石化股份公司塑料廠中層干部績效考評體系研究資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。中國人民大學(xué)碩士學(xué)位論文摘要(中、英文合訂)論文題目:揚(yáng)子石化股份公司塑料廠中層干部績效考評體系研究院、系、所:商學(xué)院專業(yè):工商管理碩士作者:韓永進(jìn)指導(dǎo)老師姓名、職稱:王偉副教授揚(yáng)子石化股份公司塑料廠中層干部績效考評體系研究中國石化揚(yáng)子石化股份公司是中國五大石油化工基地之一,生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品、產(chǎn)量、質(zhì)量、市場占有率、技術(shù)進(jìn)步都有相當(dāng)?shù)母偁帉?shí)力,在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。隨著中國正式加入世界貿(mào)易組織,揚(yáng)子石化股份公司將面臨著跨國公司的激烈競爭,為了提升自己的競爭力,當(dāng)前正和德國的BASF公司合作,籌建國內(nèi)最大的合資企業(yè),需要和吸引著大量的人才。揚(yáng)子石化股份公司塑料廠作為公司下屬的二級企業(yè),在這樣的大環(huán)境下,面臨著許多中層干部管理的新課題。在這種時(shí)代背景和管理情景下,我們嘗試建立一套適應(yīng)廠情的績效考評體系。本文首先是從組織層面、管理者層面和考評現(xiàn)狀這三個方面,對揚(yáng)子塑料廠建立中層干部績效考評體系的需求進(jìn)行分析。在組織層面分析中,簡單介紹塑料廠的組織結(jié)構(gòu)和概況后,重點(diǎn)陳述了它的”苦戰(zhàn)三年,建百萬噸塑料基地;錘煉千日,育第一流企業(yè)人才”發(fā)展戰(zhàn)略和”產(chǎn)量、質(zhì)量、單耗、能耗、安全環(huán)保和內(nèi)部利潤”的短期目標(biāo)。在組織的層次論述了建立績效考評體系的必要性之后,進(jìn)一步從廠領(lǐng)導(dǎo)和中層干部的角度,闡述對建立一套公平、公開、公正的績效考評體系的需求。塑料廠對中層干部進(jìn)行績效考評是為了實(shí)現(xiàn)以下幾個目的:保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);為中層干部的薪酬管理、特崗特薪管理提供依據(jù);為制定中層干部晉升、調(diào)遷、辭退等決策提供依據(jù);實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置;為獎懲提供依據(jù);規(guī)范控制中層干部行為,能幫助和促進(jìn)中層干部自我成長;能改進(jìn)主管領(lǐng)導(dǎo)與下屬中層干部之間的工作關(guān)系。在進(jìn)行中層干部績效考評時(shí),我們應(yīng)遵循:客觀公正原則、透明公開原則、定性考評與定量考評相結(jié)合原則、主觀性考評與客觀性考評相結(jié)合原則、分類考評的原則?？冃Э荚u的基本內(nèi)容體現(xiàn)在”德、能、勤、績”四個方面。它們分別是職業(yè)品德考評、能力考評、工作態(tài)度考評、實(shí)績考評。根據(jù)上面論述的績效考評的原則、功能及要達(dá)到的目的,在具體設(shè)計(jì)塑料廠的績效考評體系時(shí),主要從以下幾點(diǎn)考慮:根據(jù)工作性質(zhì),建立量化、細(xì)化、類別化的干部考核標(biāo)準(zhǔn);協(xié)同考核機(jī)制,多方面綜合考評干部,體現(xiàn)公平、公正、公平的原則;應(yīng)用科學(xué)先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)手段,確?？己私Y(jié)果的權(quán)威性;以考評結(jié)果為依據(jù),有的放矢地加強(qiáng)干部隊(duì)伍建設(shè)。我們知道績效評估標(biāo)準(zhǔn)包括絕對標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)三種,主要績效考評方法包含排序法、強(qiáng)迫分配法、行為錨定評價(jià)量表法、關(guān)鍵事件法、360度考績法等。經(jīng)過系統(tǒng)的了解各種考評方法的優(yōu)缺點(diǎn),結(jié)合塑料廠的實(shí)際情況,在設(shè)計(jì)揚(yáng)子塑料廠績效考評體系時(shí),我們首先使用360度考績法,經(jīng)過被考評人上級、同級和下屬的考評評價(jià),全面掌握被考核人德、能、勤、績情況;再次利用行為錨定評價(jià)量表法,在確定德、能、勤、績等每一個考評項(xiàng)目設(shè)立評分標(biāo)準(zhǔn),而且把各項(xiàng)得分相加,得出每個人的績效評分;最后使用排序法,將中層干部的績效表現(xiàn)進(jìn)行比較,按照從好到差的順序排出名單,形成被考核人的綜合考評結(jié)果。在具體進(jìn)行績效考評時(shí),除”德、能、勤”三個方面的共性指標(biāo)外,”績”的方面按主要生產(chǎn)車間、輔助生產(chǎn)車間、生產(chǎn)科室、管理科室和政工科室分五類,分別設(shè)立不同的關(guān)鍵績效指標(biāo),區(qū)別開來進(jìn)行考評。主要生產(chǎn)車間的中層干部,是對應(yīng)公司給廠里的產(chǎn)量、質(zhì)量、單耗、內(nèi)利、環(huán)保、安全等指標(biāo),分解后制定相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。對于輔助生產(chǎn)車間,我們將”無本單位的原因造成停產(chǎn)事故;無來自生產(chǎn)車間的投訴;無安全、環(huán)保事故;財(cái)務(wù)指標(biāo)完成良好;本人所負(fù)責(zé)的單位部門在公司處于先進(jìn)行列”這五點(diǎn)列入關(guān)鍵績效指標(biāo)。生產(chǎn)科室則把”保質(zhì)保量地完成全年本職工作任務(wù);本人所負(fù)責(zé)的單位部門未出現(xiàn)因計(jì)劃不周而影響正常生產(chǎn);裝置生產(chǎn)出現(xiàn)問題時(shí),及時(shí)趕到現(xiàn)場,協(xié)助車間解決問題;無來自生產(chǎn)車間和上級機(jī)關(guān)的投訴”四點(diǎn)列入關(guān)鍵績效指標(biāo)。職能科室則把”保質(zhì)保量地完成全年本職工作任務(wù);協(xié)助車間做好人、財(cái)、物管理工作,無重大違紀(jì)發(fā)生;本人分管工作有進(jìn)步、有發(fā)展、有突破、有創(chuàng)新、有實(shí)實(shí)在在的成績;無來自生產(chǎn)車間和上級機(jī)關(guān)的投訴”這四點(diǎn)列入關(guān)鍵績效指標(biāo)。政工科室把”保質(zhì)保量地完成全年本職工作任務(wù);不發(fā)生職工越級上訪事件;在公司內(nèi)部的報(bào)紙、刊物上有宣傳塑料廠的文章發(fā)表;無來自生產(chǎn)車間和上級機(jī)關(guān)的投訴”這四點(diǎn)列入關(guān)鍵績效指標(biāo)。”德、能、勤”三個方面各設(shè)有三個指標(biāo),”績”的方面按不同類別的中層干部分四至六個指標(biāo),每個指標(biāo)的分值最高10分,最低1分?！钡隆⒛?、勤、績”內(nèi)的各個指標(biāo)的得分和換算成百分制后,得到”德、能、勤、績”四個方面的得分;我們給予”德、能、勤、績”四個方面0.2、0.2、0.2、0.4的權(quán)重,得分乘以權(quán)重后再相加,得出每個考評者的打分值。打分者的權(quán)重也不同,用廠領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、下屬職工代表打分的均值乘以0.4、0.3、0.3的權(quán)重,得到被考評者的最后得分。為了明了中層干部的強(qiáng)弱項(xiàng),我們在”德、能、勤、績”四個單項(xiàng)設(shè)定了A、B、C、D四個等級。得分在90以上為A,75－89之間為B,60-74之間為C,60以下為D。另外,還設(shè)定了一個綜合評價(jià)等級A、B、C、D。A類是可提拔重用的干部,B類是單位的中堅(jiān)干部,C類是重點(diǎn)談話對象,D類是管理水平低,應(yīng)該被撤職的干部。綜合上述,設(shè)計(jì)出七份塑料廠中層干部績效考評表和一張排序表。文章最后探討了績效考評的實(shí)施過程的績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效檢查、績效處理四個階段以及在實(shí)施過程中存在的難點(diǎn),為了更好的地實(shí)施績效考評,我們所要采取的事前、事中、事后控制措施。YangziPetrochemicalCompany(YPC),whichbelongstoSinopec,isagiganticstateownpetrochemicalenterprise.Itisalsooneoffivebigpetrochemicalbasesinourcountry.Ithasstrongcompetitiveabilitiesinmanyaspects,suchasproductionscales,productquantityandquality,theshareofmarket,andtechnologyinnovation.AsourcountryformallyjoinstheWorldTradeOrganization,YPCwillfaceincreasinglyintensecompetitionofthemultinationalcorporations.Inordertoimproveitscompetitiveability,nowitiscooperatingwiththeGermancompanyBASFtobuildupthebiggestjointventureenterpriseinChina.Itneedsandattractsalotoftalentedpeopleinsideandoutsidethecompany.ThePlasticPlantisthesubordinatefactoryofYPC.Nowitfacesmanychallengesinthemanagementofmediumrankingmanagers,suchaspromotion,specialsalary,andrecommendingpeopletoJVC.Inthisspecialtimeandmanagementscene,weattempttosetupanewperformanceappraisalsystem,whichissuitabletoourfactory.Firstly,Ianalyzetheneedsoftheplasticplanttobuilduptheperformanceappraisalsystemfromthreeaspects,includingorganizationalaspect,manager’saspect,andthesituationofevaluatedsystem.Intheorganizationalaspect,Ipaymoreattentiontoitsstrategyandtemporarytargetsaftersimplyintroducingtheorganizationalstructureandinformation.Thestrategyistobuilduptheplasticbaseofonemilliontonsproductandtotrainthefirstclassicenterprisetalentsthroughthreeyearshardwork.Thetemporarytargetsaretofinishthetasksofproductquantityandquality,etc.ThenItalkabouttheneedofanewperformanceappraisalsystemfromthestandingsofthehighandmediumrankingmanagers.Thepurposesofmediumrankingmanagers’evaluationareensuringtorealizetheenterprisetarget,providingthebasisforthemanagementofsalary,promotion,transferring,reward,andpunishment.Itisalsousedtoallocatethehumanresourcesandshapethemanagers’performance.Itcanimprovetheworkrelationshipbetweenthehighandmediumrankingmanagers.Theprinciplesofperformanceappraisalarefairandobjectiveprinciples,openprinciple,thecombinationofquantitativeandqualitativeevaluation,thecombinationofsubjectiveandobjective,classifiedprinciple.Thebasiccontentsofperformanceappraisalare‘ethic,competence,diligenceandachievement’fouraspects.Accordingtotheseprinciples,functionsandpurposesofperformanceappraisal,whenIdesignedtheperformanceappraisalsystem,Iconsideredthefollowingaspects.Firstly,wemustbuildupquantitative,detailandclassifiedevaluationcriteriabasedontheworkcharacteristics.Secondly,itistosetupthecoordinativemechanismtofullyevaluatemediumrankingmanagers.Thirdly,itistoensuretheauthorityofthefinalresultsbyapplyingadvancedstatisticsmethods.Lastly,itistoreinforcethemanagementteambasedontheevaluatedresults.ThemainperformanceappraisaltechniquesincludeGraphicRatingScale,RankingMethods,Forced-choiceRating,BehaviorallyAnchoredRatingScale,CriticalIncidentAppraisal,and360DegreesSystem.Bycomparingadvantagesanddisadvantagesofalltheperformanceappraisaltechniques,wecombined360degreessystem,behaviorallyanchoredratingscale,andrankingmethodstogethertoformourappraisaltechniquewhenwedesignourperformanceappraisalsystem.Firstly,wecanfullygraspthemediumrankingmanagers’performancethroughtheirsupervisors,subordinatesandmediumrankingmanagers.Thenutilizingthetechniqueofbehaviorallyanchoredratingscale,wecangeteveryone’sperformanceappraisalscores.Lastly,weusetherankingmethodsandcanobtainarankingorderfromhighscoretolowscore.Whenwedesignedtheappraisalindexes,exceptthecommonindexes,weclassifiedthemediumrankingmanagersforfivetypesaccordingtotheirpositions.Therearemanagersofkeyproductionplants,assistantproductionplants,productionmanagementsectors,administrativemanagementsectors,partyandunionsectors.Tothemediumrankingmanagersinthekeyproductionplants,thekeyperformanceindexesaremadeaccordingtotheindexesgivenbythecompanyaboutquantity,quality,internalprofit,productionrate,environmentprotection,andsafety.Tothemediumrankingmanagersintheassistantproductionplants,thekeyperformanceindexesareabout‘noaccidentcausedbytheunit,nocomplaintsfromthekeyproductionplant,noenvironmentaccident,goodfinancialindexes,andbeingleadershipinthesamesystemofthecompany’.Tothemediumrankingmanagersintheproductionmanagementsectors,thekeyperformanceindexesareabout‘well-donejob,noaccidentofaffectingthenormalproductioncausedbytheunit’sbadplan,goingtotheproductionplantswiftlyandhelpingthemsolveproblemswhenproductionlineisbrokendown,nocomplaintsfromproductionplantsandsupervisors’.Tothemediumrankingmanagersintheadministrativemanagementsectors,thekeyperformanceindexesareabout‘well-donejob,helpingtheplantstomanagepeopleanddealwithmoneyandmaterialswelltoavoidcriminality,makingprogressintheworkandhavingcreativespirits,nocomplaintsfromproductionplantsandsupervisors’.Tothemediumrankingmanagersinthepartyandunionsectors,thekeyperformanceindexesareabout‘well-donejob,noemployeesgoingtothecompany’sdepartmentstocomplain,writingarticlesintheinternalnewspapersandmagazinesofthecompanytopropagatethePlasticsPlant,nocomplaintsfromproductionplantsandsupervisor’.Therearethreeindexesrespectivelyinthe‘ethic,competence,diligence’aspects.Therearefourtosixindexesinthe‘a(chǎn)chievement’aspect.Thehighscoreistenandlowscoreisone.Wechangethetotalscoresrespectivelyinthe‘ethic,competence,diligenceandachievement’aspectsintopercentagescores,thentimestheratioof‘0.2,0.2,0.2,0.4’,andthenaddthemtogether,wegetthemanagerscoregivenbyeachappraiser.Thenwecalculatetheaveragescoreofsupervisors,subordinatesandsamerankingmanagersrespectively.Wetimeseveryaveragescoreswiththeratio‘0.4,0.3,0.3’,thenaddthethreenumberstogether,soweobtainthefinalscoresofeachmanager.Inordertodifferthestrongandweakaspectsofthemediumrankingmanagers,wedesign‘A,B,C,D’fourclassifications.‘A’meansthatthemanagergetsscoreabove90andcanbepromoted.‘B’meansthatthemanagergetsscorebetween75and89,andcanbetrusted.‘C’meansthatthemanagergetsscorebetween60and74,andneedstobetrained.‘D’meansthatthemanagergetsscorebelow60andshouldbedismissed.Wedraw7tablesabouttheperformanceappraisalofmediumrankingmanagersandonetableoftherankingorder.Finally,wediscussthefourphasesabout‘plan,do,check,andact’ofimplementingthenewperformanceappraisalsystem.Wealsopointoutthedifficultiesofimplementingthenewperformanceappraisalsystem.Inordertoimplementthesystemmoreeffectively,weshouldtakemeasuresduringthewholeprocess.目錄緒論……………………1揚(yáng)子塑料廠績效考評需求分析………2第一節(jié)組織層面分析………2第二節(jié)管理者層面分析……8考評現(xiàn)狀分析………10中層干部績效考評體系的設(shè)計(jì)……13績效考評體系的設(shè)計(jì)總構(gòu)思……14績效考評的方法…………………20績效考評指標(biāo)體系………………22中層干部績效考評體系的實(shí)施………28績效考評體系的實(shí)施過程………28績效考評體系的實(shí)施難點(diǎn)………32實(shí)施績效考評體系的保證措施…33后記…………36參考書目…………37附錄……………38揚(yáng)子石化股份公司塑料廠中層干部績效考評體系研究第一章緒論縱觀世界各國乃至各地區(qū)、各企業(yè)的發(fā)展,幾乎都有個共同點(diǎn),即把社會、科技和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的依據(jù)放在”人才”這個支撐點(diǎn)上。特別是在人力資源配置逐步社會化、全球化的今天,顯得更加突出。當(dāng)今世界充滿了機(jī)遇和挑戰(zhàn),這不但僅是由于科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展,而且還在于世界經(jīng)濟(jì)格局、政治格局都發(fā)生了重大變化。主要表現(xiàn)在:知識經(jīng)濟(jì)正在崛起,并將逐漸取代工業(yè)經(jīng)濟(jì)。戰(zhàn)略資源已不再局限于土地資源或材料、能源等物質(zhì)資源,還有人力資源。國家間的競爭、地區(qū)間的競爭乃至企業(yè)間的競爭,歸根到底是人才的競爭。人力資源是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的第一資源,人力資源還是企業(yè)生存和發(fā)展的必備資源。對于企業(yè)而言,它的經(jīng)營管理者相對于員工來說,擁有更多的知識和管理經(jīng)驗(yàn),是企業(yè)人力資源的重要組成部分。企業(yè)的成功與進(jìn)步在于經(jīng)營者不但充分利用了她們的知識和技能,還充分發(fā)揮了她們的創(chuàng)造性、積極性及意志力與實(shí)際能力。企業(yè)經(jīng)營管理者的工作數(shù)量和質(zhì)量直接決定了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞。正確評價(jià)經(jīng)營者的工作效能,并依其工作效能合理使用經(jīng)營管理者,使之為企業(yè)盡心盡力是企業(yè)對人力資源進(jìn)行開發(fā)和管理的最終目的。中國的國有企業(yè)要實(shí)現(xiàn)兩個根本性轉(zhuǎn)變,不斷深化企業(yè)內(nèi)部改革,人事管理制度的改革必須走在前列。改變傳統(tǒng)的人事管理模式,建立一套與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的、系統(tǒng)的、適用的、科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營者績效考評體系,是實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度下優(yōu)化人力資源管理的基礎(chǔ)和核心。中國石化揚(yáng)子石化股份公司是一家特大型的國有石化企業(yè),是中國五大石油化工基地之一,生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品、產(chǎn)量、質(zhì)量、市場占有率、技術(shù)進(jìn)步都有相當(dāng)?shù)母偁帉?shí)力,在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。隨著中國正式加入世界貿(mào)易組織,揚(yáng)子石化股份公司將面臨著跨國公司的激烈競爭,為了提升自己的競爭力,當(dāng)前正和德國的BASF公司合作,籌建國內(nèi)最大的合資企業(yè),需要和吸引著大量的人才。揚(yáng)子石化股份公司塑料廠(下文簡稱揚(yáng)子塑料廠)作為公司下屬的二級企業(yè),一方面要完成繁重的生產(chǎn)任務(wù)和其它企業(yè)目標(biāo);另一方面,它還面臨著許多中層干部管理的新課題,例如后備干部的選拔推薦、薪酬管理和向合資公司輸送人才。在這種時(shí)代背景和管理情景下,我們嘗試建立一套適應(yīng)廠情的中層干部績效考評體系。揚(yáng)子塑料廠績效考評需求分析本章主要是從揚(yáng)子塑料廠的組織層面、管理者層面和考評現(xiàn)狀這三個方面,陳述了揚(yáng)子塑料廠建立中層干部績效考評體系的原因和意義。組織層面分析廠領(lǐng)導(dǎo)廠領(lǐng)導(dǎo)圖－1塑料廠組織結(jié)構(gòu)圖一、塑料廠概況揚(yáng)子塑料廠始建于1987年,主要從事石油化工產(chǎn)品聚乙烯和聚丙烯樹脂原料的生產(chǎn),隸屬于中國石化集團(tuán)公司揚(yáng)子石化股份公司。經(jīng)過10多年的建設(shè)發(fā)展,現(xiàn)加工生產(chǎn)能力達(dá)到80萬噸/年,有生產(chǎn)及輔助裝置共11套,固定資產(chǎn)凈值28億元,共有8個車間和18個科室,員工1100人。組織結(jié)構(gòu)如上頁圖－1所示。二、發(fā)展戰(zhàn)略隨著加入WTO和集團(tuán)公司重組的進(jìn)行,揚(yáng)子塑料廠所面臨的形勢非常嚴(yán)峻,能夠說是機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存,發(fā)展的任務(wù)很緊迫。為了拓展企業(yè)的生存和發(fā)展空間,適應(yīng)日趨激烈的市場競爭,塑料廠根據(jù)已經(jīng)具備的條件和公司65萬噸乙烯改造的安排,提出”苦戰(zhàn)三年,建百萬噸塑料基地;錘煉千日,育第一流企業(yè)人才”的發(fā)展戰(zhàn)略。這是一個具有挑戰(zhàn)性、又可能實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。提出這個既出人才又出產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo),主要是為了凝聚人心、統(tǒng)一思想,有利于鼓舞中層干部和職工的士氣,促進(jìn)塑料廠的發(fā)展。所謂”苦戰(zhàn)三年,建百萬噸塑料基地”,廠里的設(shè)想是:聚乙烯、聚丙烯兩套老裝置經(jīng)過技術(shù)改造,產(chǎn)能從40萬噸/年提升到50萬噸/年;新建的兩套裝置,投產(chǎn)運(yùn)行后,逐步達(dá)到50萬噸/年的產(chǎn)能。到時(shí),新老兩套裝置共計(jì)達(dá)到100萬噸/年的產(chǎn)能。提出產(chǎn)量的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于以下幾點(diǎn)考慮:一是降低產(chǎn)品成本、提高市場競爭力的需要。塑料廠的兩套老裝置是70年代末、80年代初的技術(shù)水平,先天存在不足,雖然經(jīng)過多次改造,有了很大的進(jìn)步,可是與國內(nèi)新引進(jìn)的裝置相比,物耗、能耗依然較高。如果進(jìn)一步進(jìn)行改造,使生產(chǎn)能力翻一番,必將大大降低生產(chǎn)成本,進(jìn)而增強(qiáng)自身抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力和應(yīng)變能力。特別是中國加入”WTO”后,隨著國家的配額制、進(jìn)口許可證制、高關(guān)稅壁壘、市場準(zhǔn)入等政策性保護(hù)措施的逐步取消,塑料產(chǎn)品將直接面臨國際強(qiáng)手的挑戰(zhàn),不斷提高自身的實(shí)力,顯得特別重要。二是滿足市場需求的需要。當(dāng)今世界塑料工業(yè)的發(fā)展,面臨著產(chǎn)品供大于求的不利形勢。但與之不同的是,在中國依然有迅速增長的市場。據(jù)權(quán)威部門統(tǒng)計(jì),從1987年到這間,中國塑料的需求量保持了17.8%的年平均增長率,預(yù)計(jì)從到期間仍將保持兩位數(shù)以上的年均增長。截止到,國內(nèi)現(xiàn)有大中型乙烯裝置改造完成,國產(chǎn)塑料市場需求滿足率也只達(dá)到56%左右,仍有近一半需求要進(jìn)口。廣闊的市場前景為我們擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模提供了良好的機(jī)遇,抓住機(jī)遇乘勢而上,才能贏得發(fā)展的先機(jī)。三是落實(shí)集團(tuán)公司關(guān)于”以品種、質(zhì)量、效益頂替進(jìn)口”指示的需要?，F(xiàn)在國內(nèi)每年需要進(jìn)口塑料400萬噸以上,其中大部分是薄膜料、電纜料、中空容器料、管材料等專用料。我們能生產(chǎn)的牌號有限,與市場所需求品種差距很大。如果能在開好兩套新裝置的同時(shí),再對老裝置進(jìn)行技術(shù)改造,就能提高裝置的技術(shù)水平,增加產(chǎn)品品種,優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),進(jìn)一步打開和占領(lǐng)專用料市場。四是穩(wěn)定好生產(chǎn)的需要。我們當(dāng)前的原料供應(yīng)與裝置產(chǎn)能基本持平,但從客觀是說,當(dāng)前這種規(guī)模的聚乙烯、聚丙烯裝置經(jīng)常會出現(xiàn)預(yù)料不到的問題,既不利于開發(fā)新品,也不利于乙烯原料的平衡。擴(kuò)大后系統(tǒng)生產(chǎn)能力,緩解乙烯裝置帶來的生產(chǎn)壓力,對穩(wěn)定烯烴片區(qū)的生產(chǎn)將起到促進(jìn)作用。在進(jìn)行上述技術(shù)改造、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的基礎(chǔ)上,要實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,迎接以人才資源為主要依托的知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn),按照公司總經(jīng)理提出的”人才戰(zhàn)略”,塑料廠提出了”錘煉千日,育第一流企業(yè)人才”的目標(biāo)。一是新建20萬噸/年的聚乙烯、聚丙烯裝置,所需要的人員要從老裝置輸送,而且新裝置實(shí)行系統(tǒng)操作,需要一批全能操作手。二是和德國BASF公司合作的”大揚(yáng)巴”項(xiàng)目中的40萬噸高壓聚乙烯工程需要人才,這與我廠”專業(yè)對口”,我們渴望輸出一批專業(yè)與管理人才,為”大揚(yáng)巴”的建設(shè)作貢獻(xiàn)。其三,當(dāng)前公司已經(jīng)對馬來西亞進(jìn)行勞務(wù)輸出,把一批具備生產(chǎn)和管理經(jīng)驗(yàn)的骨干送到了國外。將來公司不斷發(fā)展,走上跨國經(jīng)營的道路,將進(jìn)一步造成人才緊缺。最后,中國在加入WTO后,企業(yè)中掌握專精技術(shù)的人才跨地區(qū)、跨行業(yè)的流動將趨向頻繁,有可能會出現(xiàn)部分人才流失。基于以上原因,經(jīng)過重復(fù)醞釀,我廠提出了”育第一企業(yè)人才”的戰(zhàn)略目標(biāo),旨在培養(yǎng)學(xué)過相關(guān)專業(yè)、有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、有實(shí)際操作能力、有技術(shù)或管理專長、有一定理論成果、在公司級以上雜志發(fā)表過3篇以上技術(shù)或管理論文的工藝專家、設(shè)備管理專家、安全管理專家等,合在一起,培養(yǎng)出100名”中國聚烯烴專家”。提出培養(yǎng)出100名”中國聚烯烴專家”這一目標(biāo),不是紙上談兵,而是經(jīng)過仔細(xì)分析思考得出的結(jié)果。集團(tuán)公司內(nèi)當(dāng)前能生產(chǎn)合成樹脂的單位有燕山、上海石化、揚(yáng)子、齊魯、茂名、巴陵、中原油田、廣石化、福建、九江、濟(jì)南、洛陽、武石化、荊門等15家,其中具備10萬噸規(guī)模以上裝置的只有前面7家。據(jù)調(diào)查,這些生產(chǎn)廠中,真正學(xué)化工專業(yè)、在基層摸爬滾打多年、又有機(jī)會經(jīng)過一套、二套、甚至三套聚烯烴裝置開車的生產(chǎn)骨干不超過1000人。與12億中國人比,這1000名左右的生產(chǎn)骨干應(yīng)該就是”中國的聚烯烴專家”。我們揚(yáng)子公司作為特大型的化工企業(yè),培養(yǎng)出其中的100名專家,是完全可能而且是應(yīng)該的。三、短期目標(biāo)今年塑料廠任務(wù)非常艱巨。首先是要完成股份公司下達(dá)的產(chǎn)量、質(zhì)量、單耗、能耗、安全環(huán)保和內(nèi)利等各項(xiàng)指標(biāo)。產(chǎn)量:確保78萬噸計(jì)劃完成,在原料供應(yīng)有保障的前提下,力爭完成生產(chǎn)塑料80萬噸的奮斗目標(biāo)。質(zhì)量:兩聚產(chǎn)品一級品率≥96%單耗:PE≤1.030噸/噸;PP≤1.030噸/噸能耗:聚乙烯綜合能耗250kgEO/t;聚丙烯綜合能耗200kgEO/t安全:”三個為零”、”三個減少”、”兩個消滅”環(huán)保:保持集團(tuán)公司”聚乙烯、聚丙烯清潔生產(chǎn)裝置”稱號管理:公司內(nèi)的各項(xiàng)評比力爭進(jìn)入前三名,文明車間”保四爭五創(chuàng)二”其次是要向合資公司輸送管理干部。誰去合資公司這要由考評結(jié)果來決定。第三是科室的合并和精簡。這樣做會少了崗位多了人,需要進(jìn)行中層干部的換崗、取舍。四、組織目標(biāo)和績效管理資金、資金、技術(shù)、人員、信息支持組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的績效組織的目標(biāo)組織的績效組織的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)的績效業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)的績效業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)每個職位的責(zé)任個人的績效每個職位的責(zé)任個人的績效圖－2組織目標(biāo)和績效管理從整個組織的角度看,組織的目標(biāo)是被分解到了各個業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)和各個職位上的每個工作者的目標(biāo)。個人的績效的完成形成團(tuán)隊(duì)的績效,團(tuán)隊(duì)的績效支撐著組織的整個目標(biāo)。因此,組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個業(yè)務(wù)單元和各個員工,并在達(dá)到目標(biāo)的過程中監(jiān)控各個環(huán)節(jié)的工作情況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題。另外,為了使各個業(yè)務(wù)單元和員工積極地向著組織的目標(biāo)努力,組織需要得到最有效的人力資源,而這是經(jīng)過人員調(diào)配和培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)。塑料廠作為一級組織,利用績效評估來解決一些問題是一條有效途徑。五、綜述”企業(yè)興衰看領(lǐng)導(dǎo)”,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)興衰起著決定作用。如何抓好干部的管理,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)振興和發(fā)展的關(guān)鍵。長期以來,受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響,大鍋飯、鐵飯碗和論資排輩的思想根深蒂固,致使人事考核流于形式。國有企業(yè)人事部門是權(quán)力部門,習(xí)慣于在一元化領(lǐng)導(dǎo)下工作,考慮干部政績少,物質(zhì)獎勵少。由于傳統(tǒng)干部管理模式的制約,當(dāng)前中層干部工作的積極性普遍不高,嚴(yán)重制約了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)自身的發(fā)展。企業(yè)轉(zhuǎn)制和未來的發(fā)展要求中層干部管理上進(jìn)行相應(yīng)的配套改革。揚(yáng)子塑料廠的中層干部具有以下特點(diǎn):文化程度高,年齡輕,能力強(qiáng),掌握著豐富的專業(yè)技術(shù)知識,是企業(yè)基層經(jīng)營管理活動的決策人和執(zhí)行人。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況的好壞直接取決于這些人的工作效能。如何充分調(diào)動這個群體的積極性和創(chuàng)造性,最大限度地發(fā)揮中層干部在企業(yè)管理活動中的作用客觀地成為當(dāng)前企業(yè)干部管理部門的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。雖然近年來中國也引進(jìn)了一些較先進(jìn)的績效評估方法,可是在實(shí)際應(yīng)用中由于國情不同和企業(yè)文化背景不同,這些方法和理論在管理中沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用和效能。這樣一來,探索和研究適合中國國情和適應(yīng)本企業(yè)特點(diǎn)的科學(xué)的績效評估理論的問題就突出地?cái)[在國有企業(yè)人力資源管理部門面前。在借鑒外國的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,以現(xiàn)有的國情與企業(yè)的實(shí)際問題為中心,提高對實(shí)際問題的理論研究水平,在實(shí)際工作中運(yùn)用和發(fā)展績效評估理論。建立一套科學(xué)公正的中層干部績效評估體系,正確評價(jià)工作績效,恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用績效激勵手段是調(diào)動中層干部工作積極性、主動性的關(guān)鍵。揚(yáng)子石化作為國有控股公司,其干部隊(duì)伍的管理和面臨的形勢與問題,大都帶有國有企業(yè)特別是石化行業(yè)的共性。研究現(xiàn)代國有石化企業(yè)的干部績效評估科學(xué)體系,有助于石化企業(yè)認(rèn)清形勢,明確績效評估重要性,在績效評估的政策導(dǎo)向下,提高人力資源的效率和創(chuàng)新能力,增強(qiáng)對市場的適應(yīng)能力。特別是加入WTO后,石化企業(yè)與國際大公司,特別是與合資企業(yè)爭奪人才,在競爭中求得企業(yè)生存和發(fā)展,有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。第二節(jié)管理者層面分析上一節(jié)從組織的層次論述了建立績效考評體系的必要性,實(shí)際上,站在管理者的角度上,揚(yáng)子塑料廠的廠領(lǐng)導(dǎo)和中層干部都有對建立一套公平、公開、公正的績效考評體系的需求。一、高層管理者廠領(lǐng)導(dǎo)作為組織的高層管理者,承擔(dān)著公司賦予她們的目標(biāo)和任務(wù),她們要經(jīng)過下屬車間和科室來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。廠領(lǐng)導(dǎo)都渴望自己取得成功,能得到上級的認(rèn)同。因此:1、廠領(lǐng)導(dǎo)需要有機(jī)會將廠里的目標(biāo)傳遞給本單位的中層干部,取得她們對目標(biāo)的認(rèn)同,使大家心往一處想,勁往一處使,能夠朝著共同的目標(biāo)努力。2、廠領(lǐng)導(dǎo)需要把廠里賦予的目標(biāo)和任務(wù)再往下分解,形成千斤重?fù)?dān)人人挑,人人頭上有任務(wù)的局面。3、廠領(lǐng)導(dǎo)需要有機(jī)會告訴中層干部自己對她們的工作期望,使中層干部了解哪些工作最重要,哪些工作中層干部能夠自己做出決策;廠領(lǐng)導(dǎo)也需要讓中層干部知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。4、廠領(lǐng)導(dǎo)還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況的,包括現(xiàn)在哪些部門運(yùn)行良好,哪些事情出了問題等等,也有關(guān)于每個中層干部的狀況的,包括能否勝任工作,需要得到什么樣的支持和幫助,在哪些方面需要提高等等。這些問題也是績效管理過程中需要解決的?？冃Ч芾硖峁S領(lǐng)導(dǎo)一個將目標(biāo)分解給中層干部的機(jī)會,并使廠領(lǐng)導(dǎo)能夠向中層干部說明自己對她們工作的期望和衡量她們工作的標(biāo)準(zhǔn)。而績效考評能夠在對企業(yè)需求和中層干部行為的基本模式進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上,經(jīng)過對中層干部的行為、動機(jī)、需要進(jìn)行合理控制,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)需要的目標(biāo)。因此,廠領(lǐng)導(dǎo)需要績效考評體系。二、中層管理者從中層干部的角度看,也需要績效考評體系。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家戴維·麥克萊蘭德(DavidMcClelland)及其合作者在組織的背景下提出激勵理論—麥克萊蘭德的需要理論(McClelland’stheoryofneeds)充分說明了這一點(diǎn)。她們認(rèn)為企業(yè)中員工的需要分為成就需要、權(quán)力需要和合群需要。成就需要是指追求卓越,實(shí)現(xiàn)目標(biāo),爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。權(quán)力需要是指使別人的行為與其它條件下有所不同的需要。合群需要是指和別人建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。中層干部比員工更具有獲得成功的強(qiáng)烈動機(jī)。她們追求的是個人成就而不是成功的報(bào)酬本身。她們有一種使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。這種內(nèi)驅(qū)力就是成就需要。經(jīng)過對成就需要的研究,戴維·麥克萊蘭德(DavidMcClelland)發(fā)現(xiàn)高成就需要者與其它人的區(qū)別之處在于她們想把事情做得更好。她們尋求的環(huán)境具有下列特點(diǎn):在這樣的情境中,個人能夠?yàn)榻鉀Q問題的方法承擔(dān)責(zé)任,及時(shí)獲得對自己績效的反饋以便于判斷自己是否有改進(jìn),能夠設(shè)置有中等挑戰(zhàn)性(難度)的目標(biāo)。高成就者不是賭徒,她們不喜歡靠運(yùn)氣獲得成功。她們喜歡接受困難的挑戰(zhàn),能夠承擔(dān)成功或失敗的個人責(zé)任,而不是將結(jié)果歸于運(yùn)氣或其它人的行動。重要的是,她們逃避那些她們認(rèn)為非常容易或非常困難的任務(wù)。她們想要克服困難,但希望感受到成功或失敗是由于她們自己的行為。這意味著她們喜歡具有中等難度的任務(wù)。她們喜歡設(shè)置需要她們經(jīng)過一定努力才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。當(dāng)成功和失敗的可能性幾乎相等時(shí),是一個人從個人努力中獲得成功感和滿意感的最佳時(shí)機(jī)。權(quán)力需要是影響和控制其它人的欲望。具有高權(quán)力需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任,努力影響其它人,喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境。與有效的績效相比,她們更關(guān)心威望和獲得對其它人的影響力。麥克萊蘭德提出的第三種需要是合群需要。研究者對這種需要的關(guān)注最少。具有高合群需要的人努力尋求愛,喜歡合作性的而非競爭性的環(huán)境,渴望有高度相互理解的關(guān)系。對于有強(qiáng)烈成就需要的人,必須有明確的不間斷的關(guān)于工作進(jìn)展的反饋。如果她們能夠從上級那里得到嘉獎、提升工資或晉升,就會感到一種莫大的成就感。這一理論的兩個基本點(diǎn)就是及時(shí)正確了解掌握員工工作成就和依據(jù)工作成就滿足員工成就需要。因此,中層干部績效考評的核心應(yīng)該是及時(shí)正確了解掌握中層干部工作成就和依據(jù)工作成就滿足中層干部的成就需要。第三節(jié)考評現(xiàn)狀分析本節(jié)介紹了塑料廠當(dāng)前干部考核和隊(duì)伍狀況的一些情況,分析了當(dāng)前的考核制度已經(jīng)不適應(yīng)中層干部管理的要求,引發(fā)了一系列問題,制約了廠部目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此,有必要建立一套適應(yīng)新形勢、符合塑料廠實(shí)際的績效考評體系。一、中層干部的考核根據(jù)上級主管單位的有關(guān)文件精神和國家干部管理的有關(guān)部門規(guī)定,結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定了《揚(yáng)子石化股份公司塑料廠領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部管理工作暫行規(guī)定》,其內(nèi)容主要是:對干部管理權(quán)限及內(nèi)容、干部聘任條件、干部任免程序、干部考核獎懲等做出具體規(guī)定。在干部考核上,考核分為定期考核、日常考核、跟蹤考核、重點(diǎn)考核。對直屬領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部的定期考核一般每年進(jìn)行一次。日常、跟蹤和重點(diǎn)考核根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行?？己说幕痉椒ㄊ菙U(kuò)大民主,充分走群眾路線,采取領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合,定性與定量相結(jié)合,考核的基本程序是被考核人述職、組織談話、民主測評、材料匯總。在干部的任免基本程序上主要是廣泛聽取群眾意見(民主推薦、民主測驗(yàn)、民主測評等),組織干部部門考核,領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論決定。在鄧小平同志南巡講話和黨的十二大以后,黨中央明確地提出了中國要建立社會主義的市場經(jīng)濟(jì)體制,這解答了長期困擾人門思想的一些問題。圍繞著建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制這個目標(biāo),如何選用干部,對國有企業(yè)來說,是一個新的課題。多年來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下提拔使用干部的一套固定的模式,雖然在過去曾發(fā)揮過積極的作用,還有我們今天要堅(jiān)持和總結(jié)的一些做法和經(jīng)驗(yàn),可是傳統(tǒng)的干部考核工作定性考核有余而定量考核不足,考核的結(jié)果含糊、失真,差別不明顯,有時(shí)不能全面、公正、客觀地反映干部的素質(zhì)、潛力與工作業(yè)績,導(dǎo)致建立在此考核基礎(chǔ)上的干部管理不到位,干部的工作積極性難以調(diào)動。從完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的角度看,這種傳統(tǒng)的模式不完全適應(yīng)今天的需要,必須進(jìn)行大膽地改革和創(chuàng)新。準(zhǔn)確地考核評價(jià)干部,不但是正確選拔、使用干部的前提條件,也是對干部實(shí)施獎懲和確定不稱職干部”下”的重要依據(jù)。近年來,隨著管理科學(xué)領(lǐng)域研究在中國的迅速興起和發(fā)展,各種新型的績效評估方法在企業(yè)中得到應(yīng)用和推廣。特別在外資企業(yè)和合資企業(yè)中,績效評估工作已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。在這些企業(yè)中,由于全套引進(jìn)了國外先進(jìn)的管理制度和管理思想,企業(yè)制度上比較完善,為企業(yè)中順利進(jìn)行績效評估奠定了良好的基礎(chǔ),加上大力應(yīng)用科學(xué)的評估手段和技術(shù),使績效評估工作得到有效開展,真正對企業(yè)管好人、用好人起到?jīng)Q定作用。相比之下,中國的國有大中型企業(yè)中,績效評估工作進(jìn)展緩慢,盡管有的企業(yè)形式上進(jìn)行了一定程度上的績效評估工作,但沒有真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用,往往流于形式,應(yīng)付了事。另外在評估方法和手段上,繼續(xù)沿用幾十年一貫的走訪、談話、印象、下結(jié)論的人事考核做法。在考評技術(shù)上,存在著定性評價(jià)多、主觀印象多的問題。從評估技術(shù)發(fā)展角度看,經(jīng)過多年來對實(shí)踐的摸索和總結(jié),企業(yè)對經(jīng)營者進(jìn)行績效評估所采用的技術(shù)上,量化考核和客觀性考評愈來愈成為技術(shù)主流,主觀性考評和定性考核在評估中所占的比例越來越小。二、隊(duì)伍狀況經(jīng)過召開有關(guān)部門和人員的座談會,征求專家們對中層干部隊(duì)伍的現(xiàn)狀的看法和意見,她們認(rèn)為總的看,塑料廠的64名中層干部文化程度高,年齡輕,能力強(qiáng),有著豐富的專業(yè)技術(shù)知識和管理經(jīng)驗(yàn),可是也存在一些問題,主要表現(xiàn)在:1、人心思動,中層干部隊(duì)伍中人才流失嚴(yán)重。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,近兩年已經(jīng)辭職或調(diào)離了12名干部,流動率達(dá)20%。流失的人員全部是各單位的管理和業(yè)務(wù)骨干,流向主要是外資企業(yè)和合資企業(yè)。2、部分干部觀念陳舊,缺少市場和創(chuàng)新意識,思想保守,工作過于求穩(wěn),怕得罪人,不敢大膽管理,在管理上存在得過且過的思想,全廠管理工作”溫吞水”現(xiàn)象比較嚴(yán)重。3、缺乏工作積極性和主動性。部分干部重人際關(guān)系,缺少扎實(shí)的工作作風(fēng),沒有把主要精力放在工作上。三、對應(yīng)措施分析產(chǎn)生這些問題和現(xiàn)象的主要原因是:從中層干部管理上看,沒有正確的政策導(dǎo)向,缺少必要的激勵機(jī)制。由于沒有建立科學(xué)的中層干部績效評估體系,不能公正、科學(xué)地評價(jià)中層干部的績效狀況,造成干好干壞一個樣,分配上存在著大鍋飯;在干部使用上存在論資排輩現(xiàn)象和隨意性。賞罰不明,獎懲不清嚴(yán)重影響了中層干部的工作積極性,造成她們對工作想的少,對處理各種復(fù)雜的人際關(guān)系想的多,人心思動,對整體工作產(chǎn)生消極的影響。由于使用和分配上的不合理,使中層干部失去對塑料廠的信心和信任,出于對個人前途的考慮離開單位,造成單位人才流動率過高,給企業(yè)造成無法彌補(bǔ)的損失。在正確分析制約干部考核的主要問題和矛盾的基礎(chǔ)上,著眼轉(zhuǎn)換思路和制度創(chuàng)新,努力探索建立科學(xué)的干部考核評價(jià)機(jī)制,我們設(shè)計(jì)一套以塑料廠的目標(biāo)為目標(biāo)、以工作分析為基礎(chǔ)、以量化績效指標(biāo)為核心、以測評系統(tǒng)軟件為技術(shù)載體、以多層次人員參與標(biāo)準(zhǔn)化答卷為形式的中層干部量化考核辦法,并根據(jù)考評結(jié)果對中層干部進(jìn)行排序管理,在干部隊(duì)伍中營造具有競爭機(jī)制的環(huán)境氛圍,激發(fā)工作熱情,最大限度地調(diào)動全體干部的工作積極性,促進(jìn)生產(chǎn)和其它各項(xiàng)工作任務(wù)的完成,順利實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。中層干部績效考評體系的設(shè)計(jì)本章簡要地論述了績效考評的功能、原則和內(nèi)容,并根據(jù)崗位和工作性質(zhì)的區(qū)別,對中層干部進(jìn)行分類考評,設(shè)計(jì)出相關(guān)的共性考評指標(biāo)和不同的關(guān)鍵績效指標(biāo),而且量化考評指標(biāo),確定相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)?？冃Э荚u體系的設(shè)計(jì)總思路本節(jié)敘述了塑料廠進(jìn)行績效考評要達(dá)到的功能和目的以及在考評中要堅(jiān)持的原則,介紹了”德、能、勤、績”考評的主要內(nèi)容和廠里的績效考評體系設(shè)計(jì)總思路。一、績效考評的功能和目的績效考評是企業(yè)維持其正常運(yùn)營的一種有效手段,是企業(yè)管理活動的重要組成部分?？冃Э荚u是一個企業(yè)人力資源管理水平的綜合體現(xiàn),是企業(yè)人力資源優(yōu)化決策的基礎(chǔ)。績效考評在企業(yè)人力資源管理過程中處于核心地位,能否建立和運(yùn)行一套完備的、科學(xué)的中層干部績效考評體系,是關(guān)系到企業(yè)能否優(yōu)質(zhì)高效運(yùn)營的關(guān)鍵問題。塑料廠中對中層干部進(jìn)行績效考評的基本功能主要體現(xiàn)在以下幾個方面:1、保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。廠里對中層干部進(jìn)行績效考評的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)都是以企業(yè)根本任務(wù)為依據(jù)制定的,是以企業(yè)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn),以完成企業(yè)目標(biāo)為歸宿和落腳點(diǎn)。這是績效考評的實(shí)質(zhì)所決定的,脫離企業(yè)目標(biāo)的績效考評是沒有意義和價(jià)值的?？冃Э荚u是評價(jià)企業(yè)(或企業(yè)的部門)生產(chǎn)運(yùn)行效率的一個指標(biāo),中層干部的個人績效也客觀地反映了企業(yè)的運(yùn)營質(zhì)量。經(jīng)過對企業(yè)或中層干部個人績效狀況的考評反映了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況,同時(shí)經(jīng)過改進(jìn)中層干部績效,才能更有效保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、為中層干部的薪酬管理、特崗特薪管理提供依據(jù)。企業(yè)組織內(nèi)物質(zhì)利益的分配必須遵循按勞分配的原則,報(bào)酬與貢獻(xiàn)相匹配,才能使員工感到公平合理,從而激勵中層干部多作貢獻(xiàn)。這就需要對中層干部的績效定期的測量和考評,以獲得必要的客觀依據(jù)。3、為制定中層干部晉升、調(diào)遷、辭退等決策提供依據(jù)。從實(shí)際情況看,往往具備晉升條件的人數(shù)大于職位數(shù),在這種情況下,公平公正的做法就是依靠績效考評結(jié)果擇優(yōu)晉升。同樣,在做出中層干部工作調(diào)動抑或辭退的決策時(shí),也都必須以績效考評結(jié)果為依據(jù)。4、實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。績效考評是企業(yè)人力資源合理配置的前提。經(jīng)過對中層干部素質(zhì)、能力、工作狀態(tài)的分析評價(jià),為企業(yè)實(shí)施中層干部升降、調(diào)動、選拔、培訓(xùn)等人事調(diào)整措施提供依據(jù),從而達(dá)到人事相宜的目的,實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。有效的中層干部培訓(xùn)必須針對中層干部當(dāng)前的行為、績效及素質(zhì)同其職務(wù)規(guī)范、組織發(fā)展要求方面的差距進(jìn)行,以確定培訓(xùn)目標(biāo)、內(nèi)容及方式。經(jīng)過績效考評,能夠發(fā)現(xiàn)中層干部的長處與不足、優(yōu)勢與逆勢,從而根據(jù)中層干部培訓(xùn)的需要,制定具體的培訓(xùn)措施與計(jì)劃。5、為獎懲提供依據(jù)。獎為主,懲為輔,獎懲結(jié)合歷來是企業(yè)管理中的激勵原則。只有對那些忠于職守、踏實(shí)工作、成績優(yōu)異者,給予物質(zhì)或精神的獎勵,對那些不負(fù)責(zé)任、偷工減料、績效低劣者,給予懲戒,才能真正鼓勵中層干部向優(yōu)秀者學(xué)習(xí),防止不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象蔓延。對中層干部的績效考評結(jié)果則是主管人員執(zhí)行獎懲的重要依據(jù)。6、規(guī)范控制中層干部行為,能幫助和促進(jìn)中層干部自我成長。企業(yè)經(jīng)過制定中層干部的績效標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范,形成中層干部的行為導(dǎo)向;經(jīng)過依據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)考核中層干部遵守和執(zhí)行的情況,實(shí)現(xiàn)企業(yè)對中層干部行為的控制,保證企業(yè)正常的運(yùn)營程序。能幫助和促進(jìn)中層干部自我成長中層干部在工作中取得成績和進(jìn)步,經(jīng)過績效考評,得到組織的承認(rèn)和主管的肯定,能夠更好地激勵其發(fā)揮技能和潛力。中層干部如存在不足和缺點(diǎn),經(jīng)過績效考評,能促使其清醒認(rèn)識到自己的差距,能夠起到鞭策作用。7、能改進(jìn)主管領(lǐng)導(dǎo)與下屬中層干部之間的工作關(guān)系。在考評活動中,主管將考核與測評的情況,經(jīng)過面談和其它途徑,向中層干部反饋,并聽取中層干部的反應(yīng)和看法,了解彼此對對方的工作期望,從而促進(jìn)主管領(lǐng)導(dǎo)和中層干部之間的溝通,進(jìn)一步融洽雙方的工作關(guān)系。二、績效考評的原則績效考評的原則,是調(diào)控與指導(dǎo)中層干部績效考評工作的一些基本規(guī)則。它既是對中層干部進(jìn)行績效考評客觀規(guī)律的反映,又是對績效考評方式與方法的一種約定,對于整個績效考評工作具有指導(dǎo)作用。以下是企業(yè)進(jìn)行中層干部進(jìn)行績效考評工作應(yīng)遵循的基本原則:1、客觀公正原則客觀公正原則是指對中層干部進(jìn)行績效考評要做到符合實(shí)際、實(shí)事求是、公平合理。這就要求績效考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確具體的考評標(biāo)準(zhǔn),針對客觀事實(shí)進(jìn)行評價(jià),盡量避免夾帶感情色彩,評價(jià)組織和評價(jià)人員要出以公心,排除私心,客觀評價(jià)。同時(shí)要求做到把被考評者與既定標(biāo)準(zhǔn)做比較,而不是人與人比較。另外,建立和采用科學(xué)合理的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)方法也是這一原則所要求的。2、透明公開原則這一原則是指將考評的政策規(guī)定及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)方法等評價(jià)活動的全過程向企業(yè)全體員工公開。這一原則要求做到考評的對象和內(nèi)容要公開;評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)要公開;評價(jià)過程要公開;評價(jià)結(jié)果要公開。這樣做的目的是將考評置于公眾的監(jiān)督之下,提高操作的透明度,增加員工對企業(yè)的信任感。3、定性考評與定量考評相結(jié)合原則定量地評價(jià)員工的績效,對于提高績效考評的質(zhì)量有很好的作用。由于在實(shí)際操作過程中有的內(nèi)容能夠定量,有的內(nèi)容則不易量化,有些采取定性的方式更為合適,因此這一原則要求定性和定量相結(jié)合,定性要準(zhǔn)確,定量要合理。4、主觀性考評與客觀性考評相結(jié)合原則。由于績效考評工作的復(fù)雜性,要求應(yīng)用客觀性考評克服主觀性評價(jià)中個人因素的影響,應(yīng)用主觀性評價(jià)克服客觀性評價(jià)的局限性。兩者只有綜合運(yùn)用,才能發(fā)揮各自的優(yōu)勢。5、分類考評的原則。為了細(xì)化考評標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)根據(jù)中層干部的崗位和工作性質(zhì)對她們進(jìn)行分類管理,設(shè)計(jì)不同的考評標(biāo)準(zhǔn),這樣考評工作才能切合實(shí)際,才能促進(jìn)中層干部轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)。三、績效考評的內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)中由于企業(yè)對人力資源的開發(fā)的需要,決定中層干部績效考評的基本內(nèi)容已不在僅僅局限在工作成績的評價(jià)上。塑料廠中層干部績效考評的基本內(nèi)容主要體現(xiàn)在”德、能、勤、績”四個方面:1、職業(yè)品德考評是對職業(yè)工作特點(diǎn)所要求的個人基本道德素養(yǎng)的考核。由于企業(yè)處于社會環(huán)境中,往往也包括對社會道德的考核,其主要考察內(nèi)容包括政治素質(zhì)、信念理想、情操素養(yǎng)等。2、能力考評。中層干部的能力能夠歸納成三個方面,即基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力(如圖－3所示)。能力考核對由工作行為表現(xiàn)出來的專業(yè)技能、專業(yè)知識、工作經(jīng)驗(yàn)、體力、智力、心理素質(zhì)、潛力、適應(yīng)性等內(nèi)容的評價(jià)?；A(chǔ)知識知識專業(yè)知識基礎(chǔ)能力實(shí)務(wù)知識技能技巧理解力·判斷力·決斷力應(yīng)用力·規(guī)劃力·開發(fā)力能力業(yè)務(wù)能力表示力·交涉力·協(xié)調(diào)力指導(dǎo)力·監(jiān)督力·統(tǒng)率力智力素質(zhì)素質(zhì)能力體力素質(zhì)性格素質(zhì)圖－3中層干部的能力構(gòu)成3、工作態(tài)度考評是對”勤”的方面的考評,就是對在工作過程中表現(xiàn)出來的這些方面的主觀性評價(jià),包括工作積極主動性、責(zé)任感、自我開發(fā)等因素。考評項(xiàng)目如圖－4所示。紀(jì)律性協(xié)調(diào)性工作態(tài)度考評積極性責(zé)任感自我開發(fā)熱情圖－4工作態(tài)度考評4、實(shí)績考評。對中層干部實(shí)績的考核往往與廠里的運(yùn)營目標(biāo)結(jié)合在一起,包括對中層干部完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率和生產(chǎn)的效果的考核,一般從以下四個方面入手:(1)工作量的大小,即工作成績的數(shù)量結(jié)果;(2)工作效果如何,即工作成績的質(zhì)量狀況;(3)對下屬的指導(dǎo)教育作用;(4)在本職工作中自我努力改進(jìn)和提高等。工作實(shí)績考評的程序如圖－5所示。工作數(shù)量工作質(zhì)量工作實(shí)績考評教育指導(dǎo)創(chuàng)造改造圖－5工作實(shí)績考評構(gòu)成四、設(shè)計(jì)思路根據(jù)上面論述的績效考評的原則、功能及要達(dá)到的目的,在具體設(shè)計(jì)我廠的績效考評體系時(shí),主要從以下幾點(diǎn)考慮:1、根據(jù)工作性質(zhì),建立量化、細(xì)化、類別化的干部考核標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)的干部考核是組織經(jīng)過廣泛聽取群眾及有關(guān)方面的意見來了解干部的政治表現(xiàn)和工作業(yè)績情況,進(jìn)而對干部做出綜合評價(jià)。對同一干部,不同的人會產(chǎn)生不同的看法,這種來自不同方面的對干部的看法,如果沒有統(tǒng)一的客觀標(biāo)準(zhǔn)作尺度,就會帶有很大的主觀隨意性。干部考核工作要準(zhǔn)確反映出一個干部在工作中所體現(xiàn)出來的整體素質(zhì),就必須建立一個量化的干部考評標(biāo)準(zhǔn),這是整個考評工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為了細(xì)化標(biāo)準(zhǔn),我們將中層干部分成五類:主要生產(chǎn)車間、輔助生產(chǎn)車間、生產(chǎn)科室、管理科室和政工科室。2、協(xié)同考核機(jī)制,多方面綜合考評干部,體現(xiàn)公平、公正、公平的原則?，F(xiàn)在干部考核存在的某些失真失實(shí)問題,很大程度上是與大家參與程度不夠、工作的透明度不夠有關(guān)?；谶@一認(rèn)識,工作中我們一是增加全體中層干部評價(jià)干部工作的參與程度。中層干部在年初根據(jù)本單位的工作安排和本人崗位職責(zé)的要求,確定全年工作目標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù),實(shí)行職責(zé)、任務(wù)公開;年底,將履行崗位職責(zé)和完成任務(wù)情況向中層干部公開述職,創(chuàng)造中層干部與中層干部之間、中層干部與下屬職工之間相互熟悉和了解的條件,增加干部職工對某一干部工作情況和業(yè)績的了解。二是注意參與考核對象的全面性。由于被考核干部處在具體的工作環(huán)境之中,分別與周圍的人群構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)、同級、下屬的縱橫交錯的層級關(guān)系。因此,有必要將領(lǐng)導(dǎo)評議、同級評議、下屬評議三者結(jié)合起來,形成立體的、多視角的考評方式。3、科學(xué)先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)手段,確?？己私Y(jié)果的權(quán)威性為避免統(tǒng)計(jì)過程中的舞弊和其它不利影響,我們堅(jiān)持考評者與統(tǒng)計(jì)者分開的原則,采取回避制度,人事、組織部門負(fù)責(zé)人同屬于被考評對象,在考評籌備工作完成之后,做到不接觸考評表,不參與考評統(tǒng)計(jì),全部統(tǒng)計(jì)工作由黨委指定的工作人員組成,具體負(fù)責(zé)考核結(jié)果的微機(jī)輸入和監(jiān)督校對。運(yùn)用專門設(shè)計(jì)的測評系統(tǒng)軟件,對每個被考評者的考評總得分和全廠中層干部排列名次,由計(jì)算機(jī)一次性計(jì)算生成,保證了考評結(jié)果的正確性,并采取適當(dāng)?shù)姆绞较蛉罕姽_。4、以考評結(jié)果為依據(jù),有的放矢地加強(qiáng)干部隊(duì)伍建設(shè)考評的目的是為了促進(jìn)工作。如果只停留于考評,而不注意考評結(jié)果在干部管理中的應(yīng)用,考評工作將失去意義。我們將根據(jù)考評結(jié)果,對中層干部進(jìn)行排序化管理,廠長、書記給每個中層干部一張考評”會診單”,并談一次話。對于排在前十名的,評為”十佳干部”,作為廠級領(lǐng)導(dǎo)的后備工作加以重點(diǎn)培養(yǎng);對位居中游的,幫助分析原因,并進(jìn)行工作崗位的調(diào)整;對排名在最后一兩名的,免去職務(wù)。經(jīng)過調(diào)整,對上、中、下游的干部都有激勵作用,力爭形成中層干部”能者上、干者居、平者下”的競爭機(jī)制?？冃Э荚u的方法本節(jié)在介紹績效考評主要方法后,說明塑料廠選擇的綜合考評方法。一、主要績效考評方法介紹績效評估方法直接影響評估結(jié)果的正確性。多年來,許多專家在此方面進(jìn)行了廣泛的研究,而且在實(shí)際應(yīng)用中起到了重要的作用。當(dāng)前被廣泛采用的績效考評方法很多,但其基本方法有以下幾類:1、在個體之間相比的考評方法(1)排序法。這種方法是將員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行比較,按照從好到壞的順序排出順序。這種方法主要應(yīng)用在被考評人數(shù)較少的情況下,而且被考評對象必須從事同一性質(zhì)的工作。如果存在工作性質(zhì)差異,或是對跨部門的工作人員進(jìn)行績效考評,采用此法的操作難度很大。(2)一一對比法。這種方法是在某一績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,對每一個被考評者與其它被考評者進(jìn)行比較,然后判斷誰更好,記錄被評估者取得更好的次數(shù),根據(jù)次數(shù)的高低,將被考評者排序。(3)強(qiáng)迫分配法。按照事先擬定的評估項(xiàng)目對員工的績效進(jìn)行粗略的排序,然后按照排序的順序,將員工的績效劃進(jìn)不同的檔次內(nèi)。2、與工作標(biāo)準(zhǔn)相比的考評方法(1)評價(jià)量表法。在確定評估項(xiàng)目后,對每一個評估項(xiàng)目設(shè)立評分標(biāo)準(zhǔn),最后把各項(xiàng)得分相加,得出每個人的績效評分。(2)關(guān)鍵事件法。經(jīng)過對能夠反映員工績效狀況的重要事件的收集,協(xié)助對員工績效進(jìn)行評估。(3)行為錨定評價(jià)量表法。這種方法實(shí)質(zhì)上是把評價(jià)量表法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來,使兼具兩者之長。它為每一部分的各考評維度都設(shè)計(jì)出一個評分量表,并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的評分標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)和聯(lián)系,供操作中為被考評者實(shí)際表現(xiàn)評分時(shí)作參考依據(jù)。由于這些典型說明詞數(shù)量畢竟有限,不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實(shí)際表現(xiàn),很少可能被考評的實(shí)際表現(xiàn)恰好與說明詞所描述的完全吻合;但有了量表上的這些典型行為描定點(diǎn),考評者給分時(shí)便有了分寸感。這些代表了從最差的到最佳績效的、有具體行為描述的描定說明詞,不但使被考評者能較深刻而信服地了解自身的現(xiàn)狀,還可找到具體的3、與認(rèn)同目標(biāo)相比的考評方法(1)績效目標(biāo)評估法?？冃繕?biāo)評估法與目標(biāo)管理很相似,評估績效更有針對性?？冃繕?biāo)一般是特定的、有時(shí)限的、有條件的、與企業(yè)目標(biāo)完全一致的。績效目標(biāo)不但有總目標(biāo),還有很多項(xiàng)分目標(biāo),在評估時(shí)每一項(xiàng)都按員工達(dá)到目標(biāo)的程度獨(dú)立評估,最后在加權(quán)平均。(2)指數(shù)評估法。這種方法不同于績效目標(biāo)評估法之處于績效衡量的方式不同,指數(shù)法經(jīng)過更客觀的標(biāo)準(zhǔn)來評估績效。4、360度考績法。經(jīng)過被考評人上級、下級、同事的考評評價(jià),全面掌握被考核人德、能、勤、績情況,并形成被考核人的綜合評估結(jié)果。二、塑料廠績效考評方法經(jīng)過系統(tǒng)的了解各種考評方法的優(yōu)缺點(diǎn),結(jié)合塑料廠的實(shí)際情況,在設(shè)計(jì)揚(yáng)子塑料廠績效考評體系時(shí),我們將綜合使用360度考績法、行為錨定評價(jià)量表法和排序法。首先經(jīng)過被考評人上級、下級、同事的考評評價(jià),全面掌握被考核人德、能、勤、績情況;再次利用行為錨定評價(jià)量表法,在確定德、能、勤、績等每一個考評項(xiàng)目設(shè)立評分標(biāo)準(zhǔn),而且把各項(xiàng)得分相加,得出每個人的績效評分;最后使用排序法,將中層干部的績效表現(xiàn)進(jìn)行比較,按照從好到差的順序排出名單,形成被考核人的綜合考評結(jié)果?？冃Э荚u指標(biāo)體系在確定考評方法后,本節(jié)根據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步確定績效考評指標(biāo)的定義及設(shè)定,接著論述了權(quán)重和評價(jià)尺度。最后,設(shè)計(jì)出塑料廠的績效考評表和排序表。一、績效考評的標(biāo)準(zhǔn)績效考評標(biāo)準(zhǔn)是建立在對企業(yè)的分析和個人工作職責(zé)的分析的基礎(chǔ)之上?？冃?biāo)準(zhǔn)是中層干部被期望達(dá)到的績效水平,一方面這一標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是中層干部經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的,另一方面沒有實(shí)現(xiàn)這一標(biāo)準(zhǔn)的中層干部是無法令人滿意的?？冃гu估標(biāo)準(zhǔn)包括絕對標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)三種。1、絕對標(biāo)準(zhǔn)就是建立中層干部工作的行為標(biāo)準(zhǔn),然后將達(dá)到該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)列入評估范圍內(nèi)。絕對標(biāo)準(zhǔn)是以相同的固定標(biāo)準(zhǔn)衡量中層干部工作,而不是與其它中層干部的表現(xiàn)做比較。2、相對標(biāo)準(zhǔn)就是將中層干部間的績效表現(xiàn)相互比較,并做出排序。3、客觀標(biāo)準(zhǔn)就是評估者在評價(jià)中層干部的素質(zhì)和績效時(shí),對素質(zhì)和績效先進(jìn)行明確的等級界定,以幫助評估者做出評價(jià)。二、績效考評指標(biāo)的設(shè)定進(jìn)行績效考評,難點(diǎn)就在于績效考評指標(biāo)的設(shè)定。每個人的崗位不同,職責(zé)不一樣,承擔(dān)的任務(wù)分量就有差異。如果針對每個人設(shè)定一個績效考評指標(biāo),不但工作量大,考評結(jié)果也不易比較。因此,從可操作性出發(fā),我們面對中層干部之間存在的共性和差異,確定共同的考評指標(biāo)和不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator),綜合起來對中層干部進(jìn)行績效考評。1、設(shè)定績效指標(biāo)的理由塑料廠在進(jìn)行績效管理遇到的一個實(shí)際性問題就是難以確定客觀的量化的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)。對于生產(chǎn)型的車間,比較容易設(shè)定量化的評估指標(biāo),能夠較為客觀地進(jìn)行評估,可是對科室等某些職位,則有些難度。主要原因是:(1)有時(shí)評估的結(jié)果并不總是很清晰。機(jī)關(guān)科室的工作繁雜,許多貢獻(xiàn)并不是有形的產(chǎn)品;(2)許多情況下,即使知道對工作績效應(yīng)該從什么方面進(jìn)行衡量,但不知道如何去衡量。不是所有的事情都能輕易的經(jīng)過數(shù)字來衡量,因此當(dāng)面臨”創(chuàng)造性”等評估因素時(shí),評估者往往會感到無所適從而灰心喪氣。(3)難以處理好團(tuán)隊(duì)績效和個人績效的關(guān)系。盡管設(shè)定績效考評的指標(biāo)有難度,可是要進(jìn)行績效管理的話,就必須設(shè)定績效指標(biāo)。這是因?yàn)?(1)設(shè)定中層干部績效考評指標(biāo)是對她們實(shí)施管理的需要。因?yàn)闆]有這些績效指標(biāo),就無法知道期待的目標(biāo)是什么,無法對當(dāng)前的狀況進(jìn)行評估,也不知道依據(jù)什么對中層干部們反饋績效評估的結(jié)果。(2)如果不設(shè)定績效指標(biāo)對績效進(jìn)行管理,就無從提高績效。不設(shè)定績效指標(biāo),就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否有差距,也不知道該提高到什么程度。而且,缺乏績效提高前后的數(shù)據(jù)或信息,也就無從知道績效是不是