2025年高級經(jīng)濟(jì)師《工商管理》試題及答案一、單項(xiàng)選擇題（共20題，每題1分，每題的備選項(xiàng)中，只有1個(gè)最符合題意）1.某家電企業(yè)通過分析發(fā)現(xiàn)，隨著Z世代成為消費(fèi)主力，消費(fèi)者更注重產(chǎn)品的個(gè)性化定制和沉浸式體驗(yàn)，這一分析屬于企業(yè)外部環(huán)境分析中的（）。A.政治法律環(huán)境（P）B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）C.社會文化環(huán)境（S）D.技術(shù)環(huán)境（T）2.某新能源汽車企業(yè)將“電池研發(fā)-電機(jī)生產(chǎn)-整車組裝-充電網(wǎng)絡(luò)布局”全環(huán)節(jié)納入自有體系，這種一體化戰(zhàn)略屬于（）。A.橫向一體化B.前向一體化C.后向一體化D.縱向一體化3.根據(jù)波士頓矩陣分析，某企業(yè)的智能手表業(yè)務(wù)市場增長率為15%，市場占有率為8%，該業(yè)務(wù)應(yīng)采取的戰(zhàn)略是（）。A.發(fā)展戰(zhàn)略B.保持戰(zhàn)略C.收割戰(zhàn)略D.放棄戰(zhàn)略4.某食品企業(yè)推出“零添加”“有機(jī)認(rèn)證”系列產(chǎn)品，通過強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的健康屬性與競爭對手形成差異，這種競爭戰(zhàn)略屬于（）。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中化戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略5.某制造企業(yè)引入MES系統(tǒng)（制造執(zhí)行系統(tǒng)），實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集、設(shè)備狀態(tài)監(jiān)控和產(chǎn)能動態(tài)調(diào)度，這一舉措主要優(yōu)化了（）。A.生產(chǎn)計(jì)劃管理B.生產(chǎn)控制管理C.生產(chǎn)物流管理D.生產(chǎn)質(zhì)量管理6.某電商平臺通過用戶瀏覽記錄、購買歷史和搜索關(guān)鍵詞，為不同用戶推送個(gè)性化商品頁面，這種營銷方式體現(xiàn)了（）。A.關(guān)系營銷B.精準(zhǔn)營銷C.綠色營銷D.體驗(yàn)營銷7.某跨國企業(yè)在A國采用高價(jià)格高促銷策略推出新產(chǎn)品，在B國則采用低價(jià)格低促銷策略，這種國際市場營銷策略的差異主要基于（）。A.目標(biāo)市場需求特征B.企業(yè)資源能力C.競爭對手策略D.母國政策限制8.某企業(yè)采用“基本工資+績效工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)金”的薪酬結(jié)構(gòu)，其中績效工資與部門季度目標(biāo)完成率掛鉤，項(xiàng)目獎(jiǎng)金與重點(diǎn)項(xiàng)目成果直接關(guān)聯(lián)，這種設(shè)計(jì)體現(xiàn)了薪酬管理的（）原則。A.公平性B.激勵(lì)性C.經(jīng)濟(jì)性D.合法性9.某上市公司2024年凈利潤為5億元，總股本2億股，年末每股市價(jià)45元，其市盈率為（）。A.18B.20C.22.5D.2510.某企業(yè)通過發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券融資，債券面值1000元，轉(zhuǎn)換價(jià)格25元，每張債券可轉(zhuǎn)換為（）股普通股。A.20B.30C.40D.5011.根據(jù)《公司法》規(guī)定，有限責(zé)任公司董事會成員人數(shù)應(yīng)為（）。A.3-13人B.5-19人C.3-9人D.1-5人12.某企業(yè)采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效評價(jià)，其中“客戶投訴率下降10%”屬于（）維度指標(biāo)。A.財(cái)務(wù)B.客戶C.內(nèi)部流程D.學(xué)習(xí)與成長13.某制造企業(yè)推行“全員參與改善”活動，鼓勵(lì)一線員工提出設(shè)備改進(jìn)、工藝優(yōu)化建議，2024年累計(jì)采納建議1200條，節(jié)約成本800萬元，這體現(xiàn)了（）的管理思想。A.六西格瑪B.精益生產(chǎn)C.敏捷制造D.大規(guī)模定制14.某零售企業(yè)建立“中央數(shù)據(jù)中臺+區(qū)域業(yè)務(wù)系統(tǒng)”架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)會員數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)的跨部門融合分析，這種數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心目標(biāo)是（）。A.提升數(shù)據(jù)存儲能力B.實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動決策C.降低IT系統(tǒng)成本D.保障數(shù)據(jù)安全15.某老字號品牌為應(yīng)對年輕消費(fèi)者需求，推出國潮聯(lián)名款產(chǎn)品，并在抖音、小紅書等平臺開展“非遺工藝揭秘”直播，這種品牌戰(zhàn)略屬于（）。A.品牌延伸B.品牌重新定位C.品牌國際化D.品牌激活16.某企業(yè)研發(fā)的新型材料獲得國家發(fā)明專利，專利保護(hù)期為（）年。A.10B.15C.20D.2517.某跨國公司在C國設(shè)立子公司時(shí)，將部分利潤以技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)形式轉(zhuǎn)移至稅率較低的D國子公司，這種行為屬于（）。A.國際避稅B.國際逃稅C.稅收籌劃D.轉(zhuǎn)移定價(jià)18.某企業(yè)采用“供應(yīng)商早期參與”（ESI）模式，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段邀請核心供應(yīng)商共同開發(fā)零部件，這種供應(yīng)鏈管理策略的主要優(yōu)勢是（）。A.降低采購成本B.縮短產(chǎn)品開發(fā)周期C.提高供應(yīng)商議價(jià)能力D.減少庫存水平19.某服務(wù)企業(yè)推行“服務(wù)藍(lán)圖”管理，通過繪制“前臺服務(wù)流程-后臺支持流程-顧客接觸點(diǎn)”圖示，明確各環(huán)節(jié)責(zé)任主體，這種方法主要用于（）。A.服務(wù)質(zhì)量控制B.服務(wù)成本核算C.服務(wù)創(chuàng)新設(shè)計(jì)D.服務(wù)人員培訓(xùn)20.根據(jù)熊彼特創(chuàng)新理論，某企業(yè)將現(xiàn)有無人機(jī)技術(shù)應(yīng)用于農(nóng)業(yè)植保領(lǐng)域，屬于（）創(chuàng)新。A.產(chǎn)品B.工藝C.市場D.資源配置二、多項(xiàng)選擇題（共10題，每題2分，每題的備選項(xiàng)中，有2個(gè)或2個(gè)以上符合題意，至少有1個(gè)錯(cuò)項(xiàng)。錯(cuò)選，本題不得分；少選，所選的每個(gè)選項(xiàng)得0.5分）21.企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的支撐體系包括（）。A.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整B.資源配置優(yōu)化C.企業(yè)文化匹配D.績效考核聯(lián)動E.外部環(huán)境監(jiān)測22.影響企業(yè)定價(jià)的主要因素有（）。A.成本費(fèi)用B.市場需求C.競爭狀況D.法律政策E.消費(fèi)者心理23.生產(chǎn)計(jì)劃的主要指標(biāo)包括（）。A.產(chǎn)品品種B.產(chǎn)品質(zhì)量C.產(chǎn)品產(chǎn)量D.產(chǎn)品產(chǎn)值E.產(chǎn)品銷售率24.人力資源需求預(yù)測的方法有（）。A.德爾菲法B.馬爾可夫模型C.趨勢分析法D.人員替換分析法E.回歸分析法25.企業(yè)并購的動機(jī)包括（）。A.擴(kuò)大市場份額B.獲得協(xié)同效應(yīng)C.降低進(jìn)入新市場壁壘D.分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)E.提升管理效率26.數(shù)字化轉(zhuǎn)型對企業(yè)的影響包括（）。A.組織架構(gòu)扁平化B.決策流程智能化C.客戶關(guān)系實(shí)時(shí)化D.供應(yīng)鏈管理透明化E.員工技能復(fù)合化27.品牌資產(chǎn)的構(gòu)成要素包括（）。A.品牌知名度B.品牌忠誠度C.品牌聯(lián)想度D.品牌認(rèn)知度E.品牌溢價(jià)能力28.企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的模式有（）。A.自主創(chuàng)新B.模仿創(chuàng)新C.合作創(chuàng)新D.開放式創(chuàng)新E.封閉式創(chuàng)新29.國際市場營銷的定價(jià)策略包括（）。A.成本加成定價(jià)B.市場滲透定價(jià)C.轉(zhuǎn)移定價(jià)D.差別定價(jià)E.競爭導(dǎo)向定價(jià)30.公司治理的核心機(jī)制包括（）。A.股東大會制度B.董事會運(yùn)作C.監(jiān)事會監(jiān)督D.經(jīng)理層激勵(lì)E.利益相關(guān)者參與三、案例分析題（共3題，每題20分，共60分）（一）某傳統(tǒng)家電制造企業(yè)成立于1995年，主營空調(diào)、冰箱等白色家電，曾連續(xù)10年保持國內(nèi)市場份額第一。2020年后，面臨以下挑戰(zhàn)：1.消費(fèi)需求變化：年輕消費(fèi)者更傾向于“套系化家電+智能場景”消費(fèi)，單一產(chǎn)品競爭力下降；2.技術(shù)變革：AIoT（人工智能物聯(lián)網(wǎng)）技術(shù)成熟，競爭對手已推出“全屋智能”解決方案；3.成本壓力：原材料價(jià)格上漲20%，勞動力成本年增8%，傳統(tǒng)規(guī)?；a(chǎn)模式利潤空間壓縮；4.渠道變革：線上銷售占比從30%提升至65%，線下經(jīng)銷商庫存積壓，矛盾加劇。問題：1.運(yùn)用SWOT分析模型，總結(jié)該企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅。（8分）2.提出該企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型建議，需結(jié)合具體業(yè)務(wù)場景。（12分）（二）某服裝企業(yè)2024年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如下：營業(yè)收入：50億元（同比增長15%）營業(yè)成本：32億元（其中原材料成本20億元，人工成本8億元，制造費(fèi)用4億元）銷售費(fèi)用：6億元（含廣告宣傳費(fèi)3.5億元，渠道拓展費(fèi)2億元，其他0.5億元）管理費(fèi)用：4億元（含研發(fā)投入1.2億元，高管薪酬1億元，行政開支1.8億元）財(cái)務(wù)費(fèi)用：0.8億元（主要為銀行貸款利息）凈利潤：4.2億元（同比增長5%）資產(chǎn)總額：60億元（其中固定資產(chǎn)25億元，存貨15億元，應(yīng)收賬款12億元，貨幣資金8億元）負(fù)債總額：35億元（其中短期借款18億元，應(yīng)付賬款12億元，長期借款5億元）問題：1.計(jì)算該企業(yè)2024年銷售毛利率、銷售凈利率、資產(chǎn)負(fù)債率。（6分）2.分析企業(yè)盈利能力和償債能力存在的問題，并提出改進(jìn)建議。（14分）（三）某科技企業(yè)推行“OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）+KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）”雙軌考核體系：公司級OKR：2024年實(shí)現(xiàn)“AI醫(yī)療診斷系統(tǒng)市場占有率提升至25%”（目標(biāo)），關(guān)鍵成果包括“完成3家三甲醫(yī)院試點(diǎn)”“獲得CFDA二類醫(yī)療器械認(rèn)證”“用戶復(fù)購率達(dá)60%”；部門級OKR：研發(fā)部關(guān)鍵成果為“系統(tǒng)診斷準(zhǔn)確率提升至95%”“算法響應(yīng)時(shí)間縮短至0.5秒”；員工級OKR：工程師個(gè)人目標(biāo)為“完成肺結(jié)節(jié)識別模塊優(yōu)化”；KPI部分：銷售團(tuán)隊(duì)KPI為“年度回款額8000萬元”“新客戶開發(fā)數(shù)量50家”；客服團(tuán)隊(duì)KPI為“客戶投訴處理時(shí)效≤24小時(shí)”“滿意度≥90%”。問題：1.說明OKR與KPI的核心區(qū)別。（8分）2.分析該企業(yè)雙軌考核體系的優(yōu)勢與潛在風(fēng)險(xiǎn)。（12分）四、論述題（共2題，每題25分，共50分）1.結(jié)合“雙循環(huán)”新發(fā)展格局，論述制造業(yè)企業(yè)如何通過供應(yīng)鏈重構(gòu)提升競爭力。要求：從產(chǎn)業(yè)鏈韌性、數(shù)字化協(xié)同、綠色低碳三個(gè)維度展開分析。2.隨著提供式AI技術(shù)的普及，企業(yè)營銷模式發(fā)生深刻變革。請論述提供式AI在客戶需求洞察、內(nèi)容創(chuàng)作、精準(zhǔn)投放、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)的應(yīng)用場景，并提出企業(yè)應(yīng)對策略。參考答案一、單項(xiàng)選擇題1.C2.D3.A4.B5.B6.B7.A8.B9.A（市盈率=每股市價(jià)/每股收益=45/(5/2)=18）10.C（轉(zhuǎn)換股數(shù)=債券面值/轉(zhuǎn)換價(jià)格=1000/25=40）11.A12.B13.B14.B15.D16.C17.D18.B19.A20.C（市場創(chuàng)新指開辟新的市場或新的客戶群體）二、多項(xiàng)選擇題21.ABCD22.ABCDE23.ABCD24.ACE（B、D為供給預(yù)測方法）25.ABCDE26.ABCDE27.ABCDE28.ABCD29.ABCDE30.ABCDE三、案例分析題（一）1.SWOT分析：優(yōu)勢（S）：品牌知名度高（30年行業(yè)積累）；規(guī)?；a(chǎn)能力（曾市場份額第一）；線下渠道網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)（盡管面臨矛盾）。劣勢（W）：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一（依賴傳統(tǒng)單品）；技術(shù)創(chuàng)新滯后（AIoT布局慢于競爭對手）；渠道管理僵化（線上線下沖突）。機(jī)會（O）：年輕消費(fèi)群體帶來套系化、智能化需求；AIoT技術(shù)成熟降低轉(zhuǎn)型門檻；政策支持家電以舊換新（隱含）。威脅（T）：競爭對手推出全屋智能方案（技術(shù)替代）；原材料與人工成本上漲（成本壓力）；線上渠道主導(dǎo)下傳統(tǒng)經(jīng)銷商可能流失。2.轉(zhuǎn)型建議：產(chǎn)品端：推出“智能家電套系”，整合空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)為全屋智能場景（如“健康廚房”“舒適臥室”），搭載AI語音控制、能耗自優(yōu)化功能，滿足年輕消費(fèi)者場景化需求。技術(shù)端：與頭部科技企業(yè)合作開發(fā)AIoT平臺，將原有單品接入統(tǒng)一系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)設(shè)備互聯(lián)與數(shù)據(jù)互通，提升產(chǎn)品附加值。生產(chǎn)端：引入柔性制造系統(tǒng)，縮短換線時(shí)間，支持小批量、多品種生產(chǎn)，應(yīng)對套系化訂單的個(gè)性化需求；同時(shí)通過工藝優(yōu)化降低原材料損耗（如采用模塊化設(shè)計(jì)減少零部件種類）。渠道端：建立“線上官方商城+線下體驗(yàn)店”融合模式，線下店轉(zhuǎn)型為場景體驗(yàn)中心（展示全屋智能效果），線上商城提供定制化配置服務(wù)；對經(jīng)銷商提供數(shù)字化工具（如虛擬展廳、客戶管理系統(tǒng)），引導(dǎo)其從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“賣服務(wù)”。（二）1.指標(biāo)計(jì)算：銷售毛利率=（營業(yè)收入-營業(yè)成本）/營業(yè)收入=(50-32)/50=36%；銷售凈利率=凈利潤/營業(yè)收入=4.2/50=8.4%；資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額=35/60≈58.33%。2.問題與建議：盈利能力問題：銷售凈利率僅8.4%，顯著低于行業(yè)平均12%（假設(shè)），主要原因是銷售費(fèi)用率高（6/50=12%）、管理費(fèi)用中研發(fā)投入占比低（1.2/4=30%，低于科技型企業(yè)50%標(biāo)準(zhǔn)）。償債能力問題：資產(chǎn)負(fù)債率58.33%雖處于合理區(qū)間（50%-70%），但短期借款18億元占負(fù)債總額51.4%，而貨幣資金僅8億元，存在短期償債壓力（流動比率=（8+12+15）/(18+12)=35/30≈1.17，略高于1:1警戒線但安全性不足）。改進(jìn)建議：優(yōu)化費(fèi)用結(jié)構(gòu)：壓縮低效廣告投入（如傳統(tǒng)媒體投放），增加數(shù)字營銷（短視頻、KOL合作）提升轉(zhuǎn)化效率；將研發(fā)投入占比提升至營業(yè)收入3%（即1.5億元），增強(qiáng)產(chǎn)品差異化。加強(qiáng)存貨與應(yīng)收賬款管理：推行JIT采購降低原材料庫存，對滯銷款式進(jìn)行折扣清倉；建立客戶信用評級體系，縮短應(yīng)收賬款賬期（當(dāng)前應(yīng)收賬款12億元，占收入24%，可目標(biāo)降至20%即10億元）。優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)：通過發(fā)行長期債券或引入戰(zhàn)略投資置換部分短期借款，降低短期償債壓力；利用供應(yīng)鏈金融工具（如應(yīng)收賬款保理）盤活流動資產(chǎn)。（三）1.核心區(qū)別：導(dǎo)向不同：OKR以“目標(biāo)引領(lǐng)”為核心，關(guān)注“想要達(dá)成什么”（定性+定量）；KPI以“結(jié)果考核”為核心，關(guān)注“必須完成什么”（定量為主）。靈活性不同：OKR可根據(jù)業(yè)務(wù)變化季度調(diào)整（如試點(diǎn)醫(yī)院擴(kuò)展至5家）；KPI通常年度固定（如回款額8000萬元）。參與度不同：OKR強(qiáng)調(diào)全員共創(chuàng)（員工可提出個(gè)人OKR）；KPI多為上級制定（如銷售回款額由公司分解）。應(yīng)用范圍不同：OKR適用于創(chuàng)新型、探索性業(yè)務(wù)（如AI醫(yī)療系統(tǒng)研發(fā)）；KPI適用于成熟、可量化業(yè)務(wù)（如銷售回款、客服時(shí)效）。2.優(yōu)勢與風(fēng)險(xiǎn)：優(yōu)勢：戰(zhàn)略對齊：公司級OKR明確“AI醫(yī)療”核心方向，部門與員工目標(biāo)圍繞此展開，避免資源分散。創(chuàng)新激勵(lì)：研發(fā)部OKR聚焦技術(shù)指標(biāo)（準(zhǔn)確率、響應(yīng)時(shí)間），鼓勵(lì)工程師突破技術(shù)瓶頸，而非僅關(guān)注短期業(yè)績。雙軌互補(bǔ)：OKR解決“做正確的事”（如獲得CFDA認(rèn)證），KPI解決“正確地做事”（如回款額、投訴時(shí)效），覆蓋戰(zhàn)略與執(zhí)行全鏈條。潛在風(fēng)險(xiǎn)：目標(biāo)沖突：若OKR與KPI權(quán)重分配不當(dāng)（如過度強(qiáng)調(diào)回款額可能忽視認(rèn)證進(jìn)度），可能導(dǎo)致部門優(yōu)先完成KPI而犧牲OKR。評估難度：OKR中的“用戶復(fù)購率”需準(zhǔn)確數(shù)據(jù)支撐，若系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集不全（如部分醫(yī)院未接入統(tǒng)計(jì)），可能影響評估客觀性。員工壓力：雙軌考核增加管理復(fù)雜度，基層員工需同時(shí)關(guān)注OKR（創(chuàng)新任務(wù)）與KPI（基礎(chǔ)任務(wù)），可能導(dǎo)致精力分散。四、論述題（要點(diǎn)示例）1.供應(yīng)鏈重構(gòu)提升制造業(yè)競爭力：產(chǎn)業(yè)鏈韌性：建立“核心環(huán)節(jié)自主+非核心環(huán)節(jié)多元化”布局（如芯片、精密模具等關(guān)鍵零部件自主研發(fā)，一般零部件引入2-3家備用供應(yīng)商）；通過“區(qū)域化供應(yīng)鏈”減少跨國運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)（在國內(nèi)主要消費(fèi)地布局生產(chǎn)基地）。數(shù)字化協(xié)同：搭建供應(yīng)鏈數(shù)字孿生平臺，實(shí)時(shí)監(jiān)控供應(yīng)商產(chǎn)能、庫