2025年項目經(jīng)理繼續(xù)教育d組考試試題及答案一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.某智能制造項目中，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)關鍵路徑上的設備調試活動因供應商延遲交付，導致項目進度滯后5天。根據(jù)PMBOK7的核心原則，最優(yōu)先的應對措施是：A.要求供應商支付違約金B(yǎng).重新評估項目成功標準，調整交付范圍C.與團隊協(xié)作重新規(guī)劃剩余活動，尋找快速跟進或趕工機會D.向發(fā)起人匯報風險，等待高層決策答案：C2.敏捷項目中，團隊在迭代回顧會上提出“每日站會效率低下，部分成員頻繁偏離主題”。根據(jù)敏捷宣言的價值觀，正確的改進措施是：A.制定嚴格的會議議程模板，要求成員提前提交問題B.由ScrumMaster直接指定發(fā)言順序，控制時間C.鼓勵團隊自主討論低效原因，共同協(xié)商調整會議規(guī)則D.增加會議頻率至每日兩次，確保信息同步答案：C3.某跨國醫(yī)療軟件項目需整合歐洲、亞洲團隊，文化差異導致需求文檔理解偏差。項目經(jīng)理應優(yōu)先使用的溝通工具是：A.郵件（附多語言版本文檔）B.視頻會議（實時翻譯+可視化白板）C.即時通訊工具（支持關鍵詞翻譯）D.項目管理軟件（集成知識庫和術語庫）答案：B4.采用掙值管理（EVM）評估某研發(fā)項目，已知PV=80萬元，EV=75萬元，AC=85萬元，則項目的成本績效指數(shù)（CPI）和進度績效指數(shù)（SPI）分別為：A.CPI=0.88，SPI=0.94B.CPI=0.88，SPI=1.13C.CPI=1.13，SPI=0.94D.CPI=0.94，SPI=0.88答案：A（CPI=EV/AC=75/85≈0.88；SPI=EV/PV=75/80=0.94）5.某新能源項目需評估“政策補貼退坡”風險，項目經(jīng)理組織專家采用德爾菲法進行分析。下列操作中不符合德爾菲法要求的是：A.第一輪向專家匿名發(fā)放風險影響評估表B.第二輪匯總專家意見，反饋差異較大的結果并請專家重新評估C.第三輪由項目經(jīng)理根據(jù)經(jīng)驗調整最終風險等級D.最終形成共識性的風險概率和影響評分答案：C6.某建筑項目因連續(xù)暴雨導致基坑施工中斷，項目經(jīng)理啟動應急儲備。根據(jù)《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2022），應急儲備的使用需經(jīng)過：A.項目團隊內部審批B.監(jiān)理單位確認C.發(fā)包人書面同意D.公司管理層備案答案：B7.人工智能（AI）工具在項目管理中的應用場景中，最可能引發(fā)倫理風險的是：A.AI分析歷史數(shù)據(jù)預測項目進度偏差B.AI根據(jù)成員工作記錄自動分配任務C.AI提供會議紀要并提取關鍵行動項D.AI輔助識別合同條款中的法律風險答案：B（涉及員工隱私和任務分配公平性）8.某環(huán)保項目需將“碳足跡核算”納入項目目標，項目經(jīng)理應首先：A.制定碳減排技術方案B.明確碳核算標準（如ISO14064）C.采購碳排放監(jiān)測設備D.培訓團隊掌握碳計量工具答案：B9.虛擬團隊管理中，“團隊成員因時區(qū)差異導致關鍵決策延遲”的根本原因是：A.溝通計劃未覆蓋時區(qū)協(xié)調B.成員缺乏跨文化溝通能力C.項目管理工具功能不足D.發(fā)起人支持力度不夠答案：A10.項目收尾階段，客戶提出“新增一個小功能不影響驗收”，項目經(jīng)理正確的處理流程是：A.直接讓開發(fā)團隊添加，避免影響客戶關系B.評估新增功能對范圍、進度、成本的影響，提交變更請求C.要求客戶簽署補充協(xié)議后啟動開發(fā)D.以項目已進入收尾為由拒絕變更答案：B二、多項選擇題（每題3分，共30分，少選得1分，錯選不得分）1.下列屬于PMBOK7提出的12項原則的有：A.關注價值B.管理變更以實現(xiàn)預期C.以階段為導向D.建立協(xié)作型團隊環(huán)境答案：ABD（PMBOK7原則包括：關注價值、管理變更、吸引相關方、駕馭復雜性、優(yōu)化風險應對、傳遞成功經(jīng)驗、裁剪方法、支持團隊、驅動變革、展現(xiàn)領導力、定制生命周期、為實現(xiàn)目標而驅動）2.敏捷項目中，產(chǎn)品負責人（ProductOwner）的核心職責包括：A.編寫用戶故事并排序B.參與每日站會并解決障礙C.與客戶確認需求優(yōu)先級D.定義迭代目標答案：ACD（ScrumMaster負責解決障礙，產(chǎn)品負責人不直接參與每日站會執(zhí)行）3.項目風險管理中，風險登記冊應包含的內容有：A.風險責任人B.風險觸發(fā)條件C.風險應對措施D.風險概率和影響矩陣答案：ABC（概率和影響矩陣是分析工具，非風險登記冊內容）4.數(shù)字化項目管理平臺的核心功能應包括：A.實時數(shù)據(jù)看板（如進度、成本、質量）B.跨部門協(xié)作工作流引擎C.基于AI的風險預警模型D.紙質文檔掃描存檔功能答案：ABC5.跨文化團隊管理的關鍵策略有：A.制定統(tǒng)一的行為規(guī)范，要求全員遵守B.建立文化敏感性培訓機制C.使用可視化工具（如甘特圖）減少語言依賴D.任命本地成員為子團隊負責人答案：BCD（強制統(tǒng)一規(guī)范可能引發(fā)文化沖突）6.下列屬于項目治理范疇的活動有：A.審批項目章程B.監(jiān)督項目績效C.分配項目資源D.處理團隊內部沖突答案：AB（治理關注戰(zhàn)略層面監(jiān)督，資源分配和團隊沖突屬執(zhí)行層面）7.采用混合方法（瀑布+敏捷）的項目，適用場景包括：A.需求明確但需快速交付部分功能的IT系統(tǒng)B.法規(guī)嚴格的醫(yī)療設備開發(fā)（需完整文檔）C.創(chuàng)新型產(chǎn)品研發(fā)（需求高度不確定）D.大型基礎設施建設（需分階段驗收）答案：ABD（高度不確定需求更適合純敏捷）8.項目進度控制中，資源平衡的特點包括：A.可能導致項目工期延長B.優(yōu)化資源使用，避免超負荷C.優(yōu)先保證關鍵路徑活動資源D.通常在項目規(guī)劃階段完成答案：ABCD9.項目質量控制中，統(tǒng)計過程控制（SPC）的常用工具包括：A.控制圖B.帕累托圖C.散點圖D.責任分配矩陣（RAM）答案：ABC（RAM屬資源管理工具）10.項目經(jīng)理職業(yè)道德規(guī)范中，“公正”原則的具體要求包括：A.客觀評估團隊成員績效B.向客戶披露項目潛在風險C.拒絕供應商的不當利益誘惑D.優(yōu)先滿足關鍵相關方需求答案：ABC（公正要求公平對待所有相關方，而非優(yōu)先特定方）三、判斷題（每題1分，共10分，正確填“√”，錯誤填“×”）1.項目管理辦公室（PMO）的主要職責是直接管理所有項目，而非提供支持。（）答案：×（PMO側重標準制定、資源協(xié)調和支持，非直接管理所有項目）2.敏捷項目中，迭代評審會（SprintReview）的主要目的是回顧迭代過程中的問題。（）答案：×（評審會展示可交付成果，獲取客戶反饋；回顧會分析過程問題）3.風險接受策略僅適用于低概率、低影響的風險。（）答案：×（高影響但無應對措施的風險也可能接受）4.變更控制的核心是拒絕所有非必要變更，確保項目基準穩(wěn)定。（）答案：×（變更控制是評估變更影響，而非簡單拒絕）5.虛擬團隊中，異步溝通（如郵件、文檔）比同步溝通（如會議）更高效。（）答案：×（關鍵決策需同步溝通，異步適合信息傳遞）6.掙值管理中的“完工預算（BAC）”是項目啟動時批準的總預算，執(zhí)行中不可調整。（）答案：×（BAC可隨范圍變更調整）7.項目收尾階段只需確認可交付成果通過驗收，無需更新組織過程資產(chǎn)。（）答案：×（收尾必須更新組織過程資產(chǎn)）8.跨文化團隊中，“高語境文化”（如日本）更依賴明確的文字溝通，“低語境文化”（如美國）更注重隱含信息。（）答案：×（高語境依賴隱含信息，低語境依賴明確文字）9.人工智能工具可以完全替代項目經(jīng)理進行決策。（）答案：×（AI輔助決策，無法替代人的判斷）10.項目管理的“價值導向”是指僅關注項目直接經(jīng)濟效益。（）答案：×（價值包括經(jīng)濟、社會、環(huán)境等多維度）四、案例分析題（共40分）案例1（20分）：某科技公司承接政府“智慧社區(qū)”項目，合同約定6個月交付，包含智能安防、便民服務、數(shù)據(jù)平臺三大模塊。項目啟動后，關鍵事件如下：第2個月：客戶要求增加“老年人健康監(jiān)測”模塊，承諾額外支付15%合同款；第4個月：因市政光纖鋪設延遲，數(shù)據(jù)平臺部署進度滯后20天；第5個月：開發(fā)團隊因長期加班出現(xiàn)2名核心成員離職；第6個月：客戶以“部分功能操作復雜”為由拒絕驗收。問題：1.針對客戶新增模塊的需求，項目經(jīng)理應執(zhí)行哪些變更管理步驟？（8分）2.市政光纖延遲屬于哪種類型風險？可采取哪些應對措施？（6分）3.核心成員離職后，項目經(jīng)理應如何穩(wěn)定團隊并保障進度？（6分）答案：1.變更管理步驟：①記錄變更請求（明確新增模塊的功能、范圍、時間、成本要求）；②評估變更影響（分析對三大模塊的接口影響、工期延長天數(shù)、新增成本）；③提交變更控制委員會（CCB）審批（需客戶代表、公司管理層參與）；④批準后更新項目管理計劃（范圍、進度、成本基準）；⑤通知所有相關方并跟蹤變更實施；⑥記錄變更日志，更新組織過程資產(chǎn)。2.市政光纖延遲屬于外部風險（組織不可控的外部依賴風險）。應對措施：①主動與市政部門溝通，了解延遲原因及新的交付時間；②調整數(shù)據(jù)平臺部署計劃（如先完成本地測試，待光纖到位后快速切換）；③向客戶說明情況，申請工期補償或調整驗收節(jié)點；④啟用應急儲備（如臨時租用5G網(wǎng)絡保障部分功能測試）。3.穩(wěn)定團隊措施：①立即啟動人才備份計劃，從公司其他項目調派有經(jīng)驗的開發(fā)人員；②與離職成員溝通，爭取過渡期內協(xié)助交接（如知識轉移、文檔整理）；③調整團隊分工，將復雜任務拆解為小模塊，由多人協(xié)作完成；④優(yōu)化加班安排（如增加輪休、發(fā)放補貼），避免剩余成員過度疲勞；⑤召開團隊會議，明確當前關鍵目標，增強成員責任感；⑥向人力資源部申請緊急招聘，補充新鮮血液。案例2（20分）：某跨國制造企業(yè)啟動“全球供應鏈數(shù)字化”項目，團隊由中國（PMO）、德國（技術）、印度（開發(fā)）、巴西（用戶代表）成員組成。項目執(zhí)行3個月后，出現(xiàn)以下問題：德國團隊提交的技術方案與印度開發(fā)團隊的理解存在偏差，導致代碼返工；巴西用戶代表因時區(qū)差異（與中國時差11小時），多次錯過需求確認會議；中國PMO發(fā)現(xiàn)成本超支12%，但各子團隊均認為“自身支出合理”。問題：1.技術方案理解偏差的根本原因是什么？如何改進跨語言/文化的需求傳遞？（7分）2.針對巴西用戶的時區(qū)問題，可采取哪些溝通優(yōu)化措施？（6分）3.成本超支的可能原因有哪些？項目經(jīng)理應如何建立有效的成本監(jiān)控機制？（7分）答案：1.根本原因：①技術方案文檔未使用統(tǒng)一術語（如德語專業(yè)詞匯翻譯不準確）；②缺乏可視化需求驗證（僅文字描述，未通過原型或用例演示）；③跨文化溝通中未考慮德國團隊“重細節(jié)”與印度團隊“重效率”的工作風格差異。改進措施：①制定多語言術語詞典（中/德/英/葡），關鍵術語附定義；②要求技術方案配套原型圖或demo視頻，通過在線協(xié)作工具（如Miro）實時標注確認；③組織跨團隊工作坊，由德國專家現(xiàn)場（或視頻）講解方案邏輯，印度團隊當場模擬開發(fā)場景提問。2.時區(qū)問題優(yōu)化措施：①采用彈性會議時間（如每月2次會議分別安排在巴西上午/中國夜間、巴西夜間/中國上午）；②會議前共享詳細議程和材料，要求巴西代表提前書面反饋意見；③使用異步溝通工具（如Loom）錄制需求講解視頻，巴西代表可隨時觀看并留言提問；④指定巴西本地協(xié)調員（如子團隊負責人）收集需求，匯總后同步至主會議。3.成本超支可能原因：①各子團隊預算分配不合理（如德國技