的事實

證明。因此，應(yīng)當(dāng)從素養(yǎng)測評中預(yù)料績效，從績效測評中驗證素養(yǎng)。

（五）分項測評與綜合測評相結(jié)合

所謂分項測評，是把素養(yǎng)分解為一個個的項目分別獨(dú)立進(jìn)行測評，然后將測評結(jié)果簡

潔相加。所謂綜合測評，則是對綜合素養(yǎng)的各個方面進(jìn)行整體系統(tǒng)的測評。

四、員工素養(yǎng)測證量化的主要形式

（-）一次量與二次量化

（二）類別量五模糊量化

（三）依次量化、等距量化與比例量化

（四）當(dāng)量量化

所謂當(dāng)量量化，就是先選擇一中介變量，把諸種不同類別或并不同質(zhì)的素養(yǎng)測評對象

進(jìn)行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化。

五、素養(yǎng)測評標(biāo)準(zhǔn)體系

（~）素養(yǎng)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的要素

測評與選拔標(biāo)準(zhǔn)體系的測評對象的數(shù)量與質(zhì)量的測評起著“標(biāo)尺”作用。素養(yǎng)只有通

過標(biāo)準(zhǔn)體系，或者把它投影到測評標(biāo)準(zhǔn)體系中，才能表現(xiàn)它的相對水平與內(nèi)在價值。它一

般由標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度和標(biāo)記三個要素組成。

1.標(biāo)準(zhǔn)：所渭標(biāo)準(zhǔn)，就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為種素養(yǎng)規(guī)范化

行為特征或表征的描述與規(guī)定。

2.標(biāo)度：所謂標(biāo)度，即對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素養(yǎng)行為特征或表現(xiàn)

的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。

3.標(biāo)記：所謂標(biāo)記，即對應(yīng)于不同標(biāo)度(范圍、強(qiáng)度和頻率)的符號表示，通常用

字母、漢字或數(shù)字來表示，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，也可以干脆說明標(biāo)準(zhǔn)。

(二)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成

測評標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計為分為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩個方面。橫向結(jié)構(gòu)是指將須要測評的

員工素養(yǎng)的要素進(jìn)行分解，并列出相應(yīng)的項目；縱向結(jié)構(gòu)是指將每一項素養(yǎng)用規(guī)范化的行

為牲或表征進(jìn)行描述與規(guī)定，并按層次細(xì)分。

1.測評標(biāo)準(zhǔn)體系的橫向結(jié)構(gòu)：

員工的素養(yǎng)，很多人也稱之為實力，是由多種要素耦合而成的。在測評標(biāo)港體系的設(shè)

計中，可以概括為結(jié)構(gòu)性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。

(1)結(jié)構(gòu)性要素，是從靜態(tài)的角度來反映員工素養(yǎng)及其功能行為構(gòu)成。它包括身體

素養(yǎng)、心理素養(yǎng)。

(2)行為環(huán)境要素，是從動態(tài)角度來反映員工素養(yǎng)及其素養(yǎng)及其功能行為特性，主

要是考察員工的實際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條件。

(3)工作績效要素，是一個人的素養(yǎng)與實力水平的綜合表現(xiàn)，通過對工作績效要素

的考察，可以對員工素養(yǎng)及其功能行為做出恰如其分的評價。

2.測評標(biāo)準(zhǔn)體系的縱向結(jié)構(gòu)：

在測評標(biāo)準(zhǔn)體系中，一股依據(jù)測評的目的來規(guī)定測評內(nèi)容，在測評內(nèi)容下設(shè)置測評目

標(biāo)，測評目標(biāo)下設(shè)測評指標(biāo)。

(D測評內(nèi)容：是指測評所指向的具體對象與范圍，它具有相對性。

(2)測評目標(biāo)：是對測評內(nèi)容篩選綜合后的產(chǎn)物。有的測評目標(biāo)是測評內(nèi)容點(diǎn)的干

脆篩選結(jié)果，而有的則是測評內(nèi)容的綜合。測評目標(biāo)是素養(yǎng)測評中干脆指向的內(nèi)容點(diǎn)。

(3)測評指標(biāo)：是素養(yǎng)測評目標(biāo)操作化的表現(xiàn)形式。

關(guān)系：測評內(nèi)容、測評口標(biāo)與測評指標(biāo)是測評標(biāo)注體系的不同層次。測評內(nèi)容是測評

所指向的具體對象與范圍,測評目標(biāo)是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標(biāo)則是對測評目標(biāo)

的具體分解。

（三）測評標(biāo)準(zhǔn)體系的類型

1.效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系

是依據(jù)測評內(nèi)容與測評目的而形成的測評標(biāo)準(zhǔn)體系，一般是對測評對象內(nèi)涵的干脆描

述或詮釋。

2.常模參照性指標(biāo)體系

是對測評客體外延的比較而形成的測評標(biāo)準(zhǔn)體系。效標(biāo)參照性體系與測評客體本身無

關(guān)，而常模參照性指標(biāo)體系則與測評客價格客體干脆相關(guān)。

六、品德測評法

（-）FRC品德測評法

所渭FRC品德測評法是事實報告計算機(jī)協(xié)助分析的考核性品德測試方法。這種品德

測證方法的基本思路是借助計算機(jī)的分析技術(shù)，從個體品德結(jié)構(gòu)要素中確定一些基本要

素，冉從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被測評者就自己是否具備這些表

征行為與事實予以報告。

（二）問卷法

采納問卷測驗形式測試品德是一種好用、便利、高效的方法。

（三）投射技術(shù)

設(shè)射技術(shù)有廣義和狹義兩種定義。廣義的投射技術(shù)是指那些把真正的測評目的加以

隱藏的一切間接測證技術(shù)。狹義的投射技術(shù)是指把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、

句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現(xiàn)在被測評者面前，不給任何提示、說明或要求，

然后問被測評者看到、聽到或想到什么。

七、學(xué)問測評

學(xué)問測評實際對人們駕馭的學(xué)問量、學(xué)問結(jié)構(gòu)與學(xué)問水平測量與評定。

八、實力測評

實力測評包括一般實力測評、創(chuàng)建力測評和學(xué)習(xí)實力測評

實力要求

一、企業(yè)員工素養(yǎng)測評的具體實施

（一）打算階段

1.收集必要的資料

2.組織強(qiáng)有力的測評小姐

3.測評方案的制定

（-）實施階段

1.測評前的動員

2.測評時間和環(huán)境的選擇

3.測評操作程序

（三）測評結(jié)果調(diào)整

1.引起測評結(jié)果誤差的緣由

2.測評結(jié)果處理的常用分析方法

4.測評數(shù)據(jù)處理

（四）綜合分析測評結(jié)果

1.測評結(jié)果的描述

2.員工分類

4.測評結(jié)果分析方法

其次節(jié)面試的組織與實施

第一單元面試的基本程序

學(xué)習(xí)目標(biāo)

駕馭面試的內(nèi)涵、類型、發(fā)展趨勢、基本程序、實施技巧，以及面試實施過程中的常

見問題與改進(jìn)。

學(xué)問要求

一、面試的內(nèi)涵

二、面試的類型

1.依據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和斗結(jié)構(gòu)化面度。

結(jié)構(gòu)化面試又稱為規(guī)范化面試，是指依照預(yù)先確定的題目、程序和評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行面試，要

求做到程序的結(jié)構(gòu)化、題目的結(jié)構(gòu)化和評分標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)曲化；非結(jié)構(gòu)化面度是指在面試中事

先沒有固定的柜架結(jié)構(gòu)，也不運(yùn)用確定答案的固定問題的面試；半結(jié)構(gòu)化面試是介于結(jié)構(gòu)

化與非結(jié)構(gòu)化之間的一種面試形式。

2.依據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨(dú)面試與小組面試。單獨(dú)面試又稱序列化面

試，是指面試考官與每一位應(yīng)聘者單獨(dú)交談的面試形式；小組面試又稱同時化面試，是指

面試考官同時對若干個應(yīng)聘者（應(yīng)聘者小組）進(jìn)行面試的形式。

3.依據(jù)面試的進(jìn)程，面試可分為一次性面試與分階段面試。一次性面試是指用人單

位將應(yīng)聘者集中在一起一次性完成的面試；分階段面試是指用人單位分幾次對應(yīng)聃者進(jìn)行

面試。

4.依據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和閱歷性面試。在情境性面試中，

面試題目主要是一些情境性的問題，即給定一個情境，看應(yīng)聘者在特定的情境中是如何反

應(yīng)的；在閱歷性面試中，主要提問一些與應(yīng)聘者過去的工作閱歷有關(guān)的問題。

三、面試的發(fā)展趨勢

1.面試形式豐富多樣

2.結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流

3.提問的彈性化

4.面試測評的內(nèi)容不斷擴(kuò)展

5.面試考官的專業(yè)化

6.面度的理論和方法不斷發(fā)展

實力要求

一、囿試的基本程序

(一)面試的打算階段

1.制定面試指南

(1)面試團(tuán)隊的組建

(2)面試打算

(3)面試提問分工和依次

(4)面試評分技巧

(5)面試評分方法

2.打算面試問題

3.評估方式確定

4.培訓(xùn)面試考官

(二)面試的實施階段

1.關(guān)系建立階段

2.導(dǎo)入階段

3.核心階段

4.確定階段

5.結(jié)束階段

(三)面試的總結(jié)階段

1-結(jié)合面試結(jié)果

2.面試結(jié)果的反饋

3.面試結(jié)果的存檔

二、面試中的常見問題

1.面試目的的不明確

2.面試標(biāo)準(zhǔn)的不具體

3.面試缺乏系統(tǒng)性

4.面試問題設(shè)計不合理

5.面試考官的偏見

三、面試的實施技巧

1.充分打算

2.敏捷提問

3.多聽少說

4.擅長提取要點(diǎn)

5.進(jìn)行階段性總結(jié)

6.解除各種干擾

7.不要帶有個偏見

8.在傾聽時留意思索

9.留意肢體語言溝通

留意事項

員工聘請時應(yīng)留意的問題：

1.簡歷并不能代表本人

2.工作經(jīng)驗比學(xué)歷更重要

3.不要忽視求職者的特性特征

4.讓應(yīng)聘者更多地了解組織

5.給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會

6.留意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者

7.關(guān)注特殊員工

8.慎重做確定

9.面試考官要留意自身的形象

其次單元結(jié)構(gòu)化面試的組織與實施

學(xué)習(xí)目標(biāo)

了解結(jié)構(gòu)化面試問題的類型，駕馭結(jié)構(gòu)化面試的實施程序和開發(fā)方法，駕馭特殊的結(jié)

構(gòu)化面試方法一一行為描述面試法的內(nèi)涵及實施要點(diǎn)

學(xué)問要求

一、結(jié)構(gòu)化面試問題的類型

面試問題通常會涉及教化、培訓(xùn)、工作經(jīng)驗、職業(yè)發(fā)展、自我評價、家庭背景、求職

動機(jī)、專業(yè)學(xué)問和技能等方面。具體可分為七種類型：背景性問題、學(xué)問性問題、思維性

問題、閱歷性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題。

二、行為描述面試的內(nèi)涵

行為描述面試簡稱BD（behaviordescription）面試，是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試，與一般

結(jié)構(gòu)化面試的區(qū)分在于，它采納的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特征的行為性問題。這種面

試方法在于對目標(biāo)崗位進(jìn)行充分而深化分析的基礎(chǔ)上，對崗位所需的關(guān)鍵勝任特質(zhì)進(jìn)行清

晰的界定，然后在應(yīng)聘者過去瓣經(jīng)驗中探測與這些要求相關(guān)的行為樣本，在勝任特質(zhì)的

層次上對應(yīng)聘者做出評價。

（一）行為描述面試的實質(zhì)

（二）行為描述面試的假設(shè)前提

（三）行為描述面試的要素

在進(jìn)行行為描述面試時，面試考官應(yīng)把握住4個關(guān)鍵的要素：

1.情境（situation）,即應(yīng)聘者經(jīng)驗過的特定工作情境或任務(wù)；

2.目標(biāo)（target）,即應(yīng)聘者在這情境當(dāng)中所要達(dá)到的目標(biāo)；

3.行動（action）,即應(yīng)聘者為達(dá)到該目標(biāo)所實行的行動；

4.結(jié)果（result）,即該行動的結(jié)果，包括主動的和消極的結(jié)果，生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的

結(jié)果。

第三單元群體決策法的組織與實施

學(xué)習(xí)目標(biāo)

駕馭聘請決策中的群體決策方法

第三節(jié)無領(lǐng)導(dǎo)小組探討的組織與實施

第一單元無領(lǐng)導(dǎo)小組探訶的操作流程

學(xué)習(xí)目標(biāo)

駕馭評價中心的含義和無領(lǐng)導(dǎo)小組探討的概念、類型和優(yōu)缺點(diǎn)，以及無領(lǐng)導(dǎo)小組探討

的組織與實施流程，能夠進(jìn)行實際操作。

學(xué)問要求

一、評價中心的含義

評價中心是從多角度對個體行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法的總稱。

二、無領(lǐng)導(dǎo)小組探討的概念

無領(lǐng)導(dǎo)小組探討（Icadcrlcssgroupdiscussion簡稱LGD）是評價中心方法的主要組成

部分，是指由確定數(shù)量的一組被評人，在規(guī)定時間內(nèi)就給定的問題進(jìn)行探討，探討中各個

成員處于同等的地位，并不肯定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。通常，被評人通過探討得到一個

全體成員一樣認(rèn)為的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評人在探討中的語言及行為

的視察評價被評人的領(lǐng)導(dǎo)實力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達(dá)實力、勸服力、自信念

等實力。一般狀況下，無領(lǐng)導(dǎo)小組探討都要進(jìn)行錄像，然后評價人員依據(jù)錄像內(nèi)容進(jìn)行評

分。

三、無領(lǐng)導(dǎo)小組探討法的類型

1.依據(jù)探討的主題有無情境性，可分為無情境性探討和情境性探討：

無情境性探討一般針對某一個開放性的問題來進(jìn)行；情境性探討一般把應(yīng)聘者放在某

個假設(shè)的情境中來進(jìn)行。

2.依據(jù)是否給應(yīng)聘者安排角色，可以分為不定角色的探討和指定角色的探討：

不定角色的探討是指小組中的應(yīng)聘者在探討過程中不扮演任何角色，可以自由地就所

探討的問題發(fā)表自己的見解；指定角色的小組探討中，應(yīng)聘者分別被賜予一個固定的角色。

四、無領(lǐng)導(dǎo)小組探討的優(yōu)缺點(diǎn)