中外運合同物流板塊戰(zhàn)略規(guī)劃項目結(jié)項會||

2019年7月主要工作組織機制保障–

梳理中外運內(nèi)部管理現(xiàn)狀，確保組織結(jié)構(gòu)及激勵機制保障戰(zhàn)略的成功落地數(shù)字化方向–

初步探討中外運數(shù)字化的未來愿景和方向細化未來工作方向–

設計并明確戰(zhàn)略實施路徑與近階段重點工作，包括階段性成果目標與戰(zhàn)略實施時間表等目標愿景及戰(zhàn)略方向選擇–

提出中外運大物流板塊的發(fā)展愿景，三大子板塊的協(xié)同戰(zhàn)略，未來5年發(fā)展目標，及各子板塊的發(fā)展戰(zhàn)略選項，包括但不限于：?現(xiàn)有業(yè)務的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，提供端到端供應鏈服務?服務模式升級，平臺化運營模式?布局全球網(wǎng)絡，國際供應鏈產(chǎn)品?三大板塊協(xié)同的戰(zhàn)略性資源布局，產(chǎn)融結(jié)合等?服務模式從“資產(chǎn)模式”向“服務、方案模式”轉(zhuǎn)型，尋求業(yè)務合作和拓展?探索同國內(nèi)和國際物流企業(yè)戰(zhàn)略合作、兼并收購的可能性等時間物流行業(yè)分析及中外運各物流子板塊能力及現(xiàn)狀診斷制定和設計戰(zhàn)略方向討論統(tǒng)一戰(zhàn)略方向，明確決心5周2周5周行業(yè)趨勢研究

立足于各物流子板塊，結(jié)合中國宏觀經(jīng)濟大勢、政策導向、主要玩家動態(tài)，洞察行業(yè)現(xiàn)狀，進行深度行業(yè)趨勢研究，同中外運共同探討各物流子板塊的行業(yè)發(fā)展趨勢現(xiàn)狀及能力診斷

收集各子板塊相關財務運營數(shù)據(jù)、開展核心管理層訪談、診斷公司發(fā)展現(xiàn)狀、核心競爭力、存在的主要問題

同時對標國際國內(nèi)各子板塊標桿企業(yè)就其業(yè)務結(jié)構(gòu)、服務模式、資產(chǎn)及數(shù)字化布局、核心競爭力等進行分析，明確中外運在物流生態(tài)體系中的定位等項目進度第一次戰(zhàn)略方向研討會化工戰(zhàn)略方向研討會統(tǒng)一戰(zhàn)略選擇研討會IT研討會

結(jié)項會項目啟動（6月3號）(6月18號)(7月8號)(7月18號)(7月19號)資料來源：小組分析McKinsey

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2本次項目共十二周，分三次研討溝通回顧業(yè)務戰(zhàn)略方向探討戰(zhàn)略支撐機制,包括：組織協(xié)調(diào)與激勵保障方案四大核心能力培養(yǎng)路徑IT及數(shù)字化工作重點未來戰(zhàn)略承接計劃戰(zhàn)略方向研討會（6月3號）三大板塊-外運物流、冷鏈物流與化工物流業(yè)務現(xiàn)狀整體評估合同物流市場、冷鏈物流市場及關聯(lián)領域的趨勢展望、市場格局評 估分析明確中外運在各細分行業(yè)的稟賦與能力初步細分行業(yè)探討戰(zhàn)略方向總結(jié)細分行業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向明確三大核心業(yè)務方向（城配、國際、供應鏈）探討戰(zhàn)略性資源布局方向提出未來5年發(fā)展目標統(tǒng)一戰(zhàn)略選擇研討會（7月8號）結(jié)項會（7月19號）研討內(nèi)容狀態(tài)資料來源：項目合同McKinsey

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3McKinsey

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4會議議程2019年7月19日，星期五開場致辭

14:30

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14:3514:35

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15:20合同物流版塊戰(zhàn)略規(guī)劃領導總結(jié)16:30

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17:00議題1：回顧業(yè)務戰(zhàn)略方向細分行業(yè)定位以及關鍵切入點明確關鍵突破業(yè)務以及關鍵點（城配、國際業(yè)務、供應鏈）確定傳統(tǒng)業(yè)務定位（運輸、倉儲）議題2:探討戰(zhàn)略支撐機制以及核心戰(zhàn)略舉措組織協(xié)調(diào)與激勵保障方案IT及數(shù)字化工作方向四大核心能力培養(yǎng)路徑未來戰(zhàn)略承接計劃15:20

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16:30McKinsey

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5中外運戰(zhàn)略發(fā)展框架資料來源:小組分析作為大物流生態(tài)圈的構(gòu)建者,成為世界一流的智慧供應鏈平臺企業(yè)(于2023年，預計收入規(guī)模達到~310億,增長率~18%)產(chǎn)品化與平臺化戰(zhàn)略合作收購與并購重點客戶管理項目質(zhì)量管控冷鏈板塊化工板塊零售汽車消費高科技醫(yī)療外運物流板塊愿景/目標主要業(yè)務方向關鍵抓手重點業(yè)務領域支撐體系物流資產(chǎn)：內(nèi)部資源整合、外部戰(zhàn)略協(xié)作、戰(zhàn)略性資源布局IT與數(shù)字化：IT組織架構(gòu)、IT系統(tǒng)架構(gòu)、需求管理、數(shù)字化創(chuàng)新組織資源及保障：組織機制建設、激勵機制完善、流程協(xié)同優(yōu)化核心能力建設：規(guī)劃能力、運營能力、信息與數(shù)字化能力、專業(yè)團隊能力關鍵突破業(yè)務傳統(tǒng)業(yè)務城市倉配(不含宅配)國際業(yè)務供應鏈(供應鏈金融、價值鏈延伸)干線運輸(含區(qū)域運輸)倉儲McKinsey

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6內(nèi)容回顧：重點行業(yè)關鍵切入點回顧：三大業(yè)務突破方向傳統(tǒng)業(yè)務定位組織協(xié)調(diào)與激勵保障方案IT與數(shù)字化核心能力培養(yǎng)路徑整體業(yè)務戰(zhàn)略總結(jié)未來戰(zhàn)略承接計劃McKinsey

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7中外運戰(zhàn)略發(fā)展框架資料來源:小組分析作為大物流生態(tài)圈的構(gòu)建者,成為世界一流的智慧供應鏈平臺企業(yè)(于2023年，預計收入規(guī)模達到~310億,增長率~18%)產(chǎn)品化與平臺化戰(zhàn)略合作收購與并購重點客戶管理項目質(zhì)量管控冷鏈板塊化工板塊零售汽車消費高科技醫(yī)療外運物流板塊愿景/目標主要業(yè)務方向關鍵抓手重點業(yè)務領域支撐體系物流資產(chǎn)：內(nèi)部資源整合、外部戰(zhàn)略協(xié)作、戰(zhàn)略性資源布局IT與數(shù)字化：IT組織架構(gòu)、IT系統(tǒng)架構(gòu)、需求管理、數(shù)字化創(chuàng)新組織資源及保障：組織機制建設、激勵機制完善、流程協(xié)同優(yōu)化核心能力建設：規(guī)劃能力、運營能力、信息與數(shù)字化能力、專業(yè)團隊能力城市倉配(不含宅配)國際業(yè)務供應鏈(供應鏈金融、價值鏈延伸)干線運輸(含區(qū)域運輸)倉儲關鍵突破業(yè)務傳統(tǒng)業(yè)務1

物流外包市場2外運物流板塊下，按照通用的細分行業(yè)進行拆分行業(yè)總體吸引力 中外運稟賦~5,300~5,100~1,800~3,400~2,100~3,000~500~15子行業(yè) 行業(yè)毛利率行業(yè)2

舉例冷鏈化工冷庫冷鏈干線普貨?；瘇65~15聚焦發(fā)展10~15行業(yè)凈利低專注核心城市，加強倉干配能力，向貿(mào)易領域延申結(jié)合行業(yè)整體吸引力與中外運稟賦，對各子行業(yè)相關業(yè)務進行初步定位，并提出戰(zhàn)略方向~13~15~16~10~4便利店商超電商消費電子高精儀器醫(yī)藥醫(yī)療器械入場后市場~1015-20線下線上消費

10-12奢侈品~40電子設備13-18消費電子10-13零配件8-13整車

~2012-15器械

>20醫(yī)藥零售汽車高科技醫(yī)療外消運費服裝快消物品

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家居流整體維持規(guī)模，細分行業(yè)實現(xiàn)增長主要收入增長引擎利潤增長引擎發(fā)展商超/便利店城配服務；探索跨境電商端到端開拓汽車后市場與海外相關業(yè)務；探索入場4PL機會通過外生增長方式,快速培育VMI倉能力,進行擴張針對服飾等子行業(yè)開拓線上線下一體化等服務通過外生增長方式,快速開拓高毛利的醫(yī)藥運輸市場在重點城市區(qū)域憑借倉配資源發(fā)展了商超大客戶憑借全國倉儲運力資源，與快消大客戶合作;服務能力待提升7%8%為大型醫(yī)療器械和試劑客戶提供端到端供應鏈服務1%1%僅提供倉配及簡單增值服務；VMI倉儲管理能力待提升2%1%35%44%聚焦于汽車零部件相關物流，具有較深行業(yè)經(jīng)驗11%10%現(xiàn)狀能力評估市場規(guī)模1

增長率 營收/利潤占比億元，2018%，18-24F

%

%,2018定位(相關舉措)初步形成了倉干配能力，但有明顯的地域性，覆蓋能力較弱服務于領先外企客戶，專注于化學中間體與精細化工品具有一定市場地位4%4%13%8%抓緊機遇，做大做強資料來源：小組分析McKinsey

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8戰(zhàn)略性投入關鍵倉儲資源；建立安全管理能力行業(yè)及細分子行業(yè)

切入點

服務模式潛在客戶舉例商超零售商超/便利店以城市倉配一體化服務（包括線路規(guī)劃、排班等增值服務）為核心切入商超與連鎖便利店城市倉配一體化服務核心城市布局倉儲與城配運力（自營與外協(xié)結(jié)合）基于iLog平臺整合城配資源，建立線路規(guī)劃、裝載率設計等數(shù)字化能力跨境電商/國際集采以國內(nèi)集貨出口切入跨境電商出口平臺或目的國零售商（如：澳大利亞、德國），產(chǎn)品包括但不限于：電子產(chǎn)品服裝服飾戶外用品健康美容產(chǎn)品打造全零售供應鏈平臺，提供從生產(chǎn)訂單管理到屬地化物流的全鏈路服務，或可考慮以分銷執(zhí)行（服務上游品牌商）或者采購執(zhí)行（服務下游流通商）的模式介入國內(nèi)干線運輸：基于iLog平臺整合干線網(wǎng)絡開展業(yè)務啟運港倉庫：運用現(xiàn)有倉儲資源或外租倉庫開展業(yè)務國際運輸：協(xié)同三方資源提供運輸服務目的港倉庫：布局海外倉或外租倉庫開展業(yè)務境外末公里：協(xié)同三方資源提供目的國配送服務跨境電商平臺以倉庫為核心節(jié)點，為商超、便利店客戶提供價值鏈延伸等一體化供應鏈服務建立商超、便利店產(chǎn)業(yè)集群，以倉庫為核心節(jié)點提供采購執(zhí)行或代理采購（如：牛肉進口）等供應鏈增值服務儲備機遇 戰(zhàn)略重點 鞏固優(yōu)勢[零售]初步建議以城市倉配一體化及以倉庫為核心節(jié)點拓展采購執(zhí)行或代理采購切入商超/便利店；以國際集貨出口切入跨境電商/國際集采便利店目的國零售商資料來源：小組分析McKinsey

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9[汽車]入場方面鞏固拓展主機廠、加大切入零部件供應商；后市場方面與新興平臺合作；出海方面拓展零配件集采與中國主機廠海外建廠行業(yè)及細分子行業(yè)

切入點 服務模式汽車入場物流鞏固并拓展主機廠

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主機廠客戶：

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主機廠客戶

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依托于過往服務經(jīng)歷與資質(zhì)、較高的服務水平、入場物流全鏈路覆蓋能力（海外+國內(nèi)）及戰(zhàn)略倉儲資源布局鞏固拓展包括海外零部件進口清關、轉(zhuǎn)運，國內(nèi)零部件milkrun，外倉租賃管理等全鏈條需求

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零部件供應商加大切入零部件供

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零部件供應商：應商

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依托于供應鏈金融采購執(zhí)行能力、全國性網(wǎng)絡優(yōu)勢提供物流整體解決方案，包括海外上游材料清關轉(zhuǎn)運，國內(nèi)干線運輸，和倉庫租賃管理的需求后市場物流主動切入無關聯(lián)物

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主機廠客戶：

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主機廠流方的主機廠

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依托于過往服務經(jīng)歷、全國性網(wǎng)絡優(yōu)勢以及與零售等板塊協(xié)同的城配能力提供從零配件供應商到主機廠的milkrun服務，主機廠到區(qū)域落貨點再到終端門店的干線運輸、直線運輸及配送服務

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新興平臺探索與新興平臺玩

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新興平臺客戶：家的合作可能性

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探索嘗試與新興平臺玩家的合作可能提供CDC到末端維修廠的端到端服務，包括全國干線運輸、省倉租賃管理、和與其他板塊協(xié)同的末端城配出海相關物流中國零配件集采出

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零配件集采出口客戶：

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零部件供應商 口

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利用優(yōu)勢國內(nèi)網(wǎng)絡，同時與貨代協(xié)同降低國際段成本，從而提供更具性價比的服務可先從國內(nèi)段集貨切入，之后延伸向全鏈條服務，包括取貨、干線運輸、拼柜、出海貨代

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出海主機廠中國主機廠出海建

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主機廠出海建廠客戶：廠

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圍繞自主品牌出海方向，考慮提前布局重點國家的運營能力提供包括國內(nèi)段集貨、國際貨代、海外當?shù)睾Ｍ猱數(shù)氐娜雸觥鰞?nèi)、整車和后市場物流服務儲備機遇 戰(zhàn)略重點 鞏固優(yōu)勢潛在客戶舉例資料來源：小組分析McKinsey

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10行業(yè)及細分子行業(yè)服務模式切入點消費服飾鞋類以產(chǎn)成品入場物流作為切入點（即：代工廠->總倉/區(qū)域倉）切入品牌商（如：外資服飾品牌商）圍繞現(xiàn)有紡織品客戶下游廠商（如：國內(nèi)代工廠）幫助其拓展海外出口業(yè)務（如：德國）服務品牌商海外建廠（如：越南、柬埔寨）相關的物流需求，包括國內(nèi)集貨入場與產(chǎn)成品出廠（如：越南->德國/美國）產(chǎn)成品入場物流服務干線運輸：基于iLog平臺整合干線網(wǎng)絡開展業(yè)務倉儲：運用現(xiàn)有倉儲資源或外租倉庫開展業(yè)務海外出口業(yè)務：布局海外倉；通過合作，協(xié)同三方資源為國內(nèi)代工廠提供運輸服務海外建廠業(yè)務：建立屬地化物流能力，提供國內(nèi)集貨入場及產(chǎn)成品出廠服務母嬰用品結(jié)合服飾鞋類積累的相關行業(yè)經(jīng)驗與客戶資源網(wǎng)絡（如：代工廠資源），通過拓展海外進出口業(yè)務切入奢侈品品牌商（即：代工廠->海外->中國總倉）海外進口業(yè)務：通過合作，協(xié)調(diào)三方資源提

供海外進出口運輸服務，進而逐步拓展國內(nèi)高價值產(chǎn)品倉配（提供國內(nèi)倉到店運輸服務）業(yè)務基于現(xiàn)有客戶（如：中高端母嬰奶粉品牌商）干線運輸、倉儲、及配送業(yè)務，為其提供海外進口業(yè)務（如：澳大利亞、新西蘭）拓展海外進口業(yè)務：通過合作，協(xié)調(diào)三方資源提供海外進口運輸服務，或可考慮以分銷執(zhí)行（服務上游品牌商）或者采購執(zhí)行（服務下游流通商）的模式介入奢侈品外資服飾品牌商國內(nèi)服飾代工廠

如：浙江桐鄉(xiāng)百純羊絨制品有限公司

安徽新嘉樂制衣有限公司母嬰用品品牌商奢侈品品牌商儲備機遇

戰(zhàn)略重點

鞏固優(yōu)勢潛在客戶舉例[城市消費品]服飾鞋類初步建議以產(chǎn)成品入場物流切入品牌商，拓展海外出口及海外建廠物流服務；母嬰建議基于現(xiàn)有客戶資源提供海外進口業(yè)務資料來源：小組分析McKinsey

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11分子行業(yè)

切入點服務模式消費日用品基于現(xiàn)有客戶（如：大型日用品品牌商）干線運輸、倉儲、及配送業(yè)務，拓展出口業(yè)務（如：德國、美國）服務品牌商海外建廠（如：越南）相關的物流需求，包括國內(nèi)集貨入場與產(chǎn)成品出廠海外出口業(yè)務：布局海外倉；通過合作，協(xié)同三方資源為現(xiàn)有客戶提供出口運輸服務，或可考慮以分銷執(zhí)行（服務上游品牌商）或者采購執(zhí)行（服務下游流通商）的模式介入海外建廠業(yè)務：建立屬地化物流能力，提供國內(nèi)集貨入場及產(chǎn)成品出廠物流服務酒水飲料基于現(xiàn)有客戶（如：中高端包裝食品品牌商或經(jīng)銷商）干線運輸、倉儲、及配送業(yè)務，為其拓展海外進口業(yè)務（如：奧地利）及出口業(yè)務（如：德國、美國）拓展海外進出口業(yè)務：通過合作，協(xié)調(diào)三方資源提供海外進出口運輸服務，或可考慮以分銷執(zhí)行（服務上游品牌商）或者采購執(zhí)行（服務下游流通商）的模式介入基于現(xiàn)有客戶（如：酒水飲料品牌商或經(jīng)銷商）干線運輸、倉儲、及配送業(yè)務，為其拓展海外進口業(yè)務（如：法國、澳大利亞）及出口業(yè)務（如：德國、美國）拓展海外進出口業(yè)務：通過合作，協(xié)調(diào)三方資源提供海外進出口運輸服務，或可考慮以分銷執(zhí)行（服務上游品牌商）或者采購執(zhí)行（服務下游流通商）的模式介入包裝食品日化品牌商或經(jīng)銷商酒水飲料品牌商或經(jīng)銷商包裝食品品牌商或經(jīng)銷商儲備機遇

戰(zhàn)略重點

鞏固優(yōu)勢潛在客戶舉例[城市消費品]快速消費品初步建議基于現(xiàn)有客戶拓展海外出口、進口、及品牌商海外建廠物流服務行業(yè)及細資料來源：小組分析McKinsey

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12行業(yè)及細分子行業(yè)服務模式切入點高科技電子元器件以VMI倉儲管理/產(chǎn)前倉管理為核心切入下游消費電子等品牌商以VMI倉切入市場，進而圍繞客戶拓展進口出口等一系列增值服務VMI倉儲管理/產(chǎn)前倉管理：自建能力或兼并收購獲取能力

進出口業(yè)務：布局海外倉；通過合作，協(xié)調(diào)三方資源提供進出口與國內(nèi)段運輸服務下游消費電子等品牌商通信設備/消費電子基于現(xiàn)有客戶（如：發(fā)動機、醫(yī)療

設備供應商）以門到門進口供應鏈服務切入（如：德國、美國、英國）針對客戶（如海外供應商）提供門到門國際供應鏈服務：通過合作，協(xié)同三方資源提供進口物流服務通信設備/消費電子品牌商以VMI倉儲管理/產(chǎn)前倉管理為核心切入品牌商切入售后零配件、促銷品與返品物流服務品牌商海外建廠（如：越南）相關的物流需求，包括國內(nèi)集貨入場與產(chǎn)成品出廠（出場到歐洲、美洲）基于現(xiàn)有客戶（如：通信設備、消費電子品牌商）干線運輸、倉儲、及配送業(yè)務，拓展出口業(yè)務（如：德國、美國）以VMI倉切入市場，進而圍繞客戶拓展其國內(nèi)物流業(yè)務售后零配件、促銷品與返品物流：提供門到門配送任務及區(qū)域分撥中心之間的庫存調(diào)運和補貨任務，打造“倉配+售后”一站式服務海外建廠業(yè)務：建立屬地化物流能力，提供國內(nèi)集貨入場及產(chǎn)成品出廠服務海外出口業(yè)務：布局海外倉；通過合作，協(xié)同三方資源為國內(nèi)代工廠提供運輸服務發(fā)動機、醫(yī)療設備供應商精密儀器儲備機遇 戰(zhàn)略重點 鞏固優(yōu)勢潛在客戶舉例資料來源：小組分析McKinsey

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13[高科技]建議以VMI倉儲管理切入電子元器件市場；拓展通信設備/消費電子客戶的售后物流、海外建廠及出口業(yè)務；提供門到門精密儀器進口供應鏈服務行業(yè)及細分子行業(yè)服務模式切入點醫(yī)療體外診斷試劑以行業(yè)龍頭企業(yè)的的體外診斷試劑（IVD）物流需求為切入點，通過較高的服務質(zhì)量和水平形成競爭優(yōu)勢未來可以向其他廠商的體外診斷試劑物流業(yè)務進行拓展，爭取更大的市場份額以大客戶為核心，提供體外診斷試劑的存儲、

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邁瑞運輸、監(jiān)控等一系列成熟解決方案：–通過與行業(yè)龍頭企業(yè)邁瑞的兩年合作，掌握了必要的技術(shù)要點，并形成了成熟的運作體系大型醫(yī)療器械以與具備區(qū)域性醫(yī)院、藥房等資源的企業(yè)合作作為切入點，通過商流介入物流與各地優(yōu)勢資源成立合資公司進入市場，培育規(guī)模較大的客戶基礎，輔以高效一站式的綜合物流服務優(yōu)勢，如：信息系統(tǒng)支撐質(zhì)量管理體系國企的形象優(yōu)勢……GE、西門子、飛利浦繼續(xù)保持在大型醫(yī)療企業(yè)物流的領先地位嘗試進入中小型醫(yī)療器械的物流領域針對大型醫(yī)療器械，提供端到端的服務，在市場上處于領先地位：提供原材料進口和保稅物流提供包裝設計服務提供運輸服務提供裝配等增值服務九州通、華潤醫(yī)藥醫(yī)藥儲備機遇 戰(zhàn)略重點 鞏固優(yōu)勢潛在客戶舉例資料來源：小組分析McKinsey

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14[醫(yī)療]以龍頭企業(yè)為切入點進入體外診斷試劑，同時保持在大型醫(yī)療企業(yè)領域的優(yōu)勢，尋找合適的機會通過外部合作切入醫(yī)藥物流市場行業(yè)及細分子行業(yè)服務模式切入點冷鏈食品加工商以大型食品加工商為切入點（例如：泰森、伊利、新希望等）以市場消費量較大、需求集中的重點品類為突破點（例如：豬肉、冷鮮奶等）以大客戶為核心，提供產(chǎn)成品倉儲，干線運輸服務至其下游零售商或餐飲商倉儲/中央廚房–

干線運輸可以通過外包或利用平臺運力泰森、伊利進口貿(mào)易商以對冷鏈產(chǎn)品需求較大的連鎖超市、商超、便利店為切入點開拓零售商

市場逐步發(fā)展自身的城配能力為其提供從區(qū)域總倉至門店的倉配服務核心城市及核心客戶通過自營運力進行滿足，培養(yǎng)自身的城配能力非核心城市外包或利用平臺運力干濕共配，提高配送效率恒天然、雅培以進口需求集中、高附加值的產(chǎn)品品類為切入點，發(fā)力進口貿(mào)易商的冷鏈運輸業(yè)務（例如：水果、海鮮、牛肉等）可以探索從物流服務商向貿(mào)易服務商的轉(zhuǎn)型為進口貿(mào)易商提供全鏈條（從客戶海外倉到國內(nèi)港口，到運輸?shù)紻C的干線服務）–

國內(nèi)干線可以利用外包或平臺化運力可以嘗試從物流服務商從貿(mào)易服務商轉(zhuǎn)型，通過切入貿(mào)易環(huán)節(jié)來獲取更大的利潤空間（例如：美心月餅）7-11,、全家、沃爾瑪、羅森零售商儲備機遇 戰(zhàn)略重點 鞏固優(yōu)勢潛在客戶舉例[冷鏈]建議從大型食品加工商切入食品加工行業(yè)，圍繞重點品類發(fā)展進口貿(mào)易商業(yè)務，核心聚焦大型連鎖超市和連鎖餐飲企業(yè)的冷鏈城配需求以大客戶連鎖餐飲企業(yè)（例如：星

巴克、宜芝多、百勝等）為切入點，主打餐飲市場為其提供從區(qū)域倉/中央廚房至餐廳的倉配服務核心城市自營運力非核心城市外包或利用平臺運力干濕共配星巴克、百勝餐飲資料來源：小組分析McKinsey

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15[化工]建議以倉儲安全管理、基于倉儲的干線運輸及危化品區(qū)域集配作為切入點行業(yè)及細分子行業(yè)

切入點 服務模式以安全管理作

為主要切入點，為客戶提供安全制度與科技技術(shù)結(jié)合的解決方案探索?；穮^(qū)域集配以倉儲帶動常規(guī)干線運輸業(yè)務在監(jiān)管趨嚴的環(huán)境下，為客戶提供高安全、高標 準的倉儲服務技術(shù)賦能：建立針對過程、設備等的可視化系 統(tǒng)，同時將業(yè)務流程的多環(huán)節(jié)的管理監(jiān)控集成 在安全系統(tǒng)中，打造行業(yè)標桿管理規(guī)范：通過嚴格的審批流程、全面的標準 化制度、嚴密的管理流程保證高效安全運營?；芳信渌湍Ｊ建C基于輻射全國的危化品配送網(wǎng)絡，提供取貨、集貨、包裝、裝卸、分貨、配貨、加工、送貨的全鏈條服務擴大干線運輸規(guī)模–

以倉儲優(yōu)勢為基點，以點帶線，帶動干線運輸業(yè)務規(guī)模增長跨國化工企 業(yè)化工國企化工民營企 業(yè)儲備機遇 戰(zhàn)略重點 鞏固優(yōu)勢潛在客戶舉例化工倉儲運輸資料來源：小組分析McKinsey

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16內(nèi)容McKinsey

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17回顧：重點行業(yè)關鍵切入點回顧：三大業(yè)務突破方向B2B城市倉配國際業(yè)務價值鏈延伸傳統(tǒng)業(yè)務定位組織協(xié)調(diào)與激勵保障方案IT與數(shù)字化核心能力培養(yǎng)路徑整體業(yè)務戰(zhàn)略總結(jié)未來戰(zhàn)略承接計劃McKinsey

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18中外運戰(zhàn)略發(fā)展框架資料來源:小組分析作為大物流生態(tài)圈的構(gòu)建者,成為世界一流的智慧供應鏈平臺企業(yè)(于2023年，預計收入規(guī)模達到~310億,增長率~18%)產(chǎn)品化與平臺化戰(zhàn)略合作收購與并購重點客戶管理項目質(zhì)量管控冷鏈板塊化工板塊零售汽車消費高科技醫(yī)療外運物流板塊愿景/目標主要業(yè)務方向關鍵抓手重點業(yè)務領域支撐體系物流資產(chǎn)：內(nèi)部資源整合、外部戰(zhàn)略協(xié)作、戰(zhàn)略性資源布局IT與數(shù)字化：IT組織架構(gòu)、IT系統(tǒng)架構(gòu)、需求管理、數(shù)字化創(chuàng)新組織資源及保障：組織機制建設、激勵機制完善、流程協(xié)同優(yōu)化核心能力建設：規(guī)劃能力、運營能力、信息與數(shù)字化能力、專業(yè)團隊能力城市倉配(不含宅配)國際業(yè)務供應鏈(供應鏈金融、價值鏈延伸)干線運輸(含區(qū)域運輸)倉儲關鍵突破業(yè)務傳統(tǒng)業(yè)務內(nèi)容McKinsey

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19回顧：重點行業(yè)關鍵切入點回顧：三大業(yè)務突破方向–B2B城市倉配國際業(yè)務價值鏈延伸傳統(tǒng)業(yè)務定位組織協(xié)調(diào)與激勵保障方案IT與數(shù)字化核心能力培養(yǎng)路徑整體業(yè)務戰(zhàn)略總結(jié)未來戰(zhàn)略承接計劃[B2B城市倉配]建議中外運將B2B城市倉配業(yè)務作為核心發(fā)展方向，建立強運營管理能力與數(shù)字化能力“雙引擎”，以實現(xiàn)業(yè)務快速增長業(yè)務愿景及商業(yè)模式實現(xiàn)業(yè)務快速增長，賦能其成為智慧物流平臺企業(yè)

商業(yè)模式重點城市：以“倉配一體化”為核心，提供統(tǒng)倉、共配服務，進而打造標準化產(chǎn)品，最終實現(xiàn)平臺化管理非重點城市：以平臺 模式實現(xiàn)“輕資產(chǎn)” 運營，滿足零散訂單 需求基礎貨量具備穩(wěn)定的上游客戶關系及貨源運力資源通過自營運力+外協(xié)運力保障運力池倉儲資源布局重點城市倉儲/前置倉資源增值服務能力

構(gòu)建必要的增值服務能力（如二次拆包等）業(yè)務增長雙引擎業(yè)務抓手及支撐體系1

強運營管理能力建立強線下運營能力，包括司機培訓管理SOP、服務質(zhì)量管控SOP、車輛管理體系等McKinsey

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20資料來源：小組分析2

數(shù)字化能力建立數(shù)字化能力，包括智能調(diào)度及線路規(guī)劃能力，實現(xiàn)全流程數(shù)據(jù)監(jiān)控目前中外運逐步形成了穩(wěn)定的基礎貨量支撐業(yè)務運作，同時在部分城市建立了相應業(yè)務團隊與運營管理能力，因此為進一步發(fā)展城配業(yè)務奠定了一定基礎未來進入新城市可能仍會遇到一定挑戰(zhàn)（如：城市通行證資源緊缺、當?shù)毓芾磉\營能力較弱），但可充分借鑒北京與上海的最佳實踐，同時積極尋找當?shù)睾献骰锇?，進而實現(xiàn)業(yè)務規(guī)?；苿僖剡^去的發(fā)展瓶頸 如今發(fā)生的變化不適用（具備一定增值服務能力）乏穩(wěn)定的基礎貨量支撐業(yè)務運作傳統(tǒng)對接模式主要找外協(xié)分包（即找車 隊及承運商），但大部分不具備價格競 爭力，因此運營成本相對較高城配相關系統(tǒng)支撐仍需進一步優(yōu)化（如： 系統(tǒng)設計未能充分考慮駕駛員習慣，交

接相對復雜；面單不統(tǒng)一）自動配載與線路規(guī)劃的數(shù)字化能力有待 提升不適用獲客倉儲資源運營能力增值服務能力運營管理能力運力資源數(shù)字化能力不具備有相關業(yè)務經(jīng)驗的團隊單車司機的管理經(jīng)驗及機制相對缺乏，如：和司機的談判、開票、結(jié)算等未形成標準化管理體系初期不具備業(yè)務報價等運營能力終端客戶管理及關系維護（尤其涉及末端交接）不具備相關經(jīng)驗[B2B城市倉配]中外運在過去發(fā)展城配業(yè)務的10年間遇到了種種挑戰(zhàn)，逐步組建了業(yè)務團隊并形成了線下運營管控能力，為進一步業(yè)務發(fā)展奠定了基礎最核心能力資料來源：小組分析；客戶訪談McKinsey

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21不適用（具備一定增值服務能力）過去客戶資源及貨量未能形成網(wǎng)絡，缺

?

具備穩(wěn)定的基礎貨量支撐業(yè)務運作（如：目前北京城配貨量是發(fā)展初期的5倍）部分業(yè)務與單車司機建立了合作 關系，降低了相應運營成本（如： 上海城配業(yè)務）；實現(xiàn)輕重結(jié)合（如：北京城配業(yè)務）正逐步開發(fā)并試點數(shù)字化平臺（如：iLog智達產(chǎn)品）支持線路規(guī)劃、裝載率設計等功能不適用逐步建立相應業(yè)務團隊積累與單車司機合作的相關經(jīng)驗并建立了相應管理體系逐步建立了相應報價體系形成對終端客戶交接的管理體系資料來源：小組分析

McKinsey

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221

[B2B城市倉配]強線下運營管理能力的提升有三種實現(xiàn)路徑，初步建議優(yōu)先培養(yǎng)服務質(zhì)量管控、客戶資源拓展及管理、與資源優(yōu)化配置管理能力描述 能力培養(yǎng)難度 能力重要程度 初步建議客戶資源拓展及管理服務質(zhì)量管控SOP（含供應商考核管理）運營管理能力模塊客戶管理體系需基 于過去服務經(jīng)驗等 進行體系建立，能 力培養(yǎng)相對容易驗、客戶需求等進行體系建立，能力培養(yǎng)相對容易客戶資源拓展及管理體系， 包括潛在客戶管理、已有客 戶關系維護等體系服務質(zhì)量管控標準體系，包括入庫、作業(yè)流程（如一天N配）、交接模式、訂單流轉(zhuǎn)模式、回單返倉等管控機制，保障服務質(zhì)量與時效性資源優(yōu)化配置管理車輛（尤其是電動車）及倉 儲資源持續(xù)優(yōu)化配置的管理 能力，包括統(tǒng)倉、共配資源 協(xié)調(diào)管理等運營管理能力基于車輛及倉儲資

源運行情況持續(xù)優(yōu)化 配置、協(xié)調(diào)管理，能 力培養(yǎng)相對較難與客戶關系維護之 間關聯(lián)，能力重要 程度高?

服務質(zhì)量管控標準

?需基于過去服務經(jīng)與服務交付質(zhì)量直接關聯(lián)，能力重要程度高統(tǒng)倉、共配資源協(xié) 調(diào)管理等運營管理 能力對提升運營效 益作用較大，能力 重要程度較高司機培訓管理SOP司機培訓課件等內(nèi) 容可復制性較強， 能力培養(yǎng)容易第三方司機標準化管理方案， 包括培訓課件（涉及卸貨、

搬運、陳列、售后）、操作標 準化流程等內(nèi)容管理培訓體系可復 制性較強，能力重 要程度較高異常解決能力及風 控管理可基于過去 服務經(jīng)驗進行體系 建立，能力培養(yǎng)相 對容易異常解決能力及風控管理體系系統(tǒng)化的異常解決能力及風 控體系，如針對異常情況觸 發(fā)相應動作，降低破損率， 提升妥投率等異常解決能力及風 控管理體系可復制 性較強，能力重要 程度較高同時，可擇機考慮投資并購專注城配服務中倉配一體化業(yè)務的玩家，迅速建立城市倉配業(yè)務的運營管理能力（如唯捷城配、春風物流等）建議優(yōu)先培養(yǎng)的能力–

服務質(zhì)量管控

SOP的梳理及體系建立–

客戶管理體系建立–進行資源優(yōu)化配置管理（如：統(tǒng)倉共配運營管理能力）線下線上具體舉措自營車輛安裝GPS定位設備，關鍵節(jié)點如城市倉等安裝RFID識別設備等，支持全流程數(shù)據(jù)監(jiān)控功能基于iLog智達產(chǎn)品基礎，繼續(xù)開發(fā)以支持城配業(yè)務建立并完善TMS系統(tǒng)，實現(xiàn)城配貨量智能調(diào)度：基于貨量與運力資源進行自動調(diào)度派單，輔以手工微調(diào)（如：需要視貨物重量差異化處理停留時間）實現(xiàn)靈活高效的milkrun路線規(guī)劃、實現(xiàn)配載優(yōu)化貨物匹配：基于算法輸出優(yōu)化線路與配載訂單，輔以人工調(diào)整進行全流程數(shù)據(jù)監(jiān)控：開發(fā)監(jiān)控管理看板，實現(xiàn)貨物運輸時間、地點可追溯客戶門店2

[B2B城市倉配]初步建議繼續(xù)開發(fā)iLog產(chǎn)品：建立智能調(diào)度、線路規(guī)劃、裝載率規(guī)劃等數(shù)字化能力，進而實現(xiàn)業(yè)務全程數(shù)據(jù)監(jiān)控與貨物可視化城市倉定位線路規(guī)劃智能調(diào)度裝載率規(guī)劃全流程數(shù)據(jù)監(jiān)控定位定位定位資料來源：小組分析McKinsey

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23打造標準化統(tǒng)倉、共配 產(chǎn)品，實現(xiàn)統(tǒng)一服務標 準，標準報價（如凍品 按噸報價，其他生鮮按 框報價）平臺化產(chǎn)品化“倉配一體化”及“統(tǒng)倉共配”承接客戶城配業(yè)務，以 倉配一體化為核心提供 服務，同時基于貨量統(tǒng) 籌統(tǒng)倉、共配服務主要舉措核心/重點城市保持關注城市進一步打造、復制iLog 運輸平臺城市配送精品 線路產(chǎn)品，實現(xiàn)統(tǒng)一服 務標準，標準報價（按 車報價）基于iLog平臺在非重點 城市提供人車貨匹配服 務，輕資產(chǎn)模式提供城 市配送服務，滿足零三 訂單需求

平臺化賦能業(yè)務發(fā)展，在平臺上支持以下功能車輛管理貨物交接體系線路規(guī)劃貨物追蹤[B2B城市倉配]初步建議通過三步走戰(zhàn)略開展城配業(yè)務，以“倉配一體化”為核心，提供統(tǒng)倉、共配服務，進而打造標準化產(chǎn)品，最終實現(xiàn)平臺化管理運營管理數(shù)字化能力通過業(yè)務運營逐步形成服務質(zhì)量管控、司機培訓SOP、客戶資源拓展管理機制、資源優(yōu)化配置管理機制及風控管理體系基于iLog平臺基礎逐步建立智能調(diào)度、線路規(guī)劃、裝載率規(guī)劃、全流程數(shù)據(jù)監(jiān)控能力；其中智能調(diào)度與路線規(guī)劃需要基于不同城市交通規(guī)則等進行自調(diào)整通過iLog智能調(diào)度算法、在線監(jiān)控等支持城市配送線路規(guī)劃雙引擎資料來源：小組分析McKinsey

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24[B2B城市倉配]未來,中外運B2B城市倉配平臺具備4大功能：產(chǎn)品選擇將向客戶開放；智能排線調(diào)度、資產(chǎn)管理平臺及可視化看板主要用于內(nèi)部管理中外運B2B城市倉配平臺產(chǎn)品選擇智能排線調(diào)度資產(chǎn)管理平臺可視化看板查看詳情查看詳情查看詳情查看詳情統(tǒng)倉產(chǎn)品共配產(chǎn)品人車貨匹配區(qū)域一區(qū)域二區(qū)域三在途軌跡交接管理實時監(jiān)控車輛管理司機管理倉儲管理產(chǎn)品選擇統(tǒng)倉產(chǎn)品：分割倉報價共配產(chǎn)品：分線路進行標準報價（如凍品按噸報價等）人車貨匹配平臺：匹配司機與貨量，實現(xiàn)人車貨線上匹配abcd智能排線調(diào)度基于貨量及客戶收貨需求進行線路規(guī)劃車輛管理：自營與外協(xié)車輛管理平臺司機管理：司機里程數(shù)管理、結(jié)算管理等倉儲管理abc

資產(chǎn)管理平臺d

可視化看板平臺化看板實現(xiàn)貨物可追溯，包括在途軌跡、貨物交接管理、實時監(jiān)控等功能資料來源:小組分析McKinsey

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25內(nèi)容McKinsey

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26回顧：重點行業(yè)關鍵切入點回顧：三大業(yè)務突破方向–B2B城市倉配–國際業(yè)務–價值鏈延伸傳統(tǒng)業(yè)務定位組織協(xié)調(diào)與激勵保障方案IT與數(shù)字化核心能力培養(yǎng)路徑整體業(yè)務戰(zhàn)略總結(jié)未來戰(zhàn)略承接計劃[國際業(yè)務]物流玩家國際拓展案例及對中外運的啟示國際拓展案例

主要發(fā)展歷程核心啟示首先在歐洲本土市場通過自建和收購占據(jù)領先地位后續(xù)通過在發(fā)展中國家自建和在發(fā)達國家合資并購的方式開拓全球市場發(fā)展中國家以自建為主，而發(fā)達國家以并購或合資為主（如：東南亞市場有一定自生生長機會，而歐洲市場難以從零切入）中遠海集團層面14年決心在中歐核心線路上發(fā)力，打造中歐陸?？炀€的門到門產(chǎn)品16年投資收購比雷埃弗斯港，占據(jù)關鍵節(jié)點17年完成線路建設集團層面需協(xié)調(diào)各板塊能力和物流資源，擴大客戶基礎、建立整段服務的成本優(yōu)勢集團層面基于區(qū)域發(fā)展的戰(zhàn)略需求，在節(jié)點進行資源布局為現(xiàn)代-起亞及其關聯(lián)公司提供汽車物流服務跟隨現(xiàn)代-起亞的國際業(yè)務發(fā)展和海外擴張而布局全球，開展KD業(yè)務以現(xiàn)有客群的國際需求出發(fā)，跟隨其海外擴張步伐拓展海外屬地同時擇機提高當?shù)孬@客能力，形成長期穩(wěn)定的雙向貨流緊跟德國相關貿(mào)易進出口，以德國本土客戶貨量為底量，建立成本優(yōu)勢；隨著網(wǎng)絡拓展，服務客戶一攬子的國際化需求通過大量收購歐洲物流公司并改造整合成為歐洲領先跨境物流服務商外運應利用好中國進出口貨量，拓展存量客戶在海外的一攬子業(yè)務在收購擴張后，對標的的改造、整合尤為關鍵（如：統(tǒng)一服務標準和系統(tǒng)）中歐陸?？炀€1234資料來源：小組分析McKinsey

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27[國際業(yè)務]DHL：以已有客戶和貨量為基礎，有力整合外部收購的公司，提供統(tǒng)一的服務標準和系統(tǒng)支持，從而擴張網(wǎng)絡1公司基本介紹

DHL

業(yè)務全球化拓展的歷程……至今主要業(yè)務：國際貨代業(yè)務（全球 排名第一）合同物流業(yè)務（全球排名第一）國際快遞業(yè)務郵政、包裹及電商業(yè) 務業(yè)務規(guī)模和分布：2018年銷售額近616億歐元德國：31%歐洲其他地區(qū)：30%亞洲：18%美洲：18%其他地區(qū)：4%全球網(wǎng)絡分布：覆蓋全球220多個國家通過最佳實踐改?以統(tǒng)一業(yè)務?根據(jù)市場吸造被收購公司的標準與流程引力（如規(guī)運營與組織整合旗下子模和增速，緊跟德國相關貿(mào) 易進出口，以德 國本土客戶貨量版塊，激發(fā)業(yè)務協(xié)同效應潛在客戶基礎）擴展新的區(qū)域覆蓋為底量，建立成為跨國公司深挖客戶的本優(yōu)勢客戶提供覆跨洲服務需蓋整個地區(qū)求的一攬子服務在3年的時間內(nèi) 收購18家歐洲本 地物流公司，實 現(xiàn)快速增長1997-1999

1999-2002

2002-20072007-2015DHL將“2020戰(zhàn)略”提升為“聚焦、連接、增長”三大支柱，進一步強調(diào)以客戶為中心的解決方案，并向新興市場擴張1收購階段2做大做強3整合統(tǒng)一4全球擴張5轉(zhuǎn)型優(yōu)化資料來源：公司網(wǎng)站；文獻檢索；訪談McKinsey

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28資料來源：文獻檢索；公司年報；小組分析Glovis年KD出口量千臺/套…促進Glovis的KD業(yè)務快速增長成立亞山KD業(yè)務中心斯洛伐克組裝廠產(chǎn)能：30萬臺土耳其組裝廠產(chǎn)能：10萬臺巴西組裝廠

產(chǎn)能：10萬臺現(xiàn)代-起亞海外擴張迅速…Glovis成立于2001年，為現(xiàn)代-起亞集團創(chuàng)始人建立Glovis幾乎全部的業(yè)務都來自于現(xiàn)代-起亞汽車集團內(nèi)部或關聯(lián)企 業(yè)，主要經(jīng)營汽車相關物流，2010年總營業(yè)額超過50億美金，其 中KD業(yè)務占比接近50%Glovis跟隨現(xiàn)代-起亞集團的發(fā)展而布局全球，KD業(yè)務的起步同步 于汽車集團的海外擴張2423964515148832006

070809

2010+38%2001

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012公司成立美國組裝廠

產(chǎn)能：30萬臺俄羅斯組裝廠產(chǎn)能：15萬臺捷克組裝廠

產(chǎn)能：30萬臺美國組裝廠

產(chǎn)能：30萬臺2

[國際業(yè)務]Glovis：與現(xiàn)代-起亞汽車集團的深厚關系幫助其與客戶共同成長McKinsey

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30資料來源：公司網(wǎng)站；文獻檢索；訪談公司基本介紹主要業(yè)務海運貨代（全球排名第四）空運貨代（全球排名第二）鐵路和公路運輸合同物流業(yè)務(全球排名第九)業(yè)務規(guī)模和分布：2018年銷售額達到170億歐元歐洲：68%亞太：18%北美：11%其他地區(qū)：3%全球網(wǎng)絡分布：在全球140個國家擁有超過2,000個網(wǎng)點DB

Schenker

全球化網(wǎng)絡建立的主要模式舉例歐洲發(fā)達市場發(fā)展中市場作為本土市場，自建和收購并舉，主要收購包括：荷蘭IDC,意大利的NordCargo、波蘭

PTK和西班牙的TIR日本與SeinoTransportation成立合資公司拓展日本市場加拿大通過收購LivingstonIntegrated

Logistics拓展北美市場印度和巴基斯坦自建印度公司服務的南亞市場東南亞自建新加坡公司并以其為平臺拓展東南亞市場中國自建公司的同時與金杯全球物流、Startrans等合資拓展中國市場美國通過收購BAX

Global拓展美國市場3

[國際業(yè)務]DBSchenker：發(fā)展中國家以自建為主，而發(fā)達國家以并購或合資為主,從而擴張海外網(wǎng)絡McKinsey

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31了跨板背景中遠海傳統(tǒng)業(yè)務以港到港為主，缺乏當?shù)胤铡⒌介T服務的能力，而領先競對馬士基與DB等物流玩家在歐洲合作密切，整體競爭力更強中遠海集團層面決心在中歐核心線路上發(fā)力，打造中歐陸?？炀€等門到門產(chǎn)品涵蓋集裝箱運輸、碼頭投資經(jīng)營等業(yè)務擁有資源包括港口、航運運力等涵蓋貨運代理、倉儲網(wǎng)絡、多式聯(lián)運等業(yè)務擁有資源包括國內(nèi)倉庫、堆場、集卡等客戶資源：各板塊共享有需求的大客戶（如：惠普、索尼、華為），通過集團層面對接物流資源：航運產(chǎn)業(yè)集群在海運方面讓利將倉位成本壓低，以彌補在歐洲當?shù)睾贤锪鲀r格較高的缺陷，使端到端整體成本具有競爭力屬地網(wǎng)絡：集團整體考量線路所欠缺的能力，在當?shù)剡M行戰(zhàn)略投資，包括倉庫、碼頭和鐵路航運產(chǎn)業(yè)集群 物流產(chǎn)業(yè)集群集團戰(zhàn)略部牽頭推進雙方合作4

[國際業(yè)務]以中遠海拓展中歐陸?？炀€為例，集團層面牽頭，推動塊的客戶共享、能力協(xié)同，并針對欠缺的海外屬地網(wǎng)絡進行布局貨物運輸時間縮短每周班列7~10天

客戶數(shù)1

~800

~15

貨量

~6萬TEU1

18年資料來源：小組分析，專家訪談[國際業(yè)務]建議中外運從現(xiàn)有客群國際需求出發(fā)，建立門到門整合能力與國際化物流網(wǎng)絡“雙抓手”，以實現(xiàn)國際業(yè)務的高速發(fā)展業(yè)務愿景雙抓手門到門資源整合能力國際化的物流網(wǎng)絡客群從現(xiàn)有合同物流客戶的國際需求出發(fā)，逐步拓展至海外屬

地客戶，最終形成雙向穩(wěn)定貨量實現(xiàn)國際業(yè)務擴展，建立世界一流的合同物流服務提供商

從客戶、物流網(wǎng)絡與數(shù)據(jù)層面，建立全方位的各板塊資源整合能力海外屬地網(wǎng)絡跨境貨代網(wǎng)絡國內(nèi)物流網(wǎng)絡數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持項目質(zhì)量管理McKinsey

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32重點客戶管理建立長期穩(wěn)定的從國內(nèi)、跨境到海外屬地的物流網(wǎng)絡[國際業(yè)務]中外運的國際業(yè)務整體建議：深挖存量客戶的國際需求，股份公司牽頭整合跨板塊能力，同時補足各段網(wǎng)絡能力初步建議通過股份公司牽頭、協(xié)調(diào)跨板塊配合重點客戶管理：明確大客戶統(tǒng)一接口人，協(xié)調(diào)內(nèi)部團隊和能力項目質(zhì)量管理：利用控制塔，統(tǒng)籌調(diào)度分段資源，確保服務質(zhì)量與時效數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持：跨板塊數(shù)據(jù)統(tǒng)一匯集、一同展示貨代板塊負責起運港至目的港的服務，主要包括訂艙和報關貨代板塊需整合貨量，并與跨國運輸主體（如平臺公司、船公司）在關鍵線路上保證倉位和成本優(yōu)勢外運合同物流負責客戶倉庫段至起運港的服務，加大投入國內(nèi)段配套資源，如中歐班列重點站點附近的場站（例如：成都、西安）海外公司負責海外本地能力的建設與后續(xù)服務初期利用貨代與工程物流現(xiàn)有能力，并發(fā)展本地戰(zhàn)略合作伙伴，同時擇機并購優(yōu)質(zhì)標的主要環(huán)節(jié)針對中國與重點切入?yún)^(qū)域（歐洲、東南亞、大洋洲）貿(mào)易中的主要品類，在合同物流現(xiàn)有直客資源的基礎上，聚焦深挖他們的國際化需求，未來拓展更廣泛的新客獲客門到門物流整合網(wǎng)絡：國內(nèi)段網(wǎng)絡：海外

屬地段網(wǎng)絡：跨境段資料來源：小組分析，外運內(nèi)部訪談McKinsey

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33內(nèi)容McKinsey

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34回顧：重點行業(yè)關鍵切入點回顧：三大業(yè)務突破方向B2B城市倉配國際業(yè)務–價值鏈延伸傳統(tǒng)業(yè)務定位組織協(xié)調(diào)與激勵保障方案IT與數(shù)字化核心能力培養(yǎng)路徑整體業(yè)務戰(zhàn)略總結(jié)未來戰(zhàn)略承接計劃物流A供應鏈金融[供應鏈]為促進核心物流業(yè)務發(fā)展，中外運應考慮拓展相應供應鏈管理業(yè)務，包括：供應鏈金融、價值鏈延伸等B價值鏈延伸上游供應商下游客戶采購/供應生產(chǎn)分銷采購業(yè)務協(xié)助核心客戶統(tǒng)籌采購活動， 其中包括：采購執(zhí)行、尋源、 供應商管理等環(huán)節(jié)依據(jù)介入核心客戶供應鏈深度 的不同，會參與不同的環(huán)節(jié)分銷業(yè)務協(xié)助核心客戶統(tǒng)籌分銷活動，其 中包括：經(jīng)銷執(zhí)行、渠道拓展、 經(jīng)銷商管理等環(huán)節(jié)依據(jù)介入核心客戶供應鏈深度的 不同，會參與不同的環(huán)節(jié)核心客戶–供應鏈利用物流信息，給供應鏈上各個環(huán)節(jié)玩家提供金融產(chǎn)品（例如：保理、抵押），解決其資金需求(但不承擔貨權(quán))上游供應商2PL承運商/倉庫租賃公司2PL承運商/倉庫租賃公司核心客戶下游客戶為核心客戶提供倉儲、運輸服務上游供應商2PL承運商/倉庫租賃公司2PL承運商/倉庫租賃公司核心客戶下游客戶通過承擔貨權(quán)，連接價值鏈上下游玩家，主要涉及采購與分銷兩個環(huán)節(jié)：中外運涉足程度核心業(yè)務McKinsey

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35有所涉及

非核心主營業(yè)務有所涉及

非核心主營業(yè)務供應鏈[供應鏈金融]外運作為物流方參與提供供應鏈金融服務，應充分發(fā)揮獲客和風控數(shù)據(jù)上的優(yōu)勢，同時在產(chǎn)品設計、風控模型與資金方面尋求合作資金流信息流物流金融服務提供方XXX潛在客戶/融資企業(yè)產(chǎn)品從應收類貸款產(chǎn)品切入，以預付類及存貨類貸款產(chǎn)品為輔借助專業(yè)機構(gòu)細化產(chǎn)品設計并進行定價獲客以內(nèi)部承運商切入后續(xù)拓展行業(yè)核心企業(yè)及其上游供應商、下游經(jīng)銷商風控與金融科技企業(yè)合作建立基于內(nèi) 外部數(shù)據(jù)的風控模型與資方、金融科技公司合作建立 覆蓋貸前、貸中、貸后的風控流 程資金主要通過銀行、非銀機構(gòu)合作伙 伴的資金對各類資產(chǎn)產(chǎn)品進行放 款可考慮提供部分自有資金交易資金交易資金下游經(jīng)銷商上游供應商核心企業(yè)承運商門店/倉庫倉庫承運商貨物運輸貨物運輸金融機構(gòu)金融科技公司外運對于供應鏈金融業(yè)務的定位應為助力、反哺主業(yè)物流與供應鏈，而非作為獨立的收入增長點外運的供應鏈金融業(yè)務模式 關鍵舉措資料來源：小組分析McKinsey

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36[價值鏈延伸]隨著價值鏈延伸的過程中，采購與分銷分別可分為兩種模式：一是執(zhí)行，二是尋源/渠道拓展模式一：僅執(zhí)行模式二：尋源/渠道拓展按照客戶與上游供應商訂單要求，以協(xié)定價格向供應商批量采購，提供資金墊付及賬期服務按照客戶與分銷渠道商/終端的協(xié)定價格提貨，提供資金墊付及賬期服務為客戶提供采購服務，包括供應商尋源、供應商管理、采購執(zhí)行等，輔助進行總體成本控制為客戶提供分銷服務，包括銷售渠道拓展、分銷執(zhí)行等，實現(xiàn)商品從生產(chǎn)者到下游的轉(zhuǎn)移上游供應商 下游經(jīng)銷商/終端采購 分銷客戶采購與分銷均包括兩大類，一是僅執(zhí)行，二是尋源與執(zhí)行整體服務；初期通常由執(zhí)行切入，再逐步拓展尋源服務資料來源：小組分析McKinsey

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37業(yè)務模式及發(fā)展現(xiàn)狀核心業(yè)務形態(tài)業(yè)務模式行業(yè)及典型客戶原材料供應商客戶：生產(chǎn)型企業(yè)2018年實現(xiàn)供應鏈運營收入

2360億元，其中內(nèi)貿(mào)超過1200 億元（鋼貿(mào)約占七成），進口超 過1000億元，其余為出口業(yè)務覆蓋國內(nèi)30+城市，深耕上海、

蘇州、杭州、長沙、成都、重慶、 福建等戰(zhàn)略城市和省份與150

多個國家和地區(qū)建立了業(yè) 務關系服務模式：采購執(zhí)行、分銷（含 渠道拓展）、進出口代理發(fā)展歷程 業(yè)務現(xiàn)狀20072014供應鏈運營業(yè)務收入突破千億元2017[價值鏈延伸]建發(fā)集團打造LIFT品牌深耕供應鏈業(yè)務，不斷拓展業(yè)務領域，實現(xiàn)營業(yè)收入的穩(wěn)步提升下游渠道客戶原材料進向供應鏈產(chǎn)成品銷向供應鏈供應鏈服務品牌“L(物流）I（信息）F（金融）T（商務）”：為客戶整合物流、信息、金融、商品、市場五大資源，規(guī)劃供應鏈解決方案2018

全新推出供應鏈服務品牌LIFT響應“一帶一路”，重點推進海外布局，深耕東南亞及俄羅斯1984由貿(mào)易物流業(yè)務轉(zhuǎn)型供應鏈業(yè)務，實現(xiàn)該項業(yè)務收入271億元啟動貿(mào)易業(yè)務內(nèi)貿(mào)（~50%）出口（<5%）進口（~45%）主要涉及服飾鞋類出口等典型客戶包括南

美及北歐二三線品牌商（服務如:中國代工廠尋源）協(xié)助中小企業(yè)

“走出去”，幫助其鏈接海外品牌發(fā)展代工業(yè)務主要涉及化工、紙漿、食品、礦產(chǎn)、醫(yī)療設備、汽車整車入場等典型客戶包括中海殼牌、?？松梨?、伊利姆集團、保時捷、德國大眾等主要涉及鋼材、化工、紙張、糧食等行業(yè)典型客戶包括寶鋼、鞍鋼等資料來源：小組分析；專家訪談McKinsey

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38[價值鏈延伸]建發(fā)集團擁有八大關鍵制勝要素，其中專業(yè)團隊與管控能力尤為關鍵，形成了總部統(tǒng)一強管控、中后臺強支持的模式管控能力系統(tǒng)支持描述議價能力資金特定牌照專業(yè)團隊物流網(wǎng)絡供應商/經(jīng)銷渠道網(wǎng)絡資源能以較低成本獲得足夠的資金支持，以支撐業(yè)務開展與商品貿(mào)易周轉(zhuǎn)周期業(yè)務管理委員會負責業(yè)務整體決策；中后臺建

立強風險管控能力，包括運營管控、財務管控、 供應商管控等具備跨行業(yè)整合商品、市場、物流、金融和信 息資源的能力，積累了廣泛的供應商網(wǎng)絡資源擁有獨立物流運作體系物流供應商管理部門嚴格審核物流合作方資質(zhì)基于行業(yè)運作經(jīng)驗，與客戶及供應商的關系， 形成了較強的行業(yè)議價能力基于底層數(shù)據(jù)，自研一套整合的IT系統(tǒng)支持業(yè) 務發(fā)展，以財務結(jié)算為中心，涵蓋業(yè)務流程、 合同審批等擁有在特定行業(yè)開展價值鏈延伸業(yè)務所需資質(zhì)執(zhí)照行業(yè)經(jīng)營主體負責人由具有10年以上行業(yè)經(jīng)驗的從業(yè)者擔任體系化培養(yǎng)人才下頁展開建發(fā)集團資金實力雄厚，能夠有效支持供應鏈業(yè)務發(fā)展——建發(fā)集團供應鏈專家建發(fā)有進出口貿(mào)易經(jīng)營權(quán)、保稅倉儲經(jīng)營權(quán)、專業(yè)報關資質(zhì)、貨運保險代理人執(zhí)照等

——建發(fā)集團供應鏈專家總經(jīng)理具有十年以上行業(yè)工作經(jīng)驗，對行業(yè)有非常透徹的了解；銷售人員一般需要3年時間培養(yǎng)，執(zhí)行人員則需要1至2年

——建發(fā)集團供應鏈專家風險管控體系是立體化的，根據(jù)財務、業(yè)務等各部門對于風險點的經(jīng)驗和訴求動態(tài)完善，不只是簡單審批書面合同——建發(fā)集團供應鏈專家建發(fā)有專門的物流供應商管理部門，在物流運營全流程實施嚴格管控（如：管控巡庫頻率）——建發(fā)集團供應鏈專家建發(fā)的IT系統(tǒng)是是全行業(yè)領先的，它能承擔千億級的交易額，同時支持各類業(yè)務開展——建發(fā)集團供應鏈專家建發(fā)集團在供應鏈運營的二三十年間不斷積累上下游資源，形成了廣泛的資源網(wǎng)絡

——建發(fā)集團供應鏈專家建發(fā)和客戶、供應商關系都相對穩(wěn)定且貨量較大，因此有較強的行業(yè)議價能力——建發(fā)集團供應鏈專家資料來源：小組分析；專家訪談McKinsey

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39建發(fā)搭建了業(yè)務決策委員會及中后臺機制，以管控業(yè)務風險評估客戶信用與資質(zhì)負責行業(yè)研究（如：境內(nèi)外交易規(guī)則）和行業(yè)前景判斷監(jiān)督貨物周轉(zhuǎn)、設定倉庫貨值上限等）集團總部經(jīng)營單位（子公司>2?.1

信用管理部門：通過已建立的體系出具客戶和行業(yè)白名單具體介紹[價值鏈延伸]建發(fā)集團通過總部建立的業(yè)務管控委員會和中后臺支撐部門部門嚴格管控業(yè)務開展的潛在風險，同時與經(jīng)營單位密切溝通協(xié)作業(yè)務管理委員會信用管理部門財務部門支行風險經(jīng)理支行風險經(jīng)理經(jīng)營單位一：運營管理團隊支行風險經(jīng)理支行風險經(jīng)理經(jīng)營單位二：運營管理團隊133物流供應商管理部門運營管理部門中后臺2.12.22.32.4支行風險經(jīng)理支行風險經(jīng)理經(jīng)營單位N：運營管理團隊3……建發(fā)集團實現(xiàn)總部強管控：總部中后臺相關風險控制管理部門與各子公司業(yè)務人員按照規(guī)定頻率充分溝通，進而有效控制業(yè)務風險2?.2

運營管理部門：確保業(yè)務開展的安全性，進行經(jīng)營情況月度、季度統(tǒng)計、監(jiān)督及預警以支持支撐業(yè)務開展–

授權(quán)子公司設立運營團隊向上級匯報，提供行業(yè)分析支持2?.3

物流供應商管理部門：評估物流供應商資質(zhì)；協(xié)調(diào)物流相關的監(jiān)督管理（如：安排專職盤點人員定期巡庫以?1

集團總部設置業(yè)務管理委員會，負責整體業(yè)務的方向性決策，由董事會和專業(yè)部門一把手組成2?.4

財務部門：對于合同模板的改動需經(jīng)過嚴格合同審批的過程，以審慎預估潛在風險?3經(jīng)營單位（子公司）：及時向運營管理部門反饋業(yè)務發(fā)展情況和行業(yè)相關風險點，與總部協(xié)作推動業(yè)務發(fā)展決策委員會資料來源：小組分析；專家訪談McKinsey

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40業(yè)務模式及案例概況核心風險點受賄案件發(fā)展情況20072009201020112007運營管控供應商管控管控能力客戶業(yè)務模式：在中遠物流案中，上海鋼貿(mào)商會作為中遠物流客戶，在中遠物流倉

庫內(nèi)存放大宗商品，同時憑該倉儲物資作為抵押物品向民生銀行借貸；中遠物流作為倉儲方，核查倉庫內(nèi)的貨物并出具憑證；銀行根據(jù)抵押品憑證發(fā)放貸款；此后，中遠物流承擔監(jiān)管抵押品責任，并收取1%的貸款額作為監(jiān)管費實際情況：鋼貿(mào)企業(yè)通過私自放貨、偽造倉單、重復虛假質(zhì)押等方式套取銀行信貸資金，形成嚴重的信貸風險銀行案件曝光，中遠和民生銀行方面受賄人員受到懲辦中遠受賄人員將30個倉庫的業(yè)務公章交給客戶，客戶控制全流程后，開假倉單進行“一貨多嫁”甚至“空倉計”民生銀行上海分行檢測到風險敞口，包括場地權(quán)屬不清、質(zhì)押物貨權(quán)不清晰、單據(jù)管理不規(guī)范、出入庫管理流程不規(guī)范等問題中遠總部多次發(fā)送風險提示，并提出整改和終止鋼貿(mào)監(jiān)管業(yè)務，但未落實中遠相關中層人員開始受賄；中遠物流沒有對加盟倉庫強管控，倉庫信息系統(tǒng)管理人員、監(jiān)管員等實際為鋼貿(mào)商的駐員中遠開啟加盟倉儲模式2014申請借款根據(jù)抵押品憑證發(fā)放貸款資料來源：小組分析；專家訪談McKinsey

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41[價值鏈延伸]中遠海物流案的核心風險點在于運營管控與供應商管控力度不足，因此強化內(nèi)部監(jiān)管體系和供應商管理尤為關鍵內(nèi)部倉儲管理體系上存在風險：

執(zhí)行風險：未安排公司人員按要求管理倉儲體系、監(jiān)管貨物等

制度風險：未重視風險并嚴格控制或整改模式（曾調(diào)整部分人事安排，但新安排人員依然沿襲不規(guī)范舉措）銀行合作方監(jiān)察體系尚未完善、內(nèi)部管理力度較弱加盟倉模式管控力度較弱，無法保障加盟倉履行監(jiān)管義務[價值鏈延伸]初步建議中外運打造專業(yè)團隊與管控能力雙引擎，建立總部層面的業(yè)務決策委員會，同時下設中后臺部門嚴格管控業(yè)務開展的潛在風險采購/分銷關鍵成功因素

對中外運的關鍵啟示向總部獲取充足的資金支持，通過供應鏈管理盤活存量資金，保障資金安全，形成規(guī)?；少彙N售優(yōu)勢建立專業(yè)團隊（如：在供應鏈領域具有十年以上從業(yè)經(jīng)驗），同時注重基層人才培養(yǎng)開展業(yè)務過程中不斷積累上下游資源，并實現(xiàn)商品、市場、物流、金融和信息資源跨行業(yè)整合在物流運營全流程實施嚴格管控，嚴格審核物流合作方資質(zhì)，以保障外包服務質(zhì)量和貨品安全性收集總結(jié)業(yè)務需求，搭建IT系統(tǒng)，以支持業(yè)務發(fā)展總部建立供應鏈業(yè)務決策團隊和中后臺支撐部門嚴格管控業(yè)務開展的潛在風險，同時與經(jīng)營單位密切溝通協(xié)作獲得特定行業(yè)開展價值鏈延伸業(yè)務所需資質(zhì)執(zhí)照基于分銷業(yè)務積累行業(yè)議價經(jīng)驗管控能力系統(tǒng)支持議價能力資金特定牌照專業(yè)團隊物流網(wǎng)絡供應商/經(jīng)銷渠道網(wǎng)絡資源核心成功因素供應鏈業(yè)務委員會信用管控團隊運營管控團隊供應商管控團隊財務管控團隊建立供應鏈業(yè)務委員會，由領導班子及相關業(yè)務負責人組成，負責供應鏈業(yè)務的方向性決策形成客戶資質(zhì)和行業(yè)白名單機制總部運營管控團隊與子公司業(yè)務團隊充分溝通，進行經(jīng)營情況月度、季度統(tǒng)計、監(jiān)督及潛在風險預警評估審核物流供應商資質(zhì)；對監(jiān)督管理實行強管控審慎審批合同，預估潛在風險，并降低風險至可控范圍專業(yè)團隊資料來源：小組分析McKinsey

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42招募經(jīng)驗豐富行業(yè)從業(yè)者，如：商貿(mào)相關經(jīng)驗注重人才培養(yǎng)（如：銷售、執(zhí)行等）管控能力[價值鏈延伸]

從執(zhí)行切入，聚焦快消品/母嬰（含冷鏈）、精細化工品、醫(yī)藥行業(yè)，同時建立專業(yè)團隊與風控管理體系以支持業(yè)務開展從生產(chǎn)型企業(yè)分銷執(zhí)行或流通型企業(yè)采購執(zhí)行（如：商超采購執(zhí)行，初期暫不涉及供應商尋源）切入初期可考慮從快消品/母嬰（含冷鏈）、精細化工品、醫(yī)藥行業(yè)切入分銷或采購執(zhí)行（已有的汽車入場采購執(zhí)行業(yè)務繼續(xù)發(fā)展）資料來源：小組分析McKinsey

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43為支持業(yè)務發(fā)展，需要建立專業(yè)的價值鏈延伸業(yè)務團隊（如：具備豐富的行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，尤其具備商貿(mào)相關經(jīng)驗），同時注重人才培養(yǎng)為管控業(yè)務潛在風險，需要建立總部層面的風控管理體系，包括價值鏈延伸業(yè)務委員會：由領導班子及相關業(yè)務負責人購成，負責業(yè)務方向性決策中后臺部門支撐風險管控：包括信用管控、運營管控、供應商管控、財務管控等建立總部團隊與經(jīng)營單位業(yè)務一線人員的溝通協(xié)作機制，共同管控潛在風險1234內(nèi)容McKinsey

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44回顧：重點行業(yè)關鍵切入點回顧：三大業(yè)務突破方向傳統(tǒng)業(yè)務定位組織協(xié)調(diào)與激勵保障方案IT與數(shù)字化核心能力培養(yǎng)路徑整體業(yè)務戰(zhàn)略總結(jié)未來戰(zhàn)略承接計劃McKinsey

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45中外運戰(zhàn)略發(fā)展框架資料來源:小組分析作為大物流生態(tài)圈的構(gòu)建者,成為世界一流的智慧供應鏈平臺企業(yè)(于2023年，預計收入規(guī)模達到~310億,增長率~18%)產(chǎn)品化與平臺化戰(zhàn)略合作收購與并購重點客戶管理項目質(zhì)量管控冷鏈板塊化工板塊零售汽車消費高科技醫(yī)療外運物流板塊愿景/目標主要業(yè)務方向關鍵抓手重點業(yè)務領域支撐體系物流資產(chǎn)：內(nèi)部資源整合、外部戰(zhàn)略協(xié)作、戰(zhàn)略性資源布局IT與數(shù)字化：IT組織架構(gòu)、IT系統(tǒng)架構(gòu)、需求管理、數(shù)字化創(chuàng)新組織資源及保障：組織機制建設、激勵機制完善、流程協(xié)同優(yōu)化核心能力建設：規(guī)劃能力、運營能力、信息與數(shù)字化能力、專業(yè)團隊能力關鍵突破業(yè)務傳統(tǒng)業(yè)務城市倉配(不含宅配)國際業(yè)務供應鏈(供應鏈金融、價值鏈延伸)干線運輸(含區(qū)域運輸)倉儲[干線運輸]基于iLog平臺，鞏固現(xiàn)有干線運輸與區(qū)域運輸優(yōu)勢，并與城配業(yè)務聯(lián)動，形成干線、區(qū)配及城配的全國性網(wǎng)絡，實現(xiàn)平臺化鞏固優(yōu)勢，持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展汽車干線運輸業(yè)務， 并擇機探索多式聯(lián)運相關資源鞏固優(yōu)勢，持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)力建立區(qū)配運輸網(wǎng)絡核心業(yè)務突破方向，重點 發(fā)展B2B城配業(yè)務干線運輸區(qū)域運輸城市配送iLog平臺：智聯(lián)以數(shù)字化能力為驅(qū)動，構(gòu)建整車點到點干線及區(qū)域運輸?shù)能囏浧ヅ溥\輸網(wǎng)絡，基于貨量實現(xiàn)裝載效率提升iLog平臺：智達基于智能調(diào)度、線路優(yōu)化引擎等模型算法，實現(xiàn)城市配送裝載率優(yōu)化及全鏈路可視化干線運輸：包括跨省鐵路、船舶、公路運輸?shù)任锪鞣窄h(huán)節(jié)區(qū)域運輸：包括跨城市運輸/城際配送、跨城市倉間調(diào)撥等物流服務環(huán)節(jié)城市配送：包括城市倉儲管理、同城倉到店milkrun配送、門店調(diào)撥等物流服務環(huán)節(jié)資料來源:小組分析McKinsey

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46[倉儲]通過優(yōu)化倉儲資源投資與利用數(shù)字化平臺提升精益?zhèn)}儲運營，鞏固現(xiàn)有倉儲業(yè)務優(yōu)勢，穩(wěn)定發(fā)展領先的倉儲運營需要“軟硬件”雙管齊下優(yōu)化倉儲資產(chǎn)投資精益?zhèn)}儲運營鞏固現(xiàn)有倉儲業(yè)務優(yōu)勢

穩(wěn)定發(fā)展數(shù)字化管理繼續(xù)發(fā)展iLog智庫系統(tǒng)， 實現(xiàn)智慧化的倉儲管理， 提升倉庫效率自動化設備探索智慧倉儲設備，優(yōu)化倉儲運營，包括：McKinsey

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47自動引導運輸車智能叉車分揀機器人多梭存儲系統(tǒng)在未來的5年，基于市場需求以及對宏觀政策的判斷，保持戰(zhàn)略性和前瞻性，布局核心、優(yōu)質(zhì)、稀缺的倉儲資源，整體優(yōu)化倉儲布局：重點關注普通流通庫：建議新增~60-80萬平米普通庫，重點關注廣州、杭州等城市積極拓展危化品倉庫：建議新增~16-24萬平米，在山東、廣東、浙江、遼寧等化工產(chǎn)業(yè)集中區(qū)域重點布局伺機布局核心城市冷庫：建議新增~8-18萬平米，關注一線城市稀缺資源，但不全國擴張在重點港口附近擇機布局港口倉庫，尋求跨板塊聯(lián)動按需投資生產(chǎn)型倉庫內(nèi)容McKinsey

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48回顧：重點行業(yè)關鍵切入點回顧：三大業(yè)務突破方向傳統(tǒng)業(yè)務定位組織協(xié)調(diào)與激勵保障方案IT與數(shù)字化核心能力培養(yǎng)路徑整體業(yè)務戰(zhàn)略總結(jié)未來戰(zhàn)略承接計劃McKinsey

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49中外運戰(zhàn)略發(fā)展框架資料來源:小組分析作為大物流生態(tài)圈的構(gòu)建者,成為世界一流的智慧供應鏈平臺企業(yè)(于2023年，預計收入規(guī)模達到~310億,增長率~18%)產(chǎn)品化與平臺化戰(zhàn)略合作收購與并購重點客戶管理項目質(zhì)量管控冷鏈板塊化工板塊零售汽車消費高科技醫(yī)療外運物流板塊愿景/目標主要業(yè)務方向關鍵抓手重點業(yè)務領域支撐體系IT與數(shù)字化：IT組織架構(gòu)、IT系統(tǒng)架構(gòu)、需求管理、數(shù)字化創(chuàng)新物流資產(chǎn)：內(nèi)部資源整合、外部戰(zhàn)略協(xié)作、戰(zhàn)略性資源布局組織資源及保障：組織機制建設、激勵機制完善、流程協(xié)同優(yōu)化核心能力建設：規(guī)劃能力、運營能力、信息與數(shù)字化能力、專業(yè)團隊能力城市倉配(不含宅配)國際業(yè)務供應鏈(供應鏈金融、價值鏈延伸)干線運輸(含區(qū)域運輸)倉儲關鍵突破業(yè)務傳統(tǒng)業(yè)務為支撐戰(zhàn)略方向的落地，中外運應該從組織/機制、人才構(gòu)建、協(xié)同流程三方面入手，建立完善的組織機制保障傳統(tǒng)業(yè)務突破性業(yè)務（城配、海外、供應鏈）打造跨部門協(xié)同機制，促進行業(yè)BU和區(qū)域公司之間的協(xié)作為三大業(yè)務方 向分別建立突 破業(yè)務小組， 以負責業(yè)務的 規(guī)劃和落地招人：應針對性的挑 選內(nèi)外部人才，組成 業(yè)務開發(fā)的突破業(yè)務 小組留人：針對新業(yè)務設 定單獨的考核體系和 激勵機制給予突破業(yè)務小組充 分授權(quán)，使其可迅速 推進業(yè)務落地1

組織機制2

人才體系3

協(xié)同流程AB由于中外運剛完成三家企業(yè)合并，因此組織架構(gòu)調(diào)整非本項目重點建議以目前的架構(gòu)運行一段時間，再根據(jù)現(xiàn)狀加以優(yōu)化提高薪酬水平，加強崗位的市場競爭力，獲取優(yōu)秀人才建立合理的考核及激勵機制資料來源：小組分析McKinsey

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50主觀能動性A2

在提升薪資水平的同時，也應建立有效的激勵體系，以更好的發(fā)揮員工的應靈活采用多種激勵方式的組合，以最大化激發(fā)員工的積極性財務非財務現(xiàn)金股權(quán)/期權(quán)職業(yè)發(fā)展自我認同生活方式現(xiàn)金獎勵：單詞給予一定數(shù)量的現(xiàn)金獎勵項目獎勵：跟隨重大項目完成節(jié)點給予獎勵利潤分享：當利潤超過一定目標金額后，按一定比例作為獎金發(fā)放分期獎金：發(fā)放一定獎金，但是無法立刻提現(xiàn)，要等一定的周期過后才可以提現(xiàn)股票期權(quán)：授予按規(guī)定價格購買一部分股票的權(quán)利，只有當股價上漲時才能盈利崗位晉升：