對標(biāo)理論之糾偏

中國權(quán)威標(biāo)桿管理專家陳泓冰點評各類對標(biāo)理論

陳泓冰批“對標(biāo)管理在中國的發(fā)展——對標(biāo)的十五個問答”之謬論

原文：

隨著我國經(jīng)濟日益強大，市場逐步完善，全部企業(yè)都面臨著新的競爭

機遇和挑戰(zhàn)，都需在構(gòu)建競爭優(yōu)勢中作出選擇。

工業(yè)發(fā)達(dá)國家中的勝利企業(yè)，他們在構(gòu)建競爭優(yōu)勢時采納的現(xiàn)代管理

方法很多，其中“對標(biāo)”或“對標(biāo)管理”是當(dāng)今世界先進的管理理念同組

織最佳管理實踐完備結(jié)合所產(chǎn)生的方法，也是美國在上世紀(jì)八十年頭有效

遏制口本企業(yè)的進攻，重回世界經(jīng)濟霸壇的重要手段。

通俗講，對標(biāo)就是通過“比（行業(yè)比對）、學(xué)（標(biāo)桿學(xué)習(xí)）、趕（找尋

差距、追逐目標(biāo)）、幫（對標(biāo)伙伴）、超（追求卓越）”，以幫助企業(yè)適應(yīng)

快速改變的環(huán)境中，建立全新的競爭優(yōu)勢的工作方法。

雖然這一管理方式進入國內(nèi)已經(jīng)十幾年了，但由于我國企業(yè)所處發(fā)展

階段的緣由，最近兩年才形成大規(guī)模導(dǎo)入的熱潮，熱潮來臨再來談“對標(biāo)

是什么"好像時機不對，但對一些基本問題反復(fù)進行相識和再思索，正體

現(xiàn)了“對標(biāo)”所提倡的持續(xù)學(xué)習(xí)和改進的要求。

1、為什么“對標(biāo)”本身也要對標(biāo)？

答：“對標(biāo)"（Benchmarking&Benchmarks）一詞來自國外的實踐,

在早期運用中譯為“標(biāo)竿管理”、“標(biāo)桿管理”、“基準(zhǔn)管理”、“水

平比較”等，現(xiàn)在一般翻譯為“對標(biāo)”或“對標(biāo)管理”。由于中外語義、

語境不是特別統(tǒng)一，造成對該詞匯的理解也不盡相同。

“對標(biāo)”在國外運用特別普遍，國內(nèi)也慢慢由相識向重視過渡，因為

企業(yè)狀況各異，相識角度不同，對“對標(biāo)”的內(nèi)涵、外延，甚至對標(biāo)準(zhǔn)、

數(shù)據(jù)的作用尚未形成一樣的觀點，所以急需對“對標(biāo)”的本身進行對標(biāo)。

陳泓冰點評:此回答有偏差。國際標(biāo)桿管理學(xué)會有關(guān)“對標(biāo)管理”的

內(nèi)容早已明確?！皩?biāo)”的內(nèi)涵指的是“測量分析”。對標(biāo)是一個動態(tài)的工

作內(nèi)容，它離不開“創(chuàng)標(biāo)”，而把“對標(biāo)”與“標(biāo)桿管理”混淆則是錯誤

的觀點，這種觀點干脆造成了企業(yè)對標(biāo)的失敗。對于標(biāo)桿管理的官方定義

指的是“立標(biāo)、對標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”的循環(huán)。數(shù)千個對標(biāo)失敗案例已經(jīng)證

明，“只對不創(chuàng)”根本行不通?！皠?chuàng)標(biāo)”的內(nèi)涵是“持續(xù)改進”。理論錯誤

說明，干脆將企業(yè)對標(biāo)工作引入歧途。

2、對標(biāo)究竟是什么？

答：中文對標(biāo)中的“對”有動詞含義，“標(biāo)”是個名詞，動名結(jié)構(gòu)的

“對標(biāo)”一詞表達(dá)了一個“動作”、“動態(tài)”的含義。

結(jié)合我國的實踐，我們給出如下定義：“對標(biāo)就是通過比較，不斷發(fā)

覺企業(yè)內(nèi)外、行業(yè)內(nèi)外的最佳理念或?qū)嵺`，不斷解析卓越績效產(chǎn)生的重要

因子，將本企業(yè)結(jié)果指標(biāo)、過程指標(biāo)，與最佳部門、競爭對手或者行業(yè)內(nèi)

外的一流企業(yè)，持續(xù)進行比照分析、找尋差距、改進提高的過程?！?/p>

對標(biāo)管理雖然來自實踐，但其方法蘊含著科學(xué)管理規(guī)律的深刻內(nèi)涵，

較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代學(xué)問管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本質(zhì)特

性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。

陳泓冰點評:此回答為錯誤觀點?！皩Α笔菍Ρ确治龅膭討B(tài)過程?！皹?biāo)”

是在質(zhì)量、數(shù)量、價值方面所期望獲得的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。以上定義是錯誤的，

假如定義為“標(biāo)桿管理”還牽強。因為“對標(biāo)”僅僅是標(biāo)桿管理中“標(biāo)桿

環(huán)”中的一個組成部分，一個要素。對標(biāo)不代表以上定義。

3、對標(biāo)必需與戰(zhàn)略相關(guān)嗎？

答：對標(biāo)管理不僅與戰(zhàn)略有關(guān)，而且特別關(guān)注戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用。同時，

對標(biāo)目標(biāo)要同戰(zhàn)略目標(biāo)清楚對應(yīng)并對其有明顯的促進作用。

具體促進包括：調(diào)整、制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，定期測量、分析指標(biāo)比對

結(jié)果以衡量、校正戰(zhàn)略目標(biāo)進程等。在此過程中，包括競爭戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)

略、品牌戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略等關(guān)鍵對標(biāo)指標(biāo)

均需與總體戰(zhàn)略指標(biāo)方向保持的一樣，這就是為什么提出“對標(biāo)必需提綱

挈領(lǐng)”的緣由。

陳泓冰點評：此回答為方向性錯誤，此“專家”視角和高度都不夠，

而此觀點極易導(dǎo)致企業(yè)失敗。對標(biāo)不是特別關(guān)注戰(zhàn)略導(dǎo)向，而是影響甚至

確定了戰(zhàn)略導(dǎo)向。標(biāo)桿管理從層次上分為“戰(zhàn)略對標(biāo)、項目對標(biāo)、崗位對

標(biāo)、標(biāo)桿文化”。戰(zhàn)略層面也必需對標(biāo)的，如相競爭對手的戰(zhàn)略對標(biāo)、產(chǎn)

業(yè)鏈對標(biāo)、價值鏈對標(biāo)、業(yè)務(wù)組合對標(biāo)。完整的戰(zhàn)略對標(biāo)可以使企業(yè)實現(xiàn)

藍(lán)海戰(zhàn)略。而此專家理解的對標(biāo)僅為“項目對標(biāo)”層面。試想，假如戰(zhàn)略

定位錯了，方向錯了。越對標(biāo)走得越偏，企業(yè)死得越快。

4、為什么說對標(biāo)工作的最佳境界是“有始無終”？

答：企業(yè)的目標(biāo)和重點工作會隨著企業(yè)的不斷發(fā)展、市場的不斷改變

而進行常常性調(diào)整，而對標(biāo)數(shù)據(jù)是企業(yè)做出調(diào)整決策的重要參考，所以，

建立常態(tài)化對標(biāo)機制，將對標(biāo)工作推至日?；?，是開展對標(biāo)管理的一項重

要目標(biāo)。

對標(biāo)可能有明確的起訖時間，但不應(yīng)當(dāng)有具體的驗收日期，對標(biāo)是一

個沒有終點的高速之旅。你可以從任何一個入口進入，但進入以后的方向

就只有一個----向前。

陳泓冰點評:基本意思是對的，但是說明的不對?！皩Α钡哪康氖恰皠?chuàng)”,

確定不行能始終在僅僅搞對標(biāo)工作。標(biāo)桿管理是一種自我否定的循環(huán)，方

向不確定是始終“向前”，因為方向還可能“向后”。日本的精益生產(chǎn)搞得

好，其中一個緣由是防止“質(zhì)量過程”，可以理解為有的工作不能做的太

好。事物都有兩面性，假如做得過好，表面上是好，可能帶來成本增加、

工藝?yán)щy、過度依靠人員技能等一系列問題。所以對標(biāo)是不能停止，但是

動作上主要糾偏，防止“矯枉過正”就是這個道理。以上的觀點是被國際

標(biāo)桿管理學(xué)會始終在批判的觀點。

5、企業(yè)管理方法很多，并且每個都有其發(fā)揮作用的區(qū)域，那么，對

標(biāo)和其他諸如人力資源管理（HRM）、客戶管理管理（CRM）、平衡計分卡

（BSC）等是什么關(guān)系呢？

答：“對標(biāo)”并非是針對組織的特定需求，也不是針對某功能面所設(shè)

計的管理機制（如CRM是針對客戶管理，BSC屬于績效評價等），而是屬于

幫助組織導(dǎo)入管理機制的方法論（解決做什么問題）。通過對標(biāo)分析找出

組織所面臨的問題，找出問題的產(chǎn)生緣由和提出改進建議，設(shè)計并導(dǎo)入符

合組織需求的管理工具（解決怎么做問題）。

陳泓冰點評:這樣說明簡潔把企'也管理者、對標(biāo)實踐者摘糊涂。全面

標(biāo)桿管理的作用是〃測量分析與持續(xù)改進”，這是個廣義的概。而對標(biāo)僅

僅是一種手段，而不是方法論，方法論指的是“標(biāo)桿四法”。我用李小龍

的截拳道理論作說明，對標(biāo)是進攻，即主動找差距；創(chuàng)標(biāo)是防守，即防治

問題發(fā)生。而HRM、CRM則是管理體系，BSC則又是另一回事，是管理工

具。實施標(biāo)桿管理過程等同于李小龍格斗的攻防過程。至于用那一門派的

武功（哪一種管理體系），或是用什么兵器（管理工具）都是無法無限的,

我在“標(biāo)桿興國”一書中已經(jīng)做了明確的說明。此觀點屬于管理基礎(chǔ)學(xué)問

性的錯誤。

6、推行對標(biāo)管理模式，對不同的企業(yè)提升管理水平都有幫助嗎？

答：對標(biāo)管理本身是一個動態(tài)的，開放性、非規(guī)定性的管理體系，是

一套方法論，任何企業(yè)均可以通過對標(biāo)發(fā)覺差距，主動應(yīng)對快速改變的競

爭環(huán)境。對標(biāo)沒有確定之規(guī)，它適用于各種不同行業(yè)、類型、規(guī)模的企業(yè)。

其實，不僅盈利性企業(yè)可以應(yīng)用對標(biāo)來幫助自己提升業(yè)績,非盈利性

組織和政府部門也可以運用它。

陳泓冰點評:此觀點仍舊有“對標(biāo)管理”與“標(biāo)桿管理”相識誤區(qū)。

7、開展對標(biāo)工作必需有一個常設(shè)科室嗎？

答：對標(biāo)工作涉與企業(yè)工作的方方面面，建立一個持續(xù)的、協(xié)同的、

可動態(tài)改變的機構(gòu)或組織是對標(biāo)的首要工作。但該機構(gòu)或組織不確定常

設(shè)。因為對標(biāo)工作涉與很多科室或部門，由這些科室或部門人員組成的特

別設(shè)專職對標(biāo)小組（委員會）更能體現(xiàn)對標(biāo)的價值。另外，由于該小組（委

員會）只針對與對標(biāo)相關(guān)的工作，任務(wù)相對單一，不設(shè)專職職務(wù)，還可以

降低成本，提高機動性。

陳泓冰點評：只說對了一部分。因為這個特地的組織或委員會確定不是只

做“對標(biāo)”的工作。任務(wù)不但不單一，而且是特別的系統(tǒng)全面，對人員的

綜合實力要求特別高。把對標(biāo)管理的工作職能理解的過于狹義，可以說幾

乎完全錯了。對標(biāo)涉與到企業(yè)的全系統(tǒng)工作。美國企業(yè)的對標(biāo)工作結(jié)果常

常是使組織產(chǎn)生組織結(jié)構(gòu)、管理體系、組織文化的變革，而中國企業(yè)對標(biāo)

之所以失敗，就是因為誤把對標(biāo)當(dāng)成了仟務(wù)相對單一的工作，最終僅僅做

了指標(biāo)的對比，而再無下文，使對標(biāo)工作“無疾而終—這種理論會害死

中國企業(yè)的。我這里有個央企對標(biāo)失敗的案例一一中糧集團人力資源部門

就因為無視本人的忠告，請了個提出這種狹義對標(biāo)理論的所謂“專家”，

給全集團對標(biāo)專員培訓(xùn)，灌輸了錯誤思想，導(dǎo)致中糧集團對標(biāo)“走形式”

特別嚴(yán)峻，勞民傷財卻很難落實，下屬企業(yè)對對標(biāo)工作抵觸心情很大。

8、怎樣理解對標(biāo)對象“最好的不確定是最好，合適才是最好的“意

思？

答：企業(yè)的收入、規(guī)模、員工數(shù)量不同，所處階段不盡一樣，市場區(qū)

域狀況各異，所以戰(zhàn)略重點和策略就不一樣，表現(xiàn)在指標(biāo)上就是可比性較

差。比如一個定位于三級城鎮(zhèn)的超市，將沃爾瑪作為對標(biāo)對象就不現(xiàn)實。

對標(biāo)沒有最好的，只有最適合的，事實上，這個最適合的，也就是最好的。

陳泓冰點評：問題提對了，答案給錯了。我在標(biāo)桿興國一書中早已提

過，即便是條件完全不同的企業(yè)，都可以實施對標(biāo)工作。一個小型超市也

可以向沃爾瑪對標(biāo)，比如對標(biāo)它的成本限制的模式，服務(wù)的流程，布局與

陳設(shè)規(guī)范。“三人行必有我?guī)煛钡牡览聿挥梦以僦厣辍?/p>

9、數(shù)據(jù)特別重要嗎？

答：是的，對標(biāo)本身要求用統(tǒng)一尺度來衡量不同企業(yè)某一項目的刻度。

盡管綜合指標(biāo)、經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、運營指標(biāo)等來源不同，有定性定量、結(jié)果

過程之分，但都要求其具有可比性。

企業(yè)全部的戰(zhàn)略決策均須要信息的支持，而“信息=數(shù)據(jù)+分析”，所

以數(shù)據(jù)的可比性是對標(biāo)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)。能夠有效地收集、管理和說明信息的

企業(yè)會處于有利的地位。

陳泓冰點評：因為指標(biāo)對標(biāo)、數(shù)據(jù)對標(biāo)只是標(biāo)桿管理的最低層次的工

作。指標(biāo)、數(shù)據(jù)僅僅是個參照物而已，即便是同行業(yè)的指標(biāo)都不能作為唯

一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，因為數(shù)據(jù)往往是過時的，或者是虛假的。舉個例子，中石

油下屬某單位花費兩千多萬人民幣請一家外資詢問公司供應(yīng)海外競爭對

手的數(shù)據(jù)，我看了之后很無奈，我告知他們假如早找我半年時間，我會給

他們至少省下一千八百萬。因為那家詢問機構(gòu)供應(yīng)的數(shù)據(jù)的來源，或是海

外證券市場的數(shù)據(jù)，或是國際行業(yè)協(xié)會公布數(shù)據(jù)，還有一些數(shù)據(jù)，我估計

就連那家競爭對手自己都不知道是怎么回事。對標(biāo)不僅是對比數(shù)據(jù)，以為

這些數(shù)據(jù)“可遇不行求”，設(shè)想一下，沒有間諜就不打仗嗎？依靠于數(shù)據(jù)

必將導(dǎo)致對標(biāo)失敗。全面的對標(biāo)還包括標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)、流程對標(biāo)、技術(shù)對標(biāo)、

體系對標(biāo)、機制對標(biāo)、文化對標(biāo)。這里我重申，國際標(biāo)桿管理學(xué)會對“標(biāo)

桿管理專家”的稱謂有嚴(yán)格的規(guī)定，這里無法占篇幅具體描述專家必需具

備的技能。我只簡潔的介紹一點，稱為“專家”必需是從事專項標(biāo)桿管理

工作八年以上，并考核獲得四段以上段位的人員才有資格獲得“專家”稱

謂。

10、找不到競爭對手的數(shù)據(jù)對標(biāo)還有意義嗎？

答：競爭對手作為對標(biāo)對象只是對標(biāo)管理的一種方式，通過行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

值、行業(yè)非競爭對標(biāo)伙伴信息等方式獲得的數(shù)據(jù)也很有價值。

陳泓冰點評：本項不做點評。不算錯誤說明但說明不完整。

11、怎樣看待目前將對標(biāo)指標(biāo)局限于單一工藝指標(biāo)的現(xiàn)象?

答：不行否認(rèn)，目前我國多數(shù)企業(yè)對標(biāo)工作處于起步階段，須要按部

就班。雖然對標(biāo)指標(biāo)體系有一個逐步完善、不斷調(diào)整的過程。但不應(yīng)就此

存在對標(biāo)指標(biāo)就是工藝指標(biāo)的局限相識，不應(yīng)為了宣揚或應(yīng)付檢查就將全

部學(xué)習(xí)事務(wù)都說成是對標(biāo)工作。

隨著對標(biāo)工作的深化開展和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，應(yīng)將對標(biāo)指標(biāo)體系擴展

到經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、綜合指標(biāo)范圍，“提綱挈領(lǐng)”地找到關(guān)鍵影響因素，進

而更有針對性地制定改進方案和完善實施過程。

陳泓冰點評：局限于單一的工藝指標(biāo)，主要是因為將對標(biāo)管理簡潔理

解為指標(biāo)對標(biāo)，而真正的對標(biāo)絕不僅僅是各項指標(biāo)體系，這只是對標(biāo)管理

工作的其中一個環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)是全崗位全環(huán)節(jié)的對標(biāo)與創(chuàng)標(biāo)工作。

12、是不是企業(yè)管理的方方面面都可以進行對標(biāo)呢？

答：不是的。對標(biāo)的目的是使企業(yè)的方方面面工作全面爭創(chuàng)一流，但

這并不意味著方方面面都要進行對標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營模式、文化、管理理念等

有其特別性，其他企業(yè)不能、也沒必要納入對標(biāo)體系。設(shè)定對標(biāo)指標(biāo)，要

在全面把握提升企業(yè)競爭力要素的基礎(chǔ)上，留意區(qū)分主次，重點突出，只

有這樣，對標(biāo)工作才能抓住關(guān)鍵，有板有眼、逐步提高。

陳泓冰點評：這種問答是完全錯誤的理論，企業(yè)假如不全方位的實施

標(biāo)桿管理，按以上的回答實施對標(biāo)，充其量也只能產(chǎn)生局部的效果。對標(biāo)

當(dāng)然要分清主次，但是管理本身就是系統(tǒng)工倫。假如不在理念上、文化上

產(chǎn)生標(biāo)桿聯(lián)動，指標(biāo)對標(biāo)工作必定實施不下去，對標(biāo)本身也就變成了應(yīng)付

差事。

13、為什么對標(biāo)行動央企先行？對標(biāo)是大企業(yè)的事情嗎？

答：中國石化、寶鋼、中國移動等央企多年前即起先開展對標(biāo)工作，

央企先行有其必定因素，其一是和大部分央企較早地參加國際競爭有關(guān)；

其二是央企通過系統(tǒng)、有組織地學(xué)習(xí)國外先進閱歷，不斷采納包括對標(biāo)在

內(nèi)勝利的管理方法，并將此方法固化下來。

目前開展對標(biāo)管理的多數(shù)的確是大企業(yè)，由此得出結(jié)論說對標(biāo)只適合

大公司并不驚奇，造成這一假象的還有大公司的影響力問題。

其實，中小企業(yè)多數(shù)處于快速發(fā)展期，急需學(xué)習(xí)先進的管理方法和工

藝技術(shù)，通過對標(biāo)建立與優(yōu)勢企業(yè)的對話機制，提升自身的績效水平C一

個大企業(yè)的對標(biāo)工作往往全面綜合、大投入，這種對標(biāo)模式對一個中小企

業(yè)來說很可能不是最好的和最適用的，中小企業(yè)有選擇性地開展對標(biāo)會更

簡潔些。

陳泓冰點評：回答不正確。其實很簡潔，央企等大企業(yè)很多行為都是

有組織的，比如有上級總部，有國資委的統(tǒng)一要求。而中小型企業(yè)大都是

民營企業(yè)，其經(jīng)營活動很難由政府組織部門統(tǒng)一部署，這也就造成了推動

對標(biāo)管理都是大企業(yè)的假象。而大企業(yè)的對標(biāo)工作也不確定就要大投入。

標(biāo)桿管理是一種最簡潔干脆，投入最少，見效最快的綜合性管理提升的途

徑，沒有上文描述的那么困難。無論企業(yè)規(guī)模大小都可以全面綻開。本人

輔導(dǎo)了特別多的各類規(guī)模企業(yè)，只要是真正重視此項工作的都有了很大的

提升。我的看法是，假如組織實力低下的企業(yè)，可以有選擇的對標(biāo)；組織

實力很強的企業(yè)則可以干脆全員全環(huán)節(jié)聯(lián)動對標(biāo)。局部還是全部實施，關(guān)

鍵看企業(yè)的組織實力。

14、對標(biāo)和企業(yè)績效考核是什么關(guān)系？

答：將對標(biāo)數(shù)據(jù)嵌入企業(yè)績效考核中而形成一個有機整體。

陳泓冰點評：回答過于簡潔。據(jù)我了解，很多日本和德國企業(yè)的績效

管理很少依靠考核。他們有很強的執(zhí)行力文化和持續(xù)創(chuàng)標(biāo)實力，他們很自

覺地簡潔做到“自我否定:中國企業(yè)特別重視考核是因為各級人員的“規(guī)

則”意識薄弱，不抽鞭子不仔細(xì)做事。這個是完全的社會環(huán)境造成的，中

國的傳統(tǒng)儒家文化強調(diào)“修自身”，而不強調(diào)整體規(guī)則。中國人往往簡潔

自滿，自以為是，中國文化雖然提倡反思，但沒有自我否定的文化。標(biāo)桿

管理“立對達(dá)創(chuàng)”第一件事就是自我否定?！傲?biāo)”就是立別人為標(biāo)桿，

同時承認(rèn)了自己的不足或自身的錯誤，這樣就有了“創(chuàng)新”的基礎(chǔ)。對標(biāo)

就是要求分析差距。我敢說幾乎全部的中國企業(yè)的績效考核都不合格，大

都走形式，因為沒有“自我否定和分析差距”這一前提。大都靠拍腦袋定

指標(biāo)，或依據(jù)以前的結(jié)果定指標(biāo)，這確定會造成一系列聯(lián)動性弊端，產(chǎn)生

蝴蝶效應(yīng)。而標(biāo)桿管理工作通過與標(biāo)桿對象的差距分析，可以幫助企業(yè)實

現(xiàn)“自知”，更進一步確保了績效設(shè)定的科學(xué)性，從而才會有考核管理的

進一步完善。以上叵答問題的人并沒有了解標(biāo)桿管理的真正內(nèi)涵。

15、為什么說建立健全對標(biāo)體系不是一蹴而就的事情？

答：我國企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平與發(fā)達(dá)國家企業(yè)的管理水平還有相當(dāng)大

的差距，對標(biāo)管理尤其如此，要縮小這些差距，光靠一兩次培訓(xùn)、一兩次

動員大會,靠運動式的沖刺是難以實現(xiàn)的。對標(biāo)管理用世界級勝利企業(yè)的

先進管理理念和