一、戰(zhàn)略管理：企業(yè)發(fā)展的方向錨點（一）戰(zhàn)略的層次與核心邏輯企業(yè)戰(zhàn)略分為公司層戰(zhàn)略（如多元化布局、產(chǎn)業(yè)鏈延伸）、業(yè)務層戰(zhàn)略（競爭策略，聚焦單一業(yè)務的市場地位）、職能層戰(zhàn)略（如營銷、人力的支持性策略）。核心邏輯是通過環(huán)境分析明確資源優(yōu)勢，匹配外部機會與威脅，形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。（二）經(jīng)典分析工具SWOT分析：從內部（優(yōu)勢S、劣勢W）與外部（機會O、威脅T）維度，梳理戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。例如，新能源賽道的政策機會（O）+電池技術優(yōu)勢（S），可支撐企業(yè)差異化戰(zhàn)略。波特五力模型：分析行業(yè)競爭格局——現(xiàn)有競爭者、潛在進入者、替代品威脅、供應商議價力、購買者議價力。如茶飲行業(yè)“購買者議價力”較強（用戶選擇多），倒逼品牌通過“聯(lián)名營銷”提升產(chǎn)品獨特性。（三）競爭戰(zhàn)略類型成本領先：通過規(guī)模效應、流程優(yōu)化降低成本，適合標準化產(chǎn)品（如制造業(yè)）。例如，名創(chuàng)優(yōu)品以“薄利多銷+供應鏈管控”實現(xiàn)低價優(yōu)勢。差異化：以獨特的產(chǎn)品/服務（如蘋果的生態(tài)系統(tǒng)）吸引客戶，需持續(xù)創(chuàng)新。例如，蔚來汽車通過“換電服務+用戶社群”打造差異化體驗。集中化：聚焦細分市場（如高端母嬰品牌），深度滿足特定需求。例如，lululemon專注瑜伽人群，通過精準定位占據(jù)市場。二、組織行為學：激活團隊的底層邏輯（一）個體行為：動機與效率的紐帶馬斯洛需求層次理論：生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)的層級需求，管理者需識別員工主導需求（如初創(chuàng)團隊側重“安全+社交”，成熟團隊關注“尊重+自我實現(xiàn)”）。赫茨伯格雙因素理論：保健因素（薪酬、環(huán)境）消除不滿，激勵因素（認可、成長）提升積極性。例如，完善的社保是“保健”，而項目自主權屬于“激勵”。（二）群體行為：團隊的動態(tài)進化團隊發(fā)展遵循形成-震蕩-規(guī)范-執(zhí)行-解體階段，管理者需在“震蕩期”化解目標分歧，在“規(guī)范期”建立協(xié)作規(guī)則。沖突管理策略包括：合作（共贏解決）、妥協(xié)（各讓一步）、回避（暫時擱置）等，需依場景靈活選擇（如創(chuàng)意沖突用“合作”，瑣事分歧用“回避”）。（三）組織文化：隱性的凝聚力組織文化分為層級型（強調秩序，如國企）、市場型（業(yè)績導向，如銷售團隊）、宗族型（人文關懷，如初創(chuàng)企業(yè)）、創(chuàng)新型（鼓勵試錯，如科技公司）。文化落地需通過制度（如晉升標準）、儀式（如年會）、榜樣（明星員工）滲透，例如，華為的“狼性文化”通過“項目攻堅獎”強化執(zhí)行力。三、運營管理：效率提升的實操體系（一）流程優(yōu)化與再造通過價值鏈分析識別非增值環(huán)節(jié)（如冗余審批），用“DMAIC”（定義、測量、分析、改進、控制）方法優(yōu)化流程。例如，某車企通過數(shù)字化改造，將供應鏈響應時間縮短30%，核心是砍掉“手工臺賬”環(huán)節(jié)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時共享。（二）質量管理體系ISO9001：標準化質量管理，強調“過程方法”（如生產(chǎn)流程的每一步都有SOP）。例如，餐飲企業(yè)通過ISO認證，規(guī)范“食材驗收-加工-出餐”全流程。六西格瑪：以數(shù)據(jù)為驅動，追求“百萬機會缺陷數(shù)<3.4”，適合高精密行業(yè)（如芯片制造）。例如，GE通過六西格瑪管理，將產(chǎn)品不良率從3%降至0.003%。（三）供應鏈協(xié)同核心是供需匹配，通過“VMI（供應商管理庫存）”或“JIT（準時制生產(chǎn)）”降低庫存成本。例如，ZARA的快反供應鏈，將設計到上架周期壓縮至15天，依賴“小單快反+全球代工廠協(xié)同”。四、市場營銷：價值傳遞的核心路徑（一）STP戰(zhàn)略：精準定位的前提市場細分：按地理（如南方/北方市場）、人口（年齡、收入）、心理（生活方式）、行為（購買頻率）維度切分市場。例如，咖啡品牌按“場景”細分：瑞幸主打“辦公場景”，Manner聚焦“精品咖啡愛好者”。目標市場：選擇“有需求、有購買力、能盈利”的細分群體（如“新中產(chǎn)”對品質家電的需求）。市場定位：塑造差異化認知，如“元氣森林=0糖0卡飲料”，通過標簽搶占用戶心智。（二）4P策略：落地的關鍵工具產(chǎn)品：涵蓋核心功能、包裝、服務（如手機的“以舊換新”服務）。例如，泡泡瑪特通過“盲盒+IP聯(lián)名”打造產(chǎn)品獨特性。價格：滲透定價（低價搶占市場，如小米初期）或撇脂定價（高價賺溢價，如蘋果新品）。例如，特斯拉Model3用“降價+分期”策略擴大用戶群。渠道：線上（電商平臺）+線下（門店）的OMO模式（如優(yōu)衣庫的線上下單、門店自提）。促銷：廣告、公關、人員推銷、營業(yè)推廣（如“618滿減”）的組合。例如，喜茶通過“社交媒體種草+買一送一”提升銷量。（三）產(chǎn)品生命周期管理導入期：教育市場，如新能源汽車早期的“政策補貼+體驗活動”。成長期：擴張渠道，如奶茶品牌開加盟店搶占商圈。成熟期：差異化創(chuàng)新，如可口可樂推出無糖版應對健康需求。衰退期：退市或轉型，如功能機向智能機的迭代。五、財務管理：企業(yè)健康的“體檢表”（一）三大報表的解讀資產(chǎn)負債表：展示“家底”（資產(chǎn)=負債+所有者權益），關注“流動比率”（流動資產(chǎn)/流動負債）判斷短期償債能力（一般≥2較安全）。利潤表：反映“賺錢能力”，核心指標“毛利率=（收入-成本）/收入”，體現(xiàn)產(chǎn)品競爭力（如茅臺毛利率超90%，源于品牌溢價）?，F(xiàn)金流量表：揭示“現(xiàn)金活力”，經(jīng)營活動現(xiàn)金流為正才是可持續(xù)的盈利（如某企業(yè)利潤高但應收款多，現(xiàn)金流可能緊張）。（二）預算與成本管理預算類型：增量預算（基于歷史數(shù)據(jù)調整）適合穩(wěn)定業(yè)務，零基預算（從零編制）適合創(chuàng)新項目（如研發(fā)新業(yè)務線）。成本控制：區(qū)分固定成本（租金）與變動成本（原材料），通過“本量利分析”（利潤=收入-變動成本-固定成本）找到盈虧平衡點（如奶茶店日銷100杯可覆蓋成本）。（三）投融資決策投資：評估“凈現(xiàn)值（NPV）”（未來現(xiàn)金流折現(xiàn)后是否為正），例如，投資新產(chǎn)線前需測算“投產(chǎn)后5年的現(xiàn)金流是否能覆蓋初始投入”。融資：優(yōu)先選擇“內部融資”（如利潤再投資），其次債務（銀行貸款）、股權（上市融資），平衡資本結構（如資產(chǎn)負債率不宜過高，一般≤60%）。六、人力資源管理：人才價值的放大器（一）招聘與配置渠道選擇：內部推薦（高忠誠度，如華為的“天才少年”內部舉薦）、校招（儲備應屆生，如互聯(lián)網(wǎng)大廠的“秋招”）、獵頭（挖高端人才，如CEO空降）。勝任力模型：明確崗位的“冰山素質”（如銷售崗的“溝通能力”是顯性，“抗壓性”是隱性），避免“唯學歷論”。（二）培訓與開發(fā)培訓方法：在職培訓（導師帶徒）、脫產(chǎn)培訓（外部課程）、行動學習（項目實踐，如讓員工主導新品調研）。職業(yè)規(guī)劃：設計“管理線”（專員→主管→經(jīng)理）與“專業(yè)線”（工程師→高級工程師→專家）雙通道，例如，騰訊的“專家崗”與“管理崗”薪資對等，避免人才單一流動。（三）績效管理與薪酬考核工具：KPI（量化指標，如“銷售額”）適合成熟業(yè)務，OKR（目標與關鍵成果，如“用戶增長20%”）適合創(chuàng)新業(yè)務（如字節(jié)跳動用OKR推動產(chǎn)品迭代）。薪酬設計：遵循“內部公平（同崗同酬）、外部競爭（高于行業(yè)25%吸引人才）、個人貢獻（績效獎金掛鉤成果）”原則，例如，字節(jié)跳動的“高薪+期權”組合，綁定人才長期價值。復習建議：高效整合核心知識1.模塊聯(lián)動：戰(zhàn)略（做什么）→組織（誰來做）→運營（怎么做）→營銷（賣給誰）→財務（賺多少）→人力（怎么激勵），形成閉環(huán)邏輯。例如，“新能源車企擴張”案例中，戰(zhàn)略（差異化）→組織（跨部門攻堅團隊）→運營（供應鏈協(xié)同）→營銷（用戶社群運營）→財務（融資建廠）→人力（技術人才股權激勵）需協(xié)同推進。2.案例復盤：用“瑞幸咖啡逆襲”拆解其戰(zhàn)略（差異化+數(shù)字化）、運營（私域流量+供應鏈管控）、營銷（聯(lián)