2025年企業(yè)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理課程考試試題及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.某新能源車企2024年推出固態(tài)電池技術(shù)預(yù)研項(xiàng)目，計(jì)劃2026年實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。該決策屬于企業(yè)戰(zhàn)略層次中的（）。A.公司層戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略C.職能層戰(zhàn)略D.運(yùn)營(yíng)層戰(zhàn)略答案：A解析：公司層戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)整體發(fā)展方向，涉及業(yè)務(wù)組合與資源配置，固態(tài)電池技術(shù)預(yù)研屬于影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的重大投資決策，屬于公司層戰(zhàn)略。2.運(yùn)用PESTEL分析框架時(shí)，某傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)現(xiàn)“Z世代消費(fèi)者日均在線時(shí)長(zhǎng)超6.8小時(shí)”屬于（）因素。A.政治法律（Political）B.經(jīng)濟(jì)（Economic）C.社會(huì)文化（Social）D.技術(shù)（Technological）答案：C解析：消費(fèi)者行為模式（如在線時(shí)長(zhǎng)）反映社會(huì)文化因素中的人口結(jié)構(gòu)與消費(fèi)習(xí)慣變化，屬于Social維度。3.某半導(dǎo)體企業(yè)采用“研發(fā)投入占比不低于營(yíng)收18%”作為戰(zhàn)略控制指標(biāo)，其依據(jù)的控制類型是（）。A.前饋控制B.同期控制C.反饋控制D.文化控制答案：A解析：研發(fā)投入占比是在戰(zhàn)略實(shí)施前設(shè)定的資源分配標(biāo)準(zhǔn)，屬于前饋控制（預(yù)先控制）。4.風(fēng)險(xiǎn)矩陣中，某供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率為“中”（3分），影響程度為“高”（5分），按5×5矩陣評(píng)估，該風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)歸類為（）。A.可接受風(fēng)險(xiǎn)（綠色）B.需關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)（黃色）C.重大風(fēng)險(xiǎn)（紅色）D.中等風(fēng)險(xiǎn)（橙色）答案：C解析：5×5風(fēng)險(xiǎn)矩陣中，高影響（4-5分）且中概率（3分）的風(fēng)險(xiǎn)通常落入紅色區(qū)域（重大風(fēng)險(xiǎn)），需優(yōu)先處理。5.動(dòng)態(tài)能力理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的核心是（）。A.保持現(xiàn)有核心能力B.重構(gòu)資源與能力的能力C.擴(kuò)大市場(chǎng)份額D.降低運(yùn)營(yíng)成本答案：B解析：動(dòng)態(tài)能力理論（Teece）認(rèn)為，企業(yè)在快速變化環(huán)境中需具備整合、構(gòu)建和重新配置內(nèi)外部資源的能力，即“重構(gòu)能力”。6.某跨境電商企業(yè)為應(yīng)對(duì)匯率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)簽訂美元買入期權(quán)和歐元賣出期權(quán)，該策略屬于（）。A.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移C.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖D.風(fēng)險(xiǎn)接受答案：C解析：通過(guò)金融衍生工具對(duì)沖不同貨幣的匯率風(fēng)險(xiǎn)，屬于風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖策略。7.平衡計(jì)分卡（BSC）中“客戶獲客成本下降15%”指標(biāo)對(duì)應(yīng)（）維度。A.財(cái)務(wù)B.客戶C.內(nèi)部流程D.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)答案：B解析：客戶獲客成本直接反映企業(yè)獲取客戶的效率，屬于客戶維度指標(biāo)。8.五力模型中，某新能源汽車企業(yè)面臨的“動(dòng)力電池供應(yīng)商集中度超過(guò)80%”屬于（）。A.潛在進(jìn)入者威脅B.替代品威脅C.供應(yīng)商議價(jià)能力D.購(gòu)買者議價(jià)能力答案：C解析：供應(yīng)商集中度高會(huì)增強(qiáng)其議價(jià)能力，屬于五力模型中的供應(yīng)商議價(jià)能力分析。9.某制造企業(yè)將物流業(yè)務(wù)外包給第三方，同時(shí)簽訂“貨損率超0.5%則賠償”條款，該風(fēng)險(xiǎn)管理組合是（）。A.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移+風(fēng)險(xiǎn)降低B.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避+風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移C.風(fēng)險(xiǎn)降低+風(fēng)險(xiǎn)接受D.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移+風(fēng)險(xiǎn)接受答案：A解析：外包物流屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移（將運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給第三方），簽訂賠償條款屬于風(fēng)險(xiǎn)降低（通過(guò)合同約束減少損失）。10.藍(lán)海戰(zhàn)略的核心是（）。A.在現(xiàn)有市場(chǎng)擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B.創(chuàng)造無(wú)競(jìng)爭(zhēng)的新市場(chǎng)空間C.提高產(chǎn)品性價(jià)比D.擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模答案：B解析：藍(lán)海戰(zhàn)略（W.ChanKim）主張通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新開(kāi)辟新市場(chǎng)，避免紅海競(jìng)爭(zhēng)。二、簡(jiǎn)答題（每題8分，共40分）1.簡(jiǎn)述波特五力模型的局限性，并舉例說(shuō)明。答案：局限性：（1）靜態(tài)分析：未充分考慮動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)（如企業(yè)合作、生態(tài)鏈構(gòu)建）；（2）假設(shè)完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)：現(xiàn)實(shí)中存在壟斷、政府干預(yù)等非市場(chǎng)因素；（3）忽略互補(bǔ)者作用：如智能手機(jī)行業(yè)中操作系統(tǒng)供應(yīng)商（如Android）對(duì)手機(jī)廠商的影響未被納入；（4）側(cè)重行業(yè)結(jié)構(gòu)，未關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資源能力差異。舉例：新能源汽車行業(yè)中，傳統(tǒng)五力模型可能低估“電池技術(shù)聯(lián)盟”（如寧德時(shí)代與車企的深度合作）對(duì)供應(yīng)商議價(jià)能力的削弱作用，因合作模式改變了傳統(tǒng)博弈關(guān)系。2.說(shuō)明戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡的關(guān)系，并列舉戰(zhàn)略地圖的四個(gè)層面。答案：關(guān)系：戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡（BSC）的可視化工具，通過(guò)因果關(guān)系鏈展示各維度指標(biāo)如何支撐戰(zhàn)略目標(biāo)。BSC提供指標(biāo)體系，戰(zhàn)略地圖則解釋“如何實(shí)現(xiàn)”這些指標(biāo)。四個(gè)層面：財(cái)務(wù)層面（價(jià)值創(chuàng)造）、客戶層面（價(jià)值主張）、內(nèi)部流程層面（關(guān)鍵流程）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面（無(wú)形資產(chǎn)）。例如，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的“AI人才儲(chǔ)備”支撐內(nèi)部流程層面的“智能生產(chǎn)效率提升”，進(jìn)而推動(dòng)客戶層面的“定制化交付速度”，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)層面的“高毛利訂單占比提升”。3.數(shù)字化轉(zhuǎn)型中企業(yè)面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要有哪些類型？各舉一例。答案：（1）技術(shù)適配風(fēng)險(xiǎn)：盲目引入AI大模型但與業(yè)務(wù)場(chǎng)景不匹配（如傳統(tǒng)制造業(yè)部署通用大模型導(dǎo)致數(shù)據(jù)處理效率下降）；（2）數(shù)據(jù)安全風(fēng)險(xiǎn)：客戶隱私數(shù)據(jù)泄露引發(fā)法律訴訟（如電商平臺(tái)用戶信息被黑客攻擊）；（3）組織變革風(fēng)險(xiǎn)：數(shù)字化轉(zhuǎn)型導(dǎo)致部門職責(zé)重構(gòu)引發(fā)內(nèi)部抵觸（如財(cái)務(wù)部門因流程線上化削減崗位引發(fā)員工流失）；（4）生態(tài)依賴風(fēng)險(xiǎn)：過(guò)度依賴單一云服務(wù)商導(dǎo)致議價(jià)能力下降（如某SaaS企業(yè)因AWS漲價(jià)被迫提高客戶定價(jià)）。4.簡(jiǎn)述風(fēng)險(xiǎn)管理的“三道防線”模型及其各自職責(zé)。答案：（1）第一道防線：業(yè)務(wù)部門（一線運(yùn)營(yíng)單元），負(fù)責(zé)識(shí)別、評(píng)估本領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)控制措施（如銷售部門監(jiān)控客戶信用風(fēng)險(xiǎn)）；（2）第二道防線：風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門（如風(fēng)控部、合規(guī)部），制定風(fēng)險(xiǎn)管理制度，監(jiān)督第一道防線執(zhí)行，提供專業(yè)支持（如制定應(yīng)收賬款逾期率閾值并跟蹤）；（3）第三道防線：內(nèi)部審計(jì)部門，獨(dú)立評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理體系有效性，向董事會(huì)報(bào)告（如審計(jì)銷售合同審批流程是否符合風(fēng)控要求）。5.比較成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的適用條件，并說(shuō)明可能的戰(zhàn)略沖突。答案：適用條件：（1）成本領(lǐng)先：市場(chǎng)需求標(biāo)準(zhǔn)化、價(jià)格敏感，企業(yè)具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)或低成本資源（如大宗商品制造）；（2）差異化：客戶重視產(chǎn)品獨(dú)特性（如設(shè)計(jì)、服務(wù)），企業(yè)有較強(qiáng)研發(fā)/品牌能力（如高端奢侈品）。戰(zhàn)略沖突：成本領(lǐng)先要求嚴(yán)格控制成本（如簡(jiǎn)化功能），而差異化需要增加研發(fā)/營(yíng)銷投入（如定制化服務(wù)），二者在資源分配（如是否投入高端設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)）、組織文化（成本控制vs創(chuàng)新容忍）上可能產(chǎn)生矛盾。例如，某家電企業(yè)同時(shí)推行“極致性價(jià)比”和“高端智能”兩條產(chǎn)品線，可能因供應(yīng)鏈資源分散導(dǎo)致成本上升，削弱成本優(yōu)勢(shì)。三、案例分析題（40分）案例背景：2024年，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)家電企業(yè)H公司面臨市場(chǎng)飽和（國(guó)內(nèi)空調(diào)滲透率超120%）、原材料價(jià)格波動(dòng)（銅價(jià)同比上漲23%）、新興品牌沖擊（如小米生態(tài)鏈家電市占率年增8%）等挑戰(zhàn)。H公司2023年財(cái)報(bào)顯示：研發(fā)投入占比2.1%（行業(yè)平均3.5%），海外收入占比18%（主要為東南亞低端市場(chǎng)），數(shù)字化系統(tǒng)僅覆蓋60%的生產(chǎn)環(huán)節(jié)（頭部企業(yè)超90%）。2025年初，H公司提出新戰(zhàn)略：（1）聚焦“智慧家庭”場(chǎng)景，推出AI語(yǔ)音控制套系家電（空調(diào)+冰箱+洗衣機(jī)聯(lián)動(dòng)）；（2）拓展歐洲市場(chǎng)，通過(guò)收購(gòu)當(dāng)?shù)刂行〖译娖放疲ㄈ绲聡?guó)B品牌，專注高端廚房電器）快速進(jìn)入；（3）建立“供應(yīng)商數(shù)字協(xié)同平臺(tái)”，與核心供應(yīng)商共享生產(chǎn)計(jì)劃與庫(kù)存數(shù)據(jù)。問(wèn)題：1.運(yùn)用SWOT分析框架，總結(jié)H公司的戰(zhàn)略環(huán)境（8分）。2.結(jié)合戰(zhàn)略選擇理論，評(píng)價(jià)H公司新戰(zhàn)略的合理性（12分）。3.識(shí)別新戰(zhàn)略實(shí)施中可能面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，并提出應(yīng)對(duì)建議（20分）。答案：1.SWOT分析：優(yōu)勢(shì)（S）：品牌認(rèn)知度高（國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)家電龍頭）、線下渠道網(wǎng)絡(luò)完善（覆蓋3萬(wàn)+零售網(wǎng)點(diǎn)）；劣勢(shì)（W）：研發(fā)投入不足（低于行業(yè)均值）、數(shù)字化水平低（生產(chǎn)環(huán)節(jié)覆蓋僅60%）、海外高端市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)缺失；機(jī)會(huì)（O）：智慧家庭場(chǎng)景需求增長(zhǎng)（2025年全球智能家居市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)1.5萬(wàn)億美元）、歐洲高端家電市場(chǎng)（德國(guó)廚房電器均價(jià)為國(guó)內(nèi)3倍）；威脅（T）：原材料價(jià)格波動(dòng)（銅價(jià)上漲擠壓利潤(rùn)）、新興品牌（小米）搶占年輕客群、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和（滲透率超120%）。2.戰(zhàn)略合理性評(píng)價(jià)：（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（智慧家庭套系）：符合差異化戰(zhàn)略適用條件（客戶對(duì)智能聯(lián)動(dòng)功能有需求），但需注意H公司研發(fā)投入不足可能導(dǎo)致技術(shù)落后（如AI算法不如科技企業(yè)），需加強(qiáng)外部合作（如與華為鴻蒙系統(tǒng)聯(lián)合開(kāi)發(fā)）；（2）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（歐洲市場(chǎng)+收購(gòu)）：通過(guò)收購(gòu)當(dāng)?shù)仄放瓶煽焖偻黄剖袌?chǎng)壁壘（如認(rèn)證、渠道），符合安索夫矩陣中的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，但需評(píng)估B品牌的品牌價(jià)值（是否與H公司定位匹配）及整合風(fēng)險(xiǎn)（文化差異、管理沖突）；（3）供應(yīng)鏈優(yōu)化戰(zhàn)略（數(shù)字協(xié)同平臺(tái)）：屬于職能層戰(zhàn)略中的運(yùn)營(yíng)優(yōu)化，可降低原材料波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)（通過(guò)共享數(shù)據(jù)提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率），但需解決供應(yīng)商數(shù)字化水平參差不齊的問(wèn)題（部分中小供應(yīng)商可能無(wú)法對(duì)接平臺(tái)）。3.主要風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)建議：（1）技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)：AI套系家電可能因算法不成熟導(dǎo)致用戶體驗(yàn)差（如語(yǔ)音控制延遲）。應(yīng)對(duì)：與AI技術(shù)公司（如科大訊飛）建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，引入用戶測(cè)試反饋機(jī)制（Beta測(cè)試），分階段迭代功能。（2）海外收購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)：德國(guó)B品牌團(tuán)隊(duì)可能因文化差異（如H公司的“快速?zèng)Q策”與德企的“流程嚴(yán)謹(jǐn)”沖突）導(dǎo)致效率下降。應(yīng)對(duì)：保留B品牌原有管理團(tuán)隊(duì)，設(shè)立雙總部協(xié)調(diào)機(jī)制（中國(guó)負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈，德國(guó)負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)），制定跨文化培訓(xùn)計(jì)劃（如定期組織中德員工交流）。（3）供應(yīng)鏈協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)：中小供應(yīng)商因數(shù)字化系統(tǒng)落后無(wú)法接入?yún)f(xié)同平臺(tái)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)共享失敗。應(yīng)對(duì)：提供數(shù)字