(2025年)組織行為學(xué)試題(含答案)一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.霍桑實驗的核心結(jié)論是：A.生產(chǎn)效率主要受物理環(huán)境影響B(tài).員工是“經(jīng)濟人”，金錢是主要激勵因素C.員工的社會和心理需求對生產(chǎn)效率有顯著影響D.標(biāo)準(zhǔn)化操作能最大化產(chǎn)出答案：C2.根據(jù)大五人格模型，“對他人信任、合作傾向高”屬于以下哪個維度？A.外傾性B.宜人性C.盡責(zé)性D.神經(jīng)質(zhì)答案：B3.赫塞-布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論中，“推銷式領(lǐng)導(dǎo)”對應(yīng)的下屬成熟度階段是：A.能力低、意愿低B.能力低、意愿高C.能力高、意愿低D.能力高、意愿高答案：B4.以下屬于雙因素理論中“激勵因素”的是：A.工作環(huán)境B.薪資水平C.同事關(guān)系D.工作成就感答案：D5.群體發(fā)展的五階段模型中，“成員開始協(xié)作，關(guān)注任務(wù)完成”屬于哪個階段？A.形成階段B.震蕩階段C.規(guī)范階段D.執(zhí)行階段答案：D6.員工主動幫助新同事熟悉流程但未被正式要求，這屬于：A.任務(wù)績效B.周邊績效C.反生產(chǎn)行為D.組織公民行為答案：D7.管理者將團(tuán)隊業(yè)績不佳歸因于“員工懶惰”，而忽略市場環(huán)境變化，這體現(xiàn)了：A.自利性偏差B.基本歸因錯誤C.暈輪效應(yīng)D.刻板印象答案：B8.路徑-目標(biāo)理論中，“明確告訴下屬具體任務(wù)和期望”屬于哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？A.指導(dǎo)型B.支持型C.參與型D.成就導(dǎo)向型答案：A9.情緒智力的核心維度不包括：A.自我覺察B.自我管理C.社會刻板D.關(guān)系管理答案：C10.員工因“離開公司將失去累積的福利”而選擇留下，屬于：A.情感承諾B.持續(xù)承諾C.規(guī)范承諾D.職業(yè)承諾答案：B二、簡答題（每題8分，共40分）1.簡述情緒勞動對員工和組織的雙重影響。答案：情緒勞動指員工在工作中需管理自身情緒以符合組織要求的行為。對員工的積極影響包括：通過情緒調(diào)節(jié)提升服務(wù)滿意度，增強自我控制能力；消極影響表現(xiàn)為情緒耗竭（如服務(wù)業(yè)員工長期壓抑真實情緒導(dǎo)致心理疲憊）、自我認(rèn)知沖突（如被迫表達(dá)與真實感受相反的情緒時產(chǎn)生的角色混亂）。對組織的積極影響是提升客戶感知服務(wù)質(zhì)量，增強組織形象；消極影響是高情緒勞動可能導(dǎo)致員工離職率上升，增加招聘和培訓(xùn)成本。2.組織文化的功能有哪些？請結(jié)合實例說明。答案：組織文化的功能包括：（1）導(dǎo)向功能：通過價值觀引導(dǎo)員工行為，如谷歌“不作惡”的文化指導(dǎo)員工在產(chǎn)品設(shè)計中優(yōu)先考慮用戶隱私；（2）凝聚功能：共同的文化增強歸屬感，如海底撈“家文化”使員工更愿意為團(tuán)隊付出；（3）約束功能：隱性規(guī)范替代部分制度，如華為“狼性文化”中對懈怠行為的無形壓力；（4）激勵功能：文化認(rèn)可的行為被強化，如3M“允許員工用15%時間創(chuàng)新”的文化激發(fā)創(chuàng)造力；（5）輻射功能：文化向外傳播影響利益相關(guān)者，如特斯拉“加速世界向可持續(xù)能源轉(zhuǎn)型”的文化吸引環(huán)保投資者。3.領(lǐng)導(dǎo)與管理的本質(zhì)區(qū)別是什么？請從至少三個維度對比。答案：（1）職能定位：管理側(cè)重計劃、組織、控制（如確保項目按進(jìn)度完成），領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重愿景、激勵、變革（如推動組織轉(zhuǎn)型）；（2）視角差異：管理關(guān)注“如何正確做事”（效率），領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注“做正確的事”（效果）；（3）權(quán)力來源：管理依賴職位權(quán)力（如部門經(jīng)理的指揮權(quán)），領(lǐng)導(dǎo)更多依賴個人魅力或?qū)＜覚?quán)力（如技術(shù)權(quán)威的影響力）；（4）關(guān)注焦點：管理注重短期目標(biāo)（如月銷售額），領(lǐng)導(dǎo)注重長期方向（如五年戰(zhàn)略）。4.群體決策的優(yōu)勢與潛在問題有哪些？答案：優(yōu)勢：（1）信息更全面（多成員提供不同視角）；（2）方案更易被接受（參與決策增強認(rèn)同）；（3）減少個人偏見（集體討論平衡極端觀點）。潛在問題：（1）效率低下（討論時間長）；（2）群體思維（為避免沖突壓抑不同意見，如“挑戰(zhàn)者號”發(fā)射決策中忽略安全警告）；（3）責(zé)任分散（“法不責(zé)眾”心理導(dǎo)致冒險傾向）；（4）少數(shù)人主導(dǎo)（權(quán)威或強勢成員影響結(jié)果）。5.跨文化團(tuán)隊管理需重點關(guān)注哪些策略？答案：（1）文化敏感性培訓(xùn)：通過案例分析、角色扮演幫助成員理解文化差異（如中美團(tuán)隊中“直接溝通”與“間接溝通”的沖突）；（2）建立共同目標(biāo)：以具體任務(wù)（如“三個月內(nèi)推出新產(chǎn)品”）弱化文化分歧，增強協(xié)作動力；（3）靈活溝通機制：采用多語言翻譯工具、明確溝通規(guī)則（如會議前共享議程），減少誤解；（4）沖突管理：區(qū)分任務(wù)沖突（鼓勵，因能激發(fā)創(chuàng)新）和關(guān)系沖突（及時調(diào)解，避免升級）；（5）認(rèn)可多元價值：尊重不同文化中的時間觀念（如拉美團(tuán)隊的“彈性時間”與德國團(tuán)隊的“嚴(yán)格守時”），調(diào)整管理方式。三、案例分析題（每題20分，共40分）案例1：某科技公司研發(fā)部有兩個小組，A組負(fù)責(zé)軟件前端開發(fā)，B組負(fù)責(zé)后端架構(gòu)。近期公司啟動新項目，要求兩組緊密協(xié)作。但A組抱怨B組“接口文檔更新不及時，影響前端測試”，B組反駁“A組需求變更頻繁，導(dǎo)致后端反復(fù)調(diào)整”。雙方主管多次協(xié)調(diào)未果，員工間逐漸出現(xiàn)“互相指責(zé)”的現(xiàn)象，項目進(jìn)度滯后20%。問題：（1）分析該團(tuán)隊沖突的類型及主要成因；（2）提出至少4項解決沖突的具體策略。答案：（1）沖突類型：主要為任務(wù)沖突（圍繞工作內(nèi)容、流程的分歧），但已向關(guān)系沖突（人際對立）轉(zhuǎn)化。成因：①目標(biāo)不一致：A組關(guān)注用戶體驗（需快速迭代），B組關(guān)注系統(tǒng)穩(wěn)定性（需減少變更）；②資源依賴：前端需后端接口，后端需前端需求確認(rèn)，依賴關(guān)系導(dǎo)致責(zé)任歸屬爭議；③溝通機制缺失：缺乏定期接口文檔同步會議，需求變更未通過正式流程報備；④角色模糊：未明確“需求變更審批權(quán)限”“接口文檔更新頻率”等責(zé)任邊界。（2）解決策略：①明確共同目標(biāo)：召開項目啟動會，強調(diào)“項目整體交付時間”為最高優(yōu)先級，將A、B組KPI與項目進(jìn)度掛鉤；②建立規(guī)范流程：制定《需求變更管理辦法》（如變更需提前48小時提交申請，雙方確認(rèn)影響）、《接口文檔更新時間表》（每日18:00前同步最新版本）；③設(shè)立協(xié)調(diào)角色：由PMO（項目管理辦公室）成員擔(dān)任接口人，每日10分鐘站會同步進(jìn)展，及時解決卡點；④開展團(tuán)隊建設(shè)：組織非工作場景的溝通活動（如戶外拓展），修復(fù)人際信任，強調(diào)“我們是一個團(tuán)隊”的身份認(rèn)同。案例2：某傳統(tǒng)制造企業(yè)計劃引入數(shù)字化管理系統(tǒng)，要求員工從手工記錄轉(zhuǎn)向線上操作。試點部門中，老員工王師傅（工齡20年）表示：“我用了半輩子的筆記本，現(xiàn)在要學(xué)新系統(tǒng)，眼睛花了記不住步驟?！蹦贻p員工小李則抱怨：“系統(tǒng)太復(fù)雜，很多功能用不上，不如以前方便?！辈块T經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，部分員工表面配合培訓(xùn)，實際仍偷偷用手工記錄，系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率不足60%。問題：（1）分析員工抵制變革的個體與組織層面原因；（2）提出至少4項降低變革阻力的措施。答案：（1）個體層面原因：①習(xí)慣依賴：王師傅長期使用手工記錄形成行為慣性，變革打破“舒適區(qū)”；②能力焦慮：老員工擔(dān)心學(xué)習(xí)新系統(tǒng)困難（如數(shù)字操作不熟練），產(chǎn)生“自我效能感降低”；③利益擔(dān)憂：小李認(rèn)為系統(tǒng)增加工作負(fù)擔(dān)（如重復(fù)錄入），可能影響原有工作效率和績效；④不確定性恐懼：員工對系統(tǒng)效果存疑（“會不會更麻煩？”“會不會裁員？”）。組織層面原因：①變革溝通不足：未提前說明系統(tǒng)價值（如減少重復(fù)勞動、提升數(shù)據(jù)實時性），員工僅感知“額外任務(wù)”；②支持機制缺失：培訓(xùn)形式單一（僅集中授課），未提供“一對一”輔導(dǎo)或操作手冊；③原有制度未調(diào)整：績效考核仍以“完成量”為標(biāo)準(zhǔn)，未納入“系統(tǒng)使用合規(guī)性”指標(biāo)；④文化慣性：企業(yè)長期強調(diào)“經(jīng)驗優(yōu)先”，對“數(shù)字化”的價值認(rèn)同不足。（2）降低阻力的措施：①加強變革溝通：通過案例展示（如兄弟部門使用系統(tǒng)后效率提升30%）、員工座談會（收集具體痛點），說明“系統(tǒng)是輔助工具，而非替代人工”；②提供定制化支持：為老員工安排“導(dǎo)師制”（