人力資源管理課程綜述——以天津市東方紅化工廠為例摘要在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入“新常態(tài)”階段，伴隨著特朗普政府主政過程中不斷挑起貿(mào)易戰(zhàn)，對國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境造成不利影響。此種情況下，越來越多的企業(yè)不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理特別是績效管理，向管理要效益提升自身競爭力。通過績效管理體系的有效運行可以發(fā)現(xiàn)組織中的短板，暴露組織存在的問題，推動管理者積極尋找解決的方式方法，最終促進(jìn)組織績效提升?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)內(nèi)部管理體系的重點之一，許多公司在制訂績效制度實施之后，由于存在諸多問題，并未達(dá)到良好效果，因而對績效管理進(jìn)行研究，結(jié)合企業(yè)實際問題提出具有參考意義的改善設(shè)計，具有重要的現(xiàn)實意義。本文以所在單位天津市東方紅化工廠為例，分析了其績效管理方面存在的問題并針對這些問題提出了相應(yīng)的解決措施。關(guān)鍵詞：管理；績效管理；問題；措施；

目錄TOC\o"1-2"\h\u6913一、課程主要內(nèi)容概述 前言隨著計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，信息技術(shù)在企業(yè)中得到了越來越廣泛的應(yīng)用。信息化亦徹底改變了企業(yè)的運作形式。企業(yè)由粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向追求精細(xì)化發(fā)展，人才的作用日益顯現(xiàn)，而人力資源對一個企業(yè)的成功具有關(guān)鍵的作用。瞬息萬變的競爭環(huán)境需要高質(zhì)量的人才，誰能將人的作用發(fā)揮的好，誰將會立于不敗之地。人力資源管理信息化則發(fā)揮著巨大作用，其最大限度地實現(xiàn)了人力資源管理自動化，它全面解放了人力資源管理工作者的大腦，使其能夠?qū)⒐ぷ鞯闹匦姆旁诜?wù)員工與支持企業(yè)管理層戰(zhàn)略決策上來。自從人力資源系統(tǒng)上線以來，各大公司人力資源部的工作效率得到了極大的提升。以前手工操做計算與處理每月工資、處理員工考勤休假、編制員工檔案等業(yè)務(wù)，不僅效率低，而且容易出錯。人力資源系統(tǒng)上線后，其大大降低了例行工作占用的時間比例，并能更好地保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量和數(shù)據(jù)更新的速度。部門人員可將大量時間用于激勵、考核、培訓(xùn)等核心工作，提升公司的核心競爭力。經(jīng)過課程的學(xué)習(xí)，我深刻認(rèn)識到了科學(xué)運用人力資源管理方法的重要性。在日常工作中，以積極的態(tài)度，有效運用人力資源管理的SMART法則，合理安排工作，通過使用工作日志等管理手段，積極完成工作。一、課程主要內(nèi)容概述人力資源管理專業(yè)培養(yǎng)的是應(yīng)用型高等專門人才，要求我們在系統(tǒng)掌握人力資源管理的基本理論知識的同時，還要掌握人力資源管理的基本方法和技能，能夠運用所學(xué)的專業(yè)知識去發(fā)現(xiàn)、分析和解決實際問題。人力資源管理課程較為系統(tǒng)的介紹了人力資源管理的理論、方法和技術(shù)。包括學(xué)習(xí)目標(biāo)、內(nèi)容提示、本章小結(jié)、思考與練習(xí)及案例分析等。第一章、主要闡述人力資源、人力資源管理的概念，人力資源與人力資源管理的區(qū)別，人力資源概念基礎(chǔ)方法，人力資源的特點，人力資源管理具體的功能，人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù)，人力資源管理的過去、現(xiàn)在和將來的發(fā)展。第二章、主要闡述員工的招聘、員工的甄選、員工招聘和甄選的操作程序，員工招聘和甄選的技術(shù)與方法。第三章、主要闡述培訓(xùn)，目前企業(yè)、事業(yè)組織的培訓(xùn)形式，包括培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)的程序、培訓(xùn)的基本方法，如何應(yīng)用學(xué)習(xí)理論推動學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展等。第四章、主要闡述員工考評的概念、類型、功能、作用和方法。績效、績效指標(biāo)的設(shè)計及各種考評方法的操作等。二、個人工作調(diào)查（一）天津市東方紅化工廠情況介紹天津市東方紅化工廠始建于1956年，是硅酸鹽制造和水處理劑制造業(yè)，隸屬渤海化工集團(tuán)總公司的國有大二型企業(yè)，擁有全國最先進(jìn)的工藝技術(shù)和設(shè)備，造粒法生產(chǎn)五水偏硅酸鈉和水處理劑系列產(chǎn)品，向用戶提供可信賴的高質(zhì)量的產(chǎn)品，產(chǎn)品銷往東南亞及歐美地區(qū)。本企業(yè)占地面積百畝，資產(chǎn)總額2.1億元，水、電、汽公用設(shè)施齊全，擁有1800平方米辦公樓并配置現(xiàn)代化辦公設(shè)備。坐落在天津市中心至新港中段，距天津濱海國際機(jī)場及京津塘高速公路5公里，具有海、陸、空立體交通的優(yōu)勢，得天獨厚的地理位置，高質(zhì)量的產(chǎn)品，為我廠開展國內(nèi)外貿(mào)易提供了理想的條件和環(huán)境。該公司的績效管理現(xiàn)狀如下：1、績效管理體系機(jī)電集團(tuán)總部共設(shè)10部3室共13個部門，13個部門共同向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，分別就本部門的職責(zé)對總部日常工作事宜進(jìn)行分管。在進(jìn)行績效考核時，主要的考核內(nèi)容包括了績效目標(biāo)考核以及年度考評，在進(jìn)行績效考評時，主要是對經(jīng)營目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。在進(jìn)行年度考核時，主要的內(nèi)容為經(jīng)營目標(biāo)的年度任務(wù)分解。考評結(jié)果是以基本年薪+績效年薪+獎金及補(bǔ)貼的方式發(fā)放。2、績效管理原則（1）以經(jīng)營業(yè)務(wù)為主，以其他內(nèi)容為輔；（2）利用績效考核，實現(xiàn)不同部門、不同等級員工之間的溝通和交流；（3）在進(jìn)行績效管理的過程中，目標(biāo)考核時工作業(yè)績考核的關(guān)鍵與核心，通過分級負(fù)責(zé)的方式實現(xiàn)對不同責(zé)任人目標(biāo)的確認(rèn)；（4）以正激勵為主，負(fù)激勵為輔。3、績效管理周期（1）中層管理人員考評分為雙月考評、半年考評、年度考評，雙月考評指每兩個月所有二級部門中層管理人員集中進(jìn)行述職，集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)打分考核，并對各部門進(jìn)行點評，由辦公室督促各部門就未完成工作及時開展并完成。半年考評、年度考評分別為每年7月份和次年1月份，在對中層管理人員進(jìn)行考慮的過程中，通過360度考核方式，對中層管理人員的工作能力、工作努力程度、業(yè)績水平等進(jìn)行考核，中層管理人員需要在年度干部大會上匯報自身的工作情況，并經(jīng)由上級領(lǐng)導(dǎo)、員工以及其他管理人員進(jìn)行打分。（2）員工考評為半年考評、年度考評。員工需要提交個人書面述職報告，由部門領(lǐng)導(dǎo)審核后，交由分管領(lǐng)導(dǎo)審批生效。一般情況下，部門負(fù)責(zé)人直接對員工進(jìn)行年終考核，按照部門管理人員在日常工作中對員工的觀察，并結(jié)合員工的業(yè)績報告，對員工的績效水平進(jìn)行打分。公司召開績效考評會議的周期為6個月，在績效考評會議中，中層管理人員必須要對績效完成情況進(jìn)行分析和檢討，對出現(xiàn)問題的部分進(jìn)行說明，并提出有針對性的解決手段。4、工作績效目標(biāo)設(shè)立（1）由企業(yè)的決策人員經(jīng)理辦公會成員對年度績效總方案進(jìn)行制定。在進(jìn)行制定時，必須要充分結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、本年度績效管理中存在的問題，企業(yè)目前的經(jīng)營狀況以及市場變化情況等，對年度總目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和制定，在獲得董事會批準(zhǔn)后正式實施。（2）確定企業(yè)年度總體目標(biāo)后，不同部門的負(fù)責(zé)人根據(jù)具體的崗位特點、部門工作職責(zé)，對部門負(fù)責(zé)人、經(jīng)理人員的績效管理目標(biāo)進(jìn)行確定。（3）一般管理人員充分考慮個人所在的崗位以及部門特點，和上級部門進(jìn)行溝通并形成共識后，對個人績效管理目標(biāo)進(jìn)行確定。5、績效考核維度在進(jìn)行績效考評的過程中，考評的內(nèi)容包括了個人在工作中的責(zé)任意識、工作熱情、紀(jì)律遵守程度以及合作精神等，并對個人的理解能力、創(chuàng)新能力、人際交往能力、溝通能力、學(xué)習(xí)和成長能力進(jìn)行綜合的評價。6、績效考核方式在公司的績效管理體系中，包括了三種考核模式，具體為上級考評、平行考評、下級考評，下面筆者將針對這三種考核模式進(jìn)行介紹：（1）上級考評：有員工的主管上級領(lǐng)導(dǎo)對員工在工作期間內(nèi)績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況和完成情況進(jìn)行綜合考評，考評的內(nèi)容包括了員工的工作態(tài)度、工作奉獻(xiàn)程度、員工業(yè)績結(jié)果以及能力。（2）平行考評：按照不同的崗位特點和職責(zé)，對不同部門的同級同事或相同部門進(jìn)行績效考評，考評的主要內(nèi)容包括了服務(wù)質(zhì)量以及協(xié)調(diào)能力。（3）下級考評：由下屬對主管上級領(lǐng)導(dǎo)的績效完成情況進(jìn)行考核，考核的內(nèi)容包括了上級領(lǐng)導(dǎo)的工作能力、對下屬的指導(dǎo)能力以及領(lǐng)導(dǎo)能力等。7、績效管理等級界定績效考核等級分為：A、B、C、D四個等級：90分以上為A（優(yōu)秀），75—90分為B（稱職），60分—75分為C（基本稱職），60分以下為D（不稱職）。按照績效考核的實際分?jǐn)?shù)，對績效考核等級進(jìn)行確定，按照公司的實際情況，可對考核分?jǐn)?shù)等級進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。8、績效管理結(jié)果的體現(xiàn)（1）以季度考評的結(jié)果為重要前提，公司會6個月發(fā)放一次績效獎金，給予績效考核成績優(yōu)異的員工額外的獎勵。并對這些獲獎人員進(jìn)行晉升、培訓(xùn)等方面的考慮。（2）一旦員工考核成績出現(xiàn)不合格或者超過兩次以上基本合格的情況，在公司職務(wù)評審委員會的意見下，員工職務(wù)會相應(yīng)的下調(diào)。員工職務(wù)下調(diào)的次數(shù)超過兩次，公司會給予開除處理。（二）績效管理理論闡述廣義的績效管理是以績效為目標(biāo)，在組織中開展的多種管理舉措，也就是說，對績效的管理是組織或個人圍繞績效而展開的各種活動。在對績效的管理中，主體是組織或個人，客體是績效，行為是管理，即績效管理是組織或個人對績效進(jìn)行的一系列管理活動。當(dāng)前階段所說的績效管理主要是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，而進(jìn)行的圍繞目標(biāo)進(jìn)行的包括績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升在內(nèi)的一系列管理過程，并且這個過程是持續(xù)循環(huán)的。其目的是通過績效管理使個人、部門和組織的績效得到持續(xù)的提升。績效管理包含在對績效的管理中，是組織或個人對績效進(jìn)行管理的眾多方法中的一種，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)同績效管理是從績效考核發(fā)展來的。（三）天津市東方紅化工廠在績效管理方面存在的問題分析1、績效管理體系缺乏競爭力從實際情況來看，在具體的考評實施過程中，存在裝備制造行業(yè)績效管理的通病，有吃大鍋飯的嫌疑。盡管各個部門的人員較為繁雜，同時崗位存在巨大的差異。但在進(jìn)行績效考核的過程中，并未形成嚴(yán)格的制度要求。人為因素起到了主要作用，更多是憑著印象打分，能力差異并不是得分多少關(guān)鍵。由于得分涉及到績效工資所得以及員工晉職晉升，故員工在自評打分時，普遍都在95分以上，部門負(fù)責(zé)人則順?biāo)浦?，在員工打分基礎(chǔ)上多加1到2分。表格交到人力資源部后，人力資源部直接以表格為基礎(chǔ)進(jìn)行核算，并將得分折算成績效工資發(fā)放。同時涉及到員工外出培訓(xùn)考核、績效改進(jìn)方面的工作也很少。2、績效管理主觀臆斷比重大對企業(yè)而言，一切的活動和經(jīng)營都是為了實現(xiàn)自身的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。因此，在設(shè)置企業(yè)的績效評價機(jī)制時，必須要以企業(yè)的戰(zhàn)略為重要基礎(chǔ)，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解，具體到不同的部門和崗位，為員工的工作提供指導(dǎo)。機(jī)電集團(tuán)作為一家大型裝備制造企業(yè)，由機(jī)關(guān)單位和企業(yè)共同組建而成，績效管理較大程度上繼承了國有企業(yè)通俗做法，致使在進(jìn)行人力資源管理績效評價時缺乏依據(jù)，只能憑借領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員主觀臆斷。3、績效考核方法缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)鑒于機(jī)電集團(tuán)目前現(xiàn)狀，由于沒有硬性制度規(guī)定，無法實現(xiàn)績效考核的統(tǒng)一。具體體現(xiàn)在對不同層級考核時所采取的考核過程及步驟，如對中層管理人員的考核，貫穿全年，每兩個月就要集中考核一次，總體來講，考核頻次較高，考核相對到位。而對于一般管理人員的考核，月度考核更多看來像是走過場，打的基本都是印象分。而半年和年度考核又僅僅停留在提交個人述職報告的基礎(chǔ)上，難以起到激勵和約束作用。4、績效考核的評價體系延伸度不夠目前機(jī)電集團(tuán)績效考核主要還是停留先看財務(wù)指標(biāo)方面，財務(wù)指標(biāo)占到考核權(quán)重的60%。主要基于機(jī)電集團(tuán)作為裝備制造企業(yè)，著重是產(chǎn)品制造和生產(chǎn)，加工周期較長，資金周轉(zhuǎn)率較低，故財務(wù)指標(biāo)的確顯得重要，也是裝備制造企業(yè)績效考核的重中之重。但作為一家大型的企業(yè)，不能單單把眼光主要停留在財務(wù)數(shù)據(jù)上，因為決定企業(yè)發(fā)展的不單單是財務(wù)指標(biāo)，還有諸多因素需要考慮，如企業(yè)文化建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)質(zhì)量等非財務(wù)指標(biāo)也是不可或缺的。要想企業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展，還應(yīng)加強(qiáng)對干部和員工培訓(xùn)培養(yǎng)力度。此外，目前機(jī)電集團(tuán)績效考核的指標(biāo)及維度，更多是停留在表面上，在指標(biāo)的提取上考慮缺乏科學(xué)依據(jù)。目前績效評價指標(biāo)的提取的指標(biāo)很大程度上忽略了對未來發(fā)展的動力來源，只注重對當(dāng)前和短期內(nèi)的業(yè)績完成情況。指標(biāo)在層次上缺乏更加全面的分解，績效指標(biāo)分解較為粗獷，不夠細(xì)致，未能分解到每個人，也就難以發(fā)揮出績效管理的真正作用。5、績效評價結(jié)果運用單一績效評價的結(jié)果，實際上反映了不同員工的工作情況，但反映的程度并不全面，一定程度上，能夠觀察到員工的工作狀態(tài)在工作過程中出現(xiàn)的問題。根據(jù)考核結(jié)果，可以側(cè)面知曉員工在一定程度上存在的缺陷，需要加強(qiáng)業(yè)務(wù)能力提升或其他方式進(jìn)行加強(qiáng)。例如，充分發(fā)揮員工在某些領(lǐng)域較為突出的能力，賦予其更多的責(zé)任，以便提升其工作熱情，充分發(fā)揮其優(yōu)勢。但目前機(jī)電集團(tuán)的績效評價僅僅是工資獎金發(fā)放和職務(wù)晉升的依據(jù)，應(yīng)用的局限性較為明顯。（四）建議與措施1、注重尋求質(zhì)量很多時候，并不是每一部門、員工的實際工作情況，都能夠轉(zhuǎn)化為工作量值表。換而言之，難以實現(xiàn)對部分員工工作情況的量化。因此，如果將績效管理的重點集中在工作質(zhì)量的提升上，企業(yè)的管理人員能夠及時對員工工作過程中影響業(yè)績的因素進(jìn)行消除，為員工工作提供良好的條件。2、不斷優(yōu)化評價指標(biāo)體系找出適合機(jī)電集團(tuán)本身的績效管理評價體系，進(jìn)而發(fā)揮出激勵員工的作用，讓員工在飽滿的工作狀態(tài)下，發(fā)揮自身的創(chuàng)造性。因此，在進(jìn)行業(yè)績評估的過程中，不僅僅要重視員工的外在業(yè)績，與此同時，更要注重對員工內(nèi)在能力的培養(yǎng)和提升，給予員工職業(yè)生涯規(guī)劃充分的資源支持，并提高薪酬對于員工的吸引力。進(jìn)而實現(xiàn)員工價值的最大化。3、及時更新觀念在進(jìn)行績效管理的過程中，企業(yè)員工和領(lǐng)導(dǎo)對于績效管理的認(rèn)識是績效管理質(zhì)量的重要影響因素，也是造成績效管理難以得到發(fā)展的重要障礙。為了保證績效管理的質(zhì)量，必須要讓從領(lǐng)導(dǎo)到員工的上上下下對企業(yè)的績效管理形成一個清晰地認(rèn)知。高層管理人員必須要意識到績效管理的重要性，并將績效管理作為企業(yè)的重點內(nèi)容之一。通過績效管理，員工的能力能夠得到提升，企業(yè)在市場中的競爭力也會有所提高，實現(xiàn)了企業(yè)和員工的雙贏。績效管理絕不僅僅是人力資源管理部門的工作內(nèi)容，更應(yīng)該是公司全體人員的重要工作內(nèi)容，無論是基層員工還是高層領(lǐng)導(dǎo)，都應(yīng)該承擔(dān)績效管理的相關(guān)責(zé)任。4、建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化在建立良好企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，員工自覺和組織目標(biāo)保持一致，在溫馨、和諧的工作環(huán)境下，員工會提高工作的積極性，以企業(yè)的價值觀念為重要價值觀，提高個人的工作效率。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠推動企業(yè)績效管理水平的提高。因此，在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的過程中，首先要構(gòu)建完善的企業(yè)文化，營造出公平、積極、向上的企業(yè)環(huán)境，鼓勵員工積極地提升自我，實現(xiàn)自我的成長與發(fā)展。另一方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為員工創(chuàng)造更多的學(xué)習(xí)條件和培訓(xùn)機(jī)會，為員工提供良性競爭的機(jī)制，并引導(dǎo)員工不斷提高自身的工作能力和綜合素質(zhì)，挖掘員工的個人價值，鼓勵員工積極地承擔(dān)績效責(zé)任，進(jìn)而在激烈的市場競爭中獲得相對有利的地位，為企業(yè)贏得更多的利潤空間。5、提高人力資源管理的專業(yè)化水平在構(gòu)建績效管理制度的過程中，人力資源管理人員的作用不言而喻。人力資源管