家族制企業(yè)財務(wù)管理問題的探討——以沃爾瑪為例[摘要]家族制企業(yè)作為世界上最多最廣泛的企業(yè)組織形式，在世界經(jīng)濟(jì)體系當(dāng)中有著舉足輕重的地位。美國學(xué)者克林·蓋克爾西認(rèn)為“即使最保守的估計也認(rèn)為家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間。全世界500強(qiáng)企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營”。據(jù)統(tǒng)計，我國私人股份企業(yè)占民營企業(yè)的比重高達(dá)81.5%。這些數(shù)據(jù)足以說明家族制企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)體系中的重要性。然而在家族制企業(yè)中，作為企業(yè)的創(chuàng)建者、領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)營者的眾多家族成員，家族制企業(yè)的財務(wù)管理也是通過血緣關(guān)系來維系。這使得家族制企業(yè)在成本上占據(jù)競爭優(yōu)勢，但也存在不少問題和隱患。因此，對家族制企業(yè)進(jìn)行探究是非常有意義的一個話題。本文以沃爾瑪為例子，剖析家族制企業(yè)在財務(wù)管理中存在的問題，并尋找解決的辦法。[關(guān)鍵詞]家族制；財務(wù)管理；沃爾瑪目錄緒論………………………1一、家族制企業(yè)的含義以及沃爾瑪公司的背景………1（一）家族制企業(yè)的含義……………1（二）家族制企業(yè)的類型……………11.純粹的家族式企業(yè)………………12.傳統(tǒng)的家族式企業(yè)………………23.現(xiàn)代家族式企業(yè)…………………2（三）沃爾瑪公司背景………………21.沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷史………………22.沃爾瑪?shù)墓咀谥肌?二、沃爾瑪公司的財務(wù)管理目標(biāo)分析………………3（一）員工……………3（二）顧客……………3（三）供應(yīng)商…………3三、沃爾瑪公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略分析………………4（一）沃爾瑪公司財務(wù)狀況…………4（二）沃爾瑪?shù)呢攧?wù)管理戰(zhàn)略選擇與實施…………41.高負(fù)債的擴(kuò)張型籌資戰(zhàn)略………42.一體化的成長型投資戰(zhàn)略………53.低成本的緊縮型營運資金管理戰(zhàn)略……………5（三）沃爾瑪財務(wù)管理戰(zhàn)略實施效果………………6四、沃爾瑪公司財務(wù)管理案例的啟示………………6（一）企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的確立與實現(xiàn)……………6（二）企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的調(diào)節(jié)與實施……………6（三）企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)與企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理應(yīng)保持一致………7（四）公司財務(wù)戰(zhàn)略選擇和實施應(yīng)注意的事項……71.關(guān)注財務(wù)環(huán)境的變化以適當(dāng)調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略……72.了解財務(wù)戰(zhàn)略的實施情況及時反饋修正………7結(jié)語………………………8參考文獻(xiàn)…………………9致謝……………………10緒論人們總是希望把自己努力一生的成果交給后代，讓自己的成果維持下去，這是家族制企業(yè)最初存在的原由。家族制企業(yè)是傳統(tǒng)的從古至今都是最廣泛、最流行的企業(yè)組織形式。無論是中國還是西方各個國家，它都是最早出現(xiàn)并且數(shù)量最多的企業(yè)形式。古代的各個封建王朝也能看作是一種家族制企業(yè)。直到股份制企業(yè)的出現(xiàn)，才打破了家族制企業(yè)這種組織形式一家獨大的趨勢，但其數(shù)量仍無法與家族制企業(yè)相比較。家族制企業(yè)相較于股份制在財務(wù)管理問題上有優(yōu)勢，但同時也存在著劣勢。盡管家族制企業(yè)在歷史中不斷發(fā)展改進(jìn)但仍存在著不少的問題，在龐大的數(shù)量和不完善的財務(wù)管理制度之下，使得每年都有成千上萬的家族企業(yè)倒閉。這也引起了不少經(jīng)濟(jì)學(xué)家的關(guān)注。本文也因此希望尋找出家族制企業(yè)在財務(wù)管理方面存在的問題，希望能夠幫助到其他家族制企業(yè)。家族制企業(yè)以及沃爾瑪公司家族制企業(yè)的含義根據(jù)美國學(xué)者克林·蓋克爾西的觀點，判斷一個企業(yè)是否為家族企業(yè)，并非看該企業(yè)的名字是否以這個家族的姓氏為名；也不是看在這個企業(yè)中最高層管理中有幾位管理存在親屬關(guān)系；而是看這個家族的成員是否擁有對企業(yè)的所有權(quán)。一般情況下，判定企業(yè)是否家族企業(yè)，以家族成員擁有股票以及股票的數(shù)量為根據(jù)。蓋克爾西對家族企業(yè)的定義強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)所有權(quán)的擁有者。我國的學(xué)者孫治本則認(rèn)為，是否持有該企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)才是判斷家族企業(yè)與否的本質(zhì)區(qū)別。他認(rèn)為，家族企業(yè)若以企業(yè)的經(jīng)營權(quán)為核心，當(dāng)一個或數(shù)個家族無論是直接的還是間接的控制著該企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時，都可以把這個企業(yè)看作家族企業(yè)。總的來說，當(dāng)某個家族擁有該企業(yè)的所有權(quán)或者經(jīng)營權(quán)，那么該企業(yè)就是一個完全的家族制企業(yè)。家族制企業(yè)的類型家族制企業(yè)經(jīng)過長年的發(fā)展，逐漸演變出不同的形式1.純粹型家族式企業(yè)這種家族式企業(yè)一般從老板到員工都是一家人。這種企業(yè)是最純粹的家族制企業(yè)，其規(guī)模一般非常小，但數(shù)量非常多，是數(shù)量最多的家族制企業(yè)。2.傳統(tǒng)的家族式企業(yè)傳統(tǒng)的家族式企業(yè)，是由家族內(nèi)的家長或者長輩掌握大權(quán)的企業(yè)，其核心或重要的崗位都由家族內(nèi)的人員擔(dān)任，非家族人員只能在企業(yè)中擔(dān)任非關(guān)鍵的職位。3.現(xiàn)代家族式企業(yè)現(xiàn)代的家族式企業(yè)一般以家族成員只持有企業(yè)的所有權(quán)，而企業(yè)的經(jīng)營方面的職位則聘請有能力的人來擔(dān)當(dāng)，并不在乎是否為家族成員。如果家族成員的能力足以管理企業(yè)，則由該家族成員擔(dān)當(dāng)企業(yè)的管理者；若家族成員的能力不足以管理企業(yè)，則聘請外部有能力的人才來幫助家族管理企業(yè)。這是現(xiàn)代化家族制企業(yè)的一種大趨勢，沃爾瑪公司也亦如此。（三）沃爾瑪公司簡介沃爾瑪公司（全稱：沃爾瑪百貨有限公司），是一家坐落于美國的世界性連鎖企業(yè)，它的分店遍布世各地界，倘若單以營業(yè)額來計算的話，沃爾瑪是全球最大的公司。沃爾瑪作為零售行業(yè)的龍頭，也是全世界員工最多的公司。沃爾瑪?shù)目偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾市，其控股人是沃爾頓家族。在美國《財富》雜志中，沃爾瑪連續(xù)5年都是世界500強(qiáng)企業(yè)榜單的首位。沃爾瑪在世界各地有8500多家門店，分別遍布于全球十多個國家。其主要以沃爾瑪商店、沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪社區(qū)店4種門店為主要營業(yè)方式。1.沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷史1950年，山姆·沃爾頓在阿肯色州開設(shè)了第一家特價商店。1962年，沃爾頓以“Wal-Mart”為名開辦了第一家沃爾瑪平價商店。1985年，美國著名財經(jīng)雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。1997年，沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達(dá)到1,050億美元。1999年，沃爾瑪成為全球全球最大的私有雇主，員工總數(shù)達(dá)到114萬人。2.沃爾瑪?shù)墓咀谥迹?）“幫顧客節(jié)省每一分錢”沃爾瑪提出了“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，成功為顧客兌現(xiàn)了其“價格最便宜”的承諾。（2）“服務(wù)勝人一籌，員工與眾不同”沃爾瑪一向堅持著“服務(wù)勝人一籌，員工與眾不同”的優(yōu)秀原則，希望能為每一位顧客提供最好的服務(wù)。（3）“一站式”購物概念沃爾瑪?shù)摹耙徽臼健辟徫锔拍?，能讓顧客快速的購齊自己所需的商品，這種便利快捷的購物方式吸引了無數(shù)忠誠于沃爾瑪?shù)南M者。除此之外，沃爾瑪公司以縮減廣告等方面的支出的手段削減成本，讓可以投入公益事業(yè)的資金從不減少。這樣的行為很大程度的提高了沃爾瑪這個品牌的知名度，為沃爾瑪在全球眾多消費者心中的優(yōu)秀形象打下了堅實的基礎(chǔ)。二、沃爾瑪公司的財務(wù)管理目標(biāo)分析通常，企業(yè)和學(xué)者對財務(wù)管理的目標(biāo)有以下幾種觀點：企業(yè)利潤最大化；股東財產(chǎn)最大化；企業(yè)市值最大化；企業(yè)利潤的相關(guān)者利益最大化；權(quán)衡相關(guān)者利益的股東財富最大化。而沃爾瑪公司對于“企業(yè)利潤的相關(guān)者利益”的這一觀點的注重和尊重，讓沃爾瑪在企業(yè)經(jīng)營以及財務(wù)管理上取得巨大成功。（一）員工與企業(yè)所構(gòu)成的“命運共同體”關(guān)系在沃爾瑪中，員工并非被當(dāng)做我們一般認(rèn)為的“員工”，而是“合伙人”。公司對員工的利益關(guān)注被落實在一套具體而又詳細(xì)的方案中。在企業(yè)決策上，沃爾瑪每周六的晨會上，員工都能和經(jīng)理交流信息、指出弊端、提出建議，這體現(xiàn)了沃爾瑪在決策上的民主精神，畢竟最能發(fā)現(xiàn)問題的往往是在基層第一線的員工而非中高層管理。另外，沃爾瑪常常為員工舉行聯(lián)誼會，增進(jìn)員工之間的感情，減少員工的壓力，增進(jìn)凝聚力。沃爾瑪內(nèi)部規(guī)定：“與所有同事分享利潤，把他們視為合伙人”。并允許員工持有公司的股份，講股權(quán)打折賣給員工，承諾退休后給予股票。通過這些措施，沃爾瑪培養(yǎng)出了一支優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊。這種以人為本的管理方式讓沃爾瑪迅速成長成為世界首屈一指的零售業(yè)公司。（二）為顧客創(chuàng)造更多的優(yōu)惠沃爾瑪?shù)慕?jīng)營策略很簡單:以盡可能低的價格進(jìn)貨，再以進(jìn)貨剩下的價差成本，以超低的價格回饋給顧客，即“每次我們浪費一塊錢，就等于讓顧客從口袋多掏一塊錢；每次我們替顧客多省一塊錢，就等于在競爭中向前邁進(jìn)了一步”。這是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓在最初就定下的規(guī)定。同時，沃爾瑪推行的“一站式”服務(wù)能讓顧客更加方便、快速的購買到自己需要的商品。這使得有更多的消費者愿意來到沃爾瑪消費，大大提高了營業(yè)額。（三）與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系沃爾瑪將與其合作的供應(yīng)商看作自身企業(yè)的延伸，以更加親密的伙伴關(guān)系做生意。這使得許多供應(yīng)商都認(rèn)為沃爾瑪是他們獲利最佳的客戶。沃爾瑪還建立了一套完整的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)，大大縮短了沃爾瑪與供應(yīng)商的結(jié)款時間，同時讓供應(yīng)商能準(zhǔn)確清楚的掌握自己產(chǎn)品的銷售情況。這增加了供應(yīng)商與沃爾瑪?shù)暮献鞣e極性。也因此沃爾瑪總是能以更加低的價格進(jìn)貨商品。三、沃爾瑪公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略分析隨著企業(yè)管理的不斷深化，財務(wù)管理戰(zhàn)略對企業(yè)管理起到了至關(guān)重要的作用，財務(wù)管理戰(zhàn)略的選擇影響著一間公司未來的走向。盡管如此，如今學(xué)者對財務(wù)戰(zhàn)略的定義還無法形成一個統(tǒng)一的認(rèn)識。單我們能在大致分析了眾多學(xué)者不同的理論后，對財務(wù)戰(zhàn)略的概念進(jìn)行以下的定義：企業(yè)為實現(xiàn)資金均衡發(fā)展的目標(biāo)，把戰(zhàn)略管理的實踐和資金流動當(dāng)作一個起點，管理層對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境進(jìn)行深入分析，為實現(xiàn)企業(yè)未來的發(fā)展方向、戰(zhàn)略和目標(biāo)，形成一個系統(tǒng)的規(guī)劃。沃爾瑪公司財務(wù)狀況AsofandfortheFiscalYearsEndedJanuary31,(Amountsinmillions,exceptpershareandunitcountdata)（單位:百萬美元）201820172016Operatingresults（營業(yè)成果）Totalrevenues（營業(yè)收入合計）$500,343$485,873$482,130Percentagechangeintotalrevenuesfrompreviousfiscalyear（上一財政年度總收入變化百分比）3.0%0.8%(0.7)%2.0%1.6%Netsales（扣除銷貨折扣和退貨后凈額）$495,761$481,317$478,614Percentagechangeinnetsalesfrompreviousfiscalyear（凈銷售額與上一個會計年度相比的百分比變化）3.0%0.6%(0.7)%Increase(decrease)incalendarcomparablesales(1)intheU.S.（美國日歷可比銷售額增加(減少)。）2.2%1.4%0.3%WalmartU.S.2.1%1.6%1.0%Sam'sClub2.8%0.5%(3.2)%Grossprofitmargin（毛利率）24.7%24.9%24.6%Operating,selling,generalandadministrativeexpenses,asapercentageofnetsales（經(jīng)營、銷售、一般和行政費用占銷售凈額的百分比）21.5%21.2%20.3%Operatingincome（營業(yè)收入）$20,437$22,764$24,105IncomefromcontinuingoperationsattributabletoWalmart（沃爾瑪持續(xù)經(jīng)營所得收入）9,86213,64314,694Dilutedincomepercommonsharefromcontinuingoperations（從持續(xù)經(jīng)營中攤薄的每股普通股收益） $3.28$4.38$4.57Dividendsdeclaredpercommonshare（按普通股申報的股息）2.042.001.96Financialposition（財務(wù)狀況）Inventories（總結(jié)）$43,783$43,046$44,469Property,equipment,capitalleaseandfinancingobligationassets,net（財產(chǎn)、設(shè)備、資本租賃和融資債務(wù)資產(chǎn)，凈額）$114,818$114,178$116,516Totalassets（總資產(chǎn)）$204,522$198,825$199,581Long-termdebtandlong-termcapitalleaseandfinancingobligations（長期債務(wù)和長期資本租賃和融資義務(wù)） $36,825$42,018$44,030TotalWalmartshareholders'equity（沃爾瑪股東權(quán)益總額）$77,869$77,798$80,546Unitcounts（單位計數(shù)）WalmartU.S.segment（沃爾瑪美國市場）$4,761$4,672$4,574WalmartInternationalsegment（沃爾瑪國際市場）$6,360$6,363$6,299Sam'sClubsegment（山姆俱樂部部分所占市場）$597$660$655Totalunits（總計）$11,718$11,695$11,528沃爾瑪最早在紐約證券交易所上市的時間為1971年，當(dāng)時剛上市的沃爾瑪總資產(chǎn)僅僅只有28億美元。然而在二十一世紀(jì)后，沃爾瑪在全球市場急速擴(kuò)張，并獲得了巨大的成功，從2006年的138,1877百萬美元增加到2016年的199,581百萬美元，八年間總資產(chǎn)增加了61,394百萬美元，增幅為44.43%。而到了2018年，其總資產(chǎn)也穩(wěn)定在20,000百萬美元。（二）沃爾瑪?shù)呢攧?wù)管理戰(zhàn)略選擇與實施財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)主要是根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略的要求所指定的，降低融資成本，提高投資決策，合理地賺取以及管理利潤，確保企業(yè)管理者和投資者的目標(biāo)達(dá)到最佳平衡，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化?，F(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容主要包括融資、投資、資金運作和股利分配。1.高負(fù)債擴(kuò)張型籌資戰(zhàn)略企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和企業(yè)的籌資戰(zhàn)略密不可分。因此，要了解一個企業(yè)的籌資戰(zhàn)略，必須分析其資本結(jié)構(gòu)。而沃爾瑪?shù)馁Y本結(jié)構(gòu)相對比較穩(wěn)定。其資產(chǎn)總額一直穩(wěn)步增長。即使在2008年的金融危機(jī)中，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張速度也并沒有放慢，仍保持著以前相同的增長率。與2017年的短期借款余額相比，沃爾瑪短期借款提供的凈現(xiàn)金流動在2018財年增加了41億美元，2017財年減少了17億美元。沃爾瑪通常利用短期借款提供的流動性，為他們的業(yè)務(wù)、股息支付、股票回購、資本支出和其他現(xiàn)金需求提供資金。在2018年財政年度，短期借款提供的額外現(xiàn)金主要是由于沃爾瑪2018年1月債務(wù)終結(jié)的時間安排。在2017年財政年度，現(xiàn)金流動凈額減少短期借款是由于營運資金的改善和稅收法規(guī)的改變而導(dǎo)致的業(yè)務(wù)現(xiàn)金流的改善。(Amountsinmillions)201820172016Maximumamountoutstandingatanymonth-end（任何月底未繳款項的最高限額）11,3869,49310,551Averagedailyshort-termborrowings（每日平均短期借款）8,1315,6914,536Annualweighted-averageinterestrate（年加權(quán)平均利率）1.3%1.8%1.5%總的來說，沃爾瑪公司主要從內(nèi)部和外部兩個方面進(jìn)行融資。在外部融資方面，沃爾瑪利用數(shù)量巨大的短期債務(wù)和應(yīng)付賬款來打到融資的目的，比較少地運用融資成本偏高的長期負(fù)債來進(jìn)行融資。在通過上面所講的方面分析后，我們可以了解到沃爾瑪實際銷售的增長水平和所有者權(quán)益的增長基本是保持一致的，因此沃爾瑪可以不怎么利用股權(quán)融資這種方式來進(jìn)行融資，這讓沃爾瑪整體的資本成本可以保持在一個比較低的水平。2.一體化成長型投資戰(zhàn)略作為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分，投資戰(zhàn)略的抉擇是企業(yè)實現(xiàn)自身財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵所在。一體化投資戰(zhàn)略一般分為縱向一體化的投資戰(zhàn)略和橫向一體化的投資戰(zhàn)略?？v向一體化投資戰(zhàn)略能有效減少上游和下游企業(yè)之間所產(chǎn)生的交易成本，能獲得關(guān)鍵資源的控制權(quán)。而運用橫向一體化的投資戰(zhàn)略對降低企業(yè)之間的競爭壓力有良好的效果，可以實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)的實力。沃爾瑪商店總數(shù)量在近年一直保持增長狀態(tài)，由此可看出，沃爾瑪有采用橫向一體化的投資戰(zhàn)略，以此擴(kuò)大了沃爾瑪門店的數(shù)量。從現(xiàn)在來看，沃爾瑪在這一時期所運用的擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略是正確的。從2009年起，沃爾瑪帶著新的商業(yè)模式在中國市場不斷取得不錯的成績，找到存在的新市場和新消費群體。總的來說，沃爾瑪在橫向上以擴(kuò)張自身規(guī)模、并購其他公司、打造新業(yè)態(tài)等方面進(jìn)行一體化投資戰(zhàn)略。從縱向上看，沃爾瑪作為一個零售龍頭企業(yè)，沃爾瑪必須實行縱向一體化的投資戰(zhàn)略，也就是說，它必須對供應(yīng)商進(jìn)行投資以此得到對供應(yīng)商的控制權(quán)。但沃爾瑪實際上并沒有對供應(yīng)商進(jìn)行過投資控制，而是與供應(yīng)商建立起互利互惠、合作共贏的合作友好關(guān)系。由于沃爾瑪所處的行業(yè)龍頭地位，大多數(shù)的供應(yīng)商也很愿意與沃爾瑪取得合作關(guān)系，與此同時，沃爾瑪也在大力創(chuàng)建屬于自己的品牌，由于沃爾瑪在各個方面為社會帶來正面效應(yīng)，使沃爾瑪一直以來都有著令人稱贊的企業(yè)信譽(yù)，沃爾瑪自己創(chuàng)建的產(chǎn)品也獲得了消費者們一致的好評和巨額的銷量?？傊谕顿Y決策方面，沃爾瑪采取橫向一體化和縱向一體化向結(jié)合的擴(kuò)張策略，不斷提升企業(yè)的競爭力。3.低成本緊縮型營運資金管理戰(zhàn)略隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日新月異的發(fā)展，營運資金管理對企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響顯得尤為重要。合理的營運資金管理政策應(yīng)是在企業(yè)銷售額保持穩(wěn)定的情況下，投入較少的營運資金，減少企業(yè)營運資金的周轉(zhuǎn)天數(shù)，以此來降低企業(yè)的投資成本。沃爾瑪作為一個零售業(yè)企業(yè)，其存貨價值一直都占據(jù)著流動資產(chǎn)相當(dāng)大的比重，即沃爾瑪?shù)牧鲃淤Y金主要成分為存貨。另一方面，沃爾瑪自主研發(fā)了一個計算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控系統(tǒng)，集采購、訂貨、銷售、配送于一身，使得沃爾瑪?shù)拇尕浌芾硭奖韧袠I(yè)都要高。(Amountsinmillions)20182017Totalcurrentassets（流動資產(chǎn)總額）59,66457,689Receivables,net（應(yīng)收賬款）5,6145,835Accountspayable（應(yīng)付賬款）46,09241,433除此之外，沃爾瑪?shù)膽?yīng)收賬款項與流動資產(chǎn)的比重相當(dāng)少，僅為流動資產(chǎn)的10%不到，主要原因為沃爾瑪嚴(yán)格的銷售信用政策以及零售行業(yè)自身的特點。而沃爾瑪?shù)膽?yīng)付賬款項遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于應(yīng)收賬款項，即沃爾瑪常常以商業(yè)信用政策的方式來延遲應(yīng)支付的貨物款項。（三）沃爾瑪財務(wù)管理戰(zhàn)略實施效果首先，在實行上述財務(wù)管理戰(zhàn)略之后，沃爾瑪市場占有率不斷提高，遙遙領(lǐng)先與同行業(yè)的其他企業(yè)。其銷售收入也遠(yuǎn)超其他零售企業(yè)銷售收入水平，處于領(lǐng)先地位。其次，沃爾瑪?shù)膬衾麧櫼蔡幱诜€(wěn)步上升狀態(tài)，遠(yuǎn)超其他同行業(yè)水平。這說明沃爾瑪有極強(qiáng)的盈利能力。最后，沃爾瑪?shù)默F(xiàn)金流量充足并保持著增長的趨勢，這讓沃爾瑪?shù)墓善币恢币詠矶挤€(wěn)升不降。其帶來的效果就是沃爾瑪每股收益逐年上升，這是其他同行業(yè)的公司無法做到的，也反映了沃爾瑪自身出色的資本盈利能力。沃爾瑪公司財務(wù)管理成功的啟示根據(jù)上述對沃爾瑪公司財務(wù)管理各方面的分析，筆者總結(jié)了沃爾瑪公司財務(wù)管理的成功經(jīng)驗，并提出在財務(wù)管理方面的建議，希望對其他企業(yè)在財務(wù)管理上有所幫助。（一）企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的確立與實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)面臨著復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會環(huán)境，要正確確立和實現(xiàn)自身的目標(biāo)，就必須正確處理好企業(yè)與各個方面之間的關(guān)系，充分考慮各方利益，在相關(guān)利益之間進(jìn)行權(quán)衡。企業(yè)財務(wù)目標(biāo)是權(quán)衡相關(guān)者之間利益的結(jié)果，處理不好在任何一方的利益，就會給企業(yè)發(fā)展帶來不利的影響，從而影響企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。目前，很多企業(yè)在財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，都只關(guān)注企業(yè)本身經(jīng)驗管理的因素，而對于二期外部相關(guān)者不夠重視，這是不可忽視的重要問題，企業(yè)決策者應(yīng)當(dāng)重視。沃爾瑪?shù)陌l(fā)展過程，正是一個成功的實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的案例（二）企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的調(diào)節(jié)與實施企業(yè)制定的財務(wù)戰(zhàn)略具有長期性，但不一定非要按照制定的財務(wù)戰(zhàn)略去實現(xiàn)，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該具有靈活性。在實行財務(wù)戰(zhàn)略時，企業(yè)可以根據(jù)所在的具體經(jīng)濟(jì)形勢、自身發(fā)展情況和競爭形勢來靈活地調(diào)整財務(wù)政策，以實現(xiàn)追求財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。沃爾瑪正是實施根據(jù)企業(yè)的具體情況，靈活調(diào)整具體的財務(wù)策略，最終取得成功。（三）企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)保持一致企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)，并非一成不變的，需要依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的變化而變化。它決定著企業(yè)的戰(zhàn)略步驟、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略對策的要求和走向，是企業(yè)追求更大的目標(biāo)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)其他職能戰(zhàn)略的發(fā)展。沃爾瑪?shù)呢攧?wù)管理目標(biāo)是相關(guān)利益者利益的最大化和企業(yè)的可持續(xù)增長，通過企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，使得股東財富的最大化。沃爾瑪?shù)呢攧?wù)管理目標(biāo)與財務(wù)戰(zhàn)略管理是相一致的。（四）伴隨財務(wù)環(huán)境變化，應(yīng)適當(dāng)調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)環(huán)境是由外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境共同構(gòu)成，企業(yè)環(huán)境總是處于不斷變化的狀態(tài)中。戰(zhàn)略是企業(yè)環(huán)境分析的結(jié)果，企業(yè)環(huán)境又是頻繁變動的，所以戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)以變制變。當(dāng)企業(yè)環(huán)境發(fā)生1重大變化時，對全局有一定的影響，財務(wù)戰(zhàn)略就需要隨著公司戰(zhàn)略的調(diào)整而做出相應(yīng)的變化。企業(yè)在不同的生命周期階段以及在不同環(huán)境下遇到的風(fēng)險是不同的，最終采取的財務(wù)戰(zhàn)略也會不一樣。企業(yè)所面臨的具體競爭形勢、經(jīng)濟(jì)情況、自身發(fā)展情況可能會不斷地發(fā)生變化，應(yīng)當(dāng)時刻關(guān)注財務(wù)環(huán)境的變化及時靈活地調(diào)整財務(wù)政策，以追求財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（五）了解財務(wù)戰(zhàn)略的實施情況及時反饋修正制定財務(wù)戰(zhàn)略并為其實施做好基礎(chǔ)性準(zhǔn)備只是確保財務(wù)戰(zhàn)略成功的必要條件，他并不意味著財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)必然會實現(xiàn)。首先，在財務(wù)戰(zhàn)略實施的過程中，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境必然會變化，之前制定的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)就會失去其有效性。無論是多周密的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，多有效的實行措施，都無法適應(yīng)新的戰(zhàn)略環(huán)境。其次，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的實施過程是一個漫長的過程，無論是哪一部分工作沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或效果，都有可能使整個戰(zhàn)略失敗。再者，若在企業(yè)戰(zhàn)略實行過程出現(xiàn)不利的變化和誤差，沒有采取適當(dāng)?shù)募m正或緊急措施，可能會造成不可挽回的損失。最后，戰(zhàn)略實施者可能會偏離戰(zhàn)略制定者的意圖，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略實施結(jié)果偏離戰(zhàn)略預(yù)期，進(jìn)而影響戰(zhàn)略實施績效。因此，企業(yè)必須對財務(wù)戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行有效控制。了解財務(wù)戰(zhàn)略的實施情況以及反饋修正，為財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供充分保障。結(jié)語現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)面臨著一個多元、動態(tài)、復(fù)雜的管理環(huán)境，越來越多的人關(guān)注企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，這意味著企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略在當(dāng)今