上海某著名企業(yè)

戰(zhàn)略和管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū)

2004年2月2004年2月第0

文件，和聲明

1、本項(xiàng)目建議書(shū)為某著名企業(yè)與上海某著名企業(yè)的文件，對(duì)方書(shū)面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書(shū)等所包含的一切信息；2、某著名企業(yè)擁有該項(xiàng)目建議書(shū)的全部和，受。某著名企業(yè)書(shū)面授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；

3、對(duì)任何侵犯和泄密的行為，以及由此對(duì)某著名企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失，某著名企業(yè)公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力。客戶閱讀該項(xiàng)目建議書(shū)即表明遵守該和約定；4、對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書(shū)如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)與某著名企業(yè)聯(lián)系，聯(lián)系人：

：-111；；奚曉云：-334；；2004年2月第1

文件，重要說(shuō)明本項(xiàng)目建議書(shū)是某著名企業(yè)基于對(duì)上海某著名企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“上海中油”）及其所在環(huán)境初步了解基礎(chǔ)上提出的戰(zhàn)略、管理制度、人力資源管理提升咨詢項(xiàng)目設(shè)想。這些設(shè)想，遠(yuǎn)不是某著名企業(yè)的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合上海中油實(shí)際的可操作的管理提升方案，需要：

（1）深入廣泛的訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問(wèn)間的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。目前的初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過(guò)程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開(kāi)始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合上海中油的管理提升方案。2004年2月第2

文件，目錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目總體思路項(xiàng)目工作步驟、內(nèi)容和主要成果項(xiàng)目安排和運(yùn)作方式某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介2004年2月第3

文件，上海中油成立三年多以來(lái)，已經(jīng)成為錄井儀器制造的三大企業(yè)之一上海某著名企業(yè),

成立于2000年，是某著名企業(yè)所屬中油測(cè)井技術(shù)服務(wù)有限責(zé)任公司與部分自然人共同投資，組建成立的新型高科技石油儀器專業(yè)制造企業(yè)；公司現(xiàn)有員工60余人，其中股東人數(shù)48人；公司除自行研制生產(chǎn)的CPS2000綜合錄井儀、CPS—Z鉆井儀表和CPS—PYGC油藏儲(chǔ)層評(píng)價(jià)儀系列產(chǎn)品外，還被美國(guó)哈里伯頓能源服務(wù)公司、美國(guó)貝克休斯公司和美國(guó)國(guó)際錄井公司正式授權(quán)生產(chǎn)制造SDL9000CHINA、DRILLBYTE/ADVANTAGE和DLS—CPSIC系列綜合錄井儀；公司現(xiàn)已成為中國(guó)錄井儀器三大制造單位之一。2004年2月第4

文件，但是錄井某省市場(chǎng)發(fā)展空間有限，公司面臨發(fā)展方向選擇的問(wèn)題整個(gè)錄某省市場(chǎng)只有1~1.2億元左右;而上海中油已經(jīng)占有了某省市場(chǎng);另外兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分享了另外的2/3;對(duì)上海中油來(lái)說(shuō)某省市場(chǎng)容某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都面臨著選擇.2004年2月第5

文件，同時(shí)隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，的人性化管理受到了挑戰(zhàn)員工只進(jìn)不出,缺少競(jìng)爭(zhēng)壓力考核流于形式,未發(fā)揮作用多種規(guī)章制度并存有法不依,執(zhí)法不嚴(yán)2004年2月第6

文件，某著名企業(yè)期望通過(guò)本次咨詢，深入開(kāi)展以下三方面的工作，幫助上海中油進(jìn)行戰(zhàn)略制定和規(guī)范管理及人力資源管理的提升通過(guò)對(duì)上海中油的全面分析，對(duì)戰(zhàn)略和管理的各個(gè)方面的全面提升提出優(yōu)化解決方案1、戰(zhàn)略的梳理與明確2、流程優(yōu)化和制度規(guī)范3、人力資源管理的提升2004年2月第7

文件，目錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目總體思路項(xiàng)目工作步驟、內(nèi)容和主要成果項(xiàng)目安排和運(yùn)作方式某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介2004年2月第8

文件，本次咨詢項(xiàng)目的整體思路管理診斷戰(zhàn)略梳理流程優(yōu)化和制度規(guī)范人力資源管理提升梳理上海中油戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃分析上海中油組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀和規(guī)章制度體系分析上海中油績(jī)效與薪酬體系現(xiàn)狀分析上海中油人力資源現(xiàn)狀和人力資源管理體系現(xiàn)狀優(yōu)化上海中油核心管理流程調(diào)整上海中油組織結(jié)構(gòu)、明確部門(mén)職責(zé)編制上海中油核心管理制度體系上海中油主要崗位進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)上海中油績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)上海中油薪酬體系制定上海中油員工職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)體系完善人力資源制度和流程2004年2月第9

文件，第一步，某著名企業(yè)將從戰(zhàn)略、組織運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略監(jiān)控以及人力資源管理平臺(tái)等方面對(duì)上海中油進(jìn)行全面診斷–戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理模式組織結(jié)構(gòu)考核與薪酬體系市場(chǎng)需求產(chǎn)品結(jié)果反饋戰(zhàn)略目標(biāo)組織運(yùn)營(yíng)體系戰(zhàn)略監(jiān)控體系人力資源管理平臺(tái)2004年2月第10

文件，1、資料收集2、訪談3、調(diào)查問(wèn)卷重點(diǎn)收集上海中油的年度報(bào)告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)報(bào)告、各項(xiàng)規(guī)章制度等對(duì)上海中油的中高層管理人員采取分別訪談，對(duì)一般員工采取座談會(huì)的方式，了解公司目前存在的問(wèn)題。針對(duì)上海中油戰(zhàn)略、組織、管理、流程、人力資源等方面的內(nèi)容，進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，并對(duì)調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，形成分析報(bào)告。某著名企業(yè)將采取多種手段，對(duì)上海中油存在的問(wèn)題進(jìn)行全面診斷2004年2月第11

文件，全面診斷將首先明確上海中油的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)規(guī)章制度組織流程人力資源2004年2月第12

文件，某著名企業(yè)對(duì)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的思路環(huán)境分析外部環(huán)境分析上海中油SWOT分析上海中油發(fā)展態(tài)勢(shì)分析上海中油發(fā)展總體目標(biāo)體系核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析拓展業(yè)務(wù)分析上海中油總體戰(zhàn)略制定環(huán)境分析戰(zhàn)略制定資料收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析資料研究訪談溝通工作內(nèi)容分析研究報(bào)告制作2004年2月第13

文件，明晰戰(zhàn)略的前提是對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況和資源的優(yōu)劣勢(shì)有全面深入的了解某著名企業(yè)項(xiàng)目小組將根據(jù)研究與分析的需要選擇多種方法的組合來(lái)分析公司環(huán)境：公司價(jià)值鏈分析公司比較分析公司競(jìng)爭(zhēng)地位分析公司面臨戰(zhàn)略問(wèn)題分析公司目前戰(zhàn)略運(yùn)行效果分析公司成本構(gòu)成分析公司核心競(jìng)爭(zhēng)力分析公司利益相關(guān)者分析公司要素矩陣及柔性分析公司生命陣分析公司活力分析公司經(jīng)營(yíng)力分析公司經(jīng)營(yíng)條件分析公司管理分析公司能力分析/潛力分析公司素質(zhì)分析公司特異能力分析公司資源分析公司資源競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值分析……舉例注：項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)，將根據(jù)實(shí)際情況和需要，選取重點(diǎn)影響因素進(jìn)行深入分析。2004年2月第14

文件，在這一階段，項(xiàng)目組還將分析公司的外部環(huán)境國(guó)際環(huán)境國(guó)內(nèi)環(huán)境宏觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治法律環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境國(guó)某省市場(chǎng)環(huán)境分析國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境國(guó)內(nèi)法律法規(guī)/政策環(huán)境國(guó)家投資政策環(huán)境分析國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向分析行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素分析行業(yè)成功關(guān)鍵因素（KSF）分析行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型分析行業(yè)生命析行業(yè)特征評(píng)價(jià)國(guó)外供應(yīng)者壓力分析國(guó)外潛在進(jìn)入者分析國(guó)外替代產(chǎn)品/服務(wù)提供者分析國(guó)外用戶壓力分析國(guó)外現(xiàn)有同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者分析國(guó)外利益相關(guān)者分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)細(xì)分行業(yè)發(fā)展因素分析行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測(cè)國(guó)內(nèi)供應(yīng)者壓力分析國(guó)內(nèi)潛在進(jìn)入者分析國(guó)內(nèi)替代產(chǎn)品/服務(wù)提供者分析國(guó)內(nèi)用戶壓力分析國(guó)內(nèi)現(xiàn)有同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者分析國(guó)內(nèi)利益相關(guān)者分析舉例注：項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)，將根據(jù)實(shí)際情況和需要，選取重點(diǎn)影響因素進(jìn)行深入分析。2004年2月第15

文件，和公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)形式依附載體基于核心技術(shù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)能力、生產(chǎn)制造某省市場(chǎng)營(yíng)銷能力核心競(jìng)爭(zhēng)力在更大的程度上是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)某省市場(chǎng)的能力基于核心知識(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)特有的、不和不他企業(yè)所模仿的企業(yè)專有知識(shí)和信息系統(tǒng)提高核心知識(shí)系統(tǒng)的關(guān)鍵途徑是學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心基于核心資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時(shí)在決策和過(guò)程上的“異質(zhì)性”構(gòu)成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠?yàn)槠髽I(yè)獲取高額利潤(rùn)回報(bào)率某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)整個(gè)企業(yè)/組織的獨(dú)特能力在決策，以及資源獲取、儲(chǔ)存、運(yùn)用的過(guò)程表現(xiàn)出來(lái)基于組織系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)，是多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系2004年2月第16

文件，在此基礎(chǔ)上研究上海中油向其他產(chǎn)品拓展業(yè)務(wù)的可行性上海中油的競(jìng)爭(zhēng)能力與行業(yè)所需核心競(jìng)爭(zhēng)力的匹配程度低高不進(jìn)入培養(yǎng)能力伺機(jī)進(jìn)入某省市場(chǎng)變化，伺機(jī)進(jìn)入立即進(jìn)入高行業(yè)吸引力—能力匹配程度矩陣分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析上海中油競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1關(guān)鍵因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)服務(wù)質(zhì)量技術(shù)先進(jìn)性和實(shí)用性市場(chǎng)認(rèn)知度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力營(yíng)銷能力盈利模式用戶接受度運(yùn)營(yíng)成本管理水平市場(chǎng)份額財(cái)務(wù)狀況總計(jì)2004年2月第17

文件，并分析不同某省市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r，和公司在不某省市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，確定各產(chǎn)品的定位上海中油的競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)吸引力市場(chǎng)份額產(chǎn)品范圍相對(duì)成本地位市場(chǎng)規(guī)模利潤(rùn)水平競(jìng)爭(zhēng)程度行業(yè)增長(zhǎng)和成熟度投資要求與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化程度管理能力勝利者勝利者問(wèn)題業(yè)務(wù)

一般業(yè)務(wù)

勝利者舍棄業(yè)務(wù)舍棄業(yè)務(wù)舍棄業(yè)務(wù)利潤(rùn)制造業(yè)務(wù)

強(qiáng)一般弱低一般高競(jìng)某省市場(chǎng)吸引力矩陣示意2004年2月第18

文件，如果現(xiàn)有資源不能滿足發(fā)展目標(biāo)的要求，某著名企業(yè)將設(shè)計(jì)符合公司實(shí)際情況和能力要求的擴(kuò)增長(zhǎng)戰(zhàn)略密集型增長(zhǎng)一體化增長(zhǎng)多元化增長(zhǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)水平一體化縱向一體化相關(guān)多元化跨行業(yè)多元化增長(zhǎng)模式有機(jī)發(fā)展合并收購(gòu)自我創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟2004年2月第19

文件，專業(yè)化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略示意最后，在此基礎(chǔ)上制定公司的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略繼續(xù)向前發(fā)展產(chǎn)品轉(zhuǎn)型2004年2月第20

文件，在管理流程方面，深入分析哪些流程必須調(diào)整，哪些流程要進(jìn)行簡(jiǎn)化公司領(lǐng)導(dǎo)層財(cái)權(quán)部門(mén)控制權(quán)人力資源權(quán)常規(guī)費(fèi)用支出非常規(guī)費(fèi)用支出用人權(quán)獎(jiǎng)罰權(quán)考慮管理范圍的有效性只控制協(xié)調(diào)流程中關(guān)鍵控制點(diǎn)核心部門(mén)關(guān)鍵工作流程財(cái)務(wù)部預(yù)算制度人力資源管理制度制度支持職務(wù)描述體系示意2004年2月第21

文件，在核心管理流程和業(yè)務(wù)流程診斷的基礎(chǔ)上，對(duì)相關(guān)流程進(jìn)行必要的調(diào)整、簡(jiǎn)化或重組，提高流程運(yùn)轉(zhuǎn)效率消除非增值活動(dòng)增加環(huán)節(jié)流程任務(wù)自動(dòng)化過(guò)量生產(chǎn)活動(dòng)間等待不必要的運(yùn)輸反復(fù)的加工同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作與客戶進(jìn)行整合與供應(yīng)商進(jìn)行整合臟活、累活、險(xiǎn)活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整過(guò)于復(fù)雜的表格過(guò)于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過(guò)于專業(yè)分工的程序缺乏優(yōu)化的物流復(fù)雜的溝通形式可以以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心工作重復(fù)的活動(dòng)反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門(mén)協(xié)調(diào)過(guò)量的庫(kù)存任務(wù)整合簡(jiǎn)化活動(dòng)重排環(huán)節(jié)2004年2月第22

文件，通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組，樹(shù)立“流程導(dǎo)向”的管理原則，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的“職能管理”到面向“流程管理”的管理變革圖示運(yùn)營(yíng)機(jī)制員工要求溝通方式績(jī)效衡量傳統(tǒng)的職能管理模式注重層級(jí)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組則強(qiáng)調(diào)流程導(dǎo)向職能部門(mén)CEO客戶

客戶

銷售生產(chǎn)研發(fā)客戶銷售生產(chǎn)研發(fā)…

職能導(dǎo)向，流程分割于不同職能部門(mén)追求局部?jī)?yōu)化按職能進(jìn)行專業(yè)分工各司其職垂直溝通以各自職能履行程度來(lái)衡量

面向客戶的流程導(dǎo)向追求全局優(yōu)化按流程進(jìn)行分工，多面手跨職能的團(tuán)隊(duì)合作水平溝通以最終績(jī)效進(jìn)行衡量職能導(dǎo)向，部門(mén)之間橫向協(xié)調(diào)難部門(mén)之間高度協(xié)調(diào)一致，流程價(jià)值最大化2004年2月第23

文件，在流程重組的基礎(chǔ)上，進(jìn)行相關(guān)規(guī)章制度的編制示意戰(zhàn)略管理制度戰(zhàn)略管理對(duì)象：公司的戰(zhàn)略管理及對(duì)有控制權(quán)的分公司的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容：組織戰(zhàn)略研究和編制戰(zhàn)略計(jì)劃行政管理制度對(duì)公司日常管理作出明確的規(guī)定或約定，確保各項(xiàng)日常工作的有序開(kāi)展財(cái)務(wù)管理制度規(guī)范各單位的財(cái)務(wù)行為及相互間財(cái)務(wù)關(guān)系，維護(hù)國(guó)家及公司的利益，提高公司財(cái)務(wù)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益財(cái)務(wù)管理原則：“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、分級(jí)核算”運(yùn)營(yíng)監(jiān)控管理制度保證公司能動(dòng)態(tài)了解和掌握子分公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題提出對(duì)事業(yè)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的對(duì)策和建議人事管理制度對(duì)公司人員的任用、考評(píng)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)及日常事務(wù)實(shí)施管理2004年2月第24

文件，并對(duì)部分規(guī)章制度進(jìn)行整和，建立適合公司發(fā)展的制度體系ISO9000標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)管理規(guī)章制度整和后的規(guī)章制度2004年2月第25

文件，在流程重組的基礎(chǔ)上，調(diào)整上海中油的組織管理結(jié)構(gòu)，明確部門(mén)職責(zé)，進(jìn)行職責(zé)分析精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門(mén)、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實(shí)施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施2004年2月第26

文件，在流程優(yōu)化與組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行上海中油部門(mén)與崗位職責(zé)權(quán)限與相互關(guān)系以及崗位任職資格分析。流程優(yōu)化組織設(shè)計(jì)明確部門(mén)職責(zé)明確崗位職責(zé)部門(mén)權(quán)限與相互關(guān)系橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)崗位權(quán)限與相互關(guān)系關(guān)鍵崗位能力素質(zhì)模型任職資格崗位能力素質(zhì)評(píng)價(jià)計(jì)劃縱向描述了信息溝通的層級(jí)2004年2月第27

文件，在職責(zé)分析的基礎(chǔ)上,編制每個(gè)職位的《職務(wù)說(shuō)明書(shū)》,明確崗位的職責(zé)和工作內(nèi)容等1、崗位職責(zé)該部門(mén)總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門(mén)內(nèi)所有崗位員工努力完成部門(mén)任務(wù)的具體內(nèi)容2、權(quán)限和責(zé)任該崗位開(kāi)展工作的前提條件，也是部門(mén)權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解3、與上中下級(jí)溝通該崗位在本部門(mén)系統(tǒng)中所處的位置4、KPI指標(biāo)公司對(duì)該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門(mén)考核指標(biāo)基礎(chǔ)上5、崗位資格與技能要求完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求6、職業(yè)發(fā)展該崗位可以向本部門(mén)或其它部門(mén)晉升的職位示意注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，參考2004年2月第28

文件，在確定崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上,某著名企業(yè)將針對(duì)上海中油的績(jī)效考核目標(biāo)并結(jié)合目前的能力，為上海中油量身定做一套績(jī)效考核體系確定績(jī)效考核目標(biāo)對(duì)重點(diǎn)崗位進(jìn)行目標(biāo)管理為員工的職業(yè)發(fā)展提供參考數(shù)據(jù)為員工的薪酬調(diào)整提供依據(jù)為員工的培訓(xùn)提供信息評(píng)估公司數(shù)據(jù)處理能力公司的組織規(guī)模公司的信息收集與處理系統(tǒng)公司的現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)估數(shù)據(jù)來(lái)源……上海中油的績(jī)效考核體系由于組織規(guī)模不大，盡量采用客觀數(shù)據(jù)公司數(shù)據(jù)收集和處理能力強(qiáng)可以采用比較精細(xì)的績(jī)效考核體系對(duì)管理人員注重業(yè)績(jī)目標(biāo)的同時(shí)也重視其管理目標(biāo)對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的考核，以業(yè)績(jī)和能力并重考核2004年2月第29

文件，績(jī)效考核體系同時(shí)要在分解上海中油戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進(jìn)行綜合考慮和完善公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營(yíng)運(yùn)服務(wù)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程克服績(jī)效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程評(píng)估與監(jiān)控平衡記分卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)與激勵(lì)員工評(píng)估激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向示意2004年2月第30

文件，完善的績(jī)效考核體系，是衡量員工對(duì)組織貢獻(xiàn)的有效工具目標(biāo)體系考評(píng)指標(biāo)

（定量指標(biāo)）（定性指標(biāo)）

財(cái)務(wù)指標(biāo)F1-提高收入F2-擴(kuò)大收入混合F3-降低成本結(jié)構(gòu)投資回報(bào)投資者風(fēng)險(xiǎn)收益增長(zhǎng)率投資者評(píng)價(jià)客戶指標(biāo)C1-提高客戶滿意程度C2-提高對(duì)“售后”服務(wù)的滿意程度客戶流失率客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度關(guān)系的廣度關(guān)系的深度聲譽(yù)指標(biāo)I1-流程效率I2-信息化程度…...服務(wù)服務(wù)成本，效率產(chǎn)品開(kāi)發(fā)服務(wù)誤差率員工滿意度應(yīng)用軟件實(shí)施效果學(xué)習(xí)能力指標(biāo)L1-培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2-提供戰(zhàn)略性信息L3-樹(shù)立相應(yīng)的個(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略性信息的可用比例知識(shí)轉(zhuǎn)移速度知識(shí)分享程度企業(yè)文化的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)型組織實(shí)現(xiàn)程度注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，參考示意2004年2月第31

文件，績(jī)效考核的對(duì)象可包括部門(mén)績(jī)效、流程績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，通過(guò)考核促進(jìn)個(gè)人與組織的溝通互動(dòng)，提高工作效率和質(zhì)量二一部門(mén)一部門(mén)二部門(mén)三流程組織的業(yè)績(jī)指標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)部門(mén)績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估上海中油公司戰(zhàn)略目標(biāo)示意2004年2月第32

文件，通過(guò)與績(jī)效考核結(jié)果的結(jié)合，職業(yè)發(fā)展計(jì)劃又成為員工激勵(lì)的重要組成部分培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任降級(jí)/轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩陣低符合要求高高符合要求低工作業(yè)績(jī)(產(chǎn)出指標(biāo))能力和態(tài)度(投入指標(biāo))2004年2月第33

文件，某著名企業(yè)將為上海中油設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，某著名企業(yè)認(rèn)為員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃有助于員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)，達(dá)到“雙贏”公司員工實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)和公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃獲得技能和知識(shí)拓展獲得成就感吸引和保留人才培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才雙贏2004年2月第34

文件，第一章歡迎加入上海中油—入職篇 1.1新員工報(bào)到 1.2新員工入職培訓(xùn)第二章成為正式員工—熟悉篇

2.1試用期管理規(guī)定 2.2在職培訓(xùn)第三章成長(zhǎng)線路設(shè)計(jì)—發(fā)展篇

3.1縱向發(fā)展 3.2橫向發(fā)展 3.3多重階梯 3.4個(gè)人發(fā)展與培訓(xùn)計(jì)劃的制訂 第四章做最優(yōu)秀的實(shí)踐者—成就篇 4.1績(jī)效激勵(lì)制度 4.2職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)

4.3專業(yè)人才培養(yǎng)

第五章我是不是該安靜地離開(kāi)—離職篇

5.1退休 5.2辭職 5.3傷病停職 5.4辭退員工 第六章“出色源自本色”—前進(jìn)篇還將為上海中油制定《員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)》，讓員工對(duì)企業(yè)充滿希望示意2004年2月第35

文件，目錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目總體思路項(xiàng)目工作步驟、內(nèi)容和主要成果項(xiàng)目安排和運(yùn)作方式某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介2004年2月第36

文件，全面管理診斷人力資源管理提升戰(zhàn)略梳理及確定項(xiàng)目啟動(dòng)總體戰(zhàn)略梳理戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略分析產(chǎn)品戰(zhàn)略確定核心管理流程的優(yōu)化規(guī)章制度整和及確定績(jī)效考核體系崗位職責(zé)明晰管理現(xiàn)狀診斷組織架構(gòu)調(diào)整職業(yè)發(fā)展規(guī)劃某著名企業(yè)將通過(guò)4個(gè)步驟達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)流程優(yōu)化及制度規(guī)范2004年2月第37

文件，第一步、公司的全面管理診斷全面管理診斷人力資源管理提升戰(zhàn)略梳理及確定項(xiàng)目啟動(dòng)戰(zhàn)略診斷管理現(xiàn)狀診斷流程優(yōu)化及制度規(guī)范2004年2月第38

文件，步驟一、項(xiàng)目啟動(dòng)明確并相互介紹項(xiàng)目組成員開(kāi)始項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)向項(xiàng)目組成員介紹項(xiàng)目目標(biāo)，范圍和工作方法明確項(xiàng)目組成員的工作責(zé)任說(shuō)明階段性工作完成時(shí)間和進(jìn)度審核會(huì)議時(shí)間明確數(shù)據(jù)來(lái)源及數(shù)據(jù)分析計(jì)劃明確訪談對(duì)象確認(rèn)實(shí)地采訪計(jì)劃工作內(nèi)容根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整項(xiàng)目啟動(dòng)戰(zhàn)略診斷管理現(xiàn)狀診斷2004年2月第39

文件，步驟二、戰(zhàn)略診斷分析公司總體戰(zhàn)略分析公司及產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)與威脅分析產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略某省市場(chǎng)狀況了解國(guó)家和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)項(xiàng)目啟動(dòng)戰(zhàn)略診斷管理現(xiàn)狀診斷2004年2月第40

文件，步驟三、管理現(xiàn)狀診斷分析公司的管理流程，重點(diǎn)是流程、制度、人力資源分析公司的組織結(jié)構(gòu)分析生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況、技術(shù)發(fā)展分析人力資源狀況和人力資源管理體系現(xiàn)狀對(duì)供應(yīng)鏈管理進(jìn)行診斷項(xiàng)目啟動(dòng)戰(zhàn)略診斷管理現(xiàn)狀診斷2004年2月第41

文件，第一步成果《項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料》《上海中油管理診斷報(bào)告》2004年2月第42

文件，第二步、戰(zhàn)略梳理及確定全面管理診斷人力資源管理提升戰(zhàn)略梳理及確定總體戰(zhàn)略梳理戰(zhàn)略分析產(chǎn)品戰(zhàn)略確定流程優(yōu)化及制度規(guī)范2004年2月第43

文件，步驟一、總體戰(zhàn)略梳理總體戰(zhàn)略梳理戰(zhàn)略分析產(chǎn)品戰(zhàn)略確定深入訪談和問(wèn)卷調(diào)查與高層深度訪談了解企業(yè)策略與擬定戰(zhàn)略方案的流程和程序分析現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)2004年2月第44

文件，步驟二、戰(zhàn)略分析了解工廠產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況了解某省市場(chǎng)分額了解技術(shù)發(fā)展動(dòng)向優(yōu)化產(chǎn)品策略總體戰(zhàn)略梳理戰(zhàn)略分析產(chǎn)品戰(zhàn)略確定2004年2月第45

文件，步驟三、產(chǎn)品戰(zhàn)略確定了解現(xiàn)有某省市場(chǎng)份額和發(fā)展趨勢(shì)了解意向某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)容量了解公司現(xiàn)有的資源，包括人力、物力、財(cái)力制訂公司產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略梳理戰(zhàn)略分析產(chǎn)品戰(zhàn)略確定2004年2月第46

文件，第二步成果《上海中油戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告》2004年2月第47

文件，第三步：流程優(yōu)化及制度規(guī)范全面管理診斷人力資源管理提升戰(zhàn)略梳理及確定核心管理流程的優(yōu)化規(guī)章制度整和及確定組織架構(gòu)調(diào)整流程優(yōu)化及制度規(guī)范2004年2月第48

文件，步驟一、核心管理流程的優(yōu)化在管理流程診斷的基礎(chǔ)上，對(duì)核心管理流程進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整流程流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，提高效率加強(qiáng)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)的監(jiān)控明確各部門(mén)、各崗位在流程中的職責(zé)對(duì)上海中油員工進(jìn)行流程管理